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企业管理中管理会计的有效运用论文
摘要： 在如今的企业管理中，管理会计的作用十分重要，能够直接影响到企业的正常运行。现在已经有越来越多的企业开始关注对管理会计的有效运用，管理会计自身专业水平的高低能够对企业财务管理产生影响。本文将对现代企业管理中对管理会计的有效运用进行分析，提出相应的改进策略。
关键词： 企业管理；管理会计；运用
如今社会发展的越来越快，很多先进的管理理念也层出不穷。在企业管理中，一些理念能够很好的改进当前管理模式存在的弊端，提高对管理会计的应用效率，最终实现企业效益的最大化。
一、管理会计概述
目前已经有很多专家学者对管理会计及其职能进行过大量研究，但是目前还没有对其形成统一的定义。在对管理会计进行研究时，主要是将管理会计分为现金流量论和价值差量论来进行研究的。现金流量论主要就是指管理会计对企业的资金、成本和利率等方面进行管理评估，其最终目的就是实现企业利益的最大化。价值差量在很多企业中都存在，主要就是在企业的资金和所创造的价值之间进行数据信息收集分析，其最终目的也是实现效益最大化。还有些专家认为管理会计也应当要对企业资金的流动情况进行管理，这样就可以为企业未来资金流动提供依据。目前管理会计的职能有多种多样的形式。管理会计自身的工作范围规定了企业在做出经营决策时管理会计也要参与其中，提供其工作时的一些资金流动信息，相关利率收益等，然后为企业建立科学的数学模型，这样就很容易对相关信息进行了解，为企业决策提供信息依据。管理会计可以充分分析企业的运营成本和收支情况进行详细分析，以此来预测企业的发展走向。在建立综合评价体系时，要充分考虑员工的工作态度以及效率等因素，因为这套体系能够对员工工作起到激励的作用，因此要通过管理会计所提供的真实数据建立考核制度。
二、企业管理中管理会计运用的现状和存在的问题
在上世纪八十年代之前，我国使用的都还是国外的管理理论。后来我国自己按照我国国情制定了相关管理理论，取得了很大的成果。但是随着时间的发展，很多理论中的内容都已经不能适应当今时代的发展要求。很多管理会计的工作方式和理论知识都比较陈旧，无法适应新形势下的管理模式。根据一些资料显示在一些大企业中对管理会计的职责划分比较明确，相关管理制度也比较合理，但是在一些中小企业中，管理会计还在使用以前的工作模式，极大的限制了其作用的发挥。在一些企业中，管理人员对管理会计没有足够的了解，无法发挥其职能。特别是我国的一些中小企业很多公司管理部门都采用了外包的形式，并没有设置管理会计的职位。这样就会导致管理会计的职能不能有效发挥，理论与实践之间反差太大，不利于企业的长久发展。并且有些企业管理会计的工作业务能力较低，无法胜任新形势下对管理会计自身素质的要求。
三、企业管理中有效运用管理会计的对策
(一)明确企业发展思路与目标
企业要明确自己的发展目标，制定合理的发展方向，只有所有员工都朝着一个目标努力才会促进企业发展。管理会计应该充分发挥在制定企业战略目标时的工作职能，为企业提供真实详细的相关数据，确保企业可以指定适合自身的发展计划。管理会计要避免工作过于盲目，清晰明确的整理资金数据和企业走向趋势等信息，帮助企业减小可能面临的风险，提高企业管理效率。
(二)优化企业管理程序
在选任管理会计时，要对候选人的每个方面都进行详细考察，首先就是要具有足够的工作能力，拥有熟练的业务技能，其次还要考察候选人精神文明风貌以及个人素质，只有这些条件达标才能够胜任这项工作。企业也要制定严格透明的选拔程序，防止招聘过程中出现拉帮结派，权钱勾结的.现象，要建立完善的人才选拔制度。在管理会计的日常工作中，也要对其进行定期考核，建立起公平竞争的机制，对于各方面都做的好的管理会计可以考虑提拔。要划分清楚管理会计的职责范围，发挥企业管理制度对管理会计的激励作用，使他们时刻保持对工作的积极态度，精神饱满的投入到工作中去。
(三)创建可持续的管理会计平台
在当今的时代条件下，人们的思维和行为都在不断发生变化。如今社会不断朝着和谐意识和可持续意识的方向在发展，对管理会计的工作要求也发生了一些变化。首先就要建立可持续的管理会计工作平台，这也是促使企业对管理会计进行有效运用的基础。企业要不断的根据市场变化趋势对管理会计进行培训，提高他们的专业技能，学习一些关于职业道德和经济学方面相关的知识，能够在以后的工作中更出色，这也能够增强管理会计对就职企业的职业认同感。
四、结语
要实现企业更好的发展，就必须做好企业管理工作，而管理会计作为企业管理非常重要的部分，应该结合实际情况不断改进工作方式，转变工作职能。企业要充分认识到管理会计的重要性，制定与之相关的政策，提高管理会计运用的效率。
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参考文献是在学术研究过程中，对某一著作或论文的整体的参考或借鉴。那会计的论文参考文献有哪些呢?下文是我为大家搜集整理的关于会计专业 毕业 论文参考文献的内容，欢迎大家阅读参考!
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三篇会计专业毕业论文参考文献
引导语：参考文献是在学术研究过程中，对某一著作或论文的整体的参考或借鉴，征引过的文献在注释中已注明，不再出现于文后参考文献中。下面是三篇关于会计的毕业论文参考文献。
三篇会计专业毕业论文参考文献
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随着资本市场对经济发展日益突显的促进作用，世界各主要证券市场都把信息披露制度作为证券监管的核心，而上市公司会计信息披露制度更是 核心的核心 。一个有效的上市公司会计信息披露制度, 应该能够提供各方利益相关者所需要的真实的会计信息, 并能够得到有效的执行。
然而我国上市公司的会计信息披露却存在着诸多问题。本文在研究会计信息披露相关理论的基础上，指出了我国会计信息披露的存在的问题，依据现有的披露体系从几方面提出关于具体完善我国上市公司会计信息披露的对策，从而进一步推动证券市场真正实现 公平、公开、公正 。
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会计类毕业论文的参考文献
紧张又充实的大学生活将要谢下帷幕，毕业前要通过最后的毕业论文，毕业论文是一种有准备、有计划、比较正规的、比较重要的检验学生学习成果的形式，那要怎么写好毕业论文呢？下面是我收集整理的会计类毕业论文的参考文献，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
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公司战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对公司战略的要求愈来愈高。公司战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性风险性六大主要特征。公司战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。公司战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。公司战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推，都是一样的。各种公司战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于公司战略的范畴。公司战略：是一种应对竞争力量或者寻找产业中最薄弱力量的防御性构筑。摘自--迈克尔．波特 《竞争论》24页影响公司战略的因素第一个影响战略的因素应该是远景规划。使命，核心价值观和远景是远景规划的三个组成部分。也是一个企业存在时最核心的部分。在战略规划的过程中，使命和远景始终指引着战略制定的方向的要求；而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。影响战略管理的第二个因素是外部环境。这个外部环境，包括了宏观环境和产业环境。所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。包括了：供应商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者。同时战略管理也和内部因素是相关的。内部因素包括两个方面，第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。第二是企业文化，企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点（亨利*明茨伯格《战略历程》）：1、决策风格2、阻止战略的转变3、克服对战略改变的阻碍4、主导价值观5、文化冲突基于资源与能力的跨国公司战略管理模式分析基于资源的战略管理模式基于资源的观点认为,公司内部环境同外部环境相比,具有更重要的意义,对企业创造市场优势具有决定性的作用。核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源,需要企业不断学习、超越和创新。企业内部所拥有的资源是决定一个企业能否取得竞争优势的关键,企业所拥有的资源决定了一个企业在市场中的竞争地位。企业可以通过资源关联性增长,实现企业市场的扩展,最优的企业成长战略就是实现开发己有资源潜力与发展新资源间的平衡。随着跨国公司在国际市场的日趋成熟,跨国公司往往倾向于采取在子公司建立专门的R&D机构,实现R&D本化,这一般都离不开对当地人才的引进。像这样以当地人才为依托,才能更好的提升跨国公司的竞争力。IBM、微软、Intel等巨头就纷纷在全球设立了研发机构,这就是一种基于资源的战略模式。基于能力的战略管理模式基于能力的观点认为组织是一个知识系统,在组织中通过学习创造新的知识并把创造的新知识传递到组织层面制度化能够更好地提升企业动态能力。公司能力是公司所积累的存在于公司成员或职能机构中完成某项工作的可能性,是一种主观的行为能力。公司之间的竞争本质在于公司能力的竞争,因而考察公司的竞争战略与竞争优势不能仅从公司外部的产业环境入手,而应该关注公司的内部,公司竞争优势来源于公司的能力(特别是公司的核心能力)。国际市场中资源与能力的协调运用从战略角度来看,跨国公司进入国际市场是建立在对资源的有效利用与核心能力的构建的基础上的。由于跨国经营存在着诸多的不确定性,因而跨国公司需要发展公司的管理结构以降低资源控制的成本。跨国公司可以通过外国直接投资来降低不确定性,但公司在未来战略的实施方面增加了资产成本与机会成本并降低了灵活性。因此,跨国公司在国际市场中的资源与能力很大程度上依赖于之前战略所带来的影响,也就是说,一个成功的跨国公司往往先以在本国市场上的成功为基础。但是,不同市场的特质与环境是不同的,这也是中国很多企业至今未真正走向世界的主要原因之一。并不是所有资源与能力都适合跨国公司,尤其是在新环境中,有些资源与能力根本就不适用。结论基于资源与能力的战略管理模式在跨国公司的发展中扮演了至关重要的角色,跨国公司在国际市场上的发展离不开对资源与能力的协调运用。甚至可以说,全球化的跨国公司是市场不能满足其发展目标时,将资源和能力,尤其是无形资产的资源与能力,跨国进行传送的机制。跨国公司要想在国际市场上崭露头角,开拓出一片新的市场空间,就要从资源与能力的角度来分析并实施其战略。综上所述,在国际市场中合理的利用各种资源与能力才是跨国公司取得核心竞争力从而获得利润的保证。公司战略的三种状态战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。拓展型战略拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。1、市场渗透战略市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。市场渗透战略是比较典型的竞争战略，主要包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。成本领先战略是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略；差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色（从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面）的战略；集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势（服务专业市场或立足某一区域市场等）的战略。在教科书上，成本领先战略、差异化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。2、多元化经营战略多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”，主要包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。多元化经营战略适合大中型企业选择，该战略能充分利用企业的经营资源，提高闲置资产的利用率，通过扩大经营范围，缓解竞争压力，降低经营成本，分散经营风险，增强综合竞争优势，加快集团化进程。但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。3、联合经营战略联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式。实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补，增强集合竞争力，加快拓展速度，促进规模化经济的发展。在工业发达的西方国家，联合经营主要是采取控股的形式组建成立企业集团，各集团的共同特点是：由控股公司（母公司）以资本为纽带建立对子公司的控制关系，集团成员之间采用环行持股（相互持股）和单向持股两种持股方式，且分为以大银行为核心对集团进行互控和以大生产企业为核心对子公司进行垂直控制两种控制方式。在我国，联合经营主要是采用兼并、合并、控股、参股等形式，通过横向联合组建成立企业联盟体，其联合经营战略主要可以分为：一体化战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略四种类型。企业合并战略是指参与企业通过所有权与经营权同时有偿转移，实现资产、公共关系、经营活动的统一，共同建立一个新法人资格的联合形式。采取合并战略，能优化资源结构，实现优势互补，扩大经营规模，但同时也容易吸纳不良资产，增加合并风险。企业兼并战略是企业通过现金购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或控制权的联合形式。其特点是：被兼并企业放弃法人资格并转让产权，但保留原企业名称成为存续企业。兼并企业获得产权，并承担被兼并企业债权、债务的责任和义务。通过兼并可以整合社会资源，扩大生产规模，快速提高企业产量，但也容易分散企业资源，导致管理失控。稳健型战略稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略（维持产量、品牌、形象、地位等水平不变）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式。该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。收缩型战略收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。可分为：转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。转移战略是通过改变经营计划、调整经营部署，转移市场区域（主要是从大市场转移到小市场）或行业领域（从高技术含量向低技术含量的领域转移）的战略；撤退战略是通过削减支出、降低产量，退出或放弃部分地域或市场渠道的战略；清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经营活动的战略。收缩型战略的优点是通过整合有效资源，优化产业结构，保存有生力量，能减少企业亏损，延续企业生命，并能通过集中资源优势，加强内部改制，以图新的发展。其缺点是容易荒废企业部分有效资源，影响企业声誉，导致士气低落，造成人才流失，威胁企业生存。调整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化产业结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。公司战略特征公司战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。一、指导性公司战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。二、全局性公司战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。三、长远性“今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益，公司战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，围绕远景目标，公司战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。四、竞争性竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。面对竞争，公司战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。五、系统性立足长远发展，公司战略确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。同时，根据组织关系，公司战略需由决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三个层级构成一体。决策层战略是企业总体的指导性战略，决定企业经营方针、投资规模、经营方向和远景目标等战略要素，是战略的核心。本书讲解的公司战略主要属于决策层战略；事业单位战略是企业独立核算经营单位或相对独立的经营单位，遵照决策层的战略指导思想，通过竞争环境分析，侧重市场与产品，对自身生存和发展轨迹进行的长远谋划；职能部门战略是企业各职能部门，遵照决策层的战略指导思想，结合事业单位战略，侧重分工协作，对本部门的长远目标、资源调配等战略支持保障体系进行的总体性谋划，比如：策划部战略、采购部战略等。六、风险性企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。市场研究深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速的发展。反之，仅凭个人主观判断市场，设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差，制定的战略就会产生管理误导，甚至给企业带来破产的风险。正确认识何谓战略中国很多企业，在战略规划上常常表现为“有战无略”。这一方面是由于好多企业创战略思维图办人忙于应酬拉关系和营销，不能好好的静下心来思考；但更多的原因却出在对战略管理的认识不够或错误认知，存在着很多的误区。现在，很多企业都把策略当成了战略，就是把做什么、怎么做当成战略了，把具体的操作步骤、流程当作了战略。我们的企业经常是先确定要做什么事情，在这个既定的前提下，将怎么组织人，怎么组织钱，怎么来打市场作为企业的战略。这么做，实际上意味着企业没有战略，而是直接到了策略层面。还有一些企业，比如已经投资布局了几个行业，他们的战略观就是把这几个领域做强做大。这不是战略，这是把目标替代为战略了。战略 策略 战术 即战力战略：是目标和策略的组合，企业远景、使命、命题等的全局规划和方针及定位。战略的核心问题是方向的确定和策略的选择。策略：是创造持久的竞争优势。是提供指导思想和行动的框架。将战略转化为具体目标，计划，行动后的绩效。战术：是执行策略或战略的手段。是执行策略的行动技术。即战力：就是即使进入全新的环境，也能够通过冷静地观察发现事物的本质，继而迅速做出正确的判断与计划的专业能力。外语能力、专业能力、解决问题的能力是三大基本能力。先搞清楚概念战略首先是一种选择、一种取舍。所谓策略，就是如何来组织资源来落实战略。企业的发展战略和企业的经营策略是相互依托的。企业在制定其战略和策略时如果概念混淆，把策略和战术问题当做战略问题来思考，这会导致企业的方向性错误。战略的衡量标准决定战略成功的根本要素：企业核心竞争力能否与行业关键成功要素相匹配。公司战略方向与规划必须以核心竞争力为依托或者是在强化自身的核心竞争力，而这一竞争力必须能够同行业成功关键要素咬合在一起。 很多企业做战略，都存在盲目操作的问题，分析完了自身的能力，然后就进行战略规划，光有能力有什么用啊。比如说我现在有大量的资金，似乎就可以投资房地产，问题是房地产行业关键是靠关系，有钱又有什么用。这一点非常关键，一定要分析核心竞争力和关键成功要素，然后才有成功的可能。战略管理上有这样一句话，战略要一次做成，从这角度看，我们就不难理解了，这是战略的规律。 需要注意的是，行业的成功关键要素是在不断变化与发展的，在行业的不同阶段，行业的成功关键要素是不同的，所以企业要不断发展新的核心竞争力，要考虑怎样同行业将来的成功要素相匹配。这一点不难理解，当行业竞争发展到一定阶段，同一竞争领域的企业之间的核心竞争力相差无几的时候，决定企业能否突围的行业关键要素一定会发生变化。战略的形成是一个科学的规划过程，只要内外环境没有根本性的改变，行业竞争制胜的关键要素没有改变，企业的战略就不需要调整，只要坚持下去就会实现既定的目标，不能被眼前的一些变化所左右。战略目标的实现是有一个实施期的，并非一蹴而就。很多跨国企业刚进入中国市场时，连续亏损，但他们仍然坚持了下来，最后取得了不错的成绩。 当然，在经济全球化的时代，环境的变数呈几何状增长，技术升级越来越快，资金流动愈加频繁，因此企业必须严密关注环境的变化。战略执行体系战略确定了，怎么建立一个战略执行体系并不难。战略执行体系由战略（方向）、策略（组织）、战术、即战力四个层次构成，这四个层次缺一不可。但在实际操作当中，企业一谈战略执行，就是定指标、配资源，超越了策略层直接跑到具体的战术、计划层，执行层上去了。所谓策略，就是如何来组织资源来落实战略。如何把策略落实下去，就需要形成计划。小企业一般可以合二为一，但是集团化战略规划，一定要分两步来做，一定是要先形成策略。在策略层级最为关键的是组织。战略决定组织，组织传承战略，决定因素在组织上，落实在组织上。需要强调的是，这里的组织不仅仅是我们通常所说的组织结构，更多是指组织状态与布局，组织结构只是组织状态与布局最后的一个载体、一个框架。组织是由三个要素构成的：一个是组织结构，一个是流程，一个是责权体系， 三个组到一块才形成完整的组织。企业如果只抓其中一块，比如说单独进行流程变革而没有结构和责权的调整来配合，往往容易导致失败。人是为组织服务的，所有的人要匹配组织，资金、技术等其它的资源同样需要在战略的指引下依靠组织去配置。绩效考核体系的价值从战略角度而言，绩效考核体系是帮助执行层了解公司战略的工具，而不是“秋后算账”的工具。很多公司战略执行失败一个重要原因在于绩效考核体系设计失误，尤其是对企业中层的考核。企业存在一个“倍乘效应”，中层偏一偏，整个组织下来之后就会离题万里。战略执行体系图企业的绩效管理体系必须从战略角度设计，并且企业的战略最后一定要落实到绩效管理体系上。原因有二：一是让企业的战略意图真正被战略执行者理解是很困难的事情； 二是执行者即使理解了愿意不愿意遵照执行也是个很大的问题。这样就需要企业依靠绩效考评体系作为指引与约束。 我们从战略规划或者说推导的过程来看一下绩效考核体系的价值。首先企业要做行业的取舍与选择，比如企业做不做餐饮；如果通过各方面分析确定了要进入餐饮业，再就要分析如何布局了，这就进入执行阶段了，企业要根据自身的价值创造能力与行业竞争关键要素形成战略点；战略路线确定后，剩下就是人与组织搭配的问题了，简单说，就是合适的人做合适的事；最后，以战略为导向，设定企业相关的激励机制与业绩评价体系，评价体系明确了，企业自然会朝着既定战略目标迈进。总结：集团化战略执行步骤首先企业要做行业的取舍与选择 分析如何布局进入执行阶段 确定战略路线 人与组织搭配 最后，以战略为导向，设定企业相关的激励机制与业绩评价体系。公司战略落实中的问题在一个规范、有序的市场环境中，企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展，必须有一套清晰的战略。没有战略的企业通常只能着眼于现在，为短期的物质利益而疲于经营，最终往往落得销声匿迹。战略定义和决定了企业的核心竞争力，使企业明确自身需要搭建什么样的架构，需要建设什么样的文化，如何去吸引和培养人才。战略源自组织的使命和远景。只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在，预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态，才能制定出相应的战略。 战略本身也是一种构想，是对未来的预测，以及对现在的指导。企业的战略构想通常形成于企业的领导者；他们在理解企业的使命和远景的基础上，综合考虑企业外部的政治、经济、社会环境，以及企业的现状，通过一系列非因果决定的逻辑、非线性思考进行战略分析，从而确定企业的战略。战略制定出来之后，就需要考虑如何去落实战略。 战略通常以目标的形式表现出来；因为目标是可见的，便于传递和理解，从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西，以实现领导者的战略意图。但在现实中，企业即使有了一个好的战略，并制定出了相应的目标，也往往难以落实，这样的例子屡见不鲜，其原因何在？影响战略落实的因素有很多，包括外部环境的变化、企业成员的素质、企业文化等；而从目标本身来看，它能否得到有效的传递，是战略能否得以落实的极为重要的先决条件。在此我们也就不难理解，为什么德鲁克提出的“目标管理”（Management By Objects）[1]能够成为在管理学历史上有着深远影响意义的概念了。
一、管理类经典期刊 A级期刊 Academy of Management 美国管理学会期刊 (AMJ) Academy of Management Annals 美国管理学会年鉴 Administrative Science Quarterly 管理科学季刊（ASQ） Academy of Management Review 管理评论 (AMR 只发理论文章） Journal of Applied Psychology 应用心理学（JAP 心理学领域顶尖杂志 但发表许多管理类文章） Journal of International Business Studies （JIBS 国际商务研究 研究国际企业管理或比较管理） Strategic Management Journal 战略管理（SMJ 战略管理领域顶尖期刊） Organization Science 组织科学 Personnel Psychology 人事心理学 A-与B+期刊 Journal of Management 管理学报（JOM） Journal of Organizational Behavior 组织行为 （JOB） Journal of Management Studies 管理研究（JMS） Leadership Quarterly 领导力季刊（LQ） Organization Studies 组织研究 以上资料来源为《组织与管理研究的实证方法》（第二版） 除以上文献外，FT50（金融时报(FT)认定的50本经管类权威杂志）和UTD24（是由美国德克萨斯州大学达拉斯分校（University of Texas, Dallas）所选出的商学院最顶尖的24种学术期刊，覆盖了一般大学商学院的主要专业）都是值得精读的文献。 二、自我阅读文献主要来源 以上是经典文献整理，我作为会计专业学生，目前接触比较多的是中国工业经济、管理世界、经济研究、会计研究、金融研究（以上为中文五大刊）、审计研究、南开管理评论、财贸研究中文类期刊，这些都可以在知网上查询到。除此之外，会计类国际学术期刊以及其他常读中文文献如下。作为现在打基础的阶段，我更多地是阅读中文文献，进行逻辑梳理与推导学习。之前我也很疑惑是否需要阅读大量英文文献，我的一位导师在上课时给了一个非常完美的回答“在现在基础阶段，不如精读中文文献，等有一定积累再读英文文献也不迟“。
随着全球经济一体化进程的加快，房地产市场竞争日趋激烈，房地产市场环境更加复杂多变。下面是我整理了房地产战略管理论文，有兴趣的亲可以来阅读一下!
M房地产有限公司战略管理研究
摘 要：随着市场经济的发展，城市化进程的加快，大型的房地产公司除在一线城市开展业务外，更是纷纷进驻二、三线城市，这既带动了许多中小型房地产企业的发展，也加剧了行业间的竞争。本文从M房地产有限公司的发展现状以及公司面对的实际外部环境和内部环境，对该公司公司进行宏观环境、企业能力、SWOT等分析，进而总结出A房地产公司的发展战略以及保证战略实施的措施，为促进企业的持续发展提供参考。
关键词：房地产，战略发展，实施措施
引言
随着我国国民经济的快速发展，城市化进程不断加快，我国的房地产业发展非常迅速，房地产行业获得了突飞猛进的发展，在整个国民经济中占有举足轻重的地位，该行业也日益受到政府和消费者的广泛关注。
一、M房地产有限公司的发展现状
M房地产具有国家一级开发资质，注册资本近亿元，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务等领域，年开发能力50万平方米。
从2001年运作第一个项目开始，经过十几年的潜心发展，M房地产从淄博起步，先后进入青岛、济南，并继续向环渤海城市圈拓展，在激烈的市场竞争中逐步形成跨区域、规模化的开发模式。
M房地产凭借卓越的企业品牌形象，在10年的发展中实现了经济效益与社会效益双丰收，赢得了客户、合作伙伴、业内同行、政府的信任。
二、M房地产有限公司的战略环境分析-外部环境分析
(一)宏观环境分析
在房价过快上涨、社会资源过度向房地产行业集中的背景下，为了保持宏观经济和房地产行业健康发展，政府出台了一系列针对房地产行业的调控政策。新增了限价、限购和房产税等行政和税收手段以抑制投资投机性购房需求。
系列调控政策的叠加，将会在短期内对房地产市场产生波动影响。但是，万变不离其宗，任何行业都要遵循市场经济规律，包括房地产市场。
(二)行业基本经济特性分析
房地产市场供求双方的经济特征是由市场供求关系决定的。当市场供应量大于需求量的时候，房地产市场相对销售速度较慢，反之，则销售速度加快。同时，房地产价格除了供求关系之外，土地价格、建设成本等相关因素也是重要的影响因素。
(三)行业竞争状况分析(五种竞争力量模型)
中国房地产市场是由政府、开发商、已购买者、潜在购买者、银行等金融机构这五种力量组成的，这五种力量相互作用决定了房地产价格的涨跌。
资本的逐利性使开发商和已购房者希望房价永远上涨。
政府是宏观调控者，负责整个行业的平稳发展，维持房价既不要过高也不要过低，既能满足经济增长的需要同时又能迎合"民意"。
银行等金融机构出于自身利益的考虑，当然也是希望房价持续上涨，只有持续上涨，它的房贷业务才能增长，它既有的风险才能化解。
只有潜在购房者是真正希望房价越低越好的，他们虽然相对是弱势群体，是社会的中下层，但因为数量众多，不可忽视。
(四)行业内的战略群体分析
行业内形成了以万科、恒大为代表的大型开发企业，他们规模大，资金实力雄厚;大部分国企也涉及房地产领域，他们的竞争实力较为强大。
三、M房地产有限公司的战略环境分析-SWOT分析
(一)优势分析(strengths)
1.前期项目开发十年的经验;
2.企业处于成长期，产品系列和研发设计能力具备一定发展的基础和实力;
3.项目团队特色，产品由全球顶级团队设计团队打造，项目周边环境及配套设施比较完善;
4.清晰地区域定位，业务定位，产品定位和客户定位。
(二)劣势分析(weakness)
1.本公司规模较小，没有形成一定的规模经济模式;
2.缺乏长效的盈利模式，盈利能力低;
3.品牌营销与危机公关意识不强，不能系统地利用媒体来提高知名度和美誉度;
4.管理体制还不够健全，管理层级多，效率低，新架构的运营有待启动。
(三)机会分析(opptunities)
1. 土地市场上激烈的竞争局面趋缓;济南市场上房产成交量呈上升趋势，居民住房占到总成交量的64%;
2.城市化进程的高速发展时期，大量的农村人口进入城市，省内人口进入济南，这为公司的发展提供了有利的机会;
3.济南房地产市场整体战略规划以东拓西进为主旋律，而公司目前的项目就在东拓方向上。
(四)威胁分析(treats)
1.房地产市场越来越成熟，越来越规范化，这不仅使得运作成本高，而且促使各种资本进入房地产市场，使得市场竞争激烈;
2.开发过程中所需的原材料成本、人力成本、管理成本上升幅度较大。
3.土地供应和信贷控制仍是政府调控两大手段，土地资源短缺和融资问题是房地产业的两大难题;
4.国家的宏观调控加剧，抑制房地产市场过热的措施不断出台，且一轮比一轮严格，各地相继出台了"限购令"。
四、M房地产有限公司的战略发展
M房地产有限公司的经营宗旨是服务顾客，富裕员工，回报股东，奉献社会。公司使命就是实现公司的愿景，即：成为一家持续百年经营的企业，成为中国建筑文明的倡导者。
(一)公司的阶段战略目标
571战略--用五年的时间，完成至少七个城市的战略布局，力争成为山东省民营房地产企业第一。全国战略--2015年成功上市后布局全国。
(二)公司层战略
五年内立足山东，稳固淄博等三线城市，着力发展济南、青岛等二线城市，逐步在其他城市有所作为，完成至少七个城市的战略布局。 (三)业务层战略
1.核心竞争策略
"三快"策略：快速拿地、快速制造、快速销售。
成本领先策略：全过程的、科学的成本领先。
差异化策略：全方位的、有竞争力的差异化。
2.市场拓展策略
扩展速度：六个月之内不能达到开工条件的项目不拿。
拓展方式：主要通过市场行为，非战略布局需要不拿地王;除直接投资之外，也可以采取合作的形式。
拓展范围：放在全山东的任何一个二、三、四线城市。
3.市场营销策略
快速销售策略：开盘一个月内实现放盘量的60% 。
定价原则策略：客户定价原则。不追求单个项目的利润最大化， 追求资金的快速周转。
样板领路策略：售楼处、样板间、景观示范区先行。
五、M房地产公司保证战略实施的措施
(一)寻求政策优势，结合brt和政府东迁的机会，主攻住宅开发，审慎的选择商业项目。
(二)抓好细分市场，加强专业化经营并适时寻求战略伙伴合作，加强抵御市场风险的能力。
(三)做好政府和银行营销及公关，丰裕公司土地储备与银行贷款，避免资金风险。
(四)优化开发环节，降低经营成本，通过量的积累和扩张求得效益增长。
(五)抓好员工团队建设，通过内部培养提高员工素质，降低人员转换成本。优化员工团队，降低运营管理成本，实施针对细分市场的低成本战略。
(六)做好融资与资本变现工作，确保资金流动畅通。
六、结语
在当今房地产行业环境因素越来越复杂多变，竞争越来越激烈的时代， 战略管理已成为M房地产有限公司高层管理人员一项非常重要的工作，越来越显示出它在公司管理中的重要性。
本文在写作过程中，运用战略管理分析方法，得出了以下结论：该公司应该结合brt和济南东扩的机会，充分发挥自身优势;提升公司的融资能力，加强实施品牌战略;建立房地产公司发展战略的实施和评价体系，根据公司内外部环境的变化及时作出调整，以适应市场的要求。
参考文献：
[1]专著：李延喜著，《次贷危机与房地产泡沫》[M]，北京，中国经济出版社，一109。
[2]专著： 陈建明著，《商业房地产投资融资指南》[M].北京，机械工业出版社，一18。
[3]期刊论文：赵奉军，《房价长期上涨的神话与现实》[J]，中国房地产，2009年1月，第31-34页。
[4]期刊论文：梁建军，《浅议我国房地产市场存在问题及应对策略》[J]，北京，现代商业，2008年4月，第185页。
[5] 期刊论文：郭婷婷，《促进房地产开发持续健康发展》[J]. 现代商业银行，2001，(2)。
[6]专著：叶样松著，《中国经济热点问题研究》[M] ，西安，西北大学出版社，一190。
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一、管理会计的目标是：1、强化企业内部经营管理，提高经济效益服务，运用一系列专门的方式方法，收集汇总、分析和报告各种经济信息，借以进行预测和决策，制定计划，对经营业务进行控制，并对业绩进行评价，以保证企业改善经营管理，提高经济效益。2、在掌握会计核算能力的基础上，提升扩展能力，掌握管理会计学的基本理论、方法和技术，具备利用经济信息进行预测、决策，对经营业务进行控制、分析评价的能力。3、长期、持续地提高整体经济效益是战略管理会计的基本目标。战略管理会计目标是在战略管理会计网络体系中，起主导作用的目标，它是引导战略管理会计行为的航标，是战略管理会计系统运行的动力和行为标准。4、提供内外部综合信息是战略管理会计的具体目标。通过统计的、会计的方法，搜集、整理、分析涉及企业经营的内外部环境数据、资料；提供尽可能多的有效的内外部信息帮助企业作好战略决策工作。二、管理会计是指的是为了提高企业经济效益，会计人员通过一系列专门方法，利用财务会计提供的资料及其他资料进行加工、整理和报告，使企业各级管理人员能据以对日常发生的各项经济活动进行规划与控制，并帮助决策者作出各种专门决策的一个会计分支。
战略管理会计是帮助 企业管理 当局制定、实施战略计划以取得竞争优势的重要手段。下面是我整理了mba战略管理论文范例，有兴趣的亲可以来阅读一下!
战略管理与战略管理会计
摘要：自20世纪80年代以来，竞争日趋激烈，外部环境瞬息万变，尤其是近些年随着知识经济和信息时代的到来，以取得长期持久的竞争优势为宗旨的战略管理的观念和技术越来越受到瞩目，传统管理会计面临着严峻的挑战，战略管理会计应运而生。同时，作为决策支持系统，战略管理会计是帮助企业管理当局制定、实施战略计划以取得竞争优势的重要手段。
关键词：战略管理;战略管理会计
一、管理会计产生的历史回顾
作为向企业内部使用者提供管理信息的管理会计，从历史上看，它是会计向企业管理纵深应用的产物，是会计与管理综合发展的结果。
20世纪初，生产技术突飞猛进，企业管理开始步入泰罗倡导的科学管理时代。与此相适应，新的会计观念与技术 方法 ，如标准成本制度、预算控制、差异分析等相继出现，并在企业实践中得到不断的充实和完善。标准成本计算制度和预算控制的着眼点是规划和控制企业内部的经济活动，以控制会计为其核心内容。以事前算账为根本特征的管理会计从此产生，即以“标准成本计算制度”、“预算控制”和“差异分析”为标志的管理会计雏形开始形成。1922年，美国会计学者奎因坦斯和麦金西分别出版了《管理的会计： 财务管理 入门》和《预算控制》。1924年，麦金西又出版了《管理会计》专著，主张会计工作的重心应该从对外提供信息转移到对内强化经营管理方面。
自此以后，“主内”的管理会计便迅速蓬勃发展，与“主外”的财务会计珠联璧合，相辅相成，全方位地体现着现代会计的控制职能。
二、战略管理――战略管理会计的催生剂
20世纪30年代以前，工业革命席卷全世界，工业品市场急剧扩大，为企业提供了巨大的发展空间。这时的企业管理主要是以提高企业内部生产效率、源源不断地提供低价的、标准的产品为主要内容的生产管理和成本管理，研究和实践的重点是建立一套有效的企业内部控制性管理模式。与此指导思想相呼应，传统管理会计通常以“利润最大化”作为目标，功能主要在于预算和控制，而且预算以短期预算为主;同时，管理会计局限于企业内部，倾向于使用账簿中已有的财会数据来看问题，并依据已发生的事件来解释环境的变化，管理会计成了财务会计的“副产品”。
二战后，市场进一步国际化，市场竞争空前激化，企业内部管理与外部发展不适应的种种问题全面暴露。如何解决企业持续生存和不断发展，是传统企业管理所未能解决的问题。进入80年代以后，竞争日趋激烈，外部环境瞬息万变，尤其是近些年随着知识经济和信息时代的到来，战略管理的观念和技术越来越受到瞩目，传统管理会计面临着严峻的挑战，战略管理会计应运而生。
第一，全方位整体性与局部性。从战略的角度看，必须把企业管理作为一个整体进行分析，只有整体最佳才是最优的管理对策。战略管理会计要以企业的全局为对象，将视角扩大到企业整体，从整体上去分析和评价企业的战略管理活力。传统的管理会计以企业和企业内部的各责任单位为主体提供单一的会计信息，只注重结果，而不能将结果控制与过程控制相结合。
第二，时空的统一性与间断性。战略管理的宗旨是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标，因而需要战略管理会计超越单一的期间界限，着眼于从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向。传统的管理会计则是着眼于有限的会计期间“利润最大化”，容易导致企业的短期行为。
第三，无限开放性与封闭性。环境的不确定、竞争的加剧导致了战略管理的产生，外部环境是战略管理的着眼点，这就要求战略管理会计将视角更多地投向影响企业的外部环境，提供超越企业本身的更广泛、更有用的信息。传统的管理会计立足于企业的内部管理，致力于企业内部信息量的收集、分析和比较，所提供的只是单个企业自身的绝对数据，而不能指出企业在市场竞争中所处的相对地位。
第四，动态性与静态性。战略目标的确定是和特定的内外部环境相适应的，在环境发生变化时要做出相应的调整，所以战略管理是一种动态管理。这就要求战略管理会计也应该采取动态、灵活的方法体系，不仅要联系竞争对手进行“相对成本动态分析”、“顾客盈利性动态分析”和“产品盈利性动态分析”，而且还应该采取一些诸如产品生命周期法、 经验 曲线法和价值链分析的方法。
综上所述，战略管理会计是为了弥补传统管理会计的缺陷而产生的，但这并非意味着传统管理会计没有存在的必要，战略管理会计只是传统管理会计的发展和观念的更新。传统管理会计注重内部管理，并从战术角度深入到企业内部的作业水平，致力于“知己”。而战略管理会计则站在全球高度，从战略角度扩展到宏观层面，寻求企业整体竞争优势，致力于“知彼”。两者相辅相成，“这种微观深入与宏观扩展的结合是现代管理会计为适应复杂多变客观环境的必然发展趋势”。
三、战略管理会计――战略管理的一种重要手段
作为决策支持系统，战略管理会计是服务于战略管理的会计信息系统，即服务于战略比较、选择和决策的一种新型会计。它是管理会计向战略管理领域的延伸和渗透，具体地说，它是指会计人员运用专门方法，为企业提供自身和外部市场及竞争者的信息，通过分析、比较和选择，帮助企业管理当局制定、实施战略计划以取得竞争优势的重要手段。
战略管理会计体系的内容主要包括企业环境分析、价值链分析、成本动因分析、竞争对手分析和业绩的综合评价等，每一部分都与战略管理紧密相连，本文着重从环境分析和业绩的综合评价两个方面分析其对战略管理的作用。
(一)环境分析与战略的制定和实施
环境对企业产生双重的影响，一方面为企业的发展提供机遇，另一方面又制约着企业的经营活动，甚至会带来风险。尤其是在高新技术迅速发展、市场竞争异常激烈的当今，企业对环境变化的敏感程度、反应能力以及对环境变化的适应程度从某种意义上决定着企业的发展前景。因此， 企业战略 制定和实施不仅需要企业内部信息，而且还需要与外部环境相关的信息，而战略管理会计正是基于战略制定和实施的信息需要，充分关注环境变化对企业发展和企业战略的制定和实施的影响，通过实施环境分析，据以搜集相关的信息。
1、外部环境分析。企业外部环境的影响因素主要有经济因素，社会、 文化 、人口因素，政治、法律因素，技术因素，竞争因素。战略管理会计对这些环境因素相关的信息进行搜集、整理的目的在于使企业能够根据环境的变化制订新的发展战略。如通过分析、判断经济周期的变化情况来确定最近的投资，又如技术进步既可以创造新的市场，产生大量新型的和改进型的产品，也使得现有的产品与服务过时。不论属于哪一种情况，技术环境因素的变化会改变企业在产业中的相对地位及其竞争优势。总之，战略管理会计必须根据企业特点及其所在的行业特点，关注宏观环境的变化，研究与判断宏观环境变化可能带来的机会与威胁，提供相关信息，并对可供采取的管理 措施 提出建议，使企业战略建立在多方位、多角度、多层次分析的基础上。
2、内部环境分析。内部环境主要包括资源、能力与竞争能力，它们构成了企业竞争优势的基础。如果企业影响外部环境的能力较弱，那么，改进企业内部的环境就成为企业战略最为重要的可控变量。战略管理会计对内部环境分析的目的是找出企业相对于竞争者的长处与短处，并将企业的长处与短处与外部环境的机会与威胁联系起来，从而形成企业战略的一个基本轮廓。如通过价值链分析可以有效地识别和评价企业资源与能力：企业作为一种动态的资源转换系统，是通过一系列的作业实现的，作业的推移，同时也表现为价值在企业内部的逐步积累与转移，最终形成转移给企业外部顾客的总价值。而战略管理的任务就是通过对企业内部作业链以及与企业内部作业链相联系的外部作业链的统筹，来实现资源转换能力的优化。通过对作业链的考察与分析，企业可以在结合自身资源、能力和竞争能力的基础上，确定企业在哪些作业领域拥有增加价值的潜力。
(二)业绩评价与战略的制定和实施
战略制订是一种思维过程，而战略实施则是一种将该思维付诸于行动的过程。企业面临的外部及内部环境的快速而剧烈的变化，会导致思维与行动的不协调，当二者的偏离太大时，企业则应该重新制订战略，只有这样，公司才能向既定的目标不断迈进，而这一过程必须通过参与战略业绩的评价才能完成。
战略业绩评价是为了实现企业的生产经营目的，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对企业生产经营过程及其结果做出的一种价值判断。这一活动包括将预期结果与实际结果进行比较，研究进程对计划的偏离，评价个人绩效和在实现既定目标过程中已取得的进展。
战略平衡积分卡是业绩评价的一种有效手段，主要通过由财务、客户、内部经营过程、学习与增长这四个层面组成的指标体系进行评价：第一，财务层面的业绩评价。财务评价主要从收入增长、成本降低和资产利用三个方面展开，根据企业的实际数据和行业的标准值，对其盈利能力、偿债能力和成本因素进行分析，找出差异及差异形成的原因。第二，客户层面的业绩评价。在以市场为导向的发展战略中，只有与顾客保持长期良好的合作关系并不断拓展新的市场，企业才能得以持续发展。该层面的评价指标主要有市场份额、客户保持率、客户满意度、客户盈利率等，通过实际和标准的分析，从而揭示客户对企业产品的青睐度，进而评价企业的持续发展能力。第三，内部经营过程层面的业绩评价。单纯地控制和改进财务业绩很难使企业在市场中成为最具有竞争实力的公司，要使企业取得和保持竞争优势，就必须创新，讲求质量，缩短产品的生产周期，提高生产率，降低成本。而战略平衡计分卡把对企业内部经营过程的考核指标定位在创新、经营和售后服务上，正好体现了这种要求。具体的评价指标主要有产品制造周期、产品设计水平、工艺改造能力、生产能力利用率、设备利用率、 安全生产 率等。第四，学习与增长层面的业绩评价。战略平衡计分卡所强调的投资重点是未来的投资项目，因而要求企业的管理人员和职员应不断地进行新技术、新知识的培训学习，以适应时代发展需要;建立有效的信息系统，以便及时获取信息;设立良好的激励机制，以激发全体员工的积极性。具体指标一般有职员保持率、职员的培训次数、信息系统更新程度等。
由上可知，由于平衡计分法兼顾了长期与短期目标、财务与非财务指标、滞后与先行指标、外部与内部业绩指标，既强调了结果，也对结果获得的动因、过程进行了衡量和分析，所以能够全面、客观、及时地反映企业战略实施的效果。总之，平衡计分法引入企业战略管理中，使企业的发展战略在组织内更明确，便于联系企业部门、个人的目标和企业的发展战略，使管理层及员工更加一致地集中精力于企业的绩效改进，便于企业对发展战略进行检验、确认和修正。平衡计分法为企业的发展战略提供了一个可管理的框架，同时也使战略本身能根据企业的竞争环境、市场环境、技术环境以及企业内部条件所发生的变化而不断演变，确保企业的可持续发展。
参考文献：
1、张蕊.企业战略经营业绩评价指标体系研究[M].中国财政经济出版社,2002.
2、毕波.战略管理会计挑战传统管理会计[J].财务研究,2001(7).
3、邓厚平.浅探战略管理会计在我国的应用[J].财会月刊,2002(4).
(作者单位：宁波市江北工业区管理委员会)
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公司管理会计应用中存在的问题及对策研究论文
随着市场经济的不断完善，资本市场对管理会计尤其是对内管理为主的管理会计的需求越来越多。近年来，我国各公司的管理会计取得了明显的进步，但应用范围仍十分有限，还没有形成一套完善的管理会计应用体系，在改善企业管理方面还有很大的发展空间。
一、公司管理会计应用中存在的问题
（一）管理意识薄弱
管理会计是对企业的管理行为而非核算行为，管理会计是对管理着管理意识与价值观的检验与挑战。当前，在习惯性思维与传统做法的影响下，公司内的管理意识还比较薄弱，主要表现在以下两点：管理会计地位偏低，有管理者认为会计的工作是算账和报账，公司决策是领导的事，将管理会计当初财务会计的“副业”，有精力就搞搞，没精力就不管；公司决策者缺乏管理意识，现代企业的发展，要求决策者既要懂经营，又要懂管理，而一些经营者在管理公司时受传统观念影响较大，使得管理会计提出的资料、方案没有充分发挥作用。
（二）管理会计素质与需求有一定差距
管理会计最终需要会计人员将其运用到公司的管理活动中，因此，会计人员的工作素质对应用效果有着重要的影响。管理会计的素质是指会计人员的知识结构、职业水准及价值观。有不少会计人员存在知识结构不合理、知识层次低、专业教育层次低的问题，有会计师资格的会计人员十分有限。素质上的不足导致会计人员缺乏实践管理会计的精力。虽然大多数会计都或多或少地学过管理会计知识，但实际操作经验不足。
（三）管理会计应用不成熟
企业要想取得生存与发展，就必须了解自身及竞争对手，扬长避短，抓住机遇，避开威胁。这就需要做到高瞻远瞩，抢在对手之前发现并抓住机会，否则只能被淘汰。然而，公司在管理会计的运用上却还不容乐观，在管理会计的知识掌握与运用上还很薄弱，资源浪费、重复配置的现象也较常见。此外，近年来公司的信息化程度不断提高，但在会计电算化方面还不够，仍然存在重核算轻管理的问题，停留在事后核算的水平上，缺少事前预测与事中控制能力。
二、公司管理会计应用应采取的策略
（一）提高企业管理者的管理会计意识
公司领导是影响管理会计应用水平的重要因素，如果公司领导不够重视管理会计人员在决策、预测、控制中的作用，即使管理会计人员的自身水平再高也难以有效发挥作用。因此，要想提髙管理会计应用水平，就必须增强公司领导者的管理会计意识，使其重视管理会计的应用。其次，还应创造管理会计应用的有利条件，做好公司内部的基础管理工作，如加强原始记录等，健全管理会计内部财务制度，和管理会计机构，明确机构职能。
（二）提高管理会计人员素质
近几年来，公司管理会计人员结构变动明显，各管理会计素质明显提高，但离管理会计要求还是有一定差距，因此，仍有必要提高会计人员的自身素质，打造一支高专业水平的会计队伍。当前的市场提倡的是知识经济，对员工的智力水平要求很高，管理会计作为员工主体之一，也应具备良好的综合素质。在管理会计人员的选辑任用上卡好关，对现任的管理会计人员进行定期的技能培训与职业道德培训，在聘任新的管理会计时应选择专业对口的高素质毕业生。
（三）实现管理会计理论与实践的结合
要想在实践中更加有效的实施管理会计，需要不断归纳和总结在实践中得到的成功经验。很多公司在实践中采取了诸多管理会计应用办法，如成本否决法等，虽然有些成功经验看上去并没有太多的创新，但却胜在实用。因此，我们应善于总结其他公司在管理会计应用中的成功经验，分析典型案例，总结出具有我们自身特色的研究成果，找出适合公司发展客观规律的应用办法，适应公司发展的新需求与新形势，提高企业的应变能力与适应能力。
（四）发展战略管理会计
战略会计是企业战略与管理会计的`结合，而非管理会计的单个分支。战略管理会计的发展，可以从以下几点着手：一是公司投资决策分析，在传统管理会计财务分析的基础上采用定性分析法对企业的竞争优势、价值链、成本动因进行分析；二是预警分析，预警分析是准确判断公司内外部环境，评价公司能否立足于激烈的市场竞争之中的关键；三是公司业绩评价，与传统管理会计不同，战略管理会计强调业绩评价要满足公司各方面的需求，发现公司存在的问题。
（五）提高管理会计的信息化水平
随着信息技术的不断发展，公司的信息技术水平明显提高，网络系统也以更加低廉的成本提供了大量管理、市场等信息。在网络化环境下，管理会计人员不但要掌握网络会计的一般知识，还要学会计算机网络会计技术，利用计算机网络开展管理会计工作，将通过网络收集到的人才、资金、技术、物流信息提供给公司使用。
三、结束语
综上，管理会计对于强化企业内部经营管理、提升企业运营效益具有重要意义。基于目前公司管理会计应用中存在的问题，应从多个方面着手解决，不断提高公司管理会计应用水平，使之在公司发展中发挥更大的作用。
试谈现代工程项目管理
对于每个企业来说，通常情况下，都有自己独特的企业文化，这是企业在发展的过程中，经过长期的积累和沉淀形成的精华思想。以下是我为大家分享的关于现代工程项目管理之论文范文。
摘要：随着市场经济的不断发展，我国的建设制度基本得到建立和完善，同时对施工项目提出更高的要求。为此，本文从项目管理的角度进行阐述，通过分析项目管理的目标，对项目管理提出相应的政策倡议，进而在一定程度上为现代工程项目管理提供参考依据。
关键词：项目管理 企业文化 质量管理
工程项目管理在施工过程中，其管理的主要对象是工程项目。通常情况下，为了实现工程项目目标，项目经理需要对工程项目进行组织、领导和制约。工程项目管理关注的焦点是顾客，在一定程度上需要满足利益相关者的要求。
现代工程项目管理作为管理科学的重要领域，有着深刻的内涵，其特点主要表现在：一次性、建设周期性、管理的整体性，以及建设成果不可挽回性等。所以，对形成工程项目的全过程，通过采用系统工程的理论、策略等进行管理。
1 项目管理的目标
对于现代项目管理来说，通常情况下，其关注的焦点往往是顾客，所以，工程项目利益相关者的需求在一定程度上必须给予满足。
满足工程项目的要求和期望，在对工程项目进行管理的过程中，管理的内容主要涉及：工程项目的范围、费用、工期、质量等方面。
由于工程项目利益相关者处在不同层次上，对项目提出的要求和期望在一定程度上存在较大的差异，所以，对工程项目进行管理，对工程项目利益相关者的不同的需求要给予相应的满足。
满足项目已识别的要求和期望。
满足项目尚未识别的要求和期望。
2 实施科学的项目管理
建立现代项目管理公司制度
通过建立和完善现代制度，为工程项目管理在一定程度上营造良好的制度环境。工程项目对于工程项目管理公司来说，就是其管理的产品，在市场经济条件下，这种产品属于商品。所以，对工程项目实施管理通常情况下需要以市场为“舞台”，依据市场法则，使项目管理公司在一定程度上对工程项目进行相应的管理，同时规范项目管理公司的行为，在项目管理公司配置资源的过程中，充分发挥市场的基础性作用。
建立现代项目管理公司制度，同时对项目管理公司的法人财产权进行明确，进而在一定程度上使产权主体多元化、社会化，并且做到两权分离，以及分离经营管理层和作业层。
对所有者、经营者、生产者，通过建立现代项目管理公司制度对三者之间的关系进行协调处理，进而形成激励、约束相结合的经营管理体制，一方面便于优化配置资源，对项目管理机制进行动态组合，另一方面激发职工潜能，以及工作的积极性。
贯彻科学的项目管理体制
坚持科学的项目组织结构
通常情况下，根据工程项目的实际情况，进而在一定程度上组建相应的工程项目组织结构，如果工程项目与公司总部位于同一区域，那么采用矩阵制的方式对工程项目进行相应的管理，在这种情况下，项目经理具有弹性和动态的特征，同时，为了满足项目管理的需要，在一定程度上工程项目组织机构内的人员需要进行有序的流动;反之，如果两者之间的距离比较远，在这种情况下，需要通过事业部对工程项目进行管理，面对这种情况，在人、财、物及经营管理方面，需要公司对项目经理部进行授权。
在工程项目组织结构中，公司总部、项目经理部、施工队分别作为决策层、经营层、基层，一般情况下，服务与服从的关系存在于公司总部与工程项目经理部之间，同时两者之间存在着监督与执行的关系。对于工程项目经理部与施工队之间，通常情况下属于平等的经济合同关系。
坚持优化和动态地组建项目团队
为了确保工程项目的施工质量，工程项目管理公司按照目标统一、管理跨度、层次简单、精干高效、具有弹性的原则，组建属于自己的工程项目团队。在管理工程项目的过程中，工程项目团队需要全面贯彻落实：项目团队、项目、项目经理分别是一次性的施工生产组织机构、一次性的成本中心，以及一次性的授权管理者。工程项目团队成员一方面服从工程项目经理的领导，另一方面接受公司总部相关职能部门的监督和考核。
坚持项目经理责任制
在对工程项目进行组织和制约的过程中，工程项目经理通常情况下都是在公司法定代表人规定的范围内进行相应的管理，同时对工程项目产品的全过程在一定程度上负责。通常情况下，整个工程项目的核心就是工程项目经理，同时工程项目经理是工程项目团队的灵魂和脊柱。对于工程项目，工程项目经理通常情况下有权对内部的分配方案和分配形式等做出决定。但是，项目管理公司负责对工程主要材料进行采购，以及对资金进行回收和使用等。
选择项目经理时，需要注意以下内容：
①通常情况下，竞争招聘、经理委任等是选择项目经理的主要方式。在选择项目经理的过程中，对于备选人员需要对其实践能力、管理能力、知识结构、个人魅力等因素进行综合考虑，进而在一定程度上使得选择的.工程项目经理能够胜任工作。
②当工程项目经理选定、任命后，委托与被委托关系就会在项目经理与公司法人代表之间形成，进而在一定程度上直接对公司总经理负责。
坚持项目成本核算制度
在对工程项目进行管理的过程中，需要全面贯彻落实“项目管理公司是利润中心，项目是成本中心”的原则，同时正确处理项目管理公司与项目之间的经济关系。
坚持项目经营管理层和作业层分离
将项目经营管理层与作业层按照现代项目管理公司制度进行分离，在一定程度上便于项目管理公司实施项目管理，同时促使内部劳动力进行有序的流动，进而为机制重组奠定基础。
坚持生产要素的优化配置
在对工程项目进行管理的过程中，需要加大科技投入的力度，进而在一定条件下提高技术装备水平，同时对公司经营管理人员进行相应的技术培训，积极推广新技术、新工艺、新材料等，进而提升工程项目的科技含量。
3 企业文化的充分运用
在对现代项目进行管理的过程中，企业文化的作用越来越显著。对于每个企业来说，通常情况下，都有自己独特的企业文化，这是企业在发展的过程中，经过长期的积累和沉淀形成的精华思想。对于管理来说，优秀的企业文化在一定程度上便于项目管理过程中，上下级、同事间，以及部门之间协调工作，培养员工的团队精神和奉献精神。
综上所述，随着市场经济的不断发展，国家的建设制度基本得到完善，进而对施工项目提出了更高的要求，需要对工程项目进行管理。对施工项目，通过采用先进的项目管理体系进行组织和管理，进而实现优质高效的工程项目，使企业在激烈的市场竞争中不断做大做强。
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