雪野在宁
浅论校长的有所为与有所不为——以校长的职责为视角 伊川县直中学 王社坤 摘要：中小学校长有所为有所不为既是依法治校的要求，也是提升校长管理能力的需要。有所为有所不为，应当以《义务教育学校校长专业标准（试行）》对校长提出的要求作为衡量标准。 关键词：校长；职责；依法治校；有所为；有所不为 在目前的管理工作中，校长经常面临着困惑，有的校长总担心下属不尽职尽责 ，怕出差错，因而对学校事务亲历亲为，结果是出力不讨好，校长疲惫不堪，下属还不同情，认为校长对自己不信任。有的校长则做甩手掌柜，学校出问题后悔不已。事事亲为管理效果不佳，无为而治又容易出问题，那么，校长在学校管理中到底该怎么做呢？答案是：校长应当有所为有所不为，问题的关键是对有所为有所不为要做正确理解。 一、有所为有所不为是依法治校的要求 依法治校是依法治国方针在教育领域内的重要体现，是依法治国的必然要求。校长是依法治校的关键，其依法治校能力很大程度上决定着学校依法治校的成败，其依法治校水平很大程度上决定着学校依法治校的水平。 （一）有所为有所不为是校长职责之所在 我国现行的教育法律法规是中小学依法治校的法律依据。根据《义务教育法》和《教育部关于加强依法治校工作的若干意见》的规定，目前我国中小学实行校长负责制。根据《教育法》第三十条的规定，校长要负责管理学校的教学及其他行政事务。因此，按照依法治校的要求，校长做好管理工作，首要任务是明确校长的职责。 关于校长到底承担什么职责，学界一直存在着争议，答案也五花八门。有人认为，保护学生生命最重要的责任，同时也是对校长最最基本的要求。[1]有人认为，学校的教育是一项关注生命体验，呼唤生命活力，充实生命内涵，拓展生命敬礼，提升生命质量，实现生命价值的伟大工程，教师的生命价值在于提升学生的生命价值，学校的生命力在于用其独特的校园文化去影响一代又一代的师生。从这个意义上讲，校长的根本职责在于培养学校文化。[2]有人认为，校长的核心使命是策划、领导学校的教育教学改革，提高教学质量是校长的主要职责。[3]也有人从“不为”角度界定校长的职责，例如，“不把校长当官做、不把学校当企业、不做甩手掌柜”[4]、“ 不为私心移节、不为玩物丧志、不为名利失德、不为懈怠傲物、不为短视毁业、不为权重傲物”[5]，等等 学者的观点不能说没有道理，但是由于立足点的不同，这些观点存在不同程度的偏差，其主要缺陷在于多从宏观角度、从道义角度界定校长职责，缺乏可操作性。《义务教育学校校长专业标准（试行）》明确规定了义务教育阶段学校校长的专业职责：规划学校发展，营造育人文化，领导课程教学，引领教师成长，优化内部管理，调适外部环境。这就从宏观引领、质量提升、管理保障三个方面规定了校长的专业标准，为明确中小学校长的职责提供了依据，为学校管理提供了发展的方向。其中，“规划学校发展、营造育人文化”是灵魂，要求校长从宏观方面引领学校发展；“领导课程教学、引领教师成长”是关键，要求校长必须重视提升学校育人质量；“优化内部管理、调适外部环境”是保障，要求校长负责提升学校办学水平。这些职责都是事关学校和教育事业发展的宏观事项，校长在这些事项上应当“有所为”，在具体的操作上则大可以放手让各级管理人员去做，“有所不为”。 （二）有所为有所不为是由我国依法治校的现状决定的 依法治校的实质在于用法律的思维模式来管理学校，其最高境界在于使管理活动最终达到法律精神所体现的公平与正义。目前中小学管理很大的弊端在于，校长专权，搞“一言堂”“家长制”，这在很大程度上导致权力的失衡。教育领域的公平、公正，要靠相互制衡的管理体系来作为保障。形成相互制衡的学校管理体系，必须要求校长明确上至校长、下至一般教师的职责与任务，从而使各级人员明确自己的定位。运用法律的思维模式来管理学校，更是要求校长必须在宏观上有所为，领导、监督规章制度的制定与落实。这也就决定了校长不可能事事亲历亲为，在很多时候是要置身于事外，站在更高的角度做宏观指导。 我国依法治校的现实是怎样的呢？我国依法治校虽然取得了很大的成绩，但是也存在着很多问题。以对学校发展最为关键的学校章程和规章制度为例，章程是学校内部的“宪法”，规章制度应当以章程为依据来制定。这是事关学校定位和发展的大事，是校长应当有所为的事项，但是根据学者的调查，有58%的学校有章程，38%的学校没有章程，甚至还有4%的管理者没有听说过章程。在章程实际发挥的作用方面，有68%的管理者认为章程有用，30%的管理者认为章程的作用很小，2%的管理者认为章程没有用。在规章制度与章程的关系方面，有67%的管理者认为学校的规章制度与章程一致，有28%的管理者认为规章制度与章程的关系是松散的，还有5%的管理者认为规章制度与章程没有关系。[6] 许多校长对于这些大事存在糊涂认识，对细节问题却很热心，比如亲自查班级考勤情况，监督学校卫生情况，等等。一句话，许多校长是“捡了芝麻、丢了西瓜”。我国依法治校严峻的现实决定了校长必须有所为，将主要精力放在依法管理学校的根本问题上；应当有所不为，对具体操作和执行额问题应当放手让承担具体岗位职责的人去做。 二、有所为与有所不为是提升校长管理能力的需要 （一）有所为有所不为是建立分工明确、团结合作的管理团队的需要 从管理学角度看，校长是学校的舵手，但校长不可能自己管理整个学校，学校管理、学校具体事务的操作是需要管理团队来共同完成的。如果校长做甩手掌柜，事事不为，则会失去舵手的地位，从而成为学校的摆设，对学校的发展难以发挥领导作用，同时也会造成学校管理的一般散沙与混乱。如果校长事事亲为会怎么样呢？如前所述，校长不可能对学校所有的事项都具体操办，而是需要管理团队的共同努力。如果把学校比喻为一个人，校长就是学校的“大脑”，教务、后勤、行政、组织等各个部门则是人的“四肢”。缺少“大脑”的指挥，“四肢无法”就无法灵活运转，甚至胡乱运转。没有“四肢”的配合，“大脑”的决策也就无法落实。作为校长，必须让不同层次的管理者“忙”起来，让自己“闲”下来。[7]因此，学校内部管理团队的建设对学校正常运转和发展具有至关重要的意义，建立建立分工明确、团结合作的管理团队，需要校长有所为有所不为。 （二）有所为有所不为是调动全体教职工积极性的需要 学校工作的关键是管理，管理的关键是管人，管人的关键是调动人的积极性。学校管理水平的提升，离不开校长的决策、指挥，离不开管理团队的分工负责、协调配合，更离不开一线教职工的切实执行。积极性是切实执行学校决策和规章制度的保障。如果教职工缺乏积极性，只是将学校决策当做命令来执行，其效果将会事倍功半。如果能够调动教职工的积极性，使教职工将学校事务当做自己的事务，将学校规章制度内化为自律的东西，其管理效果就会事半功倍。因此，一个优秀的校长应该是管理的行家，是民主管理的行家，是善于调动教师积极性的行家。既然要调动教师的积极性，校长如果事事亲历亲为，就会使教师和管理人员感觉到不被信任，就会抹杀教师和管理人员的积极性。如果校长事事不为，就无从建立校长在学校和教师中的地位，很难领导教师共同完成教育教学任务。因此，提高管理水平，调动教职工的积极性，校长必须学会在该做的方面有所为，在该放手的方面有所不为。 三、有所为与有所不为的实践 有所为有所不为，说起来容易做起来难，究竟在哪些方面该有所为，在哪些方面该有所不为，学术界进行了很多探讨，但笔者认为以《义务教育学校校长专业标准（试行）》对校长提出的要求作为衡量标准比较合理。 （一）有所为有所不为的标准 《义务教育学校校长专业标准（试行）》针对校长的“规划学校发展，营造育人文化，领导课程教学，引领教师成长，优化内部管理，调适外部环境”六项专业职责，提出相应的行为能力要求，这是校长应当有所作为的方面。 1.规划学校发展。学校发展规划是体现学校发展目标的纲领性文件，是学校特色化发展的前提。作为校长，要组织力量认真研判学校发展现状、存在的主要问题，确定发展方向，提出发展措施，形成“人无我有、人有我优、人优我精”的规划方案，并组织落实学校发展规划，监测学校发展规划的实施。 2.营造育人文化。人才培养质量离不开优质的教育环境，离不开良好的育人文化。文化环境可以对学生起到潜移默化的作用。育人文化既体现在校园环境等硬件建设方面，也体现在校风、教风、学风等软件建设方面。作为校长，要组织专家力量论证学校特色文化的定位，凝聚学校文化建设力量，引领全体教职工打造符合学校特色文化定位的校园环境，培育优良校风、教风、学风，精心设计和组织艺术节、科技节等校园文化活动，建设绿色健康的校园信息网络。 3.领导课程教学。课程教学是学校工作的核心和基础性工作，发展规划要落实到教学中，育人文化的培育也要在课程教学中体现。更为关键的是，人才培养质量的提升离不开课程教学。作为校长，并不一定要亲自去上课，而是要宏观上负责统筹国家、地方、学校三级课程，认真落实义务教育课程标准，积极组织教学改革。校长要站在领导者的高度，宏观把控课程教学的实施。实践中，有些校长把大量的精力放在自己上课和听课上，过于关注微观细节。这是不可取的。 4. 引领教师成长。专业教师队伍是学校管理的依靠力量，是教学质量提升的中坚力量。作为校长，必须负责建立健全教师专业发展制度，为教师专业发展提供制度支持和物质保障。对于事关教师发展的制度和活动，如教师轮岗交流制度、优教优酬的激励制度、师德师风教育活动等，校长都要密切关注，在关键节点进行引导。 5. 优化内部管理。分工合理、相互配合、相互制约的高效内部管理制度既是依法治校的必然要求，也是形成学校领导班子凝聚力的关键。作为校长，要善于发挥党组织的政治核心作用；尊重和支持教职工代表大会参与学校管理的民主权利；建立健全学校人事、财务、资产管理等规章制度。 6. 调适外部环境。外部环境是学校落实发展规划、提升育人质量不可或缺的要件。特别是在当今社会主义市场经济进一步推进，社会利益格局调整的大背景下，学生、家长、社区、学校所在地的企事业单位、行政机关等对学校正常的教育教学秩序都有重要影响。作为校长，要善于协调学生家长、社区、企事业单位、行政机关等社会力量，争取各种社会力量的支持，为学校发展争取良好的外部育人环境。 （二）实践“有所为有所不为的”的注意事项 《义务教育学校校长专业标准（试行）》的规定可以看作是衡量有所为有所不为的标准，但是这些事项并不是要求校长具体去做这些事情，而是要在这些方面有所为。具体在实践中，要注意以下问题： 1.建立分工合作的管理团队 首先，要建立由校长、各处主任及职能部门、教职工组成的分层管理团队，校长负责计划决策和制定目标，各处主任及所在的职能部门负责落实目标，教职员工负责完成任务、实现目标。[8]其次，建立职责清晰、分工合作的管理团队，关键是要选对人，做对事。不同岗位需要不同性格的人。尺有所短寸有所长，每个人都有其优势和劣势。善于用人的领导在组建管理团队时会充分考虑团队成员的个性特点和专业特长，弃其所短，用其所长。比如，后勤管理人员，必须用认真细心的人；教研组长，必须用既有一定教育教学水平、又有协调能力的人；办公室人员，则必须用细心周到、公关能力比较强的人，等等。校长善于和持续观察团队成员的特点、能力和优势，适合什么位置就放在什么位置，不适合就要及时更换。因此，作为校长要善于发现教职工的优点，将其匹配到合适的岗位上去。 2.校长既要学会放权，又要学会管控局势 校长要“大事清楚、小事糊涂”，要“抓大放小”。大事清楚，强调的就是校长要“有所为”。如果校长“大事不清楚”，就没法对学校的发展做出正确的决策，校长负责最后会导致校长乱负责。因而校长“大事清楚”就要注意“抓大”，对学校的大事一定要牢牢掌控。何谓大事？事关学校的生存，事关学校的发展，就是学校的大事，比如学校的重大改革、招生、建设等。对于这些大事，校长当然不能做“甩手掌柜”，而是要牢牢掌控宏观决策权力，密切关注决策的落实与事态的发展，做到全过程的监督管理。小事糊涂，强调的是校长要“有所不为”。如果校长学不会“小事清楚”，就会陷入日常管理工作的泥潭，没有精力和时间考虑学校的建设与发展。因而“小事糊涂”就是要“放小”，将具体的管理工作下放给不同的管理人员，为中层干部提供一个展示才华的舞台空间。 参考文献： [1]胡中锋.校长的首要职责是生命的守护[J].教育导刊，2011,（08）：1. [2]劳建洪.校长的根本职责在于培育学校文化[J].教育，2015，（06）:48-49. [3]郭英.校长职责与学校管理[J].中国冶金教育，2004，（02）：83-85. [4]张道明.校长要有所不为[J].教学与管理，2016，（17）：11-12. [5]李成秋.校长要自觉做到“六不为”[J].江西教育，2007，（05）：31. [6]段茹宏.依法治校的现状与问题分析[J].教学与管理，2009，（21）：27-29. [7]寇新文.小学校长管理策略浅析[J].中国教育学刊，2012，（S2）：80-81. [8]魏希德.校长应“有所不为”[J].教学与管理，2004，（08）：12-13.
倆宝麻麻
适当的目标能够诱发人产生动机和内驱力，激励人不断上进。因此，学校管理者应引导教师参与制定集体的近期、中期、远期发展目标和个人成长规划，并明确实现目标的意义、达到目标的途径以及实现目标后的相关利益等。那么校长如何管理好学校教师？下面是我整理的相关内容，仅供参考。
一、教好功课，努力提高教学质量
教好功课，是教师的首要职责。教师有责任把课程计划、课程教学标准和教科书所规定的文化科学知识传授给学生，使学生深刻地领会知识并具有运用知识的能力。中小学课程大多是工具课、基础课，许多内容是人类长期积累下来的、相对稳定的文化科学知识，教师应该加强基础知识的教学和基本技能的训练，使学生打好扎实的学习基础。为了教好功课，提高教学质量，教师还应该以现代文化科学知识的新成就来充实教学内容，扩大学生的知识面。这样做，也是为了给学生打好基础。如果教师没有把功课教好，没有努力提高教学质量，就不是一个称职的教师。
二、向学生进行思想品德教育
做好学生的思想品德教育工作，是人民教师的基本职责之一，但教师中只管教，不管导，只教书，不育人的现象，还相当普遍。传统观念认为，教师的职责是向学生传授文化科学知识，至于思想品德教育，那是校长、教导主任、班主任的事，与己无关。还觉得思想品德教育，要费时间、花气力，责任感差的教师，认为多一事不如少一事，课堂上能完成教学计划，就算尽到了自己的职责。这些旧的观念，必须帮助教师转变。
我国是社会主义国家，要对青少年一代的健康成长负责。我们的教育目的，决定了教师必须既管教，又管导;青少年的成长规律，也说明了教师管教管导的重要性。教师管教管导，是从有利于培养青少年一代提出来的，也是根据教学规律提出来的。教师管教管导不仅课堂教学应该如此，课外校外也应该如此。如果教师只管教，不管导，只教书，不育人，只管课内，不管课外，就不是一个称职的教师。
三、促进学生身体健康
中小学生正处在身体发育的旺盛时期。促进学生身体的正常发育，增强学生体质，不仅是体育教师和班主任的事，所有科任教师也有责任。例如，学生长期坐的姿势不正，便会引起其脊椎变形;学生课业负担过重，便会导致视力减退、神经衰弱等症状。有的教师经常拖堂，不按时下课，占用学生的课间休息时间，对学生的健康也是有害的。如果教师热衷于片面追求升学率，加重学生课业负担，对学生健康漠不关心，也不是一个称职的教师。
四、组织好学生的课外校外活动
积极组织学生参加课外校外各种有益活动，对培养学生多方面的兴趣爱好和特长，开阔学生眼界、增长知识、训练技能、发展智育、陶冶品德、促进身心健康等都有积极作用。许多著名的文艺、体育、科技人才的成长，往往得益于课外校外活动。学生的课外校外活动，要依靠教师去组织、去指导，教师也有责任去把这种活动组织好、指导好。如果教师把组织课外校外活动当作一种额外负担，不关心、不支持学生课外校外活动，不愿意承担这方面的任务，就不利于学生的成长，因而也不算是称职的教师。
五、协调学校与家庭、社会的关系
学校、家庭和社会教育，直接影响着学生的成长。三者协调一致，是教育取得成功的重要因素。学校是专门的教育机关，在三者中起主导作用。但学校不能孤军作战，必须取得家庭、社会的支持和配合。家庭是学生首先接受教育的地方，家长是学生的第一个老师，家庭教育和社会教育，家庭影响和社会影响，在学生的成长中起巨大作用。因此，教师应和家庭、社会取得密切联系，协调一致地促进学生的发展。当然，班主任在这方面的任务更重，科任教师有责任配合班主任做好这方面的工作。
六、努力提高思想政治和文化业务水平
教师要教好功课，要做好学生的思想品德教育工作，要指导组织学生的课外校外活动，必须努力学习，提高自己的思想政治和文化业务水平。因此，努力学习，加强自身修养，也是教师的职责之一。如果教师不愿意学习，不求上进，抱残守缺，拒绝接受新的知识，必然成为不称职的教师。
一、目标激励
适当的目标能够诱发人产生动机和内驱力，激励人不断上进。因此，学校管理者应引导教师参与制定集体的近期、中期、远期发展目标和个人成长规划，并明确实现目标的意义、达到目标的途径以及实现目标后的相关利益等。当教师沿着规划的路径实现既定目标，且目标成果得到及时肯定时，就会产生满足感，感到工作有盼头，干起来有劲头。如我们学校确定中远期的办学目标是努力构建“一个布局结构合理，环境优美，既蕴涵着深厚文化底蕴和人文精神，又充满幸福气息的现代化新型校园”，近期目标是通过一年的努力将学校建设成我县大、小楠溪流域办学设施比较完善，在小楠溪流域有一定影响的农村示范性小学。根据学校总体目标我们分别细化确定各位行政人员和全体教师的近期奋斗目标，这样教师努力的方向就比较明确，工作也就有目标了。
二、公平激励
公平理论认为：人们总是要把自己的努力和所得的报酬与另一个和自己条件相近的人的努力与报酬进行比较，如果一方比值大于另一方，就会产生不公平感，这种不公平感会影响人际关系，导致员工消极怠工，不思进取。在影响教师工作积极性诸多因素中，公平感是极为重要的因素。因此，学校领导在学校管理中，一定要注意公平性的问题，要建立岗位责任制和科学的考核评估制度，营造“赛马不相马”的竟争机制，尤其是在评先树优、奖金分配、提拔员工、培训进修等教师比较敏感的问题上，做到没有亲疏、厚薄之分，做到程序合理，过程、标准和结果都公开，实行阳光操作，最大限度地提高教师的公平感，激发教师的工作热情。只有当教师感到自己付出与获得基本平衡，认为公平合理时，才会心情舒畅，努力工作，从而形成一种和谐、积极进取的氛围。
三、参与激励
杜威所言“在人类所有的冲动中，以‘希望成为重要人物’的欲望最为强烈。”所以，学校领导要将学校还给老师，老师才是学校的主人，不要把老师看作是被管理的对象。关心他们的成长，关心他们的切身利益，让他们广泛参与学校日常事务管理和学校大事的讨论和决策，保证他们的知情权、参与权涉及到福利、评先进、评职称和学校发展等大事情，不要一人说了算，要集体决定。使教师感到管理者对自己的尊重和信任，感到自己的一定地位和作用，以此增强广大教职工的认同感及主人翁意识，从而形成“上下同欲”的局面，使学校工作产生事半功倍的效果。
四、情感激励
在实际工作中，我们会发现一些学校管理者，过分强调制度，过分强调对教师的控制、监督，甚至用一些硬性规定卡老师的现象。这种做法，忽视了教师的劳动特点，缺乏情感勾通，致使一些教师在工作中产生抵触情绪，严重挫伤了教师的工作积极性，直接影响教学质量的提高。要改变以上现状，学校管理者就必须牢固树立从“管理”到“服务”、从“控制”到“解放”、从“用人工作”到“用工作育人”等学校教育管理理念，变革传统的监管式、行政约束式的管理方式，实施以激励，尤其是以情感激励为主要方式的人本化管理。如制度条文的制定尽量留有一定的弹性，在制度的表述上尽量以“倡导”、“期待”等体现人本思想的表述代替“严禁”、“不准”等词语，在制度的执行过程中，既要有原则性，又要有灵活性，把教师当做朋友和亲人，放大他们的优点，容忍他们的不足，这样教师就会尽心竭力的努力工作。
五、垂范激励
“一个好校长就是一所好学校”，这句话透射出学校管理中校长自身模范作用的重要性。作为学校的掌舵人和领头雁，工作中校长要严于律已、率先垂范，做好引领，在工作中要求教师和学生做到的事，自己一定要先做到。
一是领好班子，抓好班子建设，使班子成员在教师面前起表率作用;
二是学习要领，用先进的教育思想、理念引领好;
三是工作要领先，不仅工作想在前，还要深入到过程中去，抓好落实。只有当领导做出榜样，使自己真正成为师者之首、师者之师、师者之友，广大教师才会心悦诚服，工作才会主动。
六、赏识激励
人性中最本质的愿望就是得到赞赏，赏识与期待能给予人们无穷的力量。因此，学校管理者在工作中，要充分发挥“期待效应”和“罗森塔尔效应”，不仅要要求教师赏识学生、激励学生，自己也要赏识教师、激励教师。在日常工作中，及时抓住教师的每一点进步和成功做法，给予恰当的评价与褒奖，鼓励教师做最好的自我，让每一位教师都能从校长的目光中读到这样的话语 ：“努力吧，只要努力就能成功!你的闪光点都能得到展示。”、“别灰心，再来一次好吗?”、“你进步很快!相信你能做得更好。”当教师感到被欣赏、信任、尊重和期待时，他们就会备受鼓舞，就会焕发出极大的工作热情和创造力。
论文摘要： 团队管理是一种先进的企业管理模式，运用到中小学校教师队伍建设中，能实现学校发展与教师个人成长的双赢，也是校园管理文化的.一种新型表现形式。本文就校长在团队管理中扮演着怎样的角色，校长如何组建和管理教师团队提出了自己的见解。
论文关键词： 教师团队 团队管理 校长
团队管理是上世纪五十年代在西方出现的一种企业工作模式，这种模式因其灵活性大、效率高等优点，备受企业组织的推崇。目前，大中企业的团队建设正开展得如火如荼。笔者认为，中小学校借鉴这种先进的企业管理模式，把学校教师组建成一个个工作团队，通过团队管理的方式加强教师队伍的建设，能更有效地提高中小学教师教育教学工作的热情和成效。
一、教师团队的内涵与特点
（一）教师团队，是指一种为了实现学校某一教育教学目标而由相互协作的教师所组成的正式群体
具体来说，教师团队是由一起工作的教研组成员或有共同兴趣爱好的老师组成，彼此沟通、相互信任、通过合作、互补的方式，实现团队共同的教育目标。如将学校的重要教研人员组成“学术团队”、优秀的学科教师组成“教学智囊团队”、学校一帮一教师组成“青蓝团队”、班主任老师组成“爱心团队”、爱读书的老师组成“读书—分享团队”、爱写作的老师组成“随笔共写团队”等。
（二）教师团队的特点
教师团队是由具有很好的人文道德修养和专业知识、技能的教师组成的优秀群体，与其他团队相比有其自身的独特性。
1、团队作用的发挥具有较强的自主能动性和创造性。团队中的每位教师往往是掌握某一领域专门知识和技能的人，在团队工作中，强烈的事业心和责任感促使他们在不断地发挥主观能动性和积极性，从而促进整个团队的创新与发展。
2、团队工作的长效性。教育是一项十年树木，百年树人的事业，教师团队工作的目的是为了促进学生的成长和学校的发展，团队工作成效可影响学生一生，因此教师团队工作具有长效性。
3、教师团队教育价值的自我实现性。教师团队的工作对象是人，工作成果是学生最大限度的发展，因此这种教育价值的自我实现除了获得相应的物质报酬外，对工作对象的情感、精神的回报期待会更高。
二、中小学校实行教师团队管理模式的意义
1、可以实现学校发展与个人成长的双赢。从学校来讲，高效的教师团队可以最大程度地发挥团队的独特优势，更加有效地激励教师，促进学校的发展；从个人的角度来说，个人的力量是有限的，依靠高效教师团队的支撑与帮助，选择与自己志同道合的伙伴并相互扶持，取长补短，能加快个人成长的步伐。
2、教师团队管理是校园管理文化的一种新型表现形式。新的教师团队合作可以打破传统教师以年级组或学科组为单位进行教学与管理，成员以个人意愿的方式参与工作，教师在工作和学习中学会与他人合作，彼此增进感情，体现一种健康、团结、奋进的校园文化。教师团队多种形式，互相补充，共同发展，给学校教育教学工作带来了生机和活力，同时也给学校文化带来新鲜的内容和形式。
三、校长在教师团队管理中的角色地位
（一）团队精神的培养者
团队精神是教师团队建设最重要的内容，校长是团队的核心领导，更是团队精神的首要培养者。
（二）团队信息的沟通者
一个教师团队能否协同一致的向前发展，其前提和基础之一就是沟通，所以校长做好了教师团队的沟通也就做好了团队的管理。
（三）团队士气的激励者
团队目标实现过程中总会有困难与挫折，校长的意气风发、勇气十足，热情洋溢，幽默风趣能感染与激励教师团队的成员。
（四）团队榜样的树立者
校长是团队建设中的角色模范，其价值观念、言行都是团队成员的效仿者，因此校长要树立自己在团队中的榜样，同时也要树立团队中其他优秀教师的榜样。
（五）团队工作的服务者
校长在团队中是服务型领导者，要善于把团队中的各种人才安排在最恰当的位置上，能够倾听成员的困难与需要，为成员的教育教学活动提供切实的帮助和支持。
四、教师团队的组建与管理
（一）校长如何组建优秀的教师团队
第一步：分析教师队伍的现状。校长要找出每位教师优缺点，以优化组合、整体搭配、优势互补为组建原则，考虑教师性别、性格、知识结构、教龄、教学水平等，组建成各种教师团队。
第二步：设定教师团队的目标。目标是团队的工作动力，是形成团队精神的关键因素，因此校长要和团队每位成员一起制定和认可教育教学目标，只有这样，才能让教师找到努力的方向。
第三步：确立实现团队教育目标的方法及行动。校长要制定好如何建立教师的相互关系和信任，如何激励与引导教师增强责任感，如何帮助教师解决问题等方面的措施。
（二）校长如何管理教师团队
1、强化团队意识，培养团队精神。
（1）通过各种活动训练，增强合作意识是培养教师“团队精神”的有效方法。
（2）让每位教师参与到适合自己的团队中来，培养全体成员的团体情感。
（3）加强沟通和协调，校长可通过Email、博客等途径，鼓励教师相互信任，营造平等、公平的团队氛围，建立和谐的人际关系。
（4）分享团队的工作成果，让成员将团队工作中的所思、所想、所为以文本、图片或图像的形式和大家分享，供大家评论与探讨。
2、创新团队管理的制度。制度是教师团队管理的有力保障，它能规范教师的行为，鼓励团队成员的信心，因此，校长想要充分调动教师团队的积极性和主动性，就要不断地创新团队管理制度，如组建机制、激励机制评价机制等，让团队成员能释放活力，共享成功。
3、遵循“鲍雷夫法则”。校长在教师团队管理中，请牢记由美国管理学家鲍雷夫提出的鲍雷夫法则：最重要的八个字“我承认我犯过错误”，校长承认错误，不仅是一种容人的表现，也是自己的一种反省；最重要的七个字“你干了一件好事”，关心、鼓励教师，这才是团队合作；最重要的六个字“你的看法如何”，让所有教师发表在团队中的感受，参与到团队的决策和管理中，从而更加积极主动地去完成任务；最重要的五个字“我们一起干”，这是校长和团队成员的一种决心，一种态度，有福同享，有难同当；最重要的四个字“不妨试试”，试试就是鼓励教师大胆创新，“不妨”就是不太在意结果，重在参与和成长；最重要的三个字“谢谢您”，把日常生活中习惯性的礼貌用语，变成一种最真诚的心灵表达；最重要的二个字“我们”，校长时刻牢记是在与教师合作，不管什么事情都不要独断专行；最重要的一个字“您”， 时刻牢记尊重你的合作伙伴——您而不是你，这是一种尊重的理念表达。
4、管理过程中做到感情与智慧并用。其一，校长在工作中体现出对团队教师的关爱。如校长给团队教师写甜蜜的之言片语，给团队制作附有学校特色的名片，为教师的生日订送蛋糕或温馨短信，节假日第一时间在校门口为教师发送校长亲笔写的贺卡或鲜花等；其二，校长要给自己的工作思考与实践增添燃料：校长每年问一次你自己及你的教师团队这样的问题“我做的哪些事能帮助和支持你们团队的工作？我有哪些做法会妨碍你们团队的发展？有哪些能帮助你们的事我还没有做”等。
参考文献：
[1]Elaine K、McEwan著、吴艳艳译、卓越校长的7个习惯、华东师范大学出版社，2007.9.
[2]梁东荣、论中小学教师团队精神的重塑、当代教育科学，2005.3.
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