鲁商发展之路论文题目

鲁商，在中国历史上兴起较早，和徽商、晋商、浙商、粤商一起，被公认为中国五大著名商帮。鲁商是山东的商人精英群体，有人称山东商帮，始于商周，形成于春秋战国，成熟于两汉，在此后的不同历史阶段，又有所发展与完善。“鲁商”即山东籍从事商业营销活动的商人的通称。从营销的地域上来看，它可以分成两部分：山东省辖区内的本省商人和在省外的山东籍商人。因而，“鲁商”这一名称兼具三方面的内涵。它既是一个从业群体的称谓，又是一个地域上的概念，更是一个与他省商人相比较而独具商业特色的名称。鲁商创造的独特鲁商文化作为一种具有悠久历史的地域文化，是中国古代商业文化的重要组成部分，为中国古代商业文化的形成做出了突出贡献。

实力相当的晋商和鲁商，到了明清时期，变成了晋商一家独大。原因是观念不同和走的方向不同。晋商敢于冒险，经营理念比较灵活。鲁商观念保守，没有开拓精神。

鲁商和晋商，在明清时期，由于地理原因和文化背景原因的影响走向了不同的发展方向，晋商通过对外贸易获取了更多的资金，尤其是在明末时期，依靠走私和非法对外贸大赚特赚，所以才发展到一家独大的境地。

鲁商和晋商发展起来的原因都是因为土地，山东和山西土地资源较少，人口众多，迫使大量人口涌入商贸行业，这两个地区的商业体系都十分发达，不过山东更接近内陆，与外部接壤的地方比较少，在明朝限制海洋贸易的情况下，对外贸易方面晋商更占优势。在文化层面上，山东是儒家文化的发源地，在传统重农艺商的思想作用下，人们对于商业的抵触情绪会更高一些，商业的进取心不如晋商。在明朝时期，武商一直依靠对内贸易，晋商则依靠对外贸易，双方也可以做到分庭抗礼，但是后金的崛起正是打破了这一平衡。

对于明朝的灭亡原因有很多，但是晋商绝对在其中起到了极其重要的作用，他们依靠地理位置优势向后金输送物资，在朝廷明令禁止的情况下大肆走私，并且依靠资源优势在朝廷中安插势力，借助官方势力掩盖，走私贸易进行的如火如荼，使国家从物资上封锁后金的政策流于形式。

在整个明朝中后期的历史进程中，晋商发挥的是发国难财的作用，其他商帮并不一定不想这么做，但是晋商凭借其地理优势和官场上的关系，彻底垄断了对后金走私贸易。后金入主中原，建立清朝，直接封晋商为八大皇商，这些人对满清政权的简历贡献了决定性的力量。从明朝至清朝，晋商彻底压倒鲁商，成为中国最大的商帮。这其中或许有一些不光彩的地方，那是晋商的进取心确实要比鲁商强很多。

集团自转体组建以来，发展历程大致可分为三个阶段：1992年－2002年的资源积累期2002年－2004年的资源整合期2005年至今的战略发展期。 1992年至2002年的资源积累期，为鲁商集团发展的第一个时期。主要通过承建山东世界贸易中心、推进生化制药业发展等运作，为集团培植、发展主力业态，打下了坚实基础。1992年底，根据省委、省政府部署，省商业厅在全国商业行政系统第一家整建制转体为山东省商业集团总公司，揭开了集团作为企业经营的新篇章。转制之初集团党委一班人破除传统观念，打破官本位思想，提出了“不留退路”、“不搞翻牌公司”、“不等、靠、要”的“三不原则”，为集团发展奠定了体制基础。随后，集团党委又陆续实施了“造船工程”、推进生化制药业发展、承建山东世界贸易中心等一系列决策，为集团发现、培养经营管理人才，培植、发展主力业态打下了基础。世贸中心作为省重点工程，经过全集团的共同努力，成为集团实力的象征和产业发展的平台：1996年世贸中心第一个运营项目银座商城开业不久，即成长为全省百货店的龙头；2000年济南第一家五星级酒店——索菲特银座大饭店的成功开业，提升了山东形象，带动了产业升级。世贸中心建成和运营，不仅实现了省委、省政府为项目设立的“体现山东改革开放成就和第三产业发展的标志性项目”的目标，还为山东商业树立了一个可资借鉴的经营模式，为集团快速发展创造了良好的氛围。尤为重要的是世贸中心建设过程中的形成的精神，成为集团企业文化的重要组成部分，在集团以后的发展中起到了巨大的精神激励作用。在抓好世贸中心建设的同时，集团还积极探索延伸经营领域，为培植、发展主力业态打下了坚实基础。1999年10月31日，银座首家分号——济南银座购物广场开业；2001年1月12日，银座第一家异地分号——泰安银座商城开业，两家门店均在开业当年即实现盈利。1994年10月14日，山东正大福瑞达制药有限公司成立，2002年主导产品“润舒”、“润洁”已成长为中国眼科第一品牌。2001年10月－12月，“银座花园”、“银座数码广场”相继破土动工，标志着集团开始向房地产领域进军。1999年和2002年，在原商业厅所属商校、技校基础上，相继组建了山东商业职业技术学院和青岛酒店管理职业技术学院，升格为大专办学层次，集团教育产业初具规模。2001年3月12日，集团主管的《山东商报》正式出版。至此，集团产业基础逐步形成。 2002年－2004年，鲁商集团在十年资源积累的基础上，针对当时主业不突出、资源分散、缺乏核心竞争力等问题，及时进行经营战略转型。在发展思路上，提出了发展以“银座”品牌为代表的零售业和以生化制药为代表的高科技产业两大主业，重点发展房地产和教育两个重点产业的发展战略。由此，走上发展快车道。在战略实施上，集团全力推进传统批发企业和工程装饰类企业的全面改制，腾出精力突出抓好骨干产业的发展。在改制过程中，集团始终坚持稳妥、公正、透明的原则，确保稳定。专门成立了三个中心，分别负责对行政离退休、企业离退休和内退病退人员进行管理、服务，费用全部由集团统筹解决。高度重视改制企业的员工分流工作，通过内部安置、实行内退病退政策、支付解除不到期和无固定期劳动合同的员工经济补偿金等措施，保证了人员分流的顺利进行。成立了资产经营公司，对改制企业的资产实行了统一管理、盘活利用；对改制企业的银行贷款，采取了承接、延续、重组、协商等解决方式，避免了贷款纠纷。通过集团上下共同努力，从2002年－2004年，先后改制或停止经营二级公司19家，三级公司近200家，分流安置人员1600余人。改制工作的顺利推行，为集团的后续发展奠定了坚实基础。在此期间，“银座”零售业成长为全省商业的龙头，福瑞达公司进一步巩固了全国眼科用药市场的地位，房地产业在全省各地先后建设了上百万平方米的项目，教育产业打造出了一批在全国同行业具有较高知名度的名牌院校和名牌专业，酒店、传媒等产业也得到了较快发展。 从2005年开始，鲁商集团进入了战略发展阶段。在2005年召开的集团第一次党代会上，集团提出了“两个三年翻一番”的目标，即到2007年，集团的销售规模达到100亿，利税达到10个亿，分别比2004年翻一番；到2010年，销售规模超过200亿，利税超过20亿，比2007年再翻一番。同时，进一步明晰了发展重点，明确将零售业作为集团主业，提出了“突出发展零售主业，重点抓好制药和房地产业，多业态协同发展”的总体思路和“以资本扩张为主线，兼并联合为重要手段”的发展模式。各产业按照集团部署，进一步加快发展步伐，2006年底就提前一年基本实现了第一个“三年翻一番”的目标。在此基础上，集团又科学分析外部环境和内部产业现状，决心进一步加快发展速度，研究制定了以2008－2020年为战略规划期的“三、四、五”的战略目标，即：以2007年销售收入和利税为基数，从2008年到2010年，3年实现翻一番；从2011年到2014年，4年实现翻一番；从2015年到2019年，5年实现翻一番；到2020年，确保集团销售收入过1000亿，实现利税过100亿。2010年年初，集团又将“三、四、五”战略正式修订为“双千亿”战略，即以2009年销售收入256亿元为基数，到2015年，集团销售收入超过1000亿元；到2020年，实现销售收入超过2000亿元。“双千亿”目标，既是集团迈入全国百强的客观需要，更是集团可持续发展的必然选择。按照这一战略目标，鲁商集团将秉承“屹立百强，通达八方”的企业愿景，担当“履信尚义，兴商润民”的企业使命，以又好又快发展为主线，以资本运作和兼并联合为主要手段，努力实现多业态协同发展，争取为社会做出更大的贡献。