外企管理与国企问题研究论文

摘 要：人力资源管理对提升企业竞争力具有重要作用。当前，人力资源管理问题已成为我国国有企业构建现代企业制度的障碍。通过探讨国有企业人力资源管理中的主要问题， 从而提出解决这些问题的看法。? 关键词：国有企业；人力资源管理; 培训; 激励?? 1 新形式下国有企业人力资源管理工作的主要问题? 人力资源开发培训体系落后且投资过少? 在我国，培训大都限于岗位培训，着眼于当前。企业人事部门还没有从开发人的潜能的角度考虑，制定培养符合企业未来发展需要的人才战略。同时，国有企业人力资源的培训投资过少：30％以上的企业只是象征性地拨一点教育、培训费，年人均在15元以下；20％左右的企业的教育、培训费人均在20～40元之间；仅5％以下的企业加速人力资源投资。甚至还有部分尚有能力进行人力资源投资的企业已放弃或准备放弃岗前或中、长期的教育培训。 国有企业人才资本流失严重 ? 流失的员工绝大多数是人力资本含量较高的技术骨干和管理精英。据资料显示，有的企业员工流失高达60％，外资、合资、民营企业的中高级技术、管理人才70％以上来自国有企业。? 人才配置不合理，人才浪费现象严重? 目前，我国国有企业人才配置主要有以下几种倾向:第一、关系配置，按关系的远近进行配置，形成难以撕破的关系网。第二、学历配置，以学历的高低进行配置。第三、资历配置，以资历的深浅安排在企业中的位置。第四、年龄配置，什么年龄可以达到什么级别。第五、专业配置，即所谓的“专业对口”，不管你实际具备什么才能。事实上这种配置方式很大程度上导致了人力资本的大量浪费。? 考核不合理，不科学，缺之客观公正的量化标准 ? 国有企业考核大多存在以下问题:(1)考核走过场，不认真。 有的是领导凭印象直接敲定，有的是为了搞平衡，便出现了“先进轮流当”的现象，使得作为一项激励措施的评先选优沦落为搞形式主义。(2)没有客观明确的考评标准。考评标准太笼统，可供衡量的定量的标准太少，考核主要凭主观印象和感觉，易受考评者的个人偏见和情绪的影响，无法得到客观的业绩考评结果。(3)考评结果反馈不良。绝大多数企业都没有把考评结果反馈给员工，考评人与被考评人在考评后没有沟通，企业失去了一次很好的校正员工个人目标并将其统一到组织目标上来的机会，造成信息浪费，而员工不了解自己过去工作的优缺点，也不利于其更好地成长。? 激励不够，难以调动员工的积极性 ? 激励不足主要表现在：一是激励措施未能体现公平性。企业普遍存在“干好干坏一个样，干多干少一个样”现象，庸人薪不低，能人酬不高。分配不公必然严重影响员工的工作积极性。二是激励措施单一，缺乏适应个体需求差异的层次。不少企业实行了绩效与收入挂钩制度，但一方面是收人差距不大，力度不够;另一方面将绩效仅与收人挂钩，却忽视了员工的其它需求。目前，国有企业在员工需求研究方面十分薄弱，挖掘不够，激励措施没有有效覆盖全部员工。 ? 2 解决国有企业人力资源管理主要问题的对策? 1 提升培训地位，加大培训投入 ? （1）提升培训在企业中的重要地位。一方面抓好制度建设。结合企业实际，制定近期和远期培训规划，对培训工作进行及时总结，对发现的问题及时进行整改。另一方面树立“全员培训，终身培训”的培训理念，把培训与员工的职位升迁、薪酬变化紧密结合起来，让员工充分感受到被培训的荣耀和自豪，同时真正地感觉到通过培训能使自己工作能力、工作水平有很大的提高，这样培训工作再不会成为负担，而会成为企业和员工的需要。? （2）加大培训投资。人力资源是投资效益最高的领域。研究成果表明，对一名合格的工人、技术员、管理人员投人1美元可分别得到收益美元。为此，国有企业必须改变轻视培训的观念，重视人员培训和能力开发，大幅度增加培训投人，引进并研究培训的方式方法，使培训成为提高企业竞争力的重要支柱。 ? 2 建立业绩导向的薪酬体系，拴心留人 ? 对优秀人才实施倾斜激励政策，凭业绩决定薪资水准，奖效挂钩。鼓励员工积极创造价值，并建立与公司分享价值创造、分享利润回报的氛围。逐步增加保障性激励，建立完善的福利制度，切实为员工在住宿、保险、健康以及衣食住行等方面解决后顾之忧。通过公司优越的工作环境、人文环境，激情的企业文化，宽松、人性化的管理氛围，同事间的友善热情等都将成为员工爱岗敬业的原动力 科学配置，加强人力资源开发，发挥人才潜力，充分利用人才? 最合理的人才配置应该是人才潜质的结构与岗位需求结构的动态结合，即根据岗位满求确定人才配置方案，根据人才特点和结构确定人才配置方案的具体实施策略。采取人才潜质判断与人才知识结构相结合的方针，积极推行双向选择用人机制，既注重人才的知识结构，更重视人才的潜力挖掘。同时，在人才配置上要重点考虑以下三个方面:一是人才配置资历结构，即经历、工龄、学历、职称等条件;二是知识结构，即企业人才在知识方面避免单一化，一方面每名职工应尽盘容纳和掌握更多的知识，力争作通才。另一方面，整体干部队伍需要吸纳各个专业的人才，以便形成决策视野的开阔和思维的全面。三是年龄结构，即注重老中青的搭配，使老资历干部的经验、阅历和中年人的谋略、锐气、成熟及年轻人的朝气、活力、开拓精神有机结合在一起，发挥人才“联合舰队”的威力，人才潜力才能得到最充分的利用。? 4 改革考核办法，建立科学考核体系? （1）全面提高考评者的素质。考评者必须具有良好的思想品质、高度的负责精神、丰富的人事管理与行政管理以及国有企业人力资源管理知识和稳定的性格等等，保证考评结果的客观公正。? （2）建立科学的考评指标体系。把定性考评和定量考评、贡献考评和能力考评有机结合起来，使员工考评的内容和标准规范统一，真正把员工素质、智能和工作实绩等方面结合起来进行综合分析，减少考评的主观影响，增加考评的客观性，提高考评结果的准确性和科学性。并将考核结果及时全面反馈给被考核人员，起到激励或鞭策的作用。? 5 改进激励措施，充分调动员工的积极性? 在激励过程中, 坚持物质激励和精神激励相结合的原则。? （1）在国企内部可针对现行工资分配存在的主要问题,通过优化工资结构,采取灵活多样的分配形式,使分配拉开合理差距,来稳定和吸引人才。如实行企业高层管理人员年薪制、股权制和期权制等薪酬制度。特别是股票期权制作为一种长期的激励方案,可有效地约束短期行为的发生。 ? （2）参与管理激励。职工参与管理是现代企业管理的一项基本制度,也是激励的重要方法之一。在国有企业中赋予职工较大参与权,并参与企业的管理和重大问题的决策,使职工个人利益和企业利益紧密结合起来,使全体员工群策群力,共同为企业的发展而奋斗。? （3）职业生涯激励。企业应充分了解员工的个人需求和职业发展意愿,为其提供适合其要求的晋升道路,使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合,员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量,与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。 ?

浅谈外资企业与国内企业文化(论文)一、企业文化在企业市场竞争中的重要作用 优秀的企业文化，对于企业的存在和发展有着非常重要的作用。 1、有利于企业扩大产品知名度，占据市场份额 企业文化在市场竞争中所体现出来的价值是不可估量的，它可以形成企业巨大的凝聚力、亲和力和战斗力，这种效果，是单纯的硬件设施和工资福利手段所达不到的。以小天鹅公司为例，1989年还是个亏损97万元的小厂，1991年产品质量获得行业第一，1992年无故障销售是3年前的3倍，1995年以4 300万元国有资本控制18亿元的社会资本，而今天的小天鹅无论是知名度还是市场份额20年前是想不到的。小天鹅的崛起，得益于深入企业每个员工心髓的“末日管理”的企业文化。谈“末日”并不是要末日，而是要努力消除诱发“末日”到来的隐患。使顾客的反映和需求在其技术创新、个性化设计的延伸服务上体现出来；从而增加用户对小天鹅品牌的忠诚度和满意度，最终扩大市场份额。 2、有利于提升良好的企业形象 企业文化决定企业的形象，实施科学的企业形象管理，需要企业文化的支持。企业形象管理的成果又会凝结成企业文化，融化在员工的思想中，支配着员工的行为。成立于1988年的深圳华为公司，到今天已成为中国电子信息百强企业，只用了十几年时间。集团总裁任正非认为：是强烈的企业危机感意识造就了今天的华为：危机迫使我们谋求独立，谋求独立又需要依靠科技，于是，技术成为企业的发展根本。”正是秉承“危机意识”理念，华为才有了今天中国通信行业领头羊地位，也使得欧美一些电讯公司刮目相看。 3、有利于提高企业的绩效 美国哈佛大学的约翰·科特教授和詹姆斯·赫斯克特教授深入研究了企业文化与经营业绩之间的相关性。他们的研究成果表明：企业文化对长期经营业绩有着重大的作用，企业文化在决定未来成功或失败方面是一个更为重要的因素。一般分析而言，可以得到较为普遍的结论：企业经营业绩与其企业文化之间，存在着一种正比例关系，企业文化对企业的影响程度越大，企业的经营业绩越好；反之，则企业的经营业绩越差。优秀的文化帮助企业取得高绩效，这是因为这种文化能产生不同寻常的激励效果，能使员工感觉到为公司工作是有益处的，同时，员工对公司更有责任心、更为忠诚，员工会觉得他们的工作更有回报。 二、中国企业如何塑造企业文化建设 面对世界经济一体化，企业文化的创新已成为企业创新不可分割的重要组成部分。要发展有中国特色的企业文化，就需要从理论和实践两方面来把握中国企业文化的发展方向，要加强企业文化的研究，创建有中国特色的企业文化理论。 1、价值标准的界定 正确的价值观是塑造企业文化的首要战略问题。要立足于企业自身的基础，如行业特点，企业成员的构成，以及政治、经济、法律意识等，选择适当的价值观和经营理念，否则，企业不被他人所认可。同时，要把握好价值观与企业精神、企业形象等各要素之间的相互协调关系，使价值标准与企业宗旨、管理战略和发展方向相统一。 2、不断创新 只有创新企业才有活力，才能发展，才能增强竞争优势。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。 3、要加强企业文化研究。 二十一世纪中国企业文化的研究应该坚持理论研究与应用研究相结合、定性研究与定量研究相结合的原则，主要侧重于在中国文化背景下， 探讨中国企业文化的基础理论，研究企业文化与中国传统文化和当代社会文化的关系、企业文化与企业管理、企业环境、企业发展和企业创新的关系等，提出有中国特色的企业文化理论；同时加强企业文化的应用研究 ， 关于企业文化的测量、诊断、评估和咨询的实证研究，在此过程中，推动企业文化实践的发展； 4、要正确处理好企业文化与社会文化的关系 企业文化作为社会文化的一个组成部分，它既是社会文化变迁的缩影，又通过其新技术、新产品所倡导的理念引导市场潮流、引领社会时尚，改变人们的生活方式，改变人们的观念，从而为社会文化的发展注入新的活力，丰富社会文化的内涵。社会文化通过企业家这个载体，将其在长期社会生活中形成的关于人性的基本假设、价值观、人生观和世界观运用于企业发展和企业管理过程中，形成独特的、相对稳定的行为准则、行为规范、企业内部的文化氛围和企业产品的文化品味。 5、 注重企业环境变化对企业文化发展的影响 二十一世纪是个快速变化的时代。企业要立于不败之地，就要在其发展战略、经营策略和管理模式方面及时作出相应的调整，企业文化的内涵也要反映出环境的复杂性和紧迫性所带来的挑战和压力，对企业内部要保持较高的整合度，对外要有较强的适应性，通过对企业主导价值观和经营理念的改革推动企业发展战略、经营策略的转变，使企业文化成为蕴藏和不断孕育企业创新与企业发展的源泉，从而形成企业文化竞争力。

[摘要] 伴随着经济全球化的浪潮，企业国际化经营的趋势越来越明显，具体表现为国际贸易、国际投资、国际生产在全球范围内以前所未有的规模和速度发展。世界贸易组织和地区经济一体化联盟以及交通运输与信息技术的飞速发展和进步，使得世界经济中国际商务交往的范围和空间更为扩大。这也同时要求各国企业经营管理必须从单一的文化模式向多元的跨文化模式转变。跨文化管理作为一个全新的经营概念是国际商务活动在全球范围内迅速发展的产物。文化差异对跨国企业来说，是极其重要而又繁琐的变量。在跨文化企业中不可避免地存在着种种矛盾冲突，对跨国企业的影响是全方位、全系统、全过程的。如何融合这些异质文化，应对全球愈趋严峻的商业环境，已成为当代跨文化企业管理者们的一个重要课题。任何的商业所遭遇的问题都是许多文化领域所综合在一起产生的。对跨文化企业冲突与融合的探讨，也是跨文化企业进行成功经营管理的一个重要客观基础文化因素。 [关键词] 企业文化 跨文化管理 文化融合 一、定义 企业文化：是长期社会学习的产物，反映过去做了什么，企业文化共有四个层级的组成要素：基本假设、价值、规范及人工产物，企业文化是一群人的行为规范与共同价值。在一个群体中，行为规范是人们共同且能持续长久的一套行为方式，因为团体成员会奖励遵循既有专业方式的新人，并抵制不合规范的异类。 跨文化管理：跨文化管理是研究跨国企业如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高跨国企业综合效益的一种管理理论。在全球经济一体化的当今社会，越来越多的中国企业和外国企业期望参与到国际竞争和国际合作中来，因此，跨文化管理对这些企业来说就显得特别重要。 文化融合：对于企业文化融合应采取怎样的模式，理论界争论不一。有学者认为，企业文化融合就是改造弱势企业文化使其与强势企业文化保持一致的过程。但是，实践证明，这种将一种企业文化强行灌输给另一种企业的融合方法并不适合于所有的企业。因此，又有学者提出，企业文化融合应该遵循“权变原则”，不存在最佳模式。研究者认为，根据企业文化的特性、企业文化融合后得到的控制权范围、面临的风险大小可以将企业文化融合模式概括为四种模式: 吸纳式、渗透式、分离式和文化消亡式。 二、外资企业文化差异的表现 文化差异即文化的相对性，文化群体特征决定了文化只适应一定的范围，由于历史、自然条件、经济水平、社会制度等的差异，形成了世界上丰富灿烂的文化种类。在外资企业中，中外双方来自于不同的文化背景，他们的价值观、文化背景、教育模式、思维方式都不相同，这就不可避免地产生管理文化的差异，从而产生管理冲突。与单一的国内企业相比较而言，跨文化企业所属成员一般都具有多元化的价值观念和复杂的信念结构，尤其是跨文化企业成立之初这种特点更为明显。来自不同背景的员工各自具有不同的价值观和信念，由此决定了他们具有不同的需要和期望，以及与此相一致的满足其需要和实现其期望的迥然不同的行为规范和行为表现。这不仅增加了企业管理的难度，而且也使得共同的新的企业文化的建立比人们想象的要困难得多。就一般情况而言，即使当这种全新的企业文化形成之后，外资企业中的所属成员仍然保留着各自文化所特有的基本价值观和信念。跨国公司在东道国运作的过程，同时也是文化相互适应、相互融合的过程。这一过程，首先以价值观的相互接触、相互碰撞、相互选择并达成共识来完成的。因此，跨国公司在华外资企业所形成的那种全新的企业文化一般都含有多样化的价值观和信念，也即文化融合。 在外资企业中，文化融合问题是最高层次的管理难点之一，它主要涉及文化的相互适应、决策参照系的调节、企业价值观系统的建立与调整、职工的激励以及新型领导作风的定型,等等。文化的差异主要表现显型文化差异、管理思想的差异、制度文化的差异、价值观的差异、管理正规化的差异,等等。 根据荷兰社会心理学家霍夫斯坦德(Hofstede)的研究，文化冲突的产生源自于不同文化之间的差异。当跨文化企业由一种文化背景进入另一种文化背景之中时，会遇到各种各样的陌生的行为和方式，并会产生文化冲突，产生这些文化冲突的深层次原因主要是: 价值观和信念的多元性、种族优越感以及以自我为中心的管理和沟通误会等。 文化差异给文化融合带来机遇，正如奈斯比特在《全球悖论》中指出: 在世界越来越统一的同时，人们越来越倾向于保持其独特性，文化便体现了一种独特性。它作为人们身份标志的一种，将一个群体与其他的群体区分开来，因而会自觉不自觉地保持一份与众不同的独特文化。由于全球化给企业提供了一个直接接触这些不同独特文化的机会，同一企业内的文化具有多样性, 来自不同背景, 具有不同期望, 处于不同生活阶段的人们集合到一起共同点工作，为其他成员提供了相互学习、借鉴的机会，所以在这些多元文化中可以有助于认识自己原有的价值观、思维方式和行为方式的不足，促进吸收其他文化的精华，进一步更新、完善和发展自己。跨国企业作为多元文化的群体，文化差异给企业发展带来了巨大的优势。 三、跨文化管理中的文化融合 文化融合，即同一组织里不同文化的“和谐”相处。文化融合不是两种文化的叠加，而是两种文化整合出第三种新文化。在联合整体优势，产生总体效果后，会比单独的团队所做的贡献大得多。跨文化企业是由来自不同文化背景的员工组成的。他们的传统文化、价值观、思维方式、经营理念明显存在着差异和冲突。文化融合对于企业的意义在于，提升企业核心竞争力和国际竞争能力，深入了解本土文化减少文化冲突，改变企业员工的价值观，增进雇员的凝聚力，激发跨国企业活力和通过融合打造学习型组织。 国内外的理论研究和企业实践表明，企业竞争力实际上是由政治力、经济力、文化力等方面构成，企业形象正是这些力量综合作用，特别是文化力作用的结果。跨国公司组成人员的背景， 文化环境， 性格倾向， 志向， 职位等都存在差异，优秀的文化融合，是跨国公司企业常青的根本保证。