管理心理学人性假设研究论文

我的神！亲人啊！ 你是传说中某某师范某某学院中文班的吧？！这不是我们期末的管理心理学期末考察的论问题么？ 3000字.....呵呵呵呵！！！！！

管理心理学论文先提出人本管理思想的确立及其内涵，然后论证激励是人本管理的核心，在这部分综合对比一下关于人性的“X”理论和“Y”理论，以及“经济人”，“社会人”，“自我实现人”和“复杂人”的假设，讨论一下它们的适用范围及相互联系，为下面讨论激励的实施做准备。重点讨论激励的五种方式：目标激励，期望激励，责任激励，危机激励，奖励激励。最后指出建立自己独特的企业文化是企业长期激励机制得以保持的关键。 一、人本管理思想的形成及其内涵 在农业文明时代，土地是第一生产要素，谁拥有了大片的土地，谁就占据了生产链的最高端，支配着生产过程和产品的分配。工业革命将人类社会带入到了机器大生产时代，农业文明式微，资本成为生产的关键因素。而随着第三次科技革命的不断深入，知识的爆炸式发展，知识技术更新的周期越来越短，人作为知识的创造者和应用者，成为现代化生产中最具创造力，最活跃，最有革命性，也是最有战略意义的资源。可以毫不夸张的说，21世纪谁拥有了一流的人才，谁能让一流的人才产生超一流的效益，谁就会在激烈的市场竞争只胜出。 国外许多大企业都十分重视人才的作用。IBM前总裁华生曾说:“你可以接收我的工厂，烧毁我的厂房，但只要留住我的人，我就能再造IBM。”比尔盖茨也有类似看法。有记者曾问他：“比尔盖茨先生，假如你今天白手起家，你还能再创造出一个微软吗？”盖茨略一思索后回答：“可以，只要让我挑选100个人带走。”当今美国之所以能雄踞世界一极，并且在很多研究领域都远远领先对手，很重要的一个原因就是他们从世界各地吸引了大批优秀人才。 没有人哪个领导者再怀疑人才的重要性，但不是每个管理者都明白如何才能留住人才，并能让他们快快乐乐，尽心尽力地为公司效力。更少的管理者知道如何让每个员工都变成人才——在自己本职岗位上做出卓越的贡献。看一下古典管理理论和泰勒倡导的科学管理理论，工人被看作是可以尽力压榨的生产工具。他们被视为生物机器，管理者很少从人性，人的情绪，感情，意志等心理因素方面来有效的管理和激发他们。 事实上人不是冷冰冰的机器，人对工作并不总是那么的厌恶，像老板想象的那样，只有在监督与压力下才能老老实实的工作；工人的工作动机，也不仅仅是为了食物和金钱。人是有感情，有心理活动的，人的积极性和能动性有很大的弹性，这与其心理状态有着直接而深刻联系。鉴于人是企业的首要资源，人的管理问题也应该是管理学的核心问题。探索人的心理活动，通过激励人心的各种途径和技巧，从内部点燃员工的激情，来最大限度的提高效率也成了十分重要的课题，这正是管理心理学研究的内容。 管理心理学立足与人本思想，以有别与传统的管理方法，从心理学的角度来探讨对人的管理问题。二、激励是人本管理的核心 激励是管理心理学上一个非常重要的功能，是管理心理学的核心问题，也是管理心理学研究的热点问题之一。激励就是调动人的积极性的过程。激励大师金克拉曾说：“你若想成为人群中的一股力量，便必须掌握激励，生活就是这样，你把它放入自己所处的人际中，人们就记得你信任你，就像黑夜相信灯光一样。”研究管理心理学，主要目的就是为了掌握个体与群体的心理，激发每个人的积极性 ，做到人尽其才。 通用前CEO杰克.韦尔奇总结的GE核心领导要素E4（Energy活力、 Energier激励、 Edge敏锐、 Execution执行）中就有激励一项。他曾说，管理人员应成为团队的成员和教练员，他们的工作是提供帮助，而不是控制他人，还应有能力去激励他人。激励和鼓动他人的能力——富有感染力的热情——会使组织的能力发挥至极致。可以毫不夸张的说，21世纪只有两种管理者，懂得如何去激励员工的管理者和失败的管理者。 在具体讨论激励的方式之前，先来讨论一下管理心理学的一些基本假设和原理，然后再在这些理论的基础上来讨论激励的实施。 关于人性的假设有“X”理论，“Y”理论，超“Y”理论。也有“经济人”，“社会人”，“自我实现人”，“复杂人”的假设。早期的管理者以及我国现在相当一部分管理者比较倾向于“X”理论和“经济人”的假设思想，而随着社会的发展越来越多的人开始认同“Y”理论及“社会人”和“自我实现人”的假设。我认为这些理论本身并不矛盾，也不能说哪个理论是正确的哪个理论是错误的，每种理论都有其合理因素，都有其适用的时期。社会经济的发展与人们需求的改变必然会造成这种过渡。理论本身不过是事实的一种反映。在工业革命后的相当长一段时间里，社会的生产力水平虽然有很大提高，但工人的物质，安全等基本需求仍未得到充分满足，资本家提供的生产条件，工资待遇都很差。流水线式的大规模工业生产使大多数工人的工作不过是简单、重复的机械操作

免费送你一个。关于共创空间中合署办公的团队聚合对工作绩效产生的积极影响1，共创空间有N多个小公司；2，大多数人都是创业者；3，他们可能分属于不同的公司，然后通过微信等互联网工具聚合成不同的小团队；4，这种团队的外部压力在于组织的不确定性；5，内部聚合在于，他们相信自己的能力，通过不断聚合找到新的合作机会或者跳槽或者再次创业；6，也有矛盾，这种矛盾通常都是私人关系，而没有工作矛盾，人和人之间产生私人矛盾是不可避免的，所以这是个常量，不需要关注；7，以上，构成了对每个人自身组织的积极绩效效果：1）长期加班成为文化（因为外在压力都很大）；2）从不同角度看待自己的业务寻找机会（积极）；3）寻找合作或投资资本的机会较多（企业集群效应）；4）个人总是在希望之中，所以敢于冒险，进而从整体角度看，效果是积极的。纯原创，无任何抄袭。

1.就一种人性理论，说明其特点及在现代企业中的应用。管理心理学——之马斯洛需要层次理论 时间：2010-11-23 10:47:39 点击：112马斯洛需求层次理论（Maslow's hierarchy of needs），亦称“基本需求层次理论”，是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中所提出。基本内容 马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。各层次需要的基本含义如下： （1）生理上的需要 这是人类维持自身生存的最基本要求，包括对以下事物的需求： ◆ 呼吸 ◆ 水 ◆ 食物 ◆ 睡眠 ◆ 生理平衡 ◆ 分泌 ◆ 性 如果这些需要（除性以外）任何一项得不到满足，人类个人的生理机能就无法正常运转。换而言之，人类的生命就会因此受到威胁。在这个意义上说，生理需要是推动人们行动最首要的动力。马斯洛认为，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。 （2）安全上的需要 这是人类要求对以下事物的需求： ◆ 人身安全 ◆ 健康保障 ◆ 资源所有性 ◆ 财产所有性 ◆ 道德保障 ◆ 工作职位保障 ◆ 家庭安全 马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。当然，当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素了。 （3）情感和归属的需要 这一层次包括对以下事物的需求： ◆ 友情 ◆ 爱情 ◆ 性亲密 人人都希望得到相互的关系和照顾。感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。 （4）尊重的需要 该层次包括对以下事物的需求： ◆ 自我尊重 ◆ 信心 ◆ 成就 ◆ 对他人尊重 ◆ 被他人尊重 人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。 （5）自我实现的需要 该层次包括对以下事物的需求： ◆ 道德 ◆ 创造力 ◆ 自觉性 ◆ 问题解决能力 ◆ 公正度 ◆ 接受现实能力 这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人，解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。马斯洛提出，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现的需要是 马斯洛的需求层次理论图示2在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。 1954年，马斯洛在《激励与个性》一书中探讨了他早期著作中提及的另外两种需要：求知需要和审美需要。这两种需要未被列入到他的需求层次排列中，他认为这二者应居于尊敬需要与自我实现需要之间。 基本假设 ● 已经满足的需求，不再是激励因素。人们总是在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需要取而代之。 ● 大多数人的需要结构很复杂，无论何时都有许多需求影响行为。 ● 一般来说，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有足够的活力驱动行为。 ● 满足较高层次需求的途径多于满足较低层次需求的途径。 基本观点 （1）五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。 （2）一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。 （3）五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。 （4）马斯洛和其他的行为心理学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。 评价 马斯洛的需求层次理论，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。马斯洛从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键；马斯洛指出了人的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要发展规律的。因此，需要层次理论对企业管理者如何有效的调动人的积极性有启发作用。 但是，马斯洛是离开社会条件、离开人的历史发展以及人的社会实践来考察人的需要及其结构的。其理论基础是存在主义的人本主义学说，即人的本质是超越社会历史的，抽象的“自然人”，由此得出的一些观点就难以适和其他国家的情况。 在马斯洛看来，人类价值体系存在两类不同的需要，一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要和生理需要。一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要。 人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。 低层次的需要基本得到满足以后，它的激励作用就会降低，其优势地位将不再保持下去，高层次的需要会取代它成为推动行为的主要原因。有的需要一经满足，便不能成为激发人们行为的起因，于是被其他需要取而代之。 高层次的需要比低层次的需要具有更大的价值。热情是由高层次的需要激发。人的最高需要即自我实现就是以最有效和最完整的方式表现他自己的潜力，惟此才能使人得到高峰体验。 人的五种基本需要在一般人身上往往是无意识的。对于个体来说，无意识的动机比有意识的动机更重要。对于有丰富经验的人，通过适当的技巧，可以把无意识的需要转变为有意识的需要。 马斯洛还认为：在人自我实现的创造性过程中，产生出一种所谓的“高峰体验”的情感，这个时候是人处于最激荡人心的时刻，是人的存在的最高、最完美、最和谐的状态，这时的人具有一种欣喜若狂、如醉如痴、＊＊的感觉。 试验证明，当人呆在漂亮的房间里面就显得比在简陋的房间里更富有生气、更活泼、更健康；一个善良、真诚、美好的人比其他人更能体会到存在于外界中的真善美。当人们在外界发现了最高价值时，就可能同时在自己的内心中产生或加强这种价值。总之，较好的人和处于较好环境的人更容易产生高峰体验。 研究 许多的研究表明，高层管理人员和基本管理人员相比，更能够满足他们的较高层次的需求，因为高层管理人员面临着有挑战性的工作，在工作中他们能够自我实现，在另一方面，基本管理人员更多地从事常规的工作，满足较高层需求就相对困难一些。而且需求的满足根据一个人在组织中所做的工作、年龄、公司规模以及员工文化背景等因素的不同而有所差异。 ● 生产指挥系统的管理人员在安全、社交、尊重和自我实现方面比科室人员感到更大的满足，双方在尊重和自我实现需求上的差距最大。 ● 在尊重和自我实现的需求方面，年青员工（25或以下）的要求比较年长的员工（36或以上）更强烈。 ● 低层次的管理部门和小公司的管理人员比在大公司工作的管理人员更易感到需求得到满足。 事实表明，个人和组织中的事件能够而且确实能改变需求。组织中的习惯做法会强烈地影响许多高层次需求的产生并给予满足。例如，根据过去胜任工作而给予的晋升能够激发员工的尊重需求。而且，随着管理人员在组织中的发展，安全需求逐渐减弱，而社交、尊重和自我实现的需求则相应增强。下面是需求层次理论的主要研究发现的概括： ● 需求可以认为是个人努力争取实现的愿望。 ● 只有满足较低层次的需求，高层次需求才能发挥激励作用。 ● 除了自我实现，其它需求都可能得到满足，这时它们对于个人来说，重要性就下降了。 ● 在特定时间内，人可能受到各种需求的激励。任何人的需求层次都会受到个人差异的影响，并且会随时间的推移而发生变化。 注意事项 马斯洛需要层次理论是研究人的需要结构的一种理论，是美国心理学家马斯洛所首创的一种理论。他在1943年发表的《人类动机的理论》一书中提出了该理论。该理论主要注意事项有以下几点： 1、生理需要不是简单的食欲，＊＊等，而是一种更高层次的抽象概括。 2、当一个人的机体受到某种需要的统治时，他很可能对生命前途的整个哲学观念都随之改变。 3、通常，人的需要从低到高有一定层次性，但并不绝对固定，其满足过程逐级上升。当较低级的需要满足后，就向高层次发展，层次越高，越难满足。 4、人的行为是由优势需要决定的。同一时期内，个体可存在多种需要但只有一种占支配地位。优势需要在不断地变动。 5、各层次的需要相互依赖，彼此重叠。较高层次的需要发展后，较低层次的需要依然存在，只是对人行为的影响力比重降低而已。 6、不同层次需要的发展与个体年龄增长相适应，也与社会的经济与文化教育程度有关。 7、高级需要的满足比低级需要满足的愿望更强烈，同时，高级需要的满足比低级需要的满足要求更多的前提条件和外部条件。 8、人的需要满足程度与健康成正比。其他因素不变的情况下，任何需要的真正满足都有助于健康的发展。 马斯洛认为，需要的产生由低级向高级的发展是波浪形地推进的，在低一级需要没有完全满足时，高一级的需要就产生了，而当低一级需要的高峰过去了没有完全消失时，高一级的需要就逐步增强，直到占有绝对优势。 马斯洛的需要理论也存在一定的不足。首先，马斯洛把生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重的需要都称为基本需要，并认为这些需要是与生俱来的，需要的发展是一种自然成熟的过程，这严重低估了环境和教育对需要发展的影响；其次，马斯洛强调个体优先满足低级需要，忽视了高级需要对低级需要的调节作用。连他自己也承认，他“并不完全了解殉道、英雄、爱国者、无私的人”。

人性是指人区别于动物，人所特有的，是人通过自己的活动所获得全部属性的综合，是现实生活中的人所具有的全部规定性（周文霞，1999），或者说是一切人普遍具有的各种属性的总和(周敦耀,2000)。在人类思想史上人性一直是哲学家、管理学家研究的重要问题之一。中国自古就有“性善论”、“性恶论”之争，古希腊哲学家也对人性进行广泛讨论，随着历史不断发展，人类对人性研究不断完善和丰富。著名管理心理学家雪恩（E·H·Schein）于1965年在《组织心理学》一书中，提出了四种人性假设理论。一、人性假设理论管理人员的人性观，实际是指他们对人为什么要工作，以及应该如何去激励和管理所持的观点和看法。管理人员的人性观是其世界观的重要组成部分。（一）“经济人”假设“经济人”(Rational-economic man)又称实利人或“唯利人”。经济人假设源于亚当.斯密的享乐主义思想，再经19世纪合理主义的影响而形成。此假设认为，人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作动机是为了获得经济报酬。美国管理学家麦格雷戈(D. M. McGregor)在他所著的《企业的人性面》一书中，提出了两种对立的管理理论，其中，X理论就是对“经济人”假设的概括。其基本观点如下：(1)多数人十分懒惰，他们总想方设法逃避工作。(2)多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而甘心情愿受别人指导。(3)多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的方法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作。(4)多数人干工作都是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能鼓励他们工作。(5)人大致可以划分为两类，多数人都是符合于上述设想的人；另一类是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应担当管理的责任。基于这种假设所引出的管理方式是，组织应以经济报酬来使人们服从和作出绩效；并应以权力与控制体系来保护组织本身及引导员工，其管理的重点在于提高效率，完成任务。其管理特征是订立各种严格的工作规范，加强各种法规和管制。为了提高士气则用金钱刺激，同时对消极怠工者严厉惩罚，即采取“胡萝卜加大棒”政策。著名的泰勒制就是“经济人”假设---X 理论的具体体现。泰勒以“时间--动作”分析为出发点，只考虑提高劳动生产率，无视工人的情感，主张管理者与生产工人严格分开，反对工人参与管理。我国至今仍有不少企业沿用这种落后的管理方式，特别是在加工贸易型的三资企业。（二）“社会人”假设“社会人” (Social man)又译“社交人”。这种理论是管理学家埃尔顿.梅奥1933年在其发表的《工业文明的人类问题》一书中提出的，后不断完善，梅奥于1927-1932年在美国芝加哥郊外的西方电器公司进行了著名“霍桑试验”，主要包括“照明实验”、“福利实验”、“群体实验”、“谈话实验”。霍桑实验在一系列重大问题上否定了传统管理，因而否定了“经济人”的假设。“社会人”假设认为，人是社会人，人们的社会性需要是最重要的，人际关系、职工的士气、群体心理等对积极性有重要影响。因而在管理上要实行“参与管理”，要重视满足职工的社会性需要，关心职工，协调好人际关系，实行集体奖励制度等。（三）“自动人”假设“自动人”假设（Self-actualising man）即“自我实现人”假设，这一概念是最早有人本主义心理学家马斯洛提出。尔后，麦格戈提出了以“自动人”人性假设为理论基础的管理理论，给予“X理论”相反的“Y理论”，他明确否定“X理论”，而肯定“Y理论”。 “自动人”假设认为，人是自主的，勤奋的，自我实现的需要是人的最高层次的需要，只要能满足这一需要，个体积极性就会充分调动起来。所谓自我实现，是指人的潜能得到充分发挥；只有人的潜能得以表现和发展，人才会有最大的满足。因此，管理上应创设良好的环境与工作条件，以促进职工的自我实现，即潜能的发挥，强调通过工作本身的因素，即运用内在激励因素调动职工的积极性。（四）“复杂人”假设“复杂人”假设（Complex man）理论产生于20世纪60年代至70年代。其代表人物有雪恩、摩尔斯（J·J·Morse）和洛斯奇（J·W·Lorsch）等。该理论认为，无论是“经纪人”、 “社会人”，或者“自动人”假设，虽然各有其合理性的一面，但并不适合于一切人。因为，一个现实的人，其心理与行为是很复杂的，人是有个体差异的。人不但有各种不同的需要和潜能，而且就个人而言，其需要与潜能，也随年龄的增长、知识能力的提高、角色与人际关系的变化而发生改变。不能把人视为某种单纯的人，实际上存在的是一种具体的“复杂人”。依据这一理论，便提出了管理上的“超Y理论”，即权变理论。它认为，不存在一种一成不变，普遍适用的管理模式，应该依据组织的现实情况，采取相应的管理措施。二、人性假设理论对当今管理工作的启示综上所述，X理论强调管制，在机构上突出监工，在制度上强调重赏重罚，主张集权和控制。Y理论强调协调，重视教育和培训，制度上突出参与，提倡给人创造机会。超Y理论主张二者结合，通达权变，因地制宜，灵活应变。这些人性假设理论为当今的管理工作提供了很好的启示。（一）管理者应树立正确的人性观念。人性无法用“经济人”、“社会人”、“自动人” 、“复杂人”等进行简单概括，管理者要依靠人、尊重人、激发人。首先，管理者要做到依靠人。在企业的所有资源中，最重要的不是原材料，也不是实物资本，而是人。决定一个企业可持续发展的因素有很多，其中最为重要的不是技术和设备，而是掌握了技术、对设备进行操作的员工。这才是企业最为宝贵的财富。这从根本上取决于人类经济行为模式已经由农业经济和工业经济过渡到知识经济时代，此时以知识为主要资源的产品是高附加值的，对资源的占有并不是最重要的，更重要的是对知识资源的创造性利用，而人恰恰是知识的最主要的载体。其次，管理者要做到尊重人。“对每个人都要保持不变的尊重”的行为准则应该是人本管理中最为基础和关键的准则。因为尊重是行为规范中价值取向和道德标准的基石，也是进行管理所要恪守的准则。最后，管理者要学会激发人。解放生产力，首先就是人的解放。企业内部蕴含着极大的能量，如何激发，如何挖掘，从而最大限度地调动员工的积极性和创造性，释放其潜藏的能量，让员工以极大的热情和创造力投身于实现企业的战略目标上来，这是管理者的重要任务之一。（二）管理者应有针对性地采取管理措施。管理者需要顺应人性从四个方面入手进行管理：1、尊重人的本性加以引导；2、进行行为塑造，利用习惯进行管理；3、营造企业文化，利用文化规范行为；4、注重人的创造力，利用创新推动发展。总之是要针对企业发展实际，充分的认识员工优秀或有待改进的一面，了解各层次员工的真实心理需求，此可谓认识与“人”有关的一切规律；之后树立“以人为中心”的理念哲学，通过激发员工的积极性与创造性来最大化的实现员工价值，最终来保证实现企业的价值，此可谓利用规律。（三）管理者应当把适应和提高结合起来。要建立竞争机制，实施科学的激励。通过引入竞争，实现系统的人才激励，建设出一种使企业中优秀的人才脱颖而出的环境。人才激励要做到先激后励，激励互动。“激”则是引入竞争，激发动力，“励”则是对于员工的能力和贡献给予肯定和奖励。要通过强化培训，建立企业的学习激励机制。建立一个立体的，切实与企业发展相结合的培训机制，通过培训来提高员工自身素质，从而通过提高自身素质来帮助员工实现自己的价值，以此起到激励的作用。要通过搭建沟通渠道，引入顺畅的交流激励机制，使员工感觉到被认可，被尊重，激励他们以更大的热情投入工作。（四）管理做到“因人而异”、“适时而变”。企业应根据企业的不同发展阶段采取不同的管理方法，这也进一步说明了所谓经济人、社会人、复杂人、自动人等人性假设理论并非错误，而是其适用的条件不断发生变化。为此不同管理方法的运用可按以下内容实行：一是对企业内部不同的工作类型的员工实施不同的管理方法，如对于车间一线生产员工、技术开发人员、业务营销人员采取不同的管理方法。对于一线生产员工可采用偏重于经济人假设管理方法，这类员工对于物质的欲望比其他员工高一些，主要由于他们的收入相对较低。而对技术开发人员或业务人员可采用偏重于社会人假设管理方法。二是对企业不同的发展阶段采用不同的管理方法，如企业刚发展时可能由于员工素质较低，企业偏重于制度约束，随着企业不断发展，员工的素质不断提高，企业可逐渐从硬管理走向“软管理”。总之，企业管理只有以人为本，尊重人的价值，做到以正确的目标引导人，以科学的流程管理人，以完善的机制激励人，以战略的眼光培养人，以优秀的文化武装人，最终建立起一个自我控制、自我发展、自我完善的管理机制，激发员工创造力，增强企业凝聚力，才能不断提升企业核心竞争力，最终实现企业的可持续发展的目标。