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1.成立新的TOM易趣后， eBAY和员工之间原有的劳动合同是否仍然有效？ 为什么要和员工进行解约？这种“先解约再签约”的程序是否符合法律规定? 3.在该事件中，eBAY是否有其它更优的解决方案？ 目前，大量企业发生了合并、分立、改制等产权变更事件。那么，当企业发生产权变更时，原法人主体和员工之间签订的劳动合同是否依然有效呢？根据《民法通则》第44条规定：“企业法人分立、合并，它的权利和义务由变更后的法人享有和承担。” 如果TOM易趣是eBAY所投资的二级企业，则不影响eBay和原员工之间的劳动合同,eBAY应继续履行原劳动合同的义务。《劳动法》第17条规定：“劳动合同依法订立即具有法律约束力，当事人必须履行劳动合同规定的义务”；如果该公司是由eBay公司分立、或合并而来，则应该继承eBay公司和员工之间原有的劳动合同,接替eBAY公司履行合同。《北京市劳动合同规定》第27条规定：“用人单位发生合并或者分立等情况，原劳动合同继续有效，劳动合同有继承权利义务的用人单位继续履行。用人单位变更名称的，应当变更劳动合同的用人单位名称。”因此，成立新TOM易趣， eBAY和员工之间的原有劳动合同仍然具有法律效力。 一般而言，企业兼并重组，自然会出现一些重复设置的岗位，如何处理这些原有的员工成为一个难题。由于TOM易趣成立后接管了eBay在中国地区的电子商务业务(未来，易趣中国公司将只负责国际业务)，因此，eBay内部很多岗位被删减，原有岗位的员工就成为冗余。法律规定如果由于客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，用人单位可以和当事人协商变更或协商解除。但是，如果是合同当事人的变更，必须要通过签订新的劳动合同、建立新的劳动关系的形式来进行，而不能采取变更劳动合同程序。因此，对于eBAY来说，只能选择协商解除劳动合同。 《劳动法》第26条规定，“劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的，用人单位可以解除劳动合同，但是应当提前30日以书面形式通知的方式与员工解除劳动合同，同时，用人单位应当对劳动者进行相应的经济补偿。”劳动部《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》第8条则明确规定了经济补偿的计算方法，“由用人单位解除劳动合同的，用人单位按劳动者在本单位工作的年限，工作时间每满一年发给相当于一个月工资的经济补偿金”。因此， 从法律角度来看，eBAY “先解约-支付经济赔偿金-由TOM签订新合同”的做法完全符合法律法规要求。 但是，从HR的角度来看，eBAY的做法存在很多欠妥之处。实际上，对于网络企业、高科技企业、咨询公司等以知识型员工为主体的企业，其分立合并在很大程度上是对人才的整合。如果企业的人员都流失光了，那获得的只是一个“壳”资源而已。因此，人力资源部门必须了解公司重组的战略发展方向、业务整合方向以及未来组织变革方向、作为公司的战略合作伙伴，在企业重组的初期就深度介入。在重组中后期，HR部门应该着手制定关于核心人才的稳定方案和人力资源整合方案，明确需要保留和核心骨干，对重组双方核心人员以及工作表现、个性特点、管理风格进行深入研究和分析。这样，一旦重组法律程序完成，后面的整合开展速度和效率就会很高。 eBAY最主要的失误是忽略了在企业分立合并过程中员工心理比较敏感的问题，应该在做出成立TOM易趣的决策后，就开始酝酿解雇管理工作，适当的在企业内部渲染人事调整的氛围，以便减小员工面对裁员或者解约的心理落差。就像上海贝尔阿尔卡特在2002年曾经经历的那样。 2002年，由于全球电信业衰退，上海贝尔阿尔卡特也计划进行业务调整，以及人员调整和裁员计划。在正式启动裁员计划以前，ASB已经通过各种非正式渠道发布公司了可能裁员的消息。例如，各级领导在非正式场合(比如吃饭、闲聊)告诉员工，“任何企业裁员都是很正常的事情。”使员工体全做好心理准备，并在与同事朋友交流中找到自己的定位和进行初步选择。国庆长假刚过，所有员工都收到了总裁杨安卓的《致全体员工的信》。这封信首先通报了公司的困境：“随着公司合并的成功，目前ASB已经在中国拥有完备的产品系列，公司也一直在不断的进步，但是，世界电信市场的低迷仍然在继续，销售额锐减，价格降低，很多电信巨头和跨国公司都在进行结构调整。中国市场也未能幸免。可以说，市场的萎缩超过了每个人的预计，因此，ASB和其它电信设备制作商一样面临着挑战。毫无疑问，在这个产业中，我们正面对的困难比过去的二十年都更严峻”。随后，杨安卓指出，为了ASB能够继续生存下去，公司将实施“自愿离职计划”，以降低运营成本。同时，公司将成立由公司高层组成的16人领导小组、4人协调小组和6人工作小组执行这项计划。这封《致全体员工的信》随之拉开了ASB的裁员计划。 第二步，eBAY应该对未来可能发生的变化给予一定的预期说明，或者一些非正式承诺，对员工进行安抚，维持住员工对于企业的基本信任度。一般来说，两家企业融合，自然会产生一些重合的部门和职位，一般都会发生裁员。因此，一谈到整合，员工想到的首先就是裁员，不知道自己会不会属于“被裁”之列。对于eBAY员工来说，作为“被整合方”，在这个阶段的心理都非常敏感，对企业信任度处于最低点，容易“捕风捉影”。实质上，员工担心的无非是两方面问题：第一，是否保得住位置的问题。第二个就得考虑待遇的问题。对于这个时期的员工，HR部门应该事先就讨论、确定安置方案，确定员工转移到TOM易趣在职位、待遇上的衔接问题，并和员工进行沟通。即使无法给予员工一个确切的答案，至少应该进行一些安抚工作。但是，对于这些员工担心的问题，eBay一直未给予任何说明，也未和员工进行任何沟通，导致员工纷纷猜测各种可能性方案，人心惶惶。 员工对于企业的猜疑自然会降低他们对企业的信任度。再加上eBAY一直没有对员工提供关于未来职位和待遇的任何承诺，TOM易趣的新劳动合同条款又存在疑问，eBAY员工对于企业的信任度可以说是降低到极点。员工无法信任企业会在解约后和自己重新签订新的劳动合同，或者无法信任企业会按原有待遇标准和自己签订新的劳动合同。员工会认为，解约后，由于失去了法律保护， TOM易趣很有可能不和自己签订新劳动合同，或者提供非常不利的劳动合同条件，例如非常低的职位和待遇标准等等。此外，在TOM易趣的新合同中没有任何书面的承诺或者保障原易趣员工至少可以工作1年，因此，会不会在1个月之内就会找借口把员工裁掉。总而言之，员工认为公司的任何行为都是在逃避责任，公司的所有安排都有可能是“陷阱”。这也是为什么会有近100名员工联名签字写信给eBAY总裁，要求正式承诺的原因。因此，在正式解开解雇管理的序幕以前，eBAY需要做的最关键的事情应该是维持住员工对于企业的信任。如果员工不相信企业，那么不管HR之后提出什么解决方案，员工都会认为“这有可能是个圈套”。因为任何方案都会有其瑕疵，都无法经得起员工不信任的眼光的批评。 在关于如何维持员工的信任方面，2005年的阿里巴巴提供了一个非常好的经验。在阿里巴巴兼并雅虎中国以前，马云在公开场合就一直强调，“稳定压倒一切”、“并购不会裁员一个人”，这可能是一种商场上需要的姿态。但后来阿里巴巴的人员整合工作也一直是按这个“不裁员的基调”开展的。这些措施确保了企业内部没有惶恐和猜测，自然也不会有员工的联合抵制行为，从而保证了企业兼并程序的顺利完成。兼并后的整合期中，阿里巴巴通过自愿选择加面试的方式，把雅虎中国旗下“一拍网”(即和阿里巴巴淘宝网重合的业务)人员，一部分转移到了雅虎中国其它业务，一部分转移到淘宝网，顺利的完成了冗余人员的整合工作。 第三步，圈定不同层级、不同类别员工，根据每个群体的特征采取相应的留任或解约措施。据说这次调整中，eBay易趣原来的员工会分流为三部分，一是进入TOM易趣公司，二是继续留在原eBay的国际业务部门，三是某些优秀员工在这些公司以及韩国、香港特区等分公司间轮调。毫无疑问，反应最激励的会是那些进入TOM易趣的这批员工。因此，这批员工应该是HR部门和eBAY管理层人员日常重点沟通、安抚的对象。 在这批员工之中，又可以分外两类群体：一部分员工仍然是TOM易趣需要的，是可以跟随业务直接转移到TOM易趣相应的部门就职；当然，也会有一些人是TOM易趣不需要或者不想要的员工。HR部门应该先圈定这些群体的名单。对于那些可以直接转移到TOM易趣的员工，HR应事先和员工协商好转移到TOM易趣后的职位和待遇问题，然后签订新劳动合同，同时废止原有合同，而不需要进行“先解约赔偿，再签新约”的程序；对于那些无法协商达成一致意见的员工，以及那些企业不再需要的的员工，则可以选择多种方法和形式让这些员工离开，而不仅仅是靠僵化的“解约-赔偿”程序来完成。 对于那些将转移到TOM易趣相应的部门就职的员工，他们一旦确认自己将继续保有工作后，随之而来的就是担心待遇问题。由于eBAY属于外资企业，员工的薪资福利标准都比较高，而新TOM易趣属于合资企业，又面临控制运营成本的压力，因此，员工会担心新公司在员工待遇标准等方面将大幅下降，而自己一旦纳入TOM易趣的工资体系会不会降工资，车补等福利还有没有，原来的股票期权还能不能兑现等很现实的问题。当年，阿里巴巴在购并雅虎中国后，虽然也希望有一个统一的人事构架和体系，但考虑到稳定，因此决定保留雅虎现行薪酬体系一年不变，雅虎员工原来享受的一切待遇不变，所有人工资都不降，让员工不需要担心自己的待遇问题，从而确保平稳过渡。实际上，作为本土企业的阿里巴巴的待遇标准比国际企业“雅虎中国”低很多。雅虎的这些工资和福利待遇，对于阿里巴巴来说不仅是成本上的负担，对阿里巴巴的文化和员工心理都是巨大的冲击。但是，阿里巴巴认为，被并购方的员工本身在心理上就已经处于绝对的劣势，这种心理劣势不是几千块钱可以弥补过来的。而阿里巴巴的做法也得到了效果的验证。整合期后，他们想要保留的高层骨干和核心工程师100%都被保留下来了。目前，eBAY虽然对于加入TOM易趣的员工承诺了其个人的薪资待遇、职位都不会发生变化。但员工是否相信公司的承诺，是否会要求将其明确写入劳动合同，还不确定。此外，还有关于期权的处理问题。 在高科技企业的合并分立案中，期权的处理一直是个难点。据说，eBAY目前要求员工必须三个月内将期权全部执行完，否则将过期作废。但员工却认为目前eBay的股价很低，如果在三个月内就要全部执行完期权，他们损失巨大。阿里巴巴在并购雅虎中国后也曾经遇到同样的问题。2005年9月，阿里巴巴并购雅虎中国时，雅虎总部在对雅虎中国期权的问题上，采取了现金收购的做法，即2005年9月15日前离开雅虎中国的员工可以以34美元每股的价格兑现期权;但如果在此之后离开雅虎中国则期权无效;愿意留在阿里巴巴旗下雅虎中国的员工，则可以将雅虎的股票转为阿里巴巴的股票。当时马云拨出了250万美元现金以及阿里巴巴的股票作为稳定剂。普通员工拿到约4000股期权，行权价为美元，6年内行权完毕。对于高层和骨干，马云更采取了逐个谈话的方式，来“收拢人心”和“稳定队伍”。当然，反面的案例也同样存在。在2006年发生的离职员工状告百度的"期权门"事件中，该离职员工所拥有的3000多股股票，按目前的百度股价计已达230多万元。现在，eBay的“一刀切”期权处理方案，肯定会触及员工的矛盾，不妨参考一下阿里巴巴的做法，对于不同类别的员工给予不同的期权处理方案。 对于这些eBAY和TOM易趣都不再需要的员工，除了前面所提到的 “解约和赔偿”以外，也可以通过一些做法让员工“自愿”离开。HR部门可以圈定作为“自愿离开”的目标员工对象，根据这个目标群体采取不同的策略，让他们自愿离开公司。例如，可以把一些干部降级成为普通员工，虽然薪资不变，但其中一部分人可能会由于心理难以接受，最终选择了离开。企业也可以建立“自愿离职计划”，对于自愿离开的员工给予一些财务上的优惠，尽量让那些绩效差、或者不想留任的员工尽早离开，不要影响其它员工的心理。这种“自愿离开”做法既保护了员工的面子，又给了很好的补偿，比强制裁员或者解约要容易进行，也温和的多。 此外，eBAY可以进一步斟酌经济补偿问题，给予适度的额外补偿。eBAY目前与中国内地员工的工作合同都是签到2007年8月底，补偿方案则是按劳动法规定的底限‘N+1’(N是工作年限，1是1个月通知期)进行的。据说，很多eBay员工对此非常不满，认为没有对剩下几个月的合同做出更多一些的补偿，和eBAY平时宣言的“以人为本”的企业文化非常不符。从eBAY的角度来说，可能一方面有成本控制方面的压力，另一方面目前的补偿金计算方案也符合了法律要求，因此eBAY可能认为这已经是合理的方案了。但是，企业不仅要考虑到补偿金成本的计算，同时也要考虑到整合的时间成本、解雇不顺利导致的机会成本等等。如果因为补偿金问题导致了人事调整无法推进，整合期延长，企业财务成本也会上升。还有可能爆发员工联合抵制行为，甚至要求政府和法律出面，从而破坏企业公众形象。 上海贝尔阿尔卡特ASB“自愿离职计划”中给予的离职补偿金是按(N+1+3)*月补偿基数计算。“1”是指1个月的离职通知期，“3”是指公司为员工自愿离开而支付的3个月额外补偿，比法律规定的下限多了三个月。而且其“月补偿基数”严格按包括基本工资、岗位工资、住房补贴、交通补贴、各类奖金在内的员工年度总收入除以12个月计算。此外，公司还为即将年满55周岁的男性员工和50周岁的女性员工购买了额外的商业保险，作为退休金的补充，从而对这些员工由于离职而导致的退休金下降问题给予了弥补。这些措施都使阿尔卡特加快了离职计划的推进速度，也获得了“人性化”的名声。企业一定要平衡现实成本、机会成本、以及损失的时间等。面对目前员工对抗的状态，eBAY应考虑适当在补偿金方面做出让步，以减少在时间、公众形象、员工信任度方面的间接损失。 此外，eBAY可以开设一些非物质性补偿的帮助项目，从而更加彰显企业“人性化”的一面。例如，设立“向外安置咨询服务”(outplacement counseling)项目，即对被解雇人员提供培训，从而帮助其找到一份适合其个人需要和才能的新工作。当然，这属于一种顾问服务，并不是雇主要承担为解雇员工安排新工作的责任；也可以为员工和管理者提供心理帮助。管理学研究已经证实，通过一个专业的过程，其中包括裁员和裁员环境的心理调查，培训和辅导，可以减轻压力和恐慌，帮助企业顺利度过这个艰难时期。 最后，不管企业裁员多寡，都必须和政府进行沟通，达成共识，包括处理补偿、后续安置等一系列问题，必须得到政府的认可和支持，以避免可能出现的社会性风险。国家对于企业兼并之中的劳动关系管理情况非常关注，要求外商投资企业在向审批管理机关申请转股改制、合并分立、提前终止等变更事项时，必须提供《关于外商投资企业员工劳动关系状况的说明》，要求说明：原有员工劳动合同的签订及执行情况、变更劳动关系后对员工的经济补偿情况、企业变更后员工劳动关系的变更情况。如果eBAY无法妥善处理这些问题，也无法获得政府的认可，会阻碍新合资公司的批复进行。 最后，即使完成了裁员，也不意味着HR们大功告成，还需要考虑如何安抚留下来的员工？在解雇管理中，企业对于员工的态度影响最大的是那些留下来的员工。而正式这些留下的员工的绩效表现决定着企业的明天。很多企业的实践证明，这部分“留下来”的雇员(而不是离开的人)的态度往往才是评价一个解雇过程效果的最关键因素。即使裁掉的是一小部分员工，也对留下的员工产生了消极影响，企业整个心理环境一下子变得沉重了，士气也受到影响，并直接导致员工对于组织的信任和工作安全感产生怀疑。值得注意的是，员工不仅仅只受到裁员本身的影响，更受到裁员方式的影响，以及公司是如何对待被裁员工的影响。如果在裁员过程中，公司能够善待那些被遣散的员工，会增强留任人员对公司的忠诚。 并购中的人力资源整合和劳动关系处理问题，不仅牵涉到法律，也是触及员工的切身利益的问题。这将直接影响到新公司员工的工作积极性和团队融合。在这类问题的处理中，有技巧性的问题，但更多的则是体现了企业基本的价值观。例如，在薪资待遇和期权处理上，在面临员工利益和企业利益的冲突的时候，企业最终做出的是什么选择？是让企业的财务成本增加、还是尽可能保护员工利益、抑或是选择一个平衡点？实际上，企业的文化，并不体现在日常说什么，说的有多好，而是渗透在日常点点滴滴的行为中；体现在当冲突发生的时候，企业的决策机制和政策上的。要想让企业一直处于领跑位置，首先必须善待员工，其次才是管理技巧。