国外对财务绩效的研究方法论文

财务绩效论文

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摘 要： 本文站在集团母公司的角度，选取3个一级指标，12个二级指标并设计相应的评分方法和奖惩原则，通过构建集团公司财务绩效评价体系，以此来确切的反映子公司的财务状况、经营情况和现金流问题，评价结果还要与预期指标进行对比，最大程度的保证考核公平公正。

关键词： 集团公司；绩效评价；财务指标

集团公司的绩效考核应该从整体的角度去考虑经营财务指标，财务部门负责集团整体的财务战略及对各子公司的业绩评价与考核。子公司的财务部门独立于其他部门，不是母公司的外派分支机构，但在业务上要接受上级公司的监督并按期向母公司汇报相关绩效情况。绩效评价体系要根据岗位，工作性质和对集团和分公司的贡献来制定。评价结果还要与预期指标进行对比，最大程度的保证考核公平公正。

一、评价指标设计

集团公司制定了考核标准，包括经营评价指标、财务管控指标和职能履行指标三个一级指标，其中，经营评价指标包括：营业收入、成本费用和利润、应收账款回款情况；财务管控指标包括：预算完成效果、会计信息质量、资产管理、合同管理；职能履行指标包括：项目决策能力和民主评价。1.经营评价指标营业收入=主营业务收入+其他业务收入，注意营业外收入不包含在内，是为了将非受控情况剔除。成本费用和利润是根据利润表表计算分析得出。应收账款回款情况=（本年应收账款回款额/本年营业收入）×100%2.财务管控指标预算完成效果考虑的是分子公司实际完成的收入、利润与预算收入、利润的比率关系。会计信息质量是由集团审计部门对会计信息质量进行审计。资产管理由集团公司财务部资产小组负责，定期对分子公司的资产管理情况进行监督和指导。合同管理由集团商务部对子公司合同管理情况进行检查。3.职能履行指标项目决策能力=（实施成功的项目数/子公司总的投资项目）×100%民主评价分为集团测评，中层测评和员工测评。

二、评价方法设计

1.评分方法评分过程首先对十个二级指标赋予不同的权数，考评满分为100分，具体权数见表1。然后按照每一个指标的标准起评分进行加减项的处理，最后计算绩效考核的最终得分，以此来评价各分子公司的财务绩效情况。2.奖惩标准利用计算出的绩效考核最终得分，来评判分子公司的财务绩效情况。综合得分低于60分的分子公司，其经营团队就应该考虑调整，可以通过调整班子成员和财务负责人的方式来进行。得分60~80的经营团队，第二年可以继续完成分子公司的经营计划和财务等工作，但也要对关键岗位进行细微调整。得分80分以上的经营团队，说明整体运行的态势良好，第二年应该再接再厉。

绩效考核得分还可以和业绩奖进行挂钩。综合得分低于或等于80分的，经营团队的绩效奖与经营业绩挂钩的部分应全部沉没；综合得分大于80分低于90分的，经营团队的绩效奖与经营业绩挂钩的部分应全部兑现；综合得分大于90分低于95分的，经营团队成员除拿到正常的绩效奖以外，还应该鼓励其50%的绩效奖；综合得分大于95分的，经营团队成员除拿到正常的绩效奖以外，还应该鼓励其100%的绩效奖。

作者:郭艳秋 单位:沈阳工程学院管理学院工业工程系

参考文献：

[1]杨景春.基于全面预算管理的集团财务管控体系构建与实践[J].企业导报,2015(1).

[2]杨惠杰.企业集团财务管控的问题与对策研究[J].财经界,2015(2).

[3]李红，朱华建，徐敏.美国企业集团财务管控对企业管理的借鉴[J].中国商贸,2013(11).

[4]张彦红.集团管控之财务管控研究[J].中国乡镇企业会计,2015(3).

一、财务管理与绩效管理的作用

财务管理对企业的财务活动进行决策和控制，财务管理的目标是实现企业利益的最大化，在财务管理中对财务产生影响的因素很多，包括经济体制环境、经济结构环境、财务税收环境、金融环境、法律制度环境等。由于这些因素的影响，财务人员在进行财务管理时应当具有一定的货币时间价值观念、风险收益均衡观念和成本效益观念。通过各项财务管理活动提高企业经营水平和工作效率，同时在企业的经济效益中发挥作用。绩效管理通过管理者和员工共同参与和实现企业目标所获得绩效的过程。在实现企业目标的过程中，管理者承担着增加员工工作积极性和主动性以便完成工作绩效的使命。通过绩效管理，可以看出员工的努力工作在企业组织中发挥的绩效，从而实现企业的效益。绩效管理将企业的战略目标和个人的绩效目标紧紧相连，从而使员工和企业的目标保持一致。合理的绩效管理可以建立在公平公正的基础上实现多劳多得，并且结合企业的奖惩制度如培训与晋升、薪资等，充分调动员工的工作积极性，发挥个人在组织中的工作效率，通过绩效管理有利于实现人力资源管理其他决策的科学化与合理化。

二、财务管理在绩效管理中的功能与作用

绩效管理包括企业目标的制定、绩效管理的实施、绩效考核与改进等环节，这些环节都与财务管理有着密切的'关系，而财务管理也在绩效管理中起着重要的作用。

（一）财务管理在绩效管理目标的确定和指标设计中发挥着重要作用企业的总体目标和阶段性目标细化后，转化为每个部门和员工的目标，由于企业的总体战略目标和阶段性目标在设立时本身具有一定的财务目标，因此，在这个过程中，财务管理部门帮助企业的财务总目标转化为每个部门或者个人的绩效目标。绩效管理目标和指标的设立让员工明白自己的劳动对公司的影响和作用，也让员工知道自己要做到怎样的状态才能达到公司规定的绩效目标。财务管理在进行绩效指标设计的同时，借助财务算成各种定量指标来进行考核，通过财务管理和人力资源绩效管理的合作使考核指标具有一定的客观性、可行性，从而顺利开展绩效管理的后续工作。

（二）财务管理在绩效管理的监督中发挥着重要作用绩效管理不仅是对结果的管理也是对过程的管理。为了保障绩效目标的顺利完成，人力资源部门在绩效目标的执行过程中有必要对绩效目标各阶段的执行和完成进度等情况进行监督，并根据监督和检查的实际情况来进行合理的指导与改进。绩效目标是一个具体的财务量化的指标，绩效部门完成进度的监控也需要借助财务部门的参与。财务部门根据员工的财务状况和流动如收入、费用支出等进行核算，将其转化为绩效指标，从而实现绩效目标的实时监控。没有财务部门的参与，绩效目标也难以得到实时进度的了解和掌握，因此，也不利于企业领导进行合理的决策调整。所以，财务管理在绩效管理监督中发挥着重要的作用。

（三）财务管理在绩效考核中发挥着重要的作用绩效管理的建立和实施的最终结果是要对企业组织和个人的绩效目标所完成的进度和情况来进行考核。考核的内容很多，影响的因素也较多，需要结合人力资源部门的各种因素和个人的种种表现来进行绩效考核，但是归根究底，最主要的考核依据还是来源于财务部门提供的各种指标。因为财务部门的考核内容与绩效目标息息相关，财务部门的各项指标是绩效目标最直接的体现，同时财务的考核指标也具有客观性和全面对比性，相对于企业指标而言，财务指标更具有影响力和公信力，也更容易得到大家的认可。在绩效目标考核结束后，由于每个部门和个人对绩效的完成情况是不同的，所以就涉及到对部门或个人的奖励和处罚，奖惩的设置若要以金钱的形式或其他实物奖励的方式都需要财务部门的参与，因为只有财务部门才能提高公司的财务状况和企业的经营状况，也只有根据财务提供的数据区设置合理的奖惩比例，以便人力资源部门绩效考核的有效实施。

（四）财务管理在绩效目标修改中发挥着重要的作用由于市场和社会环境多变，可能会导致绩效目标的设定和实际有一定的出入，因此这就需要对绩效目标和绩效管理进行适当的调整或修改。然而在改进的过程中要有一定的依据才能修改更加符合公司实际情况的绩效目标。在进行绩效计划或目标修改时，需要财务部门将原有的计划指标通过修改和完善才能变成改进的指标。另一方面，在进行绩效管理改进的同时，绩效管理是否合理科学都通过财务部门相关的数据变动与绩效管理是否合理而表现出来，财务管理为绩效目标的修改提供重要的依据。

（五）财务管理部门应当主动参与绩效管理与考核的制定要想绩效管理得到有效实施，绩效指标是不可或缺的支撑。绩效指标根据企业的实际发展和经营状况来最终决定，绩效指标均以数据来进行衡量，包含了企业产值、税收、经营效益等内容。对于掌管企业经济的财务部门，可以提供和规划这些数据。无论是企业经济效益、成本还是发展状况、预算状况等，财务部门都能精确的掌握，并且还能提供完善的历史财务资料，属于企业制定部门与员工绩效过程中不可少的依据。除此之外，企业的绩效管理目标还关系着企业的利润，对于计算企业利润的财务管理部门而言，不仅可以准确的计算财务利润，还可以了解各类因素带来的影响。因此，财务部门应当主动参与绩效管理的整个过程，保持绩效指标和企业发展情况相一致。

随着市场经济体制的进一步规范与完善，国外资本的注入，民营企业再也不能像原来那样粗放式经营了，必须要朝着精细化，规模化，集约化的企业经营方向摸索与前进，否则就会被市场所淘汰。下面是我们珠海某图书公司作为民营企业在面对市场竞争时，积极推进公司内部的绩效管理过程中所碰到的问题与采取改善的措施。 绩效管理是从企业远景和经营战略的角度出发，并以战略为导向的一种科学管理体系。它作为企业的长期管理手段而对企业实现其发展战略和增强竞争优势而存在。管理者对绩效目标进行前期规划，制定出一份详细的绩效目标，更要注视达到目标的过程，在此工程中需要一份完整的考核制度和奖罚措施，这是一个漫长的过程。一些企业在绩效管理过程中，遇到问题便直接去解决，而不去探求问题的关键，即问题的直接根源，这种战术管理，不是真正的绩效管理。而绩效管理是当在目标的完成过程中遇到问题，首先要查找问题的根源，并在解决问题的过程中加以改进，寻求进步，它是一个持续不断改进的过程。

(1)杜邦财务评价体系杜邦财务评价体系是利用各财务指标间的内在关系，对企业综合经营理财及经济效益进行评价的方法。其中，净资产收益率是一个综合性最强的财务指标，是杜邦指标系统的核心。净资产收益率=净利润/平均净资产=总资产报酬率*权益乘数，评价中的缺陷是显而易见的。第一，该指标的计算是以会计利润为基础的，由于利润指标只考虑了债务成本，没有考虑资金的时间价值和权益益资金的成本，因此，其成本的计算是不完全的。也就不能真实地反映股东财富变化。第二，在实际工作中该指标易被操纵。导致虚假的经营业绩。如果企业通过提高总资产报酬率来增加净资产收益率，而总资产报酬率=净利润总额/平均资产总额，可见，还是以会计利润为基础计算的，这仅仅是账面利润，而不是真实现金净流入的现实利润，也就不能客观地评价企业的财务风险。因为即使净资产收益率很高的企业，如果它在会计期间的现金净流量较低，那么，会计上确认的利润并不能转化为实际的现金流入，从而降低了企业的偿债能力和付现能力，加大企业的财务风险，影响企业可持续发展。同样，如果企业通过扩大权益乘数来提高净资产收益率，而权益乘数=平均资产总额/平均净资产，这必将增加企业的负债比例，加大财务风险，掩盖企业可能面临的危机。第三，评价指标是建立在会计利润基础上单一财务指标体系，不足以评估公司的表现如何，以及应采取什么措施来改进绩效。并且在激励的过程中可能导致放弃长期业绩去追求短期财务绩效。第四，进行财务评价时，仅从计算出的财务比率无法判断是偏高还是偏低，与本企业历史相比，也只能看出自身的变化，难以评价其在市场竞争中的优劣地位。(2)沃尔比重评分法另一个美国学者亚历山大·沃尔创建的沃尔比重评分法。他在其20世纪初出版的《信用晴雨表研究》和《财务报表比率分析》等著作中提出了信用能力指数概念，将流动比率、产权比率、固定资产比率、存货周转率、应收账款周转率、固定资产周转率、自有资金周转率等七项财务比率用线性关系结合起来，并分别给定各自的分数比重，然后通过与标准比率进行比较，确定各项指标的得分及总体指标的累计分数，从而对企业的信用水平作出评价。虽然提高了结果的可比性，但其不足仍然是明显的。第一，所选的七项指标缺乏证明力。这七项指标仅体现了企业的资产结构以及资金的运营效率。第二，当某项指标严重异常时，会对总评分产生不合逻辑的重大影响。第三，与杜邦体系一样，其指标体系中只有财务指标，缺乏非财务指标的辅助说明和解释，评价不完善，弱化了企业财务评价的导向性功能。 自亚历山大·沃尔创建沃尔比重评分法以来，财务评价问题一直是国外财务学界研究的热点。出现了诸多财务评价方法，比如：平衡计分卡、经济增加值、供应链绩效衡量等，并在中国的很多企业运用于实践，但仍存在问题。(1)平衡计分卡平衡计分卡(Balanced scorecard)是由美国哈佛大学著名管理会计学家卡普兰和美国复兴方案公司总裁诺顿提出的一整套财务评价标准，它通过对未来绩效驱动因素的评价，补充对过去绩效的财务评价，体现了企业的战略和远景，该评价体系从因果链角度分析影响企业战略经营业绩的主要方面，包括财务、客户、内部经营过程和学习与增长四个方面，每个方面的指标有2---5个，通过财务指标和非财务指标、定量指标与定性指标的有机结合，充分考虑了企业内外部影响因素，长期利益与短期利益的平衡，对业绩评价具有综合性的特点。平衡计分卡评价体系出台后，引起了理论界的广泛重视和研究，在实践界也得到了大量的普及运用，它继承了传统财务业绩评价体系采用财务指标来评价的一面，并且财务业绩占较大权重，一般在60%左右，其它三个方面的业绩是为财务层面服务的，用于进一步分析财务层面业绩的形成原因。另外，在业绩评价体系中加入一些主观指标，使得业绩指标量化过程更具灵活性。有理论研究表明主观指标的介入，允许公司利用不能被契约规范的信息，这些信息在程式化的契约中往往被忽略，这有助于缓和完全依赖于客观指标评价业绩可能造成的管理“扭曲”。平衡计分卡在财务评价方面仍然存在技术上的先天不足。首先，kaplan和nortan没有提到平衡计分卡各个指标体系的考评权重如何确定。 这导致了很难根据平衡计分卡对企业的整体状况做出一个综合评价，也无法进行不同企业之间业绩优劣的对比。其次，由于主观指标的介入，使业绩评价的结果不太容易与经理人员的薪酬挂钩。因为，对管理人员的激励是否能起到预期的激励效果，关键是如何科学地确定不同类型的评价指标的权重，然而主观的、定性的业绩评价指标往往不够精确、可靠，这些指标往往受到评价者个人的价值判断的影响。第三，不仅对指标的权重设计缺乏有力的理论支持，而且考核体系常常重点不突出，指标之间互相矛盾，并容易导致局部利益与整体利益的冲突。另外，即使权重得到确定，经理人往往只在高权重指标上努力而突视了对薪酬影响有限的考评指标。使平衡计分卡“失去平衡”。(2)经济增加值法由于传统的财务业绩评价指标没有考虑权益性融资成本，而且大多是根据公开的财务报表住信息计算的，各种指标具有相当的弹性，不能客观准确地反映企业的经营业绩。因此，1982年，美国思腾思特咨询公司将剩余收益指标改造成经济增加值，并在1993的9月20日的《fortune》杂志上发表文章“eva---the real key to creating wealth”完整表述了其观点。它消除了传统会计利润计算时对债务资本使用有偿性和权益资本使用无偿性的差别对待。eva是公司税后的营业利润与资本成本的差额（eva=税后净营业利润-资本成本。其中：资本成本=资本成本率*公司使用的全部资本）。其基本思想是强调对全部成本费用的计量，要求企业管理者无论是运用债务，还是运用权益资本都要充分考虑其成本费用。其核心理念是资本获得的收益至少要能够弥补投资者应承担的风险。eva的计算表明净利润实际上是由所有者理应取得的最低投资机会报酬和经营者创造的增值收益两部分组成。eva才是企业价值之真正所在。只有eva为正，才表示公司为企业创造了价值。eva在一定程度上弥补了平衡计分卡在财务层面的评价的不足。它能与企业价值创造相联系，与传统的财务指标如：利润、净资产收益率不同的是，eva衡量的是超过一般水平的超额收益。它建立了财务指标与企业价值的直接关系，使价值创造结果融入会计核算体系中，为企业“基于价值管理”奠定了基础。但eva评价体系同样存在一定的不足，主要有以下三点：首先，eva的计算仍依赖于收实现和费用确认的财务会计处理方法，实质上仍是会计利润计算的另一种形式，其计算过程依然需要会计估计。所以，它不能揭示企业经营中可能隐含的财务风险。其次，单一的eva结果只能反映近期的经营成果，无法有效地提示企业未来成长能力，无法体现非财务资源的价值创造能力。企业仅仅采用eva法进行财务评价，会促使经营者为了提高eva，而优先考虑能快速提高eva的风险低的短期投资项目。对于风险高的新产品开发和建立与顾客良好关系这些需要经过长期努力的投资活动，由于其收益在未来才会有所回报却因短期看来是多余的而放弃，就很不利于企业的长远持续发展。第三，eva是为企业创造价值服务的财务指标，但它不能将企业的的目标与战略有机结合，并且，eva本身是多项因素综合作用的结果数据，它并不能帮助企业找出经营无效率的原因。