自营物流毕业论文

关键词： 物流 成本管理 对策 中国论文 职称论文【摘要】 成本管理在物流经营中占有重要地位，是企业对物流进行有效管理的手段。如何在激烈的市场竞争和瞬息万变的市场环境下提高物流效率、降低物流成本、获取最大利润是物流企业面临的一个重要问题。本文对目前形势下的企业物流成本管理中存在的问题进行了分析，并提出相应的对策。一、我国物流业的发展现状据有关统计数据显示，我国物流总额与国内生产总值GDP相比的物流需求系数由2006年的提高到了2007年的，表明社会经济发展对现代物流业需求有继续增大的趋势。在举办北京奥运会的经济背景下，我国物流业发展将面临着新的机遇和挑战。各级政府主管部门将加大对物流业发展的重视和支持力度，物流服务逐步由单一运输向配送、仓储、包装、加工、金融服务一体化发展，向供应链整合与一体化管理发展。同时，区域物流逐步整合，泛珠三角、长三角与长江流域区域物流中心与国际物流中心正在形成，第三方物流企业快速成长。由于从2008年开始，我国对国外物流企业的市场进入壁垒和对国内物流企业的保护不复存在，国外物流巨头将依托其国际网络和整体优势，加强对国内物流企业的收购和整合，以抢占国内高端物流服务市场和中小客户市场，国内物流企业面临着新的挑战。据中国物流与采购联合会公布的最新统计数据显示，2007年我国社会物流总成本为45 406亿元，根据国际通用的衡量物流成本的指标——社会物流总成本与国内生产总值GDP比例，计算出该指标为，而美国数十年来该指标一直保持在9%左右。这说明我国的物流成本的管理水平还很低。通过对2007年我国社会物流总成本结构的分析，笔者发现它呈现以下特点：（一）运输成本呈加快增长态势2007年运输成本为24 708亿元，同比增长，增幅比2006年提高个百分点，占社会物流总成本的。（二）保管成本增长较快2007年保管成本为14 943亿元，同比增长，增幅比2006年提高个百分点，占社会物流总成本的。（三）管理成本稳步增长2007年管理成本为5 755亿元，同比增长，增幅比2006年提高个百分点，占社会物流总成本的。二、现阶段我国物流成本管理存在的问题及分析（一）基础设施落后和物流投资规模较小导致运输、保管成本过高我国物流企业基础设施落后且布局也不合理，同时物流投资规模相对较小，滞后于物流需求的增长，这是当前国民经济发展中出现交通瓶颈、物流不畅的主要原因之一，也是我国企业物流效率相对较低、物流成本依然偏大的重要原因。在微观方面，我国物流行业内部设施大部分已陈旧或老化，装卸搬运机械化水平低，难以适应经济形势发展的需要；多数企业自身扩大再生产资金严重不足，无法进行技术设备的更新和改造。在宏观方面，国家财政对物流基础设施建设的投资力度不够，物流基础设施大大低于世界平均水平；现行国家增值税税收政策不允许企业抵扣固定资产的进项税额，制约了物流企业固定资产更新的需求，加大了物流行业企业的税负。（二）物流管理效率低下引起管理成本过高1.管理水平落后。大部分物流企业的管理者素质较低，具有中专以上文化程度的仅占整个物流行业职工总数的10%左右，大大低于其他行业。同时，许多物流企业片面追求“大”和“全”的发展，而忽视了企业自身素质和服务质量的提高，企业的管理还停留在原来粗放式、低效的管理水平上。2.信息技术落后。我国传统物流以经营仓储、运输、装卸、养护为重点，不重视对商品配送、流通加工、企业内部的信息化改造，更不重视物流信息的收集、处理及发布和物流技术的引进，信息处理水平只相当于世界平均水平的。（三）物流成本的核算存在明显缺陷我国目前企业财务制度中没有对物流成本设立单独的会计科目来进行核算，而是将与物流活动相关的各种支出列示于企业的各项费用内，或者仅仅将部分的物流成本随材料、制造费用等计入产品的制造成本中。另外，人们往往比较重视运输费、搬运费等显性成本，对于物流环节所消耗的资金利息、设备折旧、人员培训等隐性成本特别是物流活动组织不当所导致的风险和由于效率低下而增加的时间成本，还缺乏足够的认识。日常采用的标准会计成本法一般没有将与库存有关的成本，诸如保险和税收、租金、存货占用的资金及建设仓库所需的资本费用等计算在库存成本内，导致其被低估或模糊。而先进国家的实践证明，对于自营物流的成本支出而言，实际发生的物流成本远远高于外部支付额数倍以上。所以，从现代物流管理的角度来看，企业还没有真正把握实际的物流成本，决策者也很难从现行的会计系统中获得物流成本数据。（四）物流成本控制的手段和方法不成熟目前，我国企业只停留在依靠企业内部物流活动的分析，寻求降低物流成本的方法和措施，注重单个成本的降低，很少注意外部环境的变化，也不考虑从整个供应链的角度去增加绩效，诸如与生产和销售部门共同去研究物流成本问题，解决机构之间的壁垒问题，仍是一个较为封闭的内部决策支持系统。随着经济的发展，物流企业必将面临多变的市场环境和更大的生存风险，有些物流企业重业务发展、忽视风险防范，增加了风险防范的成本。同时，在成本信息交流、反馈以及监督评价中，重视有形成本动因，忽视无形成本动因，不能完整地反映新形势下物流企业的经营活动及战略思想。 三、针对目前物流成本管理存在的问题拟采取的对策面对全球激烈的市场竞争，人们把探寻利润的目光转向以降低流通费用被誉为“第三利润源泉”的物流领域，越来越多的企业对物流成本管理高度重视，力图通过降低物流成本，增强竞争优势。针对企业物流成本管理中存在的问题，笔者认为可以采取以下措施：（一）加大对基础设施的投入和构建物流信息平台，提升信息化水平国家应在目前交通网络的基础上，加强区域交通网络的规划，加快城际交通线路的建设，完善港口物流，构筑航空、水运、铁路和公路等有机衔接的综合立体交通网络。可以采用多元投资渠道，动员全社会的力量，打破行政限制、行业限制、所有制限制，在统一规划和科学管理的基础上，鼓励和支持各种企业参与高标准、高效率的物流基础设施建设和发展，尽快形成配套的综合运输网络、完善的仓储配送设施、先进的信息网络平台等，特别要兼顾近期运作和长远发展的需要，对现有资源进行有效整合和重新配置，防止物流设施单一、投资分散或重复建设。加快各地区网络基础设施的对接和衔接，逐步建立商业信息数据库，形成电子商务平台，并建立和完善相关的法规、制度，为网络交易和结算提供法律保障。在整个物流的运作过程中，利用EDI、3G、RF、Internet等现代信息技术，围绕采购、生产、仓储、包装、运输、配送等物流活动的各个环节进行信息的采集、交换、传输和处理，使各个节点能够有效地相互协作和无缝对接，构造出合理优化的物流供应链，降低企业物流成本，提高企业的物流效率。（二）大力推广国家标准并完善物流成本的核算2007年5月正式实施的国家标准《企业物流成本构成与计算》（GB/T20523-2006），被专家誉为“填补了国内物流成本计算和管理的空白”，它为我国企业实施物流管理提供了重要的基础手段，实现了企业物流成本管理由定性决策向定量分析的跨越，使企业可以准确了解自身的物流成本支出，并且使不同企业之间实施物流成本的比较成为可能，对提高物流管理水平、发展社会化物流具有重要的促进作用。我国应加强该标准的宣传和推广力度，使标准尽快在实践中发挥作用。在现行会计制度下，可增加企业物流成本的核算和报告，并按照上述标准设计《企业物流成本主表》和附表《企业自营物流成本支付形态表》，为企业管理人员提供决策依据。（三）努力降低保管成本，大力发展第三方物流目前，可以采取如下措施来降低保管成本：对现有仓库设施进行有效整合与改造，减少闲置仓库，使之充分利用；对仓库物品采用ABC分类法，将企业的物流成本划分为重点控制、一般控制、忽略控制三类，重点控制A类物流领域的成本发生源；合理控制库存水平，选择恰当的库存订货模型，协调库存成本和订货成本来加速资金周转、降低库存费用等。中小企业的规模和实力决定了它们在建立企业物流服务链条和网络时的不尽完善，如果它们也在内部投入大量资金进行物流管理，既削弱了企业对核心生产能力的关注，也不能发挥社会化物流的规模经济优势。笔者认为，可以采取对现有企业进行重组、改造和制度创新的措施。同时，国家也应出台财政税收优惠政策和相关法规予以支持，通过市场形成第三方物流或物流企业集团，达到规模效应，逐步实现由“企业物流”向“物流企业”的转化。（四）运用战略管理思想实施物流企业的成本控制传统的物流管理方式使企业的采购、制造、市场营销、配送等功能分割，物流成本的计算、管理与控制分块进行，无法对成本进行权衡和控制。根据效益背反理论，由于物流各子系统间的成本存在此消彼长的关系，因而子系统成本的降低并不一定能够降低物流总成本。只有通过协调物流各子系统间的运作，将物流成本的管理与企业竞争战略联系起来，才能真正有效地降低包含在产品成本中的物流成本，实现企业资源的优化管理。也就是采取从战略以及全方位寻求并拓展成本控制的方法，实现成本管理的事前计划、事中控制、事后分析，体现预测、计划、决策、控制、分析、考核全方位的管理模式。同时，在物流活动中组织实施作业成本管理法，深入到企业的作业层次，对运输、库存、包装、装卸、流通加工等多项作业环节分析、挖掘成本动因，消除作业链中一切非增值作业，并融入战略管理思想，才能促进企业整体价值链的优化，保持长久的竞争力，获得更多的市场份额。【主要参考文献】〔1〕 王丹惠.谈谈物流企业的战略成本管理〔J〕.财会通讯，2007，（1）.〔2〕 刘春霞.我国工业企业物流成本管理的发展现状及问题〔J〕.山西财经大学学报，2007，（4）.〔3〕 李卫忠.长株潭区域物流存在的问题和对策研究〔J〕.物流科技，2007，（4）.〔4〕 隽娟.中美物流成本的比较研究〔J〕.北方经济，2007，

基于“外包＋自营”组合模式的企业物流管理优势分析[内容摘要]先阐述了现代企业物流外包的利弊，提出现代企业物流核心部分的自营能构筑企业核心竞争力的观点，然后结合企业案例，分析了“外包＋自营”企业物流管理组合模式特点和优势，在此基础上提出了作者自己对这一策略的看法。[关键词]企业物流管理；组合模式；外包物流、自营物流；优势从整体上看，物流是贯穿现代企业经营首尾的一条基线，并深刻地影响着企业全面发展。随着企业核心竞争力战略的推进和第三方物流的发展,物流外包不断在现代企业竞争中显现优势，包括集中资源、节省管理费用、增强核心竞争力等。这否意味着未来外包物流将一直成为企业物流管理的主流模式？是否物流自营的比重势必越来越小？一、企业外包物流利弊分析随着供应链的全球化，物流活动变得越来越复杂，物流成本也越来越高。据资料显示，有近60％的公司认为物流不是他们的主业，这就意味着物流不是这些企业的核心能力，且企业的物流资源与能力难以满足企业自身的需求与顾客需求，那么企业就应该实施物流外包，将物流交给第三方物流企业运作。而对于第三方物流企业，物流经营和管理则是第三方物流企业的核心能力,在物流服务水平、服务质量等方面可以获得竞争优势,为众多的物流需求企业提供服务，能够实现规模效益和系统协调效益，从而大大降低物流需求企业的经营成本。虽然物流外包能给企业带来许多利益，但其也会给企业带来诸多风险：信息共享意味着企业信息传递范围的扩大，这无疑使得信息更易外泄，增加了企业的风险成本；第三方物流企业的败德行为。这是指签订物流服务合同后，第三方物流企业为了自身利益而不惜损害用户企业利益的行为；“世界是复杂的，协议是不完全的”，物流外包合同不可能包含所有后果并且将它们进行明确地规定，这在双方不对称信息的前提下履约就极易产生冲突和纠纷；业务外包会使原来的职能型组织结构转变为流程型的网络结构，这个过程如果处理不当，可能会导致企业内部员工的阻挠和反对，从而影响企业正常的生产经营活动。二、现代企业物流核心部分的自营能构筑企业核心竞争力依据核心能力理论，企业在经济组织中，如果通过物流自营能够比竞争对手利用大众化的第三方物流以更低的成本和更快的速度形成自己的特色，就能构筑企业的核心能力；如果物流资源是企业所稀缺的、有价值的、一般竞争企业难以模仿的就可延展为企业的核心能力；如果物流的自营部分通过战略构造，能保持企业内部资源的一致性，就能与品牌、技术、治理结构有机结合形成合力，构筑企业核心竞争力。如果物流的自营部分是构成企业核心能力的一部分，或有潜力转变成企业的核心能力，物流资源在公司范围应该保持，不应该外包或一部分外包，而核心部分应该自己运作。所以，自营物流并非企业必须放弃的物流模式，外包也非企业物流的必然选择。现代企业自营物流已不是传统企业的物流作业功能的自我服务，它是基于供应链物流管理以制造企业为核心的经营管理新概念。企业物流的内涵不仅仅停留在实体移动作业层面，不只是运输仓储等基本功能的整合，而且已上升到管理学与供应链层次，成为企业战略的一部分，是对企业物流的系统化管理，现代企业物流活动环节与管理职能往往是构成企业生产经营管理活动的一部分，企业是难以外部化的，它是现代企业所独有的、难以模仿的、有价值的，往往可延展为企业的核心能力。因此，目前企业物流外包的只是部分物流作业功能环节而已，大部分的物流系统管理职能仍由企业自身经营。在现代企业经常外包给3PL的物流活动中，报关代理、仓库管理、运费支付、货代、配载、直接运输等名列前茅；而外包存货管理、订单处理和执行、分销控制、供应链管理、采购、车队管理、物流信息技术和IT系统设计比重却相对比较小。显然，如果越来越多的企业把物流服务看作核心竞争力或作为非常重要的经营环节来看待的话，现代企业物流外包的速度和深度就必然会放慢，物流自营的价值会增加。三、现代企业物流“外包+自营”组合管理模式的优势结合物流作业外包的规模优势与物流系统自营的管理价值，将部分非核心的物流作业功能外包而整个物流系统企业自我营运的“作业功能外包＋系统管理自营”的组合物流模式，应该是现代企业今后企业物流发展的主营模式。安利（中国）公司“外包+自营”的物流管理组合模式给我们提供了一个成功的范例。安利（中国）的储运成本仅占全部经营成本的，具体策略有：非核心环节通过外包完成、仓库半租半建、核心环节自身大手笔投入。1、非核心环节通过外包完成安利的“店铺+推销员”的销售方式，对物流储运有非常高的要求。安利的物流储运系统，其主要功能是将安利工厂生产的产品及向其它供应商采购的印刷品、辅销产品等先转运到位于广州的储运中心，然后通过不同的运输方式运抵各地的区域仓库（主要包括沈阳、北京及上海外仓）暂时储存，再根据需求转运至设在各省市的店铺，并通过家居送货或店铺等销售渠道推向市场。与其它公司所不同的是，安利储运部同时还兼管着全国近百家店铺的营运、家居送货及电话订货等服务。所以，物流系统的完善与效率，在很大程度上影响着整个市场的有效运作。但是，由于目前国内的物流资讯极为短缺，他们很难获得物流企业的详细信息，如从业公司的数量、资质和信用等，而国内的第三方物流供应商在专业化方面也有所欠缺，很难达到企业的要求。在这样的状况下，安利采用了适应中国国情的“安利团队+第三方物流供应商”的全方位运作模式。核心业务如库存控制等由安利统筹管理，实施信息资源最大范围的共享，使企业价值链发挥最大的效益。而非核心环节，则通过外包形式完成。如以广州为中心的珠三角地区主要由安利的车队运输，其它绝大部分货物运输都是由第三方物流公司来承担。另外，全国几乎所有的仓库均为外租第三方物流公司的仓库，而核心业务，如库存设计、调配指令及储运中心的主体设施与运作则主要由安利本身的团队统筹管理。目前已有多家大型第三方物流公司承担安利公司大部分的配送业务。公司会派员定期监督和进行市场调查，以评估服务供货商是否提供具竞争力的价格，并符合公司要求的服务标准。这样，既能整合第三方物流的资源优势，与其建立坚固的合作伙伴关系，同时又通过对企业供应链的核心环节——管理系统、设施和团队的掌控，保持安利的自身优势。2、仓库半租半建从安利的物流运作模式来看，至少有两个方面是值得国内企业借鉴的。首先，是投资决策的实用主义。在美国，安利仓库的自动化程度相当高，而在中国，很多现代化的物流设备并没有被采用，因为美国土地和人工成本非常高，而中国这方面的成本比较低。两相权衡，安利弃高就低。安利物流管理层的考虑是：如果安利中国的销售上去了，有了需要，他们才考虑引进自动化仓库。安利新物流中心也很好地反映出安利的“实用”哲学。新物流中心占地面积达40000平方米，是原来仓库的4倍，而建筑面积达16000平方米。这样大的物流中心如果全部自建的话，仅土地和库房等基础设施方面的投资就需要数千万元。安利采取和另一物业发展商合作的模式，合作方提供土地和库房，安利租用仓库并负责内部的设施投入。只用了1年时间，投入1500万元，安利就拥有了一个面积充足、设备先进的新物流中心。而国内不少企业，在建自己的物流中心时将主要精力都放在了基建上，不仅占用了企业大量的周转资金，而且费时费力，效果并不见得很好。3、核心环节自身大手笔投入其次，是在核心环节的大手笔投入。安利单在信息管理系统上就投资了9000多万，其中主要的部分之一，就是用于物流、库存管理的AS400系统，它使公司的物流配送运作效率得到了很大地提升，同时大大地降低了各种成本。安利先进的计算机系统将全球各个分公司的存货数据联系在一起，各分公司与美国总部直接联机，详细储存每项产品的生产日期、销售数量、库存状态、有效日期、存放位置、销售价值、成本等数据。有关数据通过数据专线与各批发中心直接联机，使总部及仓库能及时了解各地区、各地店铺的销售和存货状况，并按各店铺的实际情况及时安排补货。在仓库库存不足时，公司的库存及生产系统亦会实时安排生产，并预定补给计划，以避免个别产品出现断货情况安利（中国）公司成功运用物流“外包+自营”的组合管理模式，即采用了适应中国国情的“安利团队+第三方物流供应商”的全方位运作方式，使物流成本节约卓有成效，突显了现代企业物流管理的非凡价值，也为众多中国企业提供了宝贵的借鉴经验。[参考文献]1、《企业物流管理》，赵启兰著，机械工业出版社，2005年出版.2、《企业物流管理-供应链的规划、组织和控制》（，美）Ronald H Ballou著，王晓东、胡瑞娟等译，机械工业出版社，2005年出版.3、中国物流与采购联合会网站，.