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兵装集团设计了以《盈利结构分析表》《盈利路径管理表》和《经济增加值驱动路径表》为重点的内部管理报告体系，将在传统财务报告中难以体现的决策信息，通过管理会计视角进行直观展现，帮助经营者找出盈亏原因，向经营者揭示盈利路径，为经
1李守武;;CFO引领价值创造——兵装集团SRRV价值创造型财务管理体系实践[A];2017年度中国总会计师优秀论文选[C];2018年2王曼;;构建与完善高校二级财务管理体系的思考[A];“决策论坛——企业管理模式创新学术研讨会”论文集（上）[C];2017年3邹志兵;许荣丹;;构建适应大型企业集团转型升级的创新型...
在该体系中，兵装集团以全面预算管理推进财务转型、以标准成本和作业成本支撑全价值链的成本管理效益提升、以动态经营分析和内部管理报告为管理决策提供依据、以平衡计分卡确保战略落地、以信息技术提升企业管理效率，实现了管理会计对企业发展
（1）兵装集团：引入十大管理会计工具推进管理会计体系建设在集团“SRRV”战略指导下，兵装集团系统性导入全面预算管理、标准成本法、内部管理报告、经营预测、EVA提升管理、投资决策、价值链成本管理、作业基础管理、客户盈利能力管理和平衡记分卡等十项管理会计工具，推进兵装集团…
在该体系中，兵装集团以全面预算管理推进财务转型、以标准成本和作业成本支撑全价值链的成本管理效益提升、以动态经营分析和内部管理报告为管理决策提供依据、以平衡计分卡确保战略落地、以信息技术提升企业管理效率，实现了…
兵装集团引入十大管理会计工具推进管理会计体系建设在集团“SRRV”战略的指导下，兵装集团系统性导入全面预算管理、标准成本法、内部管理报告、经营预测、EVA提升管理、投资决策、价值链成本管理、作业基础管理、客户盈利能力管理和平衡记分卡等十项管理会计工具，推进兵装集团管理...
案例解析｜从数据规划、业务分析到管理决策的数据治理方案.随着技术的发展，IT逐渐面临越来越多的挑战，尤其是数据治理方面。.而九州通医药集团在IT建设方面不畏艰险，自主研发ERP系统、物流系统，在解决企业自身问题的同时还创新投入商…
在该体系中，兵装集团以全面预算管理推进财务转型、以标准成本和作业成本支撑全价值链的成本管理效益提升、以动态经营分析和内部管理报告为管理决策提供依据、以平衡计分卡确保战略落地、以信息技术提升企业管理效率，实现了管理会计对企业发展战略的
中国兵器装备集团正积极研究编制军工改革方案，制订了军工企业混合所有制改革试点初步方案，并开展军工资产证券化的研究和论证。据了解，中国兵器装备集团正积极稳妥发展混合所有制经济。制订了军工企业混合所有制改革试点初步方案，确定了4家试点单位，并...
“兵装集团不少产品成本的70%以上已经由设计阶段决定，成本管理就不能仅局限于企业内部，还要指导供应商实现同步设计、协同控制成本。”冯长军介绍说。通过推行成本管理，整个兵装集团节约成本和创造价值成效显著，2011年、2012年降低成本均超过20亿
中国兵装集团决策支持管理案例经过前期的信息化建设,兵装集团在内部实施了全面预算系统,统一了预算口径;统一了各下属企业的财务核算软件,规范了核算的标准,有...
产权制度是制度集合中最根本,最重要的制度.产权效率的高低决定着一个经济整体的经济绩效.本论文通过分析中国兵器工业总公司江南机器厂产权制度,来探讨我国军工企业有...巫益...
党的十八大以来,军民融合上升为国家战略,兵器装备集团坚决贯彻党中央决策部署。一方面,我们充分利用社会资源,积极吸收优秀民营企业参与集团公司武器装备科研生...
内容提示:078PRACTICE实践兵装集团“四注重"CSGC:ThePracticalBenchmarking兵装集团形成注重环境建设、注重规划指导、注重方法选择...
摘要:美国南加州大学教授WaterB.Neigs认为,财务分析的本质是搜集与决策有关的各种财务信息,并加以分析和解释的一种技术。对任何一个企业来说,管理的重点是经营,而经营的重点...
该方法的运用,有助于提升A服装公司成本划分的准确性,能够帮助管理者进行更科学的本量利分析,进而制定出更有针对性的生产经营决策。建立适用于该公司的基于作业的本量利分析模...
在该体系中,兵装集团以全面预算管理推进财务转型、以标准成本和作业成本支撑全价值链的成本管理效益提升、以动态经营分析和内部管理报告为管理决策提供依据、以平衡计分卡确保战略落...
管理学原理论文3摘要:为提高《管理学原理》案例教学的效果,有必要对管理类案例教学方法进行分析与研究。本文在回顾案例教学发展演化历程的基础上,对高校管理类课程案例教学的问题与...
毕业论文通第2020-08-30期,本期论文编辑为大家分享一篇会计论文《企业集团管理会计改革模式及作用机制分析——基于兵装集团的行动者网络》,供广大毕业生在写会...
同时,兵装集团要求所属企业在内部价值链成本管理基础上,逐步向供应商、需求方等上下游价值链拓展,实行跨组织边界的成本管理。“兵装集团不少产品成本的70%以上已经由设计阶...