爱尔眼科医院抓准了市场定位，专业眼科医院，又加上社会对于近视的重视，激光手术很普遍，除了当地著名的三甲医院，爱尔几乎要垄断了
民营医院如何经营
民营医院如何经营，在职场当中其实不同的行业在工作中需要掌握的能力也是有一定的差异的，而职场经营需要了解的方面也比其它很多行业要广泛的多，以下民营医院如何经营。
一、 民营医院生存环境
1、 医疗资源，这里所指的医疗资源主要是学术专家和有品牌的医疗机构。中国顶级的学术权威和医疗机构都是由政府举办的“公立单位”所垄断，目前还没有任何一家民间医疗机构在学术和专家资源上超过公立医院。现阶段也不可能有大量的一流专家会离开现有体制，从而失去学术平台和社会地位。
因此，民营医院很难有机会得到相应的稳定的高技术高学术水平的专家团队。现行医学生毕业规陪制度，使得医科大学毕业生基本留在规培的公立医院，为公立医院扩张提供人才的支持，人才市场中流动医疗人才陷于空前的枯竭。
2、 医疗价格，我国诊疗项目实行的是“公益性”价格，也就是非成本价，单纯的诊疗项目收费，按照国家规定的价格标准，难有盈利的可能，这一点务必需要提醒投资人重视。随着人力成本的不断增长，越来越多的诊疗项目价格会更加偏离成本，成为困扰公立医院的难题，更何况重资产的民营医院。
3、 医保支付，国家医保资金总体上入不敷出，大型公立三甲医院以优质的医疗资源占据绝大部分医保份额。随着医保支付系统的不断改进和完善，具有完整医疗体系、质量体系、学科体系的公立医院会进一步加大医保支付份额。因此，为民营医院生存提供的医保支付空间将会缩减。
4、 医联体建设，公立医院医联体建设，已经由行政划片包干进入实质性的公立医院（医疗机构）集团化，编织成自上而下，由三级医院牵头，辐射二级医院，联动社区卫生站的政府办医疗机构服务网，公立医院凭借强大的医疗层级队伍，牢牢控制了市场的每一个角落。民营医院趋于边缘化，夹缝生存的窘境。
二 、民营医院有限优势
1、 政策鼓励，国家鼓励民间资本投资医疗行业，更多的是指导性意见而缺少可操作落地的实质性方案。各地区根据自身经济发展的实际情况出台各自的政策，因此，民营医院需要深刻领会当地政策，把政策用好用活。“法无禁忌即可为”成为民营医院掌握政策的尺度。
2、 准确定位，现阶段民营医院的角色定位是作为公立医院的补充，补充市场不足、填补空白、增强薄弱，与公立医院错位发展，成为民营医院生存之本。当地公立医疗服务不足、空白、薄弱的项目，显然依靠当地技术力量是不能解决的，需要民营医院凭借自身灵活的用人政策、对外合作便利、政策支持和民营体制等优势去实现。
3、 体制优势，民营医院具有灵活的运营模式、较少的对外合作限制、市场化的人力资源制度、盈利性医院的自主定价权和市场为导向的产品，在一定程度上弥补了可控资源的不足。民营医院必须充分利用自身优势，在管理效率上优于公立医院，方能在市场上获得竞争优势。
三 、民营医院盈利模式
通过对民营医院现状的分析，我们得知民营医院的盈利，特别是新建医院的盈利渠道，在客观上已经处于弱势，如果照搬公立医院的管理模式，走传统医院的老路，跟在公立医院后面图发展显然不现实。
民营医院的盈利模式必须走出现有体制束缚，充分发挥民营医院市场化经营的灵活性，在管理机制、运营体制、业务流程、产品设计上跨过传统羁绊，另辟蹊径。
下面我们就几种常见的民营医院盈利模式做简单的分析：
01、鬣狗模式
鬣狗模式就是紧紧依靠公立医院资源，做公立医院的下游产品和辅助产品，对接公立医院转诊成为其主要业务来源。康复医院就是典型的鬣狗模式。鬣狗模式需要与公立医院建立良好的关系，其中，由政府出面（政策扶持）进入公立医院医联体系列，在医疗资源和业务上紧紧捆绑上游医院，利益共享、共赢成为最佳方案。
02、渠道模式
渠道模式，就是通过医院诊疗活动所需的物资流通，获取差价的`盈利模式，是药品、耗材、设备厂商投资的医院主要盈利模式。在医院收入中，药品耗材占比高达50%，其利润可观。在药品限价、检查项目降价、耗材取消加成的政策下，多环节流通利润已大大降低，取消流通利润后，只有厂商与医院直接供货，减少流通环节，方可保证厂商的原利润率。
因此，药品耗材设备厂商投资的医院，是直接投资了产品的消费末端，规避了流通环节的利润分流和政策瓶颈。
03、超市模式
超市模式，就是做好基础建设，包括基本设备、基础医护队伍、后勤保障团队，具备基础医疗服务的能力，尝试多种合作形式引入专科战略合作伙伴，像超市的租赁柜台一样，引进当地空白、薄弱的专科，抢占专业上的制高点。超市模式可以做到经营成本和风险分担，需要医院在管理制度的创新，保障引入技术的安全和质量稳定。超市模式，也是目前互联网医院的经营模式，尤其适用新建医院的多单体用房，可以独立成为专科中心。
04、边缘模式
所谓边缘模式，就是加大非医保支付产品的设计，用服务、流程弥补技术含量上的短板，缓解人才资源的不足，减少对医保依赖。边缘模式为许多民营医院转型提供了思路，特别是护理院、专科康复中心、健康管理中心、慢性病管理中心等产品，越来越多的为陷于困境的民营医院打开了思路。
05、专科模式
专科模式，是现阶段民营医院成功的唯一模式，无论是三博脑科还是爱尔眼科，无论是通策医疗还是陆道培肿瘤医疗集团，无一不是专科模式。越来越多的综合民营医院已经认识到大专科小综合才是医院发展的可靠出路。
专科模式要求专家资源相对集中，特别是由国内顶级专家组建的专业集团和多点执业，已经为民营医院专科化发展提供了人才资源的可能性，专科医生集团也需要有医院作为技术载体，让医生集团的技术落地实现产能，因此，专科模式是未来新建医院最重要的盈利模式之一。
综上所述
医院投资回报取决于明确清晰的盈利模式，而盈利模式需要在投资前设计完毕，并在建设中运用其中。盈利模式是医院筹建团队的指南针，筹建团队首先是战略规划团队，必须十分清醒的认识到，医院建设的每一个环节都与盈利模式相关，包括建筑风格、建筑格局、内部装修、设备采购、人员招聘、管理制度、工作流程等等，最大限度控制成本，减少风险，为以后医院运营打好基础。
民营医院经营，到底经营什么？
民营医院经营做什么？简单地说，就是外部抓深、抓透市场，内部抓精、抓细管理，目的就是实现价值最大化。
民营医院价值最大化的标志是什么？是利润实现与客户满意？是目标实现与医疗安全？经营主任的基本功又是哪些呢？具体地说有如下事项：单病种营销管理、专科队伍管理、经营统计分析、经营定位、绩效考核、专科诊疗与经营方案、客户服务管理、民营专科理念与细节培训、建立经营评价标准等等。今天，博策医管主要分享的是经营分析和专科队伍管理这两个方面的内容，它们构成了医院内部经营的重点与方略。
一、关于经营分析
经营分析是专科经营主任的基本职责，主要包括：报表分析、诊疗与经营方案、市场调查分析等工作。
1、报表分析
建立科室经营报表，为绩效考核提供评价依据。密切关注科室运营情况，如总挂号量、初诊量、复诊量、夜诊量、自主患者、网络到诊、电话到诊、市场到诊、筛查到诊、体检到诊、义诊到诊、门诊人数、出院人数、入院人数、入院率、手术人数、平均住院日、床位使用率、仅做检查、流失患者、流失率、
24小时/48小时/72小时非正常出院、门诊单体、住院单体、全院单体、门诊收入、疗区收入、体检收入、总营业额、广告投入、网络投入、转诊返利、科室材料消耗、科室业务服务消费等，建立动态报表、对比分析、发现异常、査找原因、提出改善对策。
总的来说，报表是衡量、反馈第一战场经营情况最有效、最直接的方法，也为调整经营方针、实施新计划提供了可靠依据；我们平时所做的动态报表，每天都需要去研究分析，当然有些报表也不是一成不变的，报表应当在实际运做中为符合和正确反映经营情况而不断地进行改正和完善。
2、诊疗与经营方案的分析与制定
诊疗方案是从疗效的角度去看、去做的；经营方案是在诊疗方案的基础上，去开发客户的附加值的
从客户角度分析，诊疗方案是满足客户需求；经营方案是开发客户潜在需求。从医院角度分析，诊疗方案是技术问题；经营方案是附加值的问题。
疗效，分为软疗效和硬疗效，客户都需要。因此，行业多数叫诊疗方案，也称临床路径，而这里我们称为诊疗与经营方案。
诊疗与经营方案是医生服务患者的重要环节。如果诊疗经营方案不对，就算来了患者，也不可能从患者身上创造效益。
这就要求我们要对每天的科室报表进行分析、对每个患者进行评价，是不是光检查不治疗？检查费用是不是太高？诊疗费用是不是太贵？
如果某些科室有不止一位医生，我们有必要拿出报表进行对比，在对比的过程中会发现一些医生存在的问题。
有时候我们说的话医生不一定会接受，但通过报表对比，就能拿出有说服力的依据使医生认识到不足，自己比别人差在哪里。
在诊疗流程上面，我们需要总结出一套统一的治疗经营方案，因为就算医院做的再大，形象做的再好，如果一个科室内出现不同的诊疗经营方案，肯定会引起一些患者的不满、引发一些不必要的纠纷。
因此，同一个科室里有多位医生的，应该把诊疗经营方案尽量统一，做到口径一致，以免患者对医生的诊断产生质疑。这就要求经营部对行业信息吸收、掌握的速度要快，要根据市场情况不断调查、及时调整，进而调整出利益与疗效更加符合当地市场情况和患者情况的诊疗方案。
民营医院运营如何发展（解析民营医院经营掌握六大关键）
一、渠道运营，开辟蓝海
民营医院往往缺少人气，走进任何一个民营医院，往往是门可罗雀，而面对医院庞大的开支，使得民营医院为了维持生存，往往不得不背道而为，久而久之，民营医院就更加难以生存，人气更加不足，形成一个怪圈而难以自拨。
而患者就医，往往又有极强的“从众心理”，加之现在随着人们生活水平的提高，健康意识的增强，人们对“就医安全”问题愈来愈重视，这样也就形成了许多公立大型医院“医满为患”现象，而民营医院则是“有价无市”。
民营医院由于“出身问题”和自身条件的限制，如何在经营中更好的打开局面？传统的经营方式又难以解决三个最为核心的问题：即是造势、宣传和患者群。夹道中生存，如何出奇制胜？笔者的答案就是四个字：开渠引水。
什么叫开渠引水？首先我们要认清楚一个问题。
传统的民营医院都是依靠广告、活动吸引患者来就诊、参与，一旦时间长了，活动的新鲜性降低，吸引性减小，再搞类似活动效果就不如从前了；二来每次搞活动把握性不大，人多了预备不足，人少了冷场；三来广告费用居高不小，民营医院每年的广告投入少则百万，多则千万，钱没少投，广告没少做，但就是不见顾客来。这种做法就好比钓鱼一样，能钓多少都不由自己主观控制，纯粹一种靠“天”吃饭。
而在医疗市场，由于从众就医心理的普遍存在，医院的人气如何，直接影响到患者的多少和经营效果，人气越好，患者就会越多，人气越淡，患者愈少；
宣传能否准确到达目标患者眼中，是广告效果、经营成本的根本，如果目标患者都看不到你的广告和宣传，你做的越多，成本越高，投放越多，亏损也就越重。试想：如果一个医院能拥有一个庞大、稳定的患者群，还何愁没有病人？何愁没有钱赚？还何愁活动没有气氛？何愁造势不会成功？
开渠引水就是要为医院培养一大群“准患者群”，组建一支稳定的患者群，开拓一条强大的宣传渠道，让民营医院经营中的三大难题不再是难题，并开辟出一条属于自己的蓝海市场。
正是本着这样的思路，以求找到解决民营医院生存的根本问题，笔者在为某民营医院咨询时，根据当地市场特征，经过调查，创新性的构建了一条稳定患者渠道，让患者源源不断的流入到医院来，彻底改变了过去的一个个吸引患者的方式，变被动为主动。
这个方案的操作思路就是把当地的一些终端点（招待所、饭馆、理发店、话吧等）老板、各居委会成员全部都纳入到渠道成员队伍中来，利用这些场所进行宣传的同时，并给予他们一定的就医优惠条件，邀请他们来医院参观等，把他们像市场经营中的“经销商”一样来管理和服务。
通过这个队伍的构建，相当于为医院建立了一条宣传大军、“准患者”大军，修建了一条患者渠道，总人数达上万人，有效的解决了医院传统经营中存在的突出难题。
在这个方案中，渠道中的每一个成员对象都有三种身份：即宣传员、患者和合作伙伴。通过他们，可以及时、准确的把医院的各种信息传达给千千万万的患者，同时，也可以邀请他们来医院就医治病，医院要搞活动，随时通知他们，根本不愁到时候会没人，其次，他们还是医院的合作伙伴，利益的共享者。通过这种三位一体的合作，互利共赢的合作，有效的解决了如前所述的民营医院所突出的造势、宣传、患者群三大难问题。
二、管理升级，开源节流
中小民营医院家族式管理影子严重，医院领导人思想落后，人才匮乏，技术与科研均较为薄弱，而要在新的环境中，新的经济环境下更好的生存和发展，民营医院就必须要提升自身管理水平。
改变思想，科学管理，引进职业经理人，引进专业运营机构或人才，在技术和科研上加大投入，提升医院软实力，这些，都是在新的一年里，民营医院提升自身经营管理水平、立足市场、改善经营困境所必须要做的工作。
三、改善服务，塑造口碑
当今医院已不再是早些年那样的政府部门、官僚机构了，尤其是民营医院。医院就是一个服务机构，这一点，必须要承认。
作为服务机构，患者就医时的流程、细节感受满意度就至关重要，也是患者对医院评价的一个重要指标，民营医院一定要树立真诚为患，尊贵就医的理念，从医院硬件环境到软件环境，从接诊到医患沟通，真正做到人性化服务，这才是民营医院真正的软实力所在，也是区别于公立医院的核心竞争优势。
民营医院与公立医院同台共舞，一定要清楚自己的优势所在，比什么？品牌、设备、专家、学术、理论等等，都无一优势，唯一的优势所在就是态度，也就是服务。
这家民营医院真的很有知名度，在全国来说每座城市都有他们的医院，是连锁的。
爱尔眼科医院是民营医院里的第一股，被称为金眼，银眼，非常受到大众的欢迎，许多人都会到这家医院做手术等，其规模也是比较大而且盈利非常可观。
爱尔眼科作为最早在深交所创业板上市的企业之一，自2009年10月30日上市至2020年9月3日创出 历史 高位元，总市值从37亿元一路上涨至2,200亿元以上，逾十年间的时间市值翻了超50倍，叫多少人瞠目结舌、叹为观止。其实上车的机会从公司上市以来一直都有，但是很多人都没看懂爱尔眼科，总是觉得公司的估值太贵，存在巨大泡沫。
最终，市场还是我们最好的老师，只有ta让我们懂得了“曾经有一只大牛股放在我面前，我没有珍惜，等我错过的时候，我才后悔莫及，人世间最痛苦的事莫过于此。”
本文聚焦：
1、眼科市场是具有高增长前景的朝阳行业
2、三家拟上市公司与爱尔眼科的7项对比分析
3、谁会是下一个“爱尔眼科”？
贝瑞研究申明：文中观点细分析师基于公开市场信息，观点仅供交流探讨，全文7100字，我们还将于近期发布《寻找细节中的魔鬼：深度挖掘三家眼科子公司的表现》，欢迎跟踪阅读。
首先我们来看看，总体眼科医疗服务市场规模和眼科医院增长数据。
2018年，中国眼科医疗服务市场规模估计约为亿元，2014至2018年年均复合增长率保持着逾20%的高速。其中，2018年民营眼科医院的市场规模约为亿元，年均复合增长率分别为。
根据国家卫生 健康 委员会统计，2018年中国有761家眼科医院，其中709家民营眼科医院，52家公立眼科医院。2014至2018年，民营医院年均复合增长率近20%，而公立医院数量下滑，同期减少近2%。
可以看到，眼科医疗行业增速可观，尤其是民营眼科医院潜力更甚。
其次，从眼科医疗服务的亚专科看，白内障、屈光手术和医学视光的市场规模位居前三，合计规模约占整个眼科医疗服务市场的约。我们可以从这三大服务出发，进一步 探索 其潜力区间。
1、白内障亚专科市场
随着中国逐步进入老龄化 社会 ，白内障患者人数逐年上升。虽然目前中国的白内障手术数量已经得到大幅提升，但是与发达国家比仍有较大差距。2018年我国每百万人白内障手术实施例数（CSR）为2,600，显著低于欧美日本等发达国家，甚至不及印度CSR的二分之一，距世界卫生组织WHO设立的消除白内障致盲所必须的CSR阈值3,000仍有差距。
从市场规模看，2018年中国白内障手术市场规模估计为亿元，2014至2018年的年均复合增长率约20%，市场发展保持着较高增长速度。
2、屈光不正和医学视光亚专科市场
屈光不正包括近视、远视和散光等。根据国家卫生 健康 委员会统计，2018 年，中国近视患者总人数达到约 亿人，整体近视率接近 ，远超全球 的近视眼整体发病率。目前屈光不正的主要治疗手段为屈光手术以及光学视光矫正两大手段。从市场规模看，2018年中国屈光手术市场规模估计为亿元，2014至2018年的年均复合增长率约，市场持续高速增长。
除了选择屈光手术，屈光不正患者也会选择视光矫正。随着患者对验光质量要求的不断提高，医学视光市场得到快速发展。2018年中国医学视光市场规模估计为亿元，2014至2018年的年均复合增长率约。
3、眼科医生人才供应不足
综上分析，中国的眼科市场需求旺盛，但保障医疗服务品质的医生数量供给仍然不足，未来市场规模增长依然充满想象力。同时，在这个高速增长的赛道上，具有竞争力的眼科医疗机构将有望脱颖而出，一边不断扩大市场
行业是朝阳行业没错，那问题来了，谁最终可以跑赢？
通过同业分析和比较，笔者希望能帮助大家判断三家拟上市公司基本面的孰优孰劣，另一方面也尝试管中窥豹，探究这三家公司与爱尔眼科的差距在哪里，并试图寻找出下一个10年50倍的“爱尔眼科”。
此外，如无特殊说明的话，华厦眼科、普瑞眼科和何氏眼科相关数据的截至日期均为2019年12月31日。爱尔眼科（2009）的数据截至日期为2009年12月31日，爱尔眼科（2019）的数据截至日期为2019年12月31日。
1、企业使命：华厦眼科最像爱尔眼科
从成立时间看，大哥、二哥、三哥、四哥拉起队伍开始闯荡眼科江湖的座次一目了然。爱尔眼科是最早成立的一家民营医院集团。华厦眼科是三家拟上市公司中最早成立的一家。不过英雄不论出处，不能倚老卖老，大哥是否能一直保持江湖地位，还要看后来者是否足够努力和幸运。
俗话说企业使命是一家公司的灵魂，是公司文化、战略格局、服务品质的综合体现。从企业使命看，华厦眼科和爱尔眼科的企业使命特别神似，也最为实在和打动人心，笔者猜测也许两家公司的创始人有过相似经历或者战略格局。普瑞眼科的企业使命感觉有些虚，何氏眼科的企业使命似乎更加符合当地东北老铁文化，铁子们很容易认可。不过，如果普瑞眼科和何氏眼科未来要在全国其他城市更有效拓展业务的话，这个企业使命恐怕需要进一步淬炼才能获得更多的认可。
2、业务规模：华厦眼科领先
从地域分布、医院数量和控股子公司数量维度看，无疑华厦眼科是三家里面规模最大的公司，甚至比2009年的爱尔眼科规模还要大。
注：爱尔眼科数据截至2009年6月30日
进一步看各家公司的医院地域分布，我们可以看到华厦眼科的根据地在福建，医院数量在福建也最多，而在中国其他主要省份覆盖面上也是三家中最多的。
从门诊量和手术量看，华厦眼科超过何氏眼科和普瑞眼科，比2009年的爱尔眼科高，但远不如2019年的爱尔眼科。笔者认为，爱尔眼科经过多年的快速发展，目前已经基本巩固了全国连锁的龙头地位，因此门诊量和手术量比三家高是自然而然的事情，而华厦眼科在自己耕耘多年的地盘上表现不俗，拥有不错的市场份额。
3、科研能力：华厦眼科表现出色
华厦眼科在招股书报告期内申请和开展了 7 项国家级、9 项省级科研课题；参与和开展临床试验项目 9 项，其中全国多中心项目担任总 PI 的项目 1 项；在各类期刊发表科研论文 139 篇，其中 SCI 收录论文 28 篇。公司与厦门大学、北京大学等院校建立合作关系，进行人才培养、学术共建、临床研究等各项合作。
普瑞眼科与多个连锁医院所在地的卫生部门合作，先后成立了四川研究所、兰州研究所和济南研究所。
何氏眼科作为国家药物临床试验机构，主持或参与了众多眼科新药、设备、耗材等的临床试验研究。
爱尔眼科在各类期刊共计发表论文303篇，其中SCI/Medline收录论文71篇、中文核心期刊/中国 科技 论文统计源期刊收录138篇，其它类收录94篇。公司纵向科研项目获批立项95项，其中国家级项目6项，省部级项目36项，市级项目53项；获横向科研项目4项。自2015年爱尔眼科先后成立爱尔眼科研究所、爱尔眼视光研究所、角膜病研究所、白内障研究所、青光眼研究所、视网膜研究所和屈光研究所等7大研究所，旨在推动眼科学、视觉科学以及各亚专科前沿和临床应用技术的研究和创新。
从研发费用占营业收入比例来看，华厦眼科是三家公司中比例最高的，但不及爱尔眼科。
横向比较下来，华厦眼科的科研实力是三家中最强的，但是和现在的爱尔眼科相比还是有一定差距。
4、官方口碑排名：仅华厦眼科获得提名
根据复旦大学编制的权威《中国医院排行榜（2018年度）》看，仅有华厦眼科下属的厦门眼科中心获得提名，而榜上前十名均为公立眼科医院，未见其他民营医院的身影。可见华厦眼科下属的厦门眼科中心在眼科界还是具有较高影响力和较好口碑的，官方背书对其实力有所加分。
5、各家子公司表现及草根调研情况
具体来说，华厦眼科在城市覆盖数量上是三家公司中最多的，不过大部分城市盈利状况不甚理想，主要依靠最挣钱的厦门眼科中心贡献净利润。
普瑞眼科和何氏眼科在城市覆盖数量上一样，但普瑞眼科盈利城市比例高于何氏眼科。同时普瑞眼科和何氏眼科也分别依赖其最重要的子公司昆明普瑞和沈阳何氏眼科医院来拉动集团的盈利水平。
2009年的爱尔眼科相对来说覆盖城市数量比三家公司都小，但是盈利城市比例却比三家都高，同时爱尔眼科对单体子公司业绩的依赖程度也要弱于三家公司。
6、各家公司的财务表现情况
首先，笔者为大家展示一个全景图，然后逐一对重点财务指标进行分析。
华厦眼科毫无疑问是三家中的大哥，它的营业收入、归属母公司净利润、总资产和归属母公司所有者权益金额均为最高，不过和目前的爱尔眼科规模仍然有较大差距。
进一步细看营业收入，华厦眼科每次门诊平均收费最高，甚至高于爱尔眼科。
从营业收入分类看，各家公司的白内障和屈光业务绝对是贡献收入的主要来源，这也印证了我们之前在行业分析中提到的白内障和屈光业务是眼科服务市场最重要的亚专科市场，也是最赚钱的细分市场。
从毛利率看，三家公司的白内障业务和屈光业务毛利率都比较高，不过华厦眼科的白内障业务和屈光业务毛利率不及普瑞眼科和何氏眼科。华厦眼科白内障业务和屈光业务毛利率较低的主要原因是部分年内新建及收购医院处于经济欠发达地区，定价标准较低。同时，个性化中高端服务的占比逐渐提高，但上述服务所使用的手术耗材、药品等成本亦较高，导致公司平均收费价格的增幅总体低于平均成本。
为何华厦眼科的毛利率是三家中最低的？除了价格因素外，笔者猜测可能跟公司的固定资产折旧和长期待摊费用摊销有关。一家公司的折旧摊销越大，那么分配到主营业务成本的金额可能越高，毛利也就自然而然更低。
从上表不难看出，华厦眼科的固定资产和长期待摊费用占总资产的比例的确是三家中最高的，甚至也超过了爱尔眼科。固定资产和长期待摊费用越高，对应的折旧摊销也就越大，这可能是华厦眼科比其他公司毛利率低的主要原因之一。笔者认为，参考爱尔眼科的操作手法，华厦眼科上市后会有较大空间进行一系列操作，把固定资产和长期待摊费用做出表处理，降低表内折旧摊销，从而提升毛利率。
从资本结构看，各家公司都不缺钱，净有息负债率都很低，也间接反映出眼科医院的经营性现金流充沛，无需依赖太多的银行借款。相比之下，爱尔眼科在扩张过程中逐步提高了财务杠杆，所以净有息负债率也比三家公司高。
7、各家公司的募投项目
让我们先来看看三家公司的募投方向。
华厦眼科
普瑞眼科
何氏眼科
三家公司的募投项目基本都是在拓展新市场和升级改造现有医院，其中华厦眼科拟投入约2亿元升级信息化管理系统，是三家中投入最多的。笔者认为，如果升级后的信息管理系统效率提升，无疑将对公司的毛利率提升大有帮助。
如果有一次重上时光机的机会，让我们重新找到当年“爱尔眼科”的投资机会，那么笔者认为，在这次三家拟上市的眼科医院中，华厦眼科跟2009年的爱尔眼科相似度最高。
华厦眼科的规模是三家公司中最大的，在已开业的城市中具有较好的综合竞争实力和市场影响力，业绩成长性也算不错。如果顺利上市，华厦眼科有望能够借助资本的力量在全国更多城市与爱尔眼科形成竞争，抢夺更多的医生资源和市场份额，保守估计净利润五年再翻一到两倍的梦想不是不可能实现的。
当然，我们也需要看到华厦眼科和现在的爱尔眼科还有不小差距，比如多数子公司盈利能力较弱、核心业务毛利率偏低、固定资产占比较高等。
分析师：Stephen Li
谈谈连锁医疗服务机构 首先要明确：医疗连锁服务机构是连锁型企业还是民营医院/科室连锁？ 这里面有个优先权的问题：医疗优先？还是管理运营优先？ 我们可以做个对比： 美国最大的连锁医院为HCA（市值约430亿美元），属于医院运营机构，与医生集团（国外医生多点执业更自由）是合作关系。面对更加有话语权的医生群体，只能退而求其次做一个重资产扩张的运营公司。属于管理运营优先。 而国内的连锁医院首先是医生集团。具体来说，连锁医疗服务的核心在于医生，而国内医生虽然可以多点执业，但由于国内患者认庙不认和尚，以及各地公立医院的强势地位等等诸多原因，实际医生集团也基本必然落地成民营医院才能正式营业，故国内的连锁服务成为了连锁医院和医生集团的结合体。典型的中国式中庸。 所以， 中国的连锁医疗服务往往是医生创业后的成功下的本能扩张，天然存在医疗优先的属性。 这其实是公立医疗管理的模式下的思维和市场惯性，但本质而言，医院是一种特殊行业的企业，需要讲求管理和效益。在做好人文关怀的同时，严格遵守质量安全要求，实行基本的医疗、护理、行政三线分立，要将医疗和管理运营分开。医院的管理需要职业经理人进行专业化管理。 一句话： 医生的归医生，管理的归管理。 目前市场上比较有代表性的连锁医疗服务机构有： 综合医院连锁：和睦家 公立医院的私有化运营：通策医疗 眼科医院连锁：爱尔眼科 体检门诊连锁：美年大健康，爱康国宾 口腔诊所连锁：欢乐口腔，拜博口腔 中医门诊连锁：固生堂，和顺堂，云南圣爱 整形美容医院连锁：美莱医疗，华韩整形 糖尿病医院连锁：瑞京 下面专科连锁统计表可做参考： 另外，互联网式的医疗服务机构也发展迅猛。部分知名 互联网医疗公司 及其代表性主营业务一览： 从最近的爱尔眼科新闻事件和疫情当中的国家队表现来看公立医院是国内医疗的绝对主体。不仅体现在诊疗人次所反映的患者信任程度上，更在于医生体系、公信力、公共资源和政策等。 国内主要的医院机构为 公立医院 体系（包括卫生部直属，各级政府，各大医学院校、各大国企、央企，部队等机构开办），包括教学用三级医院以及一、二级医院和社康、乡镇卫生院等由政府建设的非盈利医疗机构。截至2018年，国内共有三级医院2340家，二级医院8422家，一级医院10050家，未定级医院10244家，社区卫生服务中心34652家，乡镇卫生院36551家，合计102259家，整体数量年增速约为2%。以上统计中排除社康及乡镇卫生院，能够被称为医院的数量约为万家，其中约2万家为民营医院。从就诊人数来看，公立医院亿人次，同比提高；民营医院亿人次，同比提高。公立医院就诊人次是民营医院的倍。 虽然公立医院之间也存在着竞争关系，但公立医院的基因也决定了其弱企业、强体制的机制问题。特别是在服务端，灵活性差很多。 再放眼 国外医院： 和国内医院的组织结构一般是是医院+门诊不同，在国外，医院管理公司+医院的模式非常常见，其优势在于形成医疗服务的流水式作业，医疗设备、人才资源共享，有效地降低了医疗成本和优化了资源配置。对医院之间的病人实施双向转诊、合理分流，形成入院前诊断治疗、术后病人恢复和慢性病人康复的一条龙服务，缩短了住院日，实现了管理和服务的规模效益。 可见，在医生和管理之外，还有个服务的问题，而这个问题对于患者来说，并压于医生的重要性。而这正是连锁医疗机构的优势所在。 连锁医院在服务内容和形式上，建立有独立于医院之外的相关主体，如体检中心、康复中心、护理中心、物流中心，实现资源共享；连锁集团内的核心医疗机构通过流动手术、人才培训，提高连锁医院的技术水平和管理水平；连锁医院集团大大改善了医院整体品牌形象，方便了病人就医，节约了会诊成本。 当然，连锁医院也有潜在的风险： 比如行业内企业普遍杠杆率很高，一定程度上影响了企业流动再融资能力，限制了企业对经济环境、行业环境变化的应变能力。对于发行可变利率证券的公司，存在利率风险引发的债券违约事件的可能性。另外卫生保健行业整体面料运营成本的上升（主要体现在医务人员薪酬）、商业医疗保险合作合同的竞争压力（尤其对私营医院）、法律法规的限制（对床位限额、并购审查的规定）。 综上：医疗服务作为准公共用品，应该由政府和个人共同承担。而连锁企业在其中的机会，就是服务水平以及差异化服务。同时，互联网技术则为企业引流和成本下降带来新的方式。最后，在整体医疗市场形成基本理疗政府化，高端医疗市场化的格局之下，连锁医疗服务机构能够获得体系内的基本医疗服务引流，高端医疗创收的平衡，也是医疗服务公益行和市场性的平衡。
ROIC高不代表ROE就高，因为二者中ROE的分子包含了非经常性的损益，比如公司出售了一项资产，所得的收益也会归为ROE的分子，而在计算ROIC的时候，非经常性损益是排除的，这样就会造成ROE可能高，但是ROIC却是下滑的。如果公司的利润都是来自主业，那ROE高，ROIC也可能是降低的，因为ROE是净资产的收益速度，在分子不变的情况下，公司大批举债，就会造成ROIC的分母变大，使得ROIC降低。
基于公司财务报表进行分析，从净资产收益率（ROE）或是投资回报率（ROIC）权衡公司的业务，逐而进行业务“加减法”。但是笔者觉得，还有一点很重要的差别是：公司过往的战略和业绩会凸显出基于同样的财务策略之下，区别于每家企业又产生迥然不同的“加减法”策略。
1.公司的质量，即公司的市场竞争优势地位。其它因素相同，高质量／具有竞争优势地位的公司股票值得较高的市盈率估值。高质量体现在优质的管理层，较好的再投资机会，优势的战略及品牌。所有的因素最后归结为4个定量的价值驱动因素：投资回报率，投资成本，成长率，及成长期长度。
2.会计方法不同，不会影响现金流的不同会计方法不会影响公司价值。但是会计方法不同确实影响着利润倍数，因此，市盈率的差别造成的相对估值会产生误导的结果。例如研发费用的处理，折旧的方法，非经营性收入，赊销及营收记录原则等。
3.利润的波动很多经营都有周期性的特点，各个公司也可能处于各自不同的生命周期阶段，都造成了当前利润的不稳定性。所以不能完全用目前的市盈率取代真正合理的未来平均利润水平。
4.错误的估价由于市场对公司经营的错误预期，以及一些黑天鹅事件带来的过激市场反应，造成了市场短期的错误判读。这往往给价值投资者带来了投资机会。这篇文章着重谈谈市盈率的核心概念，即上面公司质量提到的4个决定市盈率的核心因子。所有关于价值或者市盈率的深度话题都可以从这4个因子（或者这些因子的变体，比如：ROE换成ROIC，COE换成WACC等）展开。PE即P除以E。E是净利润，有它便有净利润收益率；P是价格，有价格则有投资成本。从金融学分析看，PE的完整数学表达式为：PE= (ROE-g)/(ROE(COE-g))ROE：净资产收益率COE：投资成本g: 永续成长率简单的公式构建了PE估值的基本模型。理解这个定义公式的基本前提是，这是一段式公式，即一把尺子量到底。就像开车从A到B，从出发，起步，市区行驶，高速行驶，上坡，拐弯，到最后减速，停车等等，中间过程统统不管，只以一个估计平均值替代速度。上面公式中的ROE，COE，g的取值都照此原则。所谓模型，必须简化，先从简单入手。有一段式公式，有没有两段式，N段式公式呢？答案是：有。这里我们先谈一段式。谈到估值公式，很多投资朋友会说，别搞这些精确计算了，把企业的竞争环境，行业前景，市场容量，公司战略才是真正投资要掌握的核心。量化的东西钻进去，舍本逐末啊。估值是艺术加科学，没有科学的艺术，一团散沙，缺乏重点和逻辑，没有实际意义。没有艺术的科学，容易钻进牛角尖，只见树木不见森林。定性分析的方方面面都有各自的属性，这些属性归纳起来就是支撑这四个估值因子的取值内容。竞争环境决定了ROE，行业前景和市场容量决定了成长率和成长期长度。企业战略即行业特点决定了投资成本及风险。估值模型能提纲挈领，使分析抓住重点；但它的作用更重要的是体现在：它能指导分析，使之更深入细致，条理分明，逻辑严谨。上面公式里的利润增长率g。同样的增长率g，背后的驱动因素不同，它对市盈率的影响及权重截然不同。看看下面这个公式：g=r*ROE(t+1)+(ROE(t+1)-ROE(t))/ROE(t)t: 代表时间点r: 利润保留率假如：ROE(t)=10%；ROE(t+1)=20%；r=50%g=10%+100%从这个g的计算结果看，ROE提高（即效率提高）的威力十分明显了。ROE从10％增长到20％，g值直接到达100％，是常规成长性贡献的十倍价值。读者应该开始理解区分利润成长驱动因素的重要。延伸开去，了解一个公司或者一个生意能达到的最终ROE水平如何，至关重要。支撑这个ROE水平，需要的护城河够宽够深吗？波特五力模型：即新进入者的威胁，现已企业之间的竞争，替代品的压力，买方的议价能力，供方的议价能力，这些能帮助判断超额ROE的可持续性。由定量再到定性，我们在思维上更进了一个层次和高度。了解ROE，仅仅了解其历史数值是不够的，ROE只是冰山浮出水面的部分。杜邦分析有助对它进行更加深入的分析。以下是爱尔眼科（）的杜邦分析，它提供了很详细的数据，支撑着ROE的三个组成部分：净利润率；总资产周转率；权益乘数。这样的树根状的结构，可以一直追索到财报中的各个根科目。
以上的细节信息的追索，可以更加深入的进行下去，这也往往是基本面分析中最有价值的部分。越深入，越宽广，是真正基本面分析者的体会！看看伊利股份()。要了解其生产经营状况，毛利润及毛利润率信息含量丰富。
更重要的信息在营业收入的各个组成成分（产品），需要进行更细节分析，每个产品的营收增长率如何？毛利率怎样？
伊利的产品分为：液体奶，冷饮，奶粉，及混合饲料。从图中看出，液体奶是其营收和毛利的主要来源。毛利润率一路上升（14年；15年；16年36%），在15，16年的年报中披露销售价格变动带来了销售收入的减少，说明其毛利率的上升是由于产品升级产生，而非产品价格上调引起的。而这一情况在14，13年则大为不同，毛利率上升是有价格和产品升级双引擎驱动。
这种行业竞争优势地位，不但体现在净利润率的提升，也体现在节约资金带来的股东权益资金的减少，由此带来的权益乘数的增长。简单计算一下:
当前格力电器的权益乘数为.
假如总资产数不变，以上无息占用的经营净资产值计入股东权益，则权益乘数下降为! 对应的ROE则由目前，直接打降到ROE=！由于ROE的下降，会带来多大的估值水平下降呢？我们可以做个简单的计算。目前的格力电器的动态市净率为.依照以下市净率公式（介绍链接）：PB= (ROE-g)/(COE-g)推知COE约为10%，g约为（与永久GDP增长相适应）以ROE=代入计算，PB大约为从 降至，股价直接下降！即格力电器从目前元／股下降为元／股。由此看出格力电器的竞争优势地位带来上下游话语权，直接提高了它的ROE。并进一步直接体现在了股价估值水平上。市盈率是简单直接的，也是有效强大的。它的倒数被夹头届大神格林布拉特(J. Greenblatt)用来称其为神奇公式！他的哥谭资本（Gothom Capital）从1985年到1994年的十年间，年化收益高达达到50%（见简谈PE-PB-ROE及其它）。以上东拉西扯的说了一通，说的都是在市盈率这个巨大伞盖下，各个自变量的变化对合理市盈率及股价的影响。所谓深度谈，也就是对市盈率更详细的细节诠释。通常投资者看到的是冰山是漂浮在水面上的部分。而对水面以下更重要的，更巨大的90%的子目录及细节忽略或者想当然了。股票估值是个广泛的话题，这篇文章可以看作是这个系列的姊妹篇。其它的文章包括：成长性深度谈，股票定价估值重要模型-现金流折现估值模型等等。总结语：上层构架的内容是简单的，真正的魔鬼都藏在细节里！
企业盈利能力分析和新旧会计准则的比较分析关于这两个题目企业盈利能力分析需要一些数据和表格的支撑新旧会计准则的比较分析偏理论化一点个人建议你可以选择新旧会计准则的比较分析确定选题了接下来你需要根据选题去查阅前辈们的相关论文，看看人家是怎么规划论文整体框架的;其次就是需要自己动手收集资料了，进而整理和分析资料得出自己的论文框架;最后就是按照框架去组织论文了。你如果需要什么参考资料和范文我可以提供给你。还有什么不了解的可以直接问我，希望可以帮到你，祝写作过程顺利。一般要有这样几部分组成:提出问题，阐明基本概念和基本观念;分析问题，说明为什么要坚持你的观点;解决问题，拿出解决问题方案，至于顺序，你可根据你的文章去定。也就是说论文由论点、论据、引证、论证、结论等几个部分构成。1、题目题目应恰当、准确地反映本课题的研究内容。毕业设计(论文)的中文题目应不超过25字，并不设副标题。2、 摘要与关键词摘要:摘要是毕业设计(论文)内容的简要陈述，是一篇具有独立性和完整性的短文。摘要应包括本设计(论文)的创造性成果及其理论与实际意义。摘要中不宜使用公式、图表，不标注引用文献编号。避免将摘要写成目录式的内容介绍。关键词:关键词是供检索用的主题词条，应采用能覆盖毕业设计(论文)主要内容的通用技术词条(参照相应的技术术语标准)。关键词一般列3~5个，按词条的外延层次排列(外延大的排在前面)。3、毕业设计(论文)正文毕业设计(论文)正文包括绪论、论文主体及结论等部分。
企业盈利能力的评价是为了实现 企业战略 目标，运用特定的指标和标准，采用科学的评价 方法 ，对企业盈利状况以及未来的盈利潜力做出的一种判断。下面是我为大家整理的企业盈利能力分析论文，供大家参考。
摘要：本文从盈利能力的角度出发，从经营盈利能力、资产盈利能力、资本盈利能力和收益质量四个方面分析了安阳钢铁股份有限公司的盈利现状，同时借助于主成分分析方法对其进行了综合盈利能力分析，这样可以使我国钢铁类上市企业对其盈利能力有正确的认识，从而为钢铁企业的进一步发展提供有益借鉴。
关键词：钢铁企业;盈利能力;主成分分析
一、引言
钢铁工业作为重要基础产业，为我国工业化、城镇化的发展做出了重要贡献。我国的钢铁工业经过几十年的发展，取得了举世瞩目的成绩，我国钢铁生产不仅在数量上，而且在质量上都有了极大提高。然而，当前我国钢铁生产从总量上看，供求基本平衡，但从钢铁产品结构上来看，矛盾十分突出，传统产品过剩，高附加值产品供不应求。因此，钢铁产品的竞争力同发达国家相比，还存在一定的差距。本文从盈利能力的角度出发，从经营盈利能力、资产盈利能力、资本盈利能力和收益质量四个方面分析了安阳钢铁股份有限公司的盈利现状，使我国钢铁类上市企业对其盈利能力有正确的认识，从而为我国钢铁企业的进一步发展提供有益借鉴。
二、数据来源与指标选取
(一)数据来源
本文数据来自于上海证券交易所公布的安阳钢铁股份有限公司2002年至2010年的公司财务报表。
(二)指标选取
鉴于目前我国钢铁行业上市公司经营业绩不佳的现状，本文选择了经营盈利能力、资产盈利能力、资本盈利能力和收益质量等四个方面来分析安阳钢铁股份有限公司的盈利能力。
三、盈利能力指标分析
根据安阳钢铁股份有限公司的财务报表，可以计算出上述四个指标，具体数值见表1。
表1：安阳钢铁盈利能力指标数据
(一)经营盈利能力分析
根据上表可以看出，安阳钢铁股份有限公司九年中营业净利率的平均值为，其中2002年、2003年、2004年和2007年的营业净利率比较高; 其它 年份都比较低，尤其是2008年、2009年和2010年远远低于1%。从以上数据可以看出，安阳钢铁的营业净利率还是比较低，分布比较分散，最高者与最低者相差甚远，自有资金积累能力不足。总之安阳钢铁以后应该着重改进经营管理水平，提高经营盈利能力，加速自有资金的积累。
(二)资产盈利能力分析
从上表可以看出，安阳钢铁股份有限公司九年中总资产净利率的平均值为，其中大部分年份比较高，2002年、2003年、2004年的总资产净利率比较高;少数年份比较低，尤其是2008年、2009年和2010年远远低于。总之安阳钢铁的大部分年份总资产净利率还是比较高的，以后应该注意不要一味的追求资产规模而忽视资产的盈利能力。
(三)资本盈利能力分析
从上表可以看出，安阳钢铁股份有限公司九年中净资产收益率的平均值为，其中大部分年份比较高，2002年、2003年的净资产收益率比较高;少数年份比较低，尤其是2008年、2009年和2010年远远低于。总之安阳钢铁的净资产收益率还是不错的，以后多注意资本结构的调整，权衡好经营风险和财务风险，不断提高股东价值。
(四)收益质量分析
一般来说，盈余现金保障倍数大于或者等于1时，说明企业的利润具有现金流量保障。从上表可以看出，安阳钢铁股份有限公司九年中盈余现金保障倍数的平均值为，其中大部分年份大于1，2009年的盈余现金保障倍数高;少数年份比较低，尤其是2010年为负值。总之安阳钢铁整体的盈利结构是合理的，但是不太稳定，最高和最低相差甚远。公司应该在提高盈利能力和实现现金均衡收付的同时，注意盈利结构的适当调整，保证企业盈利的稳定性。
四、盈利能力综合分析
我们借助于SPSS16软件，用主成分分析法对安阳钢铁的盈利能力进行综合分析。主成分分析是设法将原来众多具有一定相关性(比如P个指标)，重新组合成一组新的互相无关的综合指标来代替原来的指标。我们将表1中的数据导入到SPSS16软件中，就可以得到Total Variance Explained(总方差解释)、Component Matrix(主成分矩阵)和主成分得分排名表。
我们提取的1个主成分对总方差的解释程度为，也就是说，此次分析具有的可信度。通过表3，我们可以看出主成分是这4个指标的综合反映，并且可以得出主成分的表达式，即y=。最后我们将表1中的数据代入主成分表达式，就得到了主成分得分排名表。通过表4我们可以看出，安阳钢铁盈利能力最好的年份是2003年，其次是2002年和2004年，其它年份比较差。实际上，安阳钢铁被中联资产评估公司、中联财务顾问有限公司联合国资委等部门组成的中国上市公司业绩评估课题组评选为2002年度上市公司业绩百强第9名、2003年度上市公司业绩百强第1名。自从2008年以来世界经济受到美国次贷危机、供需矛盾和成本上升等因素的的影响，钢铁行业的利润不断下跌。因此，我们分析的结果与事实基本上相符。
五、结论与建议
通过对安阳钢铁盈利能力分析，可以为我国钢铁行业的发展提供有益借鉴。我国钢铁行业集中度低，生产专业化程度低，尚不能达到规模经济展望;钢铁企业平均技术装备水平低，结构不合理，技术改造和产业升级任务十分艰巨;钢铁企业的集中度和专业化分工程度低，以及技术装备水平落后等原因，导致我国钢铁产品生产成本高;钢铁产品质量偏低。上述种种因素造成了我国钢铁行业盈利能力呈下滑趋势。随着世界经济的缓慢复苏，我国钢铁行业应该不断开拓市场空间，通过联合重组、淘汰落后、节能减排、行业规范等一系列 措施 和手段，促进钢铁行业平稳健康快速的发展。
参考文献：
[1]朱学义,李文美.财务分析教程.北京大学出版社,2009.
[2]郭显光.如何用spss软件进行主成分分析[J].统计与信息论坛,1998.
内容摘要：平衡计分卡(BSC)将财务指标和非财务指标相结合的企业绩效分析思路，提供了绩效分析的新方法，但BSC方法在理论和现实上还有不完善和值得商榷之处。本文在分析BSC方法隐含问题的同时介绍马歇尔•W•迈耶先生提出的一种基于活动的盈利能力分析方法。
关键词：平衡计分卡 活动 ABC ABPA
平衡计分卡的局陷性
罗伯特•卡普兰和大卫•诺顿于1992年提出了平衡计分卡(BSC)理论。该理论最突出的特点是将企业愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。BSC以企业战略为基础，包含财务指标、顾客角度、内部流程、学习和成长四个维度，使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产，这样企业既具有反映“硬件”的财务指标，又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。
现代企业努力构建一套平衡指标体系：它所包含的非财务指标内涵能够补充财务指标所不能反应的企业绩效内容。然而企业竞争环境是如此多变，能时刻找到真正“向前看”的非财务指标吗?确定BSC指标体系的过程(尤其是非财务指标)必然具有先天的主观性， 企业管理 层必须能控制和驾驭这种先天的主观性所引发的不确定性。主观性所带来的不确定性必然是员工对自己在BSC体系下所得到的绩效信息，薪酬奖励和晋升发展的合理性、公正性产生怀疑。这样就形成了一个莫名其妙的组合：一方面企业希望BSC体系中的非财务指标能尽可能补充财务指标的缺憾;另一方面BSC指标确定中的主观性又容易引起企业内部考核、奖罚合理性的争议。
从ABC成本核算法到基于活动的盈利能力分析
ABPA的产生
ABPA源于基于活动的成本核算(ABC)，ABC是成本核算的最小单位形式：它可以确定交付产品、服务于客户以及维持经营所需的劳动力、原材料等的实际成本。ABPA扩展了ABC，ABPA的焦点是客户，客户被当作是成本和营业收入的交汇点。ABPA的核心问题在于：企业应该怎么去为那些产生超过成本的营业收入的客户提供服务。如银行，有的客户在银行中有基金代理、 保险 委托、支票业务等多项业务。而另一些客户，只是把工资存在银行，并不能带来多大收益。
ABPA的组成要素
ABPA四个核心要素：企业活动、活动关联成本、客户、营业收入。
企业活动是以客户为导向的，这些活动引起活动成本，而客户则提供企业的收益。在客户层面上，而不是在经营单位或企业整体的层面上，活动、成本以及营业收入之间的联系可以得到最充分的理解。客户是企业最大的利润中心。
ABPA指出企业若想获利，要么使用成本领先战略，要么找出那些无利可图的客户，然后或给他们重新定价，或鼓励他们去别处交易。ABPA鼓励企业寻找可以给企业带来长远收益的客户，把他们的利益放置在企业关切的核心位置上。企业要推广和细化对有利可图的客户关系有贡献的交易和产品，摒弃那些对核心业务无助的鸡肋业务。建构一种以面向客户，基于客户活动成本和客户盈利能力的综合系统可以提供给企业以对手难以超越的组织优势。
因此找出对有利可图的客户关系有贡献的交易和产品至关重要。其简化的流程体系为：
第一步是把当前的客户盈利能力——客户净营业收入减去当前的交易和产品的成本——为先前的交易和产品利用的函数。第二步是重新配置交易和产品，以使客户关系的盈利能力最大化。这可以通过特定交易和产品的利用、抑制或重新定价其它的交易和产品来实现。ABPA的精要就在于：使用ABC来估计逐个客户的盈利能力，然后把那些对客户有吸引力，能够给企业带来大量回报的产品和服务与那些引起成本激增的相区别。
如何通过ABPA找到企业营业收入的驱动要素
ABPA模式能够找到可盈利的产品和服务，它要求系统有能力追踪客户与业主的所有交易以及其所产生的成本。简化流程来看：首先把客户交易分解为客户发起的交易(前台交易)和支持交易(后台交易)。然后，找出这些交易的直接活动(操作活动)和间接活动(监督、配置活动)接着按照实际动产和不动产的成本投入来逐一确定成本额。最后将成本分为：对客户交易敏感的短期可变成本(前台员工);对交易有些敏感的长期可变成本(监督);当交易放大时引起固定资产增加所引发的生产能力成本。据此企业要依照成本基数，鼓励和引导那些有利可图的客户进一步的为企业带来收益;分流那些无利可图但占据成本份额较大的客户部分，对他们的服务流程进行重新设计，节约资源。
ABPA的优势和缺陷
ABPA与平衡计分卡的优劣比较
从测量标准和单位来看：BSC针对的是企业和经营单位的财务结果和非财务标准;ABPA则分析客户盈利能力和针对细分客户的客户交易盈利能力。绩效驱动因素：财务标准是可测量的，BSC的财务结果驱动因素一般是已知的;ABPA则必须重新分析找出那些企业营业收入的驱动因素。薪酬管理时：BSC基于财务和非财务一揽子综合评价要素;ABPA则基于员工个人和对团队、组织整体创造客户盈利能力和客户交易盈利能力贡献的奖励。学习和成长维度上：BSC通过财务和非财务标准的综合利用，将企业战略和核心竞争力落地，企业方向变得明确;ABPA则对客户盈利能力的驱动随着 经验 的积累而愈加深刻。技术实施方面：BSC中的财务标准显然比非财务标准更有确定性，更易测量。ABPA则必须贴近客户，追踪客户营业收入和交易，这样成本有时也是高昂的。
ABPA所能带来的战略优势
ABPA通过向集中化的客户销售和服务单位提供细化的成本和营业收入数据，使它们可以依靠这些数据进行战略选择，ABPA为分散化的决策开辟了道路。其次ABPA使得前端单位和后端单位有可能追求不同但互补的战略。激烈的市场竞争使企业想仅依靠低成本或差异化战略吸引客户注意越来越难，现在更多的企业选择走差异化和低成本结合的中间道路。
ABPA的局限性
ABPA本身并不排斥非财务测量标准，但只有当非财务的测量标准对于单个客户可用时，ABPA才是有效的。ABPA需要能够时时关注客户交易的系统，其所带来的成本是一般小企业难以承受的。企业如果没有职业分析人员对数据进行分析，可能会走向另一个极端。而且ABPA本身有其不适应的情景：当通过绩效测量标准来显示承诺和价值观，而不是要度量未来现金流量的先导指标时，ABPA和类似于ABPA的框架也是难以适用的。
ABPA本身并不完美，更多的是一种思想理论体系。马歇尔•W•迈耶先生也承认该体系尚不到足以充分运用的地步，需要更多的人参与研究和深入到企业更深层次上。但这种思想的引述，为我们带来了一种新的看待绩效测量的角度。
参考文献：
1.马歇尔•W•迈耶(美).绩效测量 反思 ，超越平衡计分卡(M).机械工业出版社，2005
2.彭剑锋主编. 人力资源管理 概论(M).复旦大学出版社， 2003
摘 要：企业的盈利能力是衡量企业发展的重要指标，而财务分析既是财务预测的前提，也是过去经营活动和企业盈利能力的 总结 ，具有承上启下的作用。将公司财务报表与宏观经济一起进行综合判断，与公司历史进行纵向深度比较，与同行业进行横向宽度比较，得出与决策相关的实质性的信息，以保证投资战略决策的正确性，从而在项目财务效益分析的基础上进行项目国民经济效益分析。因此， 文章 主要从战略和财务角度分析了康芝药业的盈利能力。
关键词：竞争战略;整体战略;盈利能力
一、背景
海南康芝药业股份有限公司是目前国内唯一一家以儿童药为主业的上市企业，主要从事儿童药领域的研究和开发以及制造与经营业务。康芝药业现拥有海南、北京、河北、沈阳四个生产基地，经过多年的精心打造和加速发展，逐步形成了以“康芝”为主品牌推动的儿童药产品集群，2013年，康芝药业完成利润总额比去年同期上升，成功入选亚洲品牌五百强企业。现有医药产品100多种，目前，康芝药业在儿童用药领域的研发能力已处于国内领先水平。
哈佛分析框架从战略的高度分析一个企业的财务状况，分析企业外部环境存在的机会和威胁，分析企业内部条件的优势和不足，在科学的预测上为企业未来的发展指出方向。哈佛分析框架是由哈佛三位学者提出的财务分析框架，主要包括战略分析、会计分析、财务分析和等，分析框架将定量分析、定性分析结合，能够有效把握财务分析方向。
二、战略分析
1.竞争战略分析
一般性的竞争战略主要有两种：一是成本领先战略，二是差异化战略。康芝药业采用的主要是差异化战略，专业从事儿童药研发生产和销售。康芝药业之所以采取差异化战略原因及优势如下：首先，药品能够充分实现差异化。其次，差异化产品，即儿童药品的需求巨大。再次，康芝药业具有较强的研发能力。最后，康芝药业有较强的 市场营销 和销售能力。。
总之，康芝药业通过增加儿童用药种类、改善儿童药品的内外包装以及不断向研究开发、品牌形象及商誉等进行投资，以取得并保持其竞争优势。
(1)产品差别竞争
药业的竞争方式与药品的分类有很大关系。专利名药具有市场独占性， 可以通过高价格和扩大市场销售来保证收回投入，获取一定甚至高额利润;康芝药业市场构成是以儿童药为主的市场和 渠道 ，公司主要从事儿童用药的研发、生产和销售。涵盖当前儿童用药中销量最大的解热镇痛类、感冒类、抗生素类、呼吸系统类、消食定惊类和营养类等六大类的西药和中成药，此外还拥有17个成人药品种。
(2)相对垄断竞争
专利新药是药业竞争的制高点，世界药业市场表现为新药的局部性、暂时性垄断。由于疾病的
复杂性，不同的疾病需要不同的药物治疗，即使针对同一疾病的各个药物的作用范围也有差异，这使药品表现出很大的差异性和多样性。一个企业可以垄断某个专利新药市场，但不可能垄断整个药品市场，也不可能垄断某一类药品市场。同时，由于专利新药具有时效性，专利期满后将面临仿制品的竞争。康芝药业目前生产经营5种剂型11个儿童药品种，涵盖了我国当前儿童用药中销量最大的解热镇痛类、感冒类、抗生素类、呼吸系统类、消食定惊类和营养类等六大类的西药和中成药。目前很多药物在全国同类产品与儿童解热镇痛类产品中销量第一。可以看出，康芝药业制药的一定领域实现了垄断。
(3)规模优势竞争
药业是一个高技术、高风险、高投入的技术密集型产业，融合了各个学科的先进技术和手段。新药研究开发过程耗资大、耗时长、难度高，并且成功率很低，所以企业需要相当的规模和实力才有能力从事新药开发，才能提高抵御风险的能力;而普药特别是原料药，需要靠规模经营才能获得成本优势。由此可见，药业资本表现为一种集中化趋势。康芝药业主要从事儿童药为主的产品生产，从医药市场的大格局来讲，儿童药份额仅占整体药品市场的25%左右，因此，拓展剩下的75%市场份额，拥有完整的药品市场的产品结构是很有必要的。2011年6月，公司以超募资金约8000万元并连续追加投资天合制药，不断扩大生产规模。这是合理市场结构调整的必要，同时逐渐实现规模竞争。
2.企业整体战略分析
由公司财务年报可见，康芝药业虽然专业从事儿童药研发生产和销售，但其有约四成的收入比例及五分之一的利润比例来自于成人药，此外还涉及食品行业。在药业中属于多元化经营。
康芝药业采用多元化经营原因及优势，一方面，康芝药业有一些资源，例如品牌、专有技术、稀有分销渠道等，其在组织内部可以降低交易成本，具有规模经济效应。另一方面，康芝药业的专有资源与其经营的业务组合能够较好地匹配。例如，2011年7月，康芝药业使用超募资金亿元收购并后续增资延风制药(100%)，延风制药拥有多个儿童用药，同时延风制药还拥有小儿硫酸亚铁糖浆等儿童药品制剂，在儿童补铁及儿童咳嗽的治疗领域对康芝药业现有的儿童系列品种进行补充，弥补其在该剂型上的空白。
三、财务分析
1.衡量整体盈利能力
根据康芝药业发布的2012年报显示，康芝药业2012年比上一年的盈利水平有了大幅度提高，公司 报告 期内实现营业收入亿元，同比上升;实现归属于上市公司股东的净利润2260万元，同比增加。
2.盈利能力分解：替代方法
分解净资产收益率时，对经营要素和融资要素的分解如下(数据采取比率形式)：2012年度中，经营净利润率为，净经营资产周转率为，同时，经营资产收益率=经营净利润率×净经营资产周转率，得出经营资产收益率为;息差为，净财务杠杆为，财务杠杆利得=息差×净财务杠杆，得财务杠杆利得为;而净资产收益率=经营资产收益率+财务杠杆利得，得出净资产收益率为。同时得出2011年度数据，经营净利润率为，净经营资产周转率为，经营资产收益率为，息差为，净财务杠杆为，财务杠杆利得为，净资产收益率为。
从数据分析来看，康芝药业2012年与2011年相比经营资产收益率出现了大幅上升，从而整体上净资产收益率有较大幅度的上升。而经营资产收益率上升主要由于销售收入上升。2011年初，儿童退烧药尼美舒利可能导致儿童死亡的说法在全国范围内掀起了大波澜，不少药店和医院撤架停用。直接导致了其在2011年净利润同比下降9成以上。2011年收购包括河北康芝在内的三家药企被认为是康芝药业弥补“尼美舒利事件”造成影响，挽救主导产品“失势”的重要举措。因此，在2012年度经营资产收益率较2011年度有了大幅上升。
从2011年报可以看出，康芝药业2011年实现营业收入万元，同比减少，而利润总额仅有万元，同比减少。对于这种营业收入没有大幅下降，利润却直线下降的现象，康芝药业在年报里的解释是“主导销售产品大幅度减少、新产品 广告 费的投入大幅增加、员工薪酬福利增加、研发费用增长等原因”。 康芝药业2012年第一季度延续了这种高营收、低利润的模式。第一季度康芝药业实现营业收入万元，同比增长，归属上市公司股东的净利润万元，同比下降。7月6日公告的2012年半年报业绩预告也显示，康芝药业归属上市公司股东的净利润预计同比下降75%。
参考文献：
[1]黄妍妍.我国上市公司财务报表分析研究[D].哈尔滨工程大学，2006.
[2]李艳艳.基于上市公司财务报表分析的企业竞争战略探析[D].山西 财经 大学，2012.
[3]杨兆平.基于哈佛框架下中石油财务报表分析[D].吉林大学，2012.
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怎么写开题报告呢？首先要把在准备工作当中搜集的资料整理出来，包括课题名称、课题内容、课题的理论依据、参加人员、组织安排和分工、大概需要的时间、经费的估算等等。第一是标题的拟定。课题在准备工作中已经确立了，所以开题报告的标题是不成问题的，把你研究的课题直接写上就行了。比如我曾指导过一组同学对伦教的文化诸如“伦教糕”、伦教木工机械、伦教文物等进行研究，拟定的标题就是“伦教文化研究”。第二就是内容的撰写。开题报告的主要内容包括以下几个部分：一、课题研究的背景。 所谓课题背景，主要指的是为什么要对这个课题进行研究，所以有的课题干脆把这一部分称为“问题的提出”，意思就是说为什么要提出这个问题，或者说提出这个课题。比如我曾指导的一个课题“伦教文化研究”，背景说明部分里就是说在改革开放的浪潮中，伦教作为珠江三角洲一角，在经济迅速发展的同时，她的文化发展怎么样，有哪些成就，对居民有什么影响，有哪些还要改进的。当然背景所叙述的内容还有很多，既可以是社会背景，也可以是自然背景。关键在于我们所确定的课题是什么。二、课题研究的内容。课题研究的内容，顾名思义，就是我们的课题要研究的是什么。比如我校黄姝老师的指导的课题“佛山新八景”，课题研究的内容就是：“以佛山新八景为重点，考察佛山历史文化沉淀的昨天、今天、明天，结合佛山经济发展的趋势，拟定开发具有新佛山、新八景、新气象的文化旅游的可行性报告及开发方案。”三、课题研究的目的和意义。课题研究的目的，应该叙述自己在这次研究中想要达到的境地或想要得到的结果。比如我校叶少珍老师指导的“重走长征路”研究课题，在其研究目标一栏中就是这样叙述的：1、通过再现长征历程，追忆红军战士的丰功伟绩，对长征概况、长征途中遇到了哪些艰难险阻、什么是长征精神，有更深刻的了解和感悟。2、通过小组同学间的分工合作、交流、展示、解说，培养合作参与精神和自我展示能力。3、通过本次活动，使同学的信息技术得到提高，进一步提高信息素养。四、课题研究的方法。在“课题研究的方法”这一部分，应该提出本课题组关于解决本课题问题的门路或者说程序等。一般来说，研究性学习的课题研究方法有：实地调查考察法(通过组织学生到所研究的处所实地调查，从而得出结论的方法)、问卷调查法（根据本课题的情况和自己要了解的内容设置一些问题，以问卷的形式向相关人员调查的方法）、人物采访法（直接向有关人员采访，以掌握第一手材料的方法）、文献法（通过查阅各类资料、图表等,分析、比较得出结论）等等。在课题研究中，应该根据自己课题的实际情况提出相关的课题研究方法，不一定面面俱到，只要实用就行。五、课题研究的步骤。课题研究的步骤，当然就是说本课题准备通过哪几步程序来达到研究的目的。所以在这一部分里应该着重思考的问题就是自己的课题大概准备分几步来完成。一般来说课题研究的基本步骤不外乎是以下几个方面：准备阶段、查阅资料阶段、实地考察阶段、问卷调查阶段、采访阶段、资料的分析整理阶段、对本课题的总结与反思阶段等。六、课题参与人员及组织分工。这属于对本课题研究的管理范畴，但也不可忽视。因为管理不到位，学生不能明确自己的职责，有时就会偷懒或者互相推诿，有时就会做重复劳动。因此课题参与人员的组织分工是不可少的。最好是把所有的参与研究的学生分成几个小组，每个小组通过民主选举的方式推选出小组长，由小组长负责本小组的任务分派和落实。然后根据本课题的情况，把相关的研究任务分割成几大部分，一个小组负责一个部分。最后由小组长组织人员汇总和整理。七、课题的经费估算。一个课题要开展，必然需要一些经费来启动，所以最后还应该大概地估算一下本课题所需要 的资金是多少，比如搜集资料需要多少钱，实地调查的外出经费，问卷调查的印刷和分发的费用，课题组所要占用的场地费，有些课题还需要购买一些相关的材料，结题报告等资料的印刷费等等。所谓“大军未动，粮草先行”，没有足够的资金作后盾，课题研究势必举步维艰，捉襟见肘，甚至于半途而废。因此，课题的经费也必须在开题之初就估算好，未雨绸缪，才能真正把本课题的研究做到最好。
创新之处的，，，进本的。
本文通过公司业务梳理、财报解读及未来展望三大部分，结合六家上市眼科医院对比分析，对希玛眼科进行解析和思考，力图对公司有全面的理解。欢迎理性讨论，如有谬误之处，敬请指正。全文分为14篇，本文为第3篇，主要就业务结构和区域布局合理性，对爱尔眼科、华夏眼科和光正眼科进行分析。 一、公司业务梳理 四.公司所在行业竞争对手概览 从大的方向看，行业竞争对手可分为两大类，一类是公立医院、一类是民营医院（含外资）。我们认为，二者的核心差异在于：公立医院综合实力强，但是由于体制问题不具备连锁可能性，因此只能局限于区域深耕；民营医院相对综合实力弱，但是连锁模式外加激励措施是他们的制胜法宝，具备将商业利益扩大化的可能。 1.公立医院 目前，国内公立综合医院眼科三甲分别为中山大学中山眼科中心（国家临床重点专科，其中角膜病专科、青光眼专科、白内障专科是广东省医学重点专科）、首都医科大学附属北京同仁医院眼科（国家卫生计生委临床重点专科、教育部国家重点学科、国家中医药管理局中医药重点学科）、复旦大学附属眼耳鼻喉科医院眼科（国家教育部重点学科、国家临床重点专科、卫生部重点学科）。另外，还有一些在所在地具有一定影响力的公立眼科医疗机构，主要包括中南大学湘雅二院眼科、华中 科技 大学附属同济医院眼科、四川大学华西医院眼科、第三军医大学西南医院眼科和沈阳市第四医院眼科。此外，温州医科大学附属眼视光医院独树一帜，在视光领域实力强劲。 2.民营医院 如前所述，民营医院方面目前基本形成“一超多强”的格局，我们想从几个角度来看看这几家医院的差异，试图挖掘诸强中大概率谁更有机会率先跑出来（如果说爱尔眼科的霸主地位不可撼动的话）。 ⑴创始人（实控人）背景 我们把创始人（实控人）分成两大类，一类是科班出身，如爱尔眼科的陈邦（军人出身）、光正眼科的 周永麟（贸易出身）以及华夏眼科的苏庆灿（贸易出身、莆田系） ；一类是科班出身，如希玛眼科的林顺潮、何氏眼科的何伟 以及普瑞眼科的 徐旭阳（临床医生出身）。从结果看，实控人的专业背景并不妨碍公司的发展，我们理解，这和眼科医院本质上是带有医疗属性的服务业有关，就如同餐厅的老板不一定要厨师出身，考验的是其商业眼光、战略思维以及对行业认知等。当然，我们这样理解有结果倒推的嫌疑。 ⑵业务结构和区域布局合理性 眼科医院的业务如我们前面分析，主要包括屈光手术、白内障手术、眼表疾病、眼底疾病和视光业务（爱尔眼科的归类有所差异，眼表和眼底大致对应眼前段和眼后段）。所谓合理，我们理解核心就是要重点布局高价值且具备未来爆发性的业务，在我们看来，白内障的对象是老年人而且在医保政策控费的大背景下，稳定有余而爆发力不足。眼表和眼底（眼前段和眼后段）疾病，其中会涉及某些重要且复杂眼疾，考验医院的专业水平而且有利提升医院品牌形象，是医院不可忽视的业务，但由于患者基数有限（干眼症可能不小但主要依靠药品），也很难有具备爆发性。青少年近视防控以及后续成年后的手术，由于患者基数大、消费高且重复消费（防控），外加目前渗透率低，因而是极具爆发力的业务，体现在医院的就是视光业务和屈光手术。沿着这个思路，我们来逐一对比分析各家医院的情况。 --爱尔眼科 从爱尔眼科业务结构来看，屈光手术约占35%、视光业务约占20%、白内障手术约占15%、眼前段+眼后段合计约占20%、其他项目约占10%。 屈光手术和视光业务近年来保持稳定增长，高增长+高价值（毛利率50%+）业务构成公司的核心，在我们看来，是极具合理性的。 白内障手术的占比近年来持续下降，和医保政策的调整有关，也和公司优化业务比重相关，在我们看来，这个业务就是个基础业务，毛利率水平一般（40%不到），比重过大并不见得是件好事。 眼前段和眼后段合计比重近年来基本保持在20%左右（其中眼后段约占7%），基本跟上公司总体收入的变动节奏（注：眼前段手术包括青光眼、角膜病、眼整形、斜视和其他眼前段手术；眼后段手术包括眼底病、玻璃体切除和单纯视网膜脱离手术等）。 其他项目在2017年仅有3%的占比，2018年突然爆发性增长，提升至8%，2019年来到10%，由于年报没有说明，我们无从得知。 从区域布局看，辐射全国以及欧洲、美国，渠道网络之全面、完整，已经是其他同行所望尘莫及。 综上，我们认为从业务结构角度看，爱尔眼科业务分布合理，而且根据公司规划，未来视光业务比重将提升至30%，凭借公司的规模优势，这个目标完全在合理预期内。随着未来视光业务比重的提升，公司的业务结构将进一步得到优化，强者恒强。从区域布局看，遍布全球，未来就是对渠道优化和补缺补漏的问题了。 --华夏眼科 从华夏眼科业务结构来看，白内障手术约占29%、屈光手术约占25%、视光业务约占9%、眼表+眼底合计约占20%、其他项目约占17%。 白内障手术为公司单一最大业务，占比由前两年的33%下滑至2019年的29%，这个业务目前受医保政策调整，低端业务发展受限，未来的希望在于高端业务（如多焦点晶体手术、飞秒手术等）。公司这块业务目前毛利率约32%，比爱尔眼科相比低5个百分点左右，说明高端业务表现并不突出。 屈光手术和视光业务近年来虽然保持稳定增长，但是占比偏低，其中视光（配镜）业务占比仅为9%，是所有同行中的最低，高价值业务占比低，显然不是一件值得高兴的事情。公司应该也意识到这个问题，计划将部分IPO募集资金（亿元）分2年时间在全国 14 个省（自治区、直辖市）新建 200 家区域视光中心直营店，大力加码视光业务的决心可见一斑，成果如何，我们拭目以待。 眼表和眼底合计比重近年来连续微幅下降，2019年为20%，我们认为这块业务相对稳定，基本符合业务结构合理性的目标。 其他业务基本保持稳定，占比17%左右，随着公司业务结构调整，未来占比大概率会逐步微幅下降。 从区域布局看，公司在国内开设 51 家眼科专科医院，覆盖17个省及45个城市，基本形成全国性的网络布局（其中四大一线城市布局上海和深圳）。厦门眼科中心是公司的绝对核心，其他重要组成医院主要包括福州眼科、上海和平、烟台康爱、成都华厦、深圳华厦等。这些网络医院中，以2019年度为例，大约三分之二处于亏损状态，其中包括一些重要组成医院，比如成都华厦亏损810万元、深圳华厦亏损861万元；盈利的医院中，厦门眼科中心一家撑起了整个公司（净利亿元、公司合并净利仅为亿元）且个别重要医院盈利能力弱，比如上海和平净利仅为75万元。 综上，我们认为，从业务结构角度看，华夏眼科主要问题在于以低价值的白内障手术为主，而且屈光和视光占比偏低。未来视光业务能否突飞猛进，是公司扭转目前这种不合理业务结构的关键。从区域布局，华夏眼科主要问题在于高度依赖厦门眼科中心，而且除厦门眼科中心外，其他医院运营水平普遍较弱。未来其他医院的运营水平能否改善，关系到公司的整体盈利水平（2019年营业净利率，约为爱尔眼科的一半）。 --光正眼科 由于2020年上半年除屈光手术以外的业务都出现不正常的大幅下跌，导致屈光手术占比提升至54%，具体原因我们后面再分析，本处以2019年为样本进行分析。 从业务结构来看，白内障手术占比约50%、屈光手术约占30%、视光业务约占9%、眼前段+眼后段合计约占11%、其他项目约占1%。 从前面的分析，我们可以知道，光正眼科的业务结构问题在于相对低价值的白内障业务占比达到50%、为公司第一权重板块，而且视光业务占比过低、仅有9%，2020年上半年各业务板块出现的降幅之大，超出整个眼科行业的常态，但是半年报没有详细说明，我们无法得知，但是我们认为至少可以基本判断，公司在应对疫情后的市场调整能力较弱。 ---未完待续。
怎么写开题报告呢？首先要把在准备工作当中搜集的资料整理出来，包括课题名称、课题内容、课题的理论依据、参加人员、组织安排和分工、大概需要的时间、经费的估算等等。第一是标题的拟定。课题在准备工作中已经确立了，所以开题报告的标题是不成问题的，把你研究的课题直接写上就行了。比如我曾指导过一组同学对伦教的文化诸如“伦教糕”、伦教木工机械、伦教文物等进行研究，拟定的标题就是“伦教文化研究”。第二就是内容的撰写。开题报告的主要内容包括以下几个部分：一、课题研究的背景。 所谓课题背景，主要指的是为什么要对这个课题进行研究，所以有的课题干脆把这一部分称为“问题的提出”，意思就是说为什么要提出这个问题，或者说提出这个课题。比如我曾指导的一个课题“伦教文化研究”，背景说明部分里就是说在改革开放的浪潮中，伦教作为珠江三角洲一角，在经济迅速发展的同时，她的文化发展怎么样，有哪些成就，对居民有什么影响，有哪些还要改进的。当然背景所叙述的内容还有很多，既可以是社会背景，也可以是自然背景。关键在于我们所确定的课题是什么。二、课题研究的内容。课题研究的内容，顾名思义，就是我们的课题要研究的是什么。比如我校黄姝老师的指导的课题“佛山新八景”，课题研究的内容就是：“以佛山新八景为重点，考察佛山历史文化沉淀的昨天、今天、明天，结合佛山经济发展的趋势，拟定开发具有新佛山、新八景、新气象的文化旅游的可行性报告及开发方案。”三、课题研究的目的和意义。课题研究的目的，应该叙述自己在这次研究中想要达到的境地或想要得到的结果。比如我校叶少珍老师指导的“重走长征路”研究课题，在其研究目标一栏中就是这样叙述的：1、通过再现长征历程，追忆红军战士的丰功伟绩，对长征概况、长征途中遇到了哪些艰难险阻、什么是长征精神，有更深刻的了解和感悟。2、通过小组同学间的分工合作、交流、展示、解说，培养合作参与精神和自我展示能力。3、通过本次活动，使同学的信息技术得到提高，进一步提高信息素养。四、课题研究的方法。在“课题研究的方法”这一部分，应该提出本课题组关于解决本课题问题的门路或者说程序等。一般来说，研究性学习的课题研究方法有：实地调查考察法(通过组织学生到所研究的处所实地调查，从而得出结论的方法)、问卷调查法（根据本课题的情况和自己要了解的内容设置一些问题，以问卷的形式向相关人员调查的方法）、人物采访法（直接向有关人员采访，以掌握第一手材料的方法）、文献法（通过查阅各类资料、图表等,分析、比较得出结论）等等。在课题研究中，应该根据自己课题的实际情况提出相关的课题研究方法，不一定面面俱到，只要实用就行。五、课题研究的步骤。课题研究的步骤，当然就是说本课题准备通过哪几步程序来达到研究的目的。所以在这一部分里应该着重思考的问题就是自己的课题大概准备分几步来完成。一般来说课题研究的基本步骤不外乎是以下几个方面：准备阶段、查阅资料阶段、实地考察阶段、问卷调查阶段、采访阶段、资料的分析整理阶段、对本课题的总结与反思阶段等。六、课题参与人员及组织分工。这属于对本课题研究的管理范畴，但也不可忽视。因为管理不到位，学生不能明确自己的职责，有时就会偷懒或者互相推诿，有时就会做重复劳动。因此课题参与人员的组织分工是不可少的。最好是把所有的参与研究的学生分成几个小组，每个小组通过民主选举的方式推选出小组长，由小组长负责本小组的任务分派和落实。然后根据本课题的情况，把相关的研究任务分割成几大部分，一个小组负责一个部分。最后由小组长组织人员汇总和整理。七、课题的经费估算。一个课题要开展，必然需要一些经费来启动，所以最后还应该大概地估算一下本课题所需要 的资金是多少，比如搜集资料需要多少钱，实地调查的外出经费，问卷调查的印刷和分发的费用，课题组所要占用的场地费，有些课题还需要购买一些相关的材料，结题报告等资料的印刷费等等。所谓“大军未动，粮草先行”，没有足够的资金作后盾，课题研究势必举步维艰，捉襟见肘，甚至于半途而废。因此，课题的经费也必须在开题之初就估算好，未雨绸缪，才能真正把本课题的研究做到最好。
爱尔眼科作为最早在深交所创业板上市的企业之一，自2009年10月30日上市至2020年9月3日创出 历史 高位元，总市值从37亿元一路上涨至2,200亿元以上，逾十年间的时间市值翻了超50倍，叫多少人瞠目结舌、叹为观止。其实上车的机会从公司上市以来一直都有，但是很多人都没看懂爱尔眼科，总是觉得公司的估值太贵，存在巨大泡沫。
最终，市场还是我们最好的老师，只有ta让我们懂得了“曾经有一只大牛股放在我面前，我没有珍惜，等我错过的时候，我才后悔莫及，人世间最痛苦的事莫过于此。”
本文聚焦：
1、眼科市场是具有高增长前景的朝阳行业
2、三家拟上市公司与爱尔眼科的7项对比分析
3、谁会是下一个“爱尔眼科”？
贝瑞研究申明：文中观点细分析师基于公开市场信息，观点仅供交流探讨，全文7100字，我们还将于近期发布《寻找细节中的魔鬼：深度挖掘三家眼科子公司的表现》，欢迎跟踪阅读。
首先我们来看看，总体眼科医疗服务市场规模和眼科医院增长数据。
2018年，中国眼科医疗服务市场规模估计约为亿元，2014至2018年年均复合增长率保持着逾20%的高速。其中，2018年民营眼科医院的市场规模约为亿元，年均复合增长率分别为。
根据国家卫生 健康 委员会统计，2018年中国有761家眼科医院，其中709家民营眼科医院，52家公立眼科医院。2014至2018年，民营医院年均复合增长率近20%，而公立医院数量下滑，同期减少近2%。
可以看到，眼科医疗行业增速可观，尤其是民营眼科医院潜力更甚。
其次，从眼科医疗服务的亚专科看，白内障、屈光手术和医学视光的市场规模位居前三，合计规模约占整个眼科医疗服务市场的约。我们可以从这三大服务出发，进一步 探索 其潜力区间。
1、白内障亚专科市场
随着中国逐步进入老龄化 社会 ，白内障患者人数逐年上升。虽然目前中国的白内障手术数量已经得到大幅提升，但是与发达国家比仍有较大差距。2018年我国每百万人白内障手术实施例数（CSR）为2,600，显著低于欧美日本等发达国家，甚至不及印度CSR的二分之一，距世界卫生组织WHO设立的消除白内障致盲所必须的CSR阈值3,000仍有差距。
从市场规模看，2018年中国白内障手术市场规模估计为亿元，2014至2018年的年均复合增长率约20%，市场发展保持着较高增长速度。
2、屈光不正和医学视光亚专科市场
屈光不正包括近视、远视和散光等。根据国家卫生 健康 委员会统计，2018 年，中国近视患者总人数达到约 亿人，整体近视率接近 ，远超全球 的近视眼整体发病率。目前屈光不正的主要治疗手段为屈光手术以及光学视光矫正两大手段。从市场规模看，2018年中国屈光手术市场规模估计为亿元，2014至2018年的年均复合增长率约，市场持续高速增长。
除了选择屈光手术，屈光不正患者也会选择视光矫正。随着患者对验光质量要求的不断提高，医学视光市场得到快速发展。2018年中国医学视光市场规模估计为亿元，2014至2018年的年均复合增长率约。
3、眼科医生人才供应不足
综上分析，中国的眼科市场需求旺盛，但保障医疗服务品质的医生数量供给仍然不足，未来市场规模增长依然充满想象力。同时，在这个高速增长的赛道上，具有竞争力的眼科医疗机构将有望脱颖而出，一边不断扩大市场
行业是朝阳行业没错，那问题来了，谁最终可以跑赢？
通过同业分析和比较，笔者希望能帮助大家判断三家拟上市公司基本面的孰优孰劣，另一方面也尝试管中窥豹，探究这三家公司与爱尔眼科的差距在哪里，并试图寻找出下一个10年50倍的“爱尔眼科”。
此外，如无特殊说明的话，华厦眼科、普瑞眼科和何氏眼科相关数据的截至日期均为2019年12月31日。爱尔眼科（2009）的数据截至日期为2009年12月31日，爱尔眼科（2019）的数据截至日期为2019年12月31日。
1、企业使命：华厦眼科最像爱尔眼科
从成立时间看，大哥、二哥、三哥、四哥拉起队伍开始闯荡眼科江湖的座次一目了然。爱尔眼科是最早成立的一家民营医院集团。华厦眼科是三家拟上市公司中最早成立的一家。不过英雄不论出处，不能倚老卖老，大哥是否能一直保持江湖地位，还要看后来者是否足够努力和幸运。
俗话说企业使命是一家公司的灵魂，是公司文化、战略格局、服务品质的综合体现。从企业使命看，华厦眼科和爱尔眼科的企业使命特别神似，也最为实在和打动人心，笔者猜测也许两家公司的创始人有过相似经历或者战略格局。普瑞眼科的企业使命感觉有些虚，何氏眼科的企业使命似乎更加符合当地东北老铁文化，铁子们很容易认可。不过，如果普瑞眼科和何氏眼科未来要在全国其他城市更有效拓展业务的话，这个企业使命恐怕需要进一步淬炼才能获得更多的认可。
2、业务规模：华厦眼科领先
从地域分布、医院数量和控股子公司数量维度看，无疑华厦眼科是三家里面规模最大的公司，甚至比2009年的爱尔眼科规模还要大。
注：爱尔眼科数据截至2009年6月30日
进一步看各家公司的医院地域分布，我们可以看到华厦眼科的根据地在福建，医院数量在福建也最多，而在中国其他主要省份覆盖面上也是三家中最多的。
从门诊量和手术量看，华厦眼科超过何氏眼科和普瑞眼科，比2009年的爱尔眼科高，但远不如2019年的爱尔眼科。笔者认为，爱尔眼科经过多年的快速发展，目前已经基本巩固了全国连锁的龙头地位，因此门诊量和手术量比三家高是自然而然的事情，而华厦眼科在自己耕耘多年的地盘上表现不俗，拥有不错的市场份额。
3、科研能力：华厦眼科表现出色
华厦眼科在招股书报告期内申请和开展了 7 项国家级、9 项省级科研课题；参与和开展临床试验项目 9 项，其中全国多中心项目担任总 PI 的项目 1 项；在各类期刊发表科研论文 139 篇，其中 SCI 收录论文 28 篇。公司与厦门大学、北京大学等院校建立合作关系，进行人才培养、学术共建、临床研究等各项合作。
普瑞眼科与多个连锁医院所在地的卫生部门合作，先后成立了四川研究所、兰州研究所和济南研究所。
何氏眼科作为国家药物临床试验机构，主持或参与了众多眼科新药、设备、耗材等的临床试验研究。
爱尔眼科在各类期刊共计发表论文303篇，其中SCI/Medline收录论文71篇、中文核心期刊/中国 科技 论文统计源期刊收录138篇，其它类收录94篇。公司纵向科研项目获批立项95项，其中国家级项目6项，省部级项目36项，市级项目53项；获横向科研项目4项。自2015年爱尔眼科先后成立爱尔眼科研究所、爱尔眼视光研究所、角膜病研究所、白内障研究所、青光眼研究所、视网膜研究所和屈光研究所等7大研究所，旨在推动眼科学、视觉科学以及各亚专科前沿和临床应用技术的研究和创新。
从研发费用占营业收入比例来看，华厦眼科是三家公司中比例最高的，但不及爱尔眼科。
横向比较下来，华厦眼科的科研实力是三家中最强的，但是和现在的爱尔眼科相比还是有一定差距。
4、官方口碑排名：仅华厦眼科获得提名
根据复旦大学编制的权威《中国医院排行榜（2018年度）》看，仅有华厦眼科下属的厦门眼科中心获得提名，而榜上前十名均为公立眼科医院，未见其他民营医院的身影。可见华厦眼科下属的厦门眼科中心在眼科界还是具有较高影响力和较好口碑的，官方背书对其实力有所加分。
5、各家子公司表现及草根调研情况
具体来说，华厦眼科在城市覆盖数量上是三家公司中最多的，不过大部分城市盈利状况不甚理想，主要依靠最挣钱的厦门眼科中心贡献净利润。
普瑞眼科和何氏眼科在城市覆盖数量上一样，但普瑞眼科盈利城市比例高于何氏眼科。同时普瑞眼科和何氏眼科也分别依赖其最重要的子公司昆明普瑞和沈阳何氏眼科医院来拉动集团的盈利水平。
2009年的爱尔眼科相对来说覆盖城市数量比三家公司都小，但是盈利城市比例却比三家都高，同时爱尔眼科对单体子公司业绩的依赖程度也要弱于三家公司。
6、各家公司的财务表现情况
首先，笔者为大家展示一个全景图，然后逐一对重点财务指标进行分析。
华厦眼科毫无疑问是三家中的大哥，它的营业收入、归属母公司净利润、总资产和归属母公司所有者权益金额均为最高，不过和目前的爱尔眼科规模仍然有较大差距。
进一步细看营业收入，华厦眼科每次门诊平均收费最高，甚至高于爱尔眼科。
从营业收入分类看，各家公司的白内障和屈光业务绝对是贡献收入的主要来源，这也印证了我们之前在行业分析中提到的白内障和屈光业务是眼科服务市场最重要的亚专科市场，也是最赚钱的细分市场。
从毛利率看，三家公司的白内障业务和屈光业务毛利率都比较高，不过华厦眼科的白内障业务和屈光业务毛利率不及普瑞眼科和何氏眼科。华厦眼科白内障业务和屈光业务毛利率较低的主要原因是部分年内新建及收购医院处于经济欠发达地区，定价标准较低。同时，个性化中高端服务的占比逐渐提高，但上述服务所使用的手术耗材、药品等成本亦较高，导致公司平均收费价格的增幅总体低于平均成本。
为何华厦眼科的毛利率是三家中最低的？除了价格因素外，笔者猜测可能跟公司的固定资产折旧和长期待摊费用摊销有关。一家公司的折旧摊销越大，那么分配到主营业务成本的金额可能越高，毛利也就自然而然更低。
从上表不难看出，华厦眼科的固定资产和长期待摊费用占总资产的比例的确是三家中最高的，甚至也超过了爱尔眼科。固定资产和长期待摊费用越高，对应的折旧摊销也就越大，这可能是华厦眼科比其他公司毛利率低的主要原因之一。笔者认为，参考爱尔眼科的操作手法，华厦眼科上市后会有较大空间进行一系列操作，把固定资产和长期待摊费用做出表处理，降低表内折旧摊销，从而提升毛利率。
从资本结构看，各家公司都不缺钱，净有息负债率都很低，也间接反映出眼科医院的经营性现金流充沛，无需依赖太多的银行借款。相比之下，爱尔眼科在扩张过程中逐步提高了财务杠杆，所以净有息负债率也比三家公司高。
7、各家公司的募投项目
让我们先来看看三家公司的募投方向。
华厦眼科
普瑞眼科
何氏眼科
三家公司的募投项目基本都是在拓展新市场和升级改造现有医院，其中华厦眼科拟投入约2亿元升级信息化管理系统，是三家中投入最多的。笔者认为，如果升级后的信息管理系统效率提升，无疑将对公司的毛利率提升大有帮助。
如果有一次重上时光机的机会，让我们重新找到当年“爱尔眼科”的投资机会，那么笔者认为，在这次三家拟上市的眼科医院中，华厦眼科跟2009年的爱尔眼科相似度最高。
华厦眼科的规模是三家公司中最大的，在已开业的城市中具有较好的综合竞争实力和市场影响力，业绩成长性也算不错。如果顺利上市，华厦眼科有望能够借助资本的力量在全国更多城市与爱尔眼科形成竞争，抢夺更多的医生资源和市场份额，保守估计净利润五年再翻一到两倍的梦想不是不可能实现的。
当然，我们也需要看到华厦眼科和现在的爱尔眼科还有不小差距，比如多数子公司盈利能力较弱、核心业务毛利率偏低、固定资产占比较高等。
分析师：Stephen Li
爱尔眼科属于上市连锁品牌，全国有几百家，还是值得信赖的。
又到毕业季，一场场毕业典礼在众多公立高校举行。而这其中，有越来越多的民营医院为硕士生、博士生颁发毕业证书并拨帽穗，他们就是成为公立高校附属医院的民营医院。2010年，三博脑科医院被纳入重点高等院校科研教学体系，成为首都医科大学第十一临床医学院，此后三博脑科开始探索“学院型民营医院”新模式。2014年，“武汉大学亚洲心脏病临床学院”挂牌成立后，武汉亚洲心脏病医院朝着“心血管医教研医学中心”的目标继续迈进。“他们走的是公立医院的发展模式，希望通过科研带动医院实力。”华盖资本投资经理王泽玮告诉健康界。在与公办高校合作后，民营医院走公立医院的道路是否行得通？民营医院能否借此解决人才短板问题？健康界采访了多位业内人士。多家民营医院与公办高校“攀亲戚”此前，公办高校附属医疗机构一直都是公立医院。直到2005年，东莞东华医院与中山大学合作成为附属医院，拥有博士、硕士培养点和国家级重点专科。温州康宁医院紧随其后归为温州医科大学附属医院。2007年，南京医科大学设立第四临床医学院，同时吸纳三家非公立医院作为附属医院，各附属医院院长均担任临床医学院副院长。南京医科大学给这些医院一定学校编制，鼓励他们用学校编制吸引高层次人才；三家非公立医院成为附属医院之后，承担与之对应的教学和培养人才工作，如承担临床理论课和选修课、见习与实习教学任务、研究生培养、科研课题、学科建设等。在一批民营医院实力不断增强后，越来越多的高校愿意选择其中自身条件比较好的、具有先进技术和一流设备的作为附属医院，医学生在这里可以率先接触到国内甚至国外领先的医疗资源。健康界查阅艾力彼发布的“2018届非公立医院100强”名单发现，前20名中都是大学教学医院，在剩下几家中，则有医院向健康界表示正在寻求与大学合作的机会。寻找科研“通行证”民营医院为何热衷与公办高校合作？“其实是为了一块金字招牌。”资深医院运营管理职业院长郭俊给出这样的答案。在他看来，民营医院帮公办高校培养学生，公办高校为民营医院站台，给一张申报国家重大课题等科研上的通行证，拿到通行证的民营医院则可以在科研上“一飞冲天”。在公立医院，医生可以申请科研经费，做实验，在专业领域继续深造。而民营医院申请国家科研资金的可能性非常低。根据目前医师考核体系，如果没有高质量的课题和论文支撑，医生职称晋升的机会渺茫，也中断了个人职业发展的路径。“之前，我们一直没有得到国家科技部、北京科委等部门对一些重大课题的支持。”三博脑科创始人之一、首都医科大学第十一临床医学院院长栾国明告诉健康界，直到真正成为首都医科大学的直属医院后，所有的科研都归到了首都医科大学，三博脑科才可以名正言顺地从国家申请研究课题。“在特殊机制下，靠着大学，我们才有了做科研的希望。”栾国明说。得到顶尖医学院校的认可和支持，三博脑科在学术上的发展高度不再受限，在科研立项、申报资金、医生职称评定等方面都有了保障。同时，三博脑科的教学和科研平台搭建在首都医科大学上，基本与公立医院相媲美，医生除了一流的医疗平台，还有一流的教学和科研平台，扩大自己学术影响力。这些软实力可以培养人才，自然吸引了不少顶尖专家的加盟。简单来说，民营医院可以拿到这张通行证，为自己吸引和培养更多顶尖专家，从而吸引患者。打造人才补给和培养体系也正是这张通行证，让他们更容易敲开投资者的大门。三博脑科不久前完成超8亿元的B轮股权融资，这是医疗服务行业近年来最大的交易之一。本轮融资由泰康领投，易凯未来产业基金、广发信德、宏鼎投资、朴道医疗、秉鸿资本、朴弘资本等多家机构跟投。栾国明告诉健康界，除了医院实力等原因，投资人也看上了三博脑科“学院型医院”的发展模式，“因为这种模式具备更好的可持续发展前景。”“像三博脑科这些民营医院很受资本欢迎，他们在融资的时候，完全可以自由选择投资机构。”王泽玮告诉健康界，民营医院若能成为学位授予点，证明他们在学术科研上拥有一定实力，有科研实力也就能留住大专家，“一个医院有大专家，怎么会没有患者？他们的收入是会持续上涨的。”自2005年申请成为首都医科大学硕士点、博士点至今，三博脑科培养了硕士、博士、博士后两百余人，有近40人毕业后留在三博，其他则分散在首都医科大学附属北京儿童医院、首都医科大学宣武医院等公立医院。栾国明坦言，凭借首都医科大学提供的教学和科研平台，三博搭建了一个完整的可良性持续的人才补给体系。像三博脑科、武汉亚洲心脏病医院等将自己定位成研究型医院，愿意在科研上有所作为，而不是着眼于眼前利益，会更倾向于在一开始就成为公办高校附属医院，从而留住优秀的人才资源。而像爱尔眼科、何氏眼科、通策医疗等，自身做大做强之后，也在探索与医学院合作办医或独立办学的方式，从源头为自己的医生部队打造专属于自己的“黄埔军校”。6月5日，暨南大学与爱尔眼科达成战略合作，包括共建3家大湾区核心区域医院：“暨南大学附属广州爱尔眼科医院”“暨南大学附属深圳爱尔眼科医院”“暨南大学附属东莞爱尔眼科医院”，并着手成立“暨南大学爱尔眼视光医学院”。爱尔眼科作为最早登陆创业板的个股之一，自2009年10月底登陆资本市场至2020年，市值涨幅高达30倍。爱尔眼科主业的核心是技术和设备，只要将医疗流程简单化、标准化、专业化，便具有极强的可复制性。按照王泽玮的分析，三博脑科和爱尔眼科是两种完全不同的发展模式：三博脑科做的是风险系数高，公立医院不想做的项目，通过市场机制，以高薪鼓励医生挑战高难度手术；爱尔眼科做的是最挣钱、公立医院没有权限做的项目，例如一些高端手术。在与公办高校合作之前，爱尔眼科独创的“医疗合伙人计划”，才是他们吸引人才的重要法宝。“合伙人计划”具体来操作起来就是：首先在全国范围内筛选有技术、有管理水平的优秀医生，作为合伙人股东参与投资设立新医院。在新医院达到一定盈利水平后，爱尔眼科通过发行股份、支付现金或两者结合等方式，以公允价格收购合伙人持有的医院股权。这相当于医生作为股东来投资医院，最后收取投资回报，得到了定向定点的激励。据了解，爱尔眼科的“医生合伙人”计划至今已5年有余，首期投资回报数据显示：医生的收入回报与加入爱尔眼科之前平均超过3倍，最高达14倍。另一方面，不少业内人士认为，爱尔眼科的医生合伙人计划必须满足以下四个条件：第一，轻资产，投入成本不会太高；第二，标准化，容易估值；第三，规模化，能实现商业价值；第四，有变现通道，上市或准上市公司更容易做。不具备的话，反而更容易失败。与“一家独大”的公立医院相比，有新的技术，新的设备，灵活的服务，这些走“公立医院模式”的民营医院，还缺什么？用资深医疗投资人林掌柜的话来说，可能缺的就只是成熟的人才培养体系、学术地位和品牌历史沉淀。总的来说，民营医院想要破解“人才荒”，提高医疗和管理综合水平才是最硬的道理。有了实力和口碑之后，人才的雪球才会在利好前景下越滚越大。
手术医生要有丰富的经验，丰富的经验可以保证医生能够处理复杂病例和解决手术中的突发事件，专业的眼视光医生可以通过术前检查结果设计出更适合于患者的个体化切削，而普通的眼科医生则无法精确分析术前检查结果。严格的术前检查、术前设计又是非常必要的;术前检查是否准确，设计是否合理是手术效果的重要保障。要做到术前检查准确就必须靠有丰富经验和专业知识的视光专业医师来做检查，检查时需充分考虑主导眼、远近屈光度、双眼视平衡等多方面因素。经过一系列的准确的术前检查和个体化的术前设计才能保证手术的安全和效果。先进的设备和严格的质量把关，您选择的医院必须拥有世界上先进的准分子激光治疗设备，以及全套术前检查设备。眼睛是珍贵而又精致的，来不得半点马虎。严格的质量把关是降低手术风险，提高手术效果的重要因素。