企业研究报告论文

现代 企业管理 的一个突出特点是加强内部管理,内部控制的实施与应用就是企业加强内部管理的重要举措之一。下面是我为大家整理的企业内部控制研究论文，供大家参考。

论文关键词:内部控制“安然事件”《萨班斯法案》内邵环境 企业 文化 权责分离财务监督会计监努激励与约束

论文摘要:加强和规范企业内部控制，对提高企业经营管理水平和风险防范能力、促进企业可持续发展、维护社会主义市场经济秋序和社会,y众利益具有重大意义。

最初的内部控制定义是内部牵制，它基本是以查错防弊为目的，以职务分离和账目核对为手法，以钱、账、物等会计事项为主要控制对象。内部拉制作为一个专用名词和完整概念，直到20世纪30年代才被人们提出、认识和接受，但核心是内部会计控制。2002年发生“安然”、“世通”等公司的破产揭露出一系列的财务欺诈丑闻，暴露出美国公司治理结构不平衡和外部监督缺失。其结果导致美国的资本市场损失了7万多亿美元的市值，对投资者造成了重大损害。为了提高民众对美国金融市场及对政府经济政策的信心，美国国会于2002年7月25日出台了《2002年公众公司会计改革和投资者保护法案》(简称“萨班斯法案”或“SOX法案”)。美国萨班斯法案的出台，极大地影响和促进一了中国内部控制制度体系的建立、健全和发展，从国际上一些比较成功的企业管理 经验 看，完善并运转良好的企业内部控制是这些企业能够在激烈的市场竞争中屹立不倒的重要基础。当前，我国正处于社会主义市场经济建设过程中，现代企业制度建设还需进一步推进，国有企业的内部控制还处于起步阶段，为此，在这个时期必须从国有企业的“内功”人手，在现有有关企业内部控制的法律法规基础上，进一步推进我国国有企业内部控制机制的建立健全，以进一步提高我国国有企业的国际竞争能力和持续快速发展能力，这是现阶段国有企业建设中的一项非常紧迫和必要的任务。内部控制是一个既古老又充满活力的话题。对我}}i来讲全面认识内部控制还刚刚开始，企业会计一信息失真、经营失败及不守法经营等在很大程度上都归结为企业内部控制的失效或不具备可操作性。以下从内部控制的现状分析，探讨问题的成因，研宠内部控制的对策。

1企业内部控制的现状

内部控制从形式上表现为一整套相互监督、相互制约、彼此连接的控制 方法 、 措施 和程序。通过发放内部控制调查表、实地走访我们看到被调查单位普遍认识到内部控制的重要性，但大都侧重于企业外部环境的梳理，而忽视了内部各环节、各岗位的牵制;侧重于经营环节的程序控制，而忽视了企业整体的协调;侧重于内部控制的制度学习，而忽视了执行制度的人的素质提高;侧重于对货币、实物的控制，而忽视了企业文化环境的建设等等。调查发现的问题可概括为以下两个方面:

内部环境

内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。从调查情况看，不少企业仍然沿袭着计划经济体制下的机构设置，企业普遍存在机构臃肿、管理层次多、工作效率低下的问题。企业制度不健全，一是企业缺乏相应的激励与约束机制;二是人事政策和实务不完善;三是企业制度不全面，顾此失彼现象严重;四是企业文化建设没有引起足够的重视。

企业内控部门的责任与权力、控制与监督

企业应当结合业务特点和内部控制要求设置内部机构，明确职责权限，将权利与责任落实到各责任单位。从调查中发现，作为承担内部控制主要部门的财会、审计部门存在严重的责权不对称现象。国内大多企业的内部审计只是服务于企业负责人，这就造成内部审计既不能监督上司，也不能监督同级。财务监督的服务对象是企业的所有者，而会计监督的服务对象是企业内、外部利害关系人，其提供的公开化会计信息必须体现“真实、公允”的原则。由财会部门的主管人员既管理财务收支又进行会计一信息处理，极易导致基于财务收支需要而捏造会计信息; 财务管理 的对象是资本营运系统，而会计的对象是信息系统，财务与会计合并一处也不符合实物管理与会计记录分离原则。

2内部控制存在问题的成因分析

企业内部控制存在问题的成因是多方面的，也决不是“一日之寒”，既有人的素质原因，也有制度原因。主要成因有: 双重控制主体矛盾导致内部控制不力。

现代企业所有权与经营权的分离，客观上产生了两个控制主体，即所有者控制经营者、经营者控制主体，两者之间是“控制与被控制”的关系。所有权与经营权制约失衡使内部控制权责不清。内部控制是控制主体意志的体现，控制者都希望成为控制主体以实现其控制目标，他们期望获得真实的企业信息，并据此客观评价企业的经营成果、正确估计其财务状况以便进行未来投资决策;另外，他们还希望能够控制会计政策使其向维护所有者利益方面倾斜，比如贯彻谨慎性原则，足额并加速补偿固定资产成本等，确保自己投人资本的保值与增值。而对于经营者来说，则可能因其不会过多地关心企业长远发展而采取与所有者相反的会计政策，因为在多数情况下他们会更看重短期经营效益给自己带来的利益，这种短期利益驱动体现在会计上则为张扬或夸大经营成果，掩盖决策失误和经营损失，侵占或者损害所有者利益，如提前确认收人，不足额提取费用，在职时的过度消费等。

计划经济下企业经营管理的陋习仍在延续，导致内部控制得不到重视。

政府包办企业一切事务和企业经营大锅饭思想是计划经济体制下的两个鲜明特点。经济体制改革后，理论上要求政企分开，但在实践中执行并不彻底，一方面，以各种形式改头换面但仍然存在的主管部门，基于权利和利益的双重考虑，仍把持着对企业的行政干预，客观上企业并无真正的理财自主权。另一方面，在计划经济体制下，被国家“呵护长大”的企业，主观上还保留着吃“大锅饭”的意念。而政府对经营不善企业的盲目保护机制，又助长了这种意念，企业干好干坏一个样，致使加强内部控制的动力不足。

各种监督机制弱化使内部控制的刚性被扭曲。

事实上，企业在经营管理活动中会受到来自企业以外的各种监督机制的约束，为其“保驾护航”。但由于这些监督机制隶属于不同职能部门没有形成一个综合整治的合力，使得监督机制弱化。财政、税务、银行、审计等各社会监督机构，工作中各行其是，未能形成综合监督的合力，对企业的威慑力不够。对审计的独立监督、公正职能未予以充分重视，审计未形成规范化、法制化和经常化。对查出问题的处罚，往往就人不就事，重人情而轻规定，执法的刚性被扭曲。

企业文化落后、内部控制执行者素质不高，使得与内部控制要求不协调。

企业文化与企业管理的素质是密切相关的。只有管理者有高尚的道德、健康的人格和完善的价值观念，才能影响和激励企业文化的建设。而企业形成独立的文化氛围的基础在于员工素质的提高，所以，必须重视和加强对员工的培训 教育 。

3企业内部控制的对策

内部控制制度作为现代管理的一个重要内容，是保证企业正常经营所采取的一系列必要的管理措施，是一个系统工程，涉及企业的方方而面，作为一项制度建设，其客观的成份越多，科学性就越强。在今天，内部控制已不再是简单的差错防弊机制，而是涉及企业的各个层面、各种资源、各个方而，直接关系到企业的整体效率、关系到企业的生存和发展。

规范法人治理结构，形成有法必依、执法必严、违法必究的法治机制。

实施内部控制，首先需要规范法人治理结构。从所有者的立场出发，不但要把企业经营管理者行使权力的过程纳人内部控制的监控范围，而且要将其作为内部控制的重点监控对象，明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，使决策系统一、管理系统和监督系统各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡。

“约束+激励”作为引导、规范经营者行为的主要方法。

在存在双重控制主体的现代企业中，最为突出的矛盾是双方“利益不一致”和“信息不对称”，企业所有者希望通过经营获利使资产增值，实现企业价值最大化。因此决定了在双重控制主体构架下的企业内部控制首要的也是基本的目标应该是协调双方的利益和矛盾，只有通过切实有效的协调，找到所有者和经营者共处的均衡点和平衡点，才能实现现代企业内部控制的以上两个基本目的。

摘要：企业内部控制制度建设对企业管理来说是非常关键的，企业内部控制未能有效地执行，很可能造成企业的资产的流失、腐败的滋生、责任的推诿等一系问题，导致经营效益日益下降，企业将难以为继。 文章 针对目前小企业在内部控制制度方面存在的没有内部控制、对内部控制认识的片面性、缺乏有效监督机制等相关问题，提出了内部控制的控制目标、内容、设计原则及强化管理者的内控意识，树立以人为本的新观念、加强内部控制等相关对策。

关键词：小企业;内部控制;问题;对策

内部控制的根本目的在于加强企业管理，提高经济效益;其基础是企业内部分工;其核心是一系列具有控制职能的方式、措施及程序。它是现代企事业单位在对经济活动进行管理时所普遍采用的一种控制机制。小企业是国民的重要组成部分，对经济和稳定起着举足轻重的促进作用。建立和完善小企业的内部控制制度具有与大中型企业同等重要的意义。然而，许多小企业的内部控制问题非常突出，进而影响了小企业的经济效益，阻碍了小企业的发展。

一、小企业内部控制存在的问题

(一)对内部控制重视不够，认识不足，内部控制成为摆设

很大一部分小企业家都是依靠机遇和冒险精神开始逐步完成原始积累的，而国有小企业的领导很大部分都是由行政部门调过来的，他们往往不太重视内部控制，对内部控制缺乏了解，内控意识不强，认为内部控制的建设和管理会制约企业的发展。虽然也有企业建立了内部控制制度，但没有认识到其是一个动态的系统，随着外部环境的变化，企业业务的拓展，原先完善的内控已不再适应企业的发展，当其出现问题时没有及时加以纠正。甚至有的企业在不了解其自身情况的前提下，照搬其他企业的内部会计控制制度，把建立内部会计控制的目标定位在应付上级部门检查上，不能很好地落实执行，形同虚设。

(二)不相容职位没有分离，岗位设置缺乏牵制

在小企业中，由于企业规模小，企业出于成本等方面的考虑，尽可能少用人，用能人，经常出现一个人来承担多项工作，这其中就出现很多不相容职务于一身的情况。开票、收钱、填凭证、审核、记账都由一个人来完成，从表象上看似乎步骤减少了，时间节省了，成本下降了，殊不知，这种违规操作既不能真正提高企业效率，还可能导致企业资金流失，滋生贪污舞弊行为，给企业的资产安全带来很大的隐患。

(三)内部审计弱化，外部监督不足

小企业内部通常没有建立相应的内部审计机构，有的企业虽然建立了内部审计机构，企业的负责人“家长式”、“一言谈”的工作作风，认为该机构的职责就是找“茬”，因此受到很多方面的制约，很难公平、公正的开展工作，无法真正发挥监督的职能。而小企业的外部信息使用者主要集中在政府、金融机构和税务等部门，由于其信息使用者较少，因此外部监督的力度和次数都明显不足。这就造成了企业内部管理混乱，私设“小金库”现象普遍，坐支现金，账证、账实、账表不符，违规违纪，弄虚作假现象严重。

(四)风险控制非常薄弱

我国许多小企业对于来自外部的风险机会没有控制，对于2008年的人民币对美元的升值，很少有企业采取规避汇率风险的措施，导致出口外贸的企业由于人民币对美元汇率的变动出现很大的亏损。2008年下半年由于全球的金融危机，许多的中小企业由于资金链的断裂，加上财政政策银根紧缩，融资困难，许多的中小企业都倒闭了。

二、完善小企业内部控制制度的对策

(一)职责分工控制

职责分工控制一般指不相容职务分离控制。所谓不相容职务，是指那些如果由一个人担任既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和舞弊行为的职务。不相容职务主要包括授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经办与稽核检查、授权批准与监督检查等。对于不相容的职务如果不实行相互分离的措施，就容易发生舞弊等行为。不相容职务分离的核心是内部牵制，因此，小企业在设计、建立内部控制制度时应明确职责划分，做到既不留死角又使各个岗位和人员之间不交叉、冲突，应让每个员工了解自己的工作和要求，应当明确授权部门和人员的权限，禁止越权，并制定有明确的奖惩办法，对违反企业管理制度的员工按规定进行处罚，在不能做到职责划分的情况下，应当加强事后的检查监督。

(二)授权批准控制

授权批准是指企业在办理各项经济业务时，应该经过规定程序的授权批准。批准形式通常有常规性授权和临时性授权之分。常规性授权是指企业在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权，用以规范经济业务的权力、条件和有关责任者，其时效性一般较长。临时性授权是指对办理例外的、非常规性交易事件的权力、条件和责任的应急性授权。小企业应该建立授权批准体系，明确授权批准的范围、层次、程序及责任。

(三)会计系统控制

会计系统控制主要是通过对会计主体所发生的各项能用货币计量的经济业务进行记录、归集、分类、编报等而进行的控制。其内容主要包括建立会计工作的岗位责任制，对会计人员进行科学合理的分工，使之相互监督和制约;按照规定取得和填制原始凭证;设计良好的凭证格式;对凭证进行连续编号;规定合理的凭证传递程序;明确凭证的装订和保管手续责任;合理设置账户，登记会计账簿，进行复式记账;按照《会计法》和国家统一的会计制度的要求编制、报送、保管财务会计 报告 。对于小企业首先按照《会计法》要求设置会计账簿，不做假账，其次记账、出纳、保管等不相容业务，应尽量由不同人员担任，如人员有限，也应保证管账的不管钱，管钱的不管账，同时应建立复核制度。

(四)预算控制

预算控制的内容涵盖了企业经营活动的全过程。企业通过预算的编制和检查预算的执行情况，可以比较、分析内部各企业未完成预算的原因，并对未完成预算的不良后果采取改进措施，确保各项预算的严格执行。在实际工作中，预算编制不论采用自上而下或自下而上的方法，其决策权都应落实在内部管理的最高层，由这一权威层次进行决策、指挥和协调。小企业应当建立预算控制，确立预算目标，并组织实施，辅之以对等的权、责、利关系，由内部审计部门等负责监督预算的执行，对预算执行的好坏进行奖惩。

(五)财产保全控制

小企业应严格限制未经授权的人员对资产的直接接触，只有经过授权批准的人员才能接触该资产，一般情况下，对货币资金、有价证券、存货等变现能力强的资产必须限制无关人员的直接接触。定期对实物资产进行盘点，并将盘点结果与会计记录进行比较，盘点结果与会计记录如下一致，可能说明资产管理上出现错误、浪费、损失或其他不正常现象，应当分析原因、查明责任、完善管理制度。妥善保管涉及资产的各种文件资料，避免记录受损、被盗、被毁，对重要的文件资料，应当留有备份，以便在遭受意外损失或毁坏时重新恢复，这在计算机处理条件下尤为重要。有条件的小企业应对资产投保(如火灾险、责任险等险种)增加资产受损后的补偿机会，从而保证资产的安全。

(六)内部报告控制

内部报告控制是为了提高企业内部管理的时效性和针对性而实施的控制。小企业应当建立内部报告控制制度，要有反映部门、人员经管责任，且形式、内容简明扼要信息反馈迅捷高效的内部报告。常见的报告方式有例行报告、实时报告、专题报告、综合报告等。常见报告类型有资金分析报告，包括资金日报、借款还款进度表、贷款担保抵押表、银行账户及印鉴管理表、资金调度表等;经营分析报告;费用分析报告;投资分析报告;资产分析报告;财务分析报告;特定内容专报等。内部报告可以是日报、周报、月报、季报、年报等。小企业一旦建立了内部报告控制，企业领导能很快地了解企业的经营状况，就能对所面临的问题快速做出反映，并做出决策，提高企业在市场中的竞争力。

(七)信息技术控制

小企业在信息时代中要生存，特别是进入WTO后，信息技术尤为重要。小企业应实现内部控制手段的信息化，尽可能地减少和消除人为操纵的因素，变人工管理、人工控制为计算机、网络管理和控制，要加强对企业自身系统开发及维护人员的控制，还要加强对数据和文字输入、输出、保存等有关人员的控制，保障电子信息系统及网络的安全。

(八)人员素质控制

人是观念创新的根本和灵魂，企业制定经营目标，设置核算机制，都必须依靠人的创造性工作。要树立以人为本的新观念，要求企业内部控制要充分发挥人的作用，依靠提高人的综合素质、道德水准和法规意识，充分发挥控制者和被控制者的主动性、积极性和创造性，从而达到内部控制的最佳效果。内部控制的成败取决于企业员工的控制意识和行为，企业领导者注重内部控制，注重对企业员工的研究，尊重员工的心理需求，强调沟通和管理交流，便能减少管理者与被管理者之间的隔阂，形成强大的企业合力，促进整个企业健康、持续、快速发展。

三、结论

在我国加入WTO后，人民币对美元升值及世界金融危机的大背景下，机会与挑战并存的情况下，小企业应根据自身的特点和发展的目标相结合，找出需要解决的关键问题，只要各小企业重视内部会计控制制度建设，按照有效的内部控制制度标准不断对其进行效益评价和修改，分析原因， 总结 经验，结合自身特点来开展工作，各小企业将会建立与健全适合自身发展的内部控制制度，推进企业的发展，完善企业公司治理结构，增强企业的竞争实力，提高企业的经济效益，小企业在激烈竞争的市场经济中也会有一席之地。

参考文献：

1、财政部.小企业会计制度[M].经济科学出版社,2005.

2、陈汉文.腐败与内部控制[J].财会月刊,2006(2).

另一篇我发给你战略管理会计概念和实务研究一、问题的提出近年来，各种创新的会计理论与实践正随着经济的高速发展与全球经济一体化进程的加快而层出不穷。经济理论的每一个领域都在发生巨大的变革，理论和实践均不再局限于原有的理论框架与模式，边缘化的现象日趋明显。战略管理会计（Strategic Management Accounting简称SMA）的理论与实践在此背景下应运而生。它是建立在企业战略管理（StrategicManagement）的有关理论基础之上，并以管理会计手段，运用会计信息有效地服务于企业战略的新领域。由于战略管理会计是一个新出现的领域，因此，对于如何界定其概念以及企业哪些活动属于战略管理会计范畴，如何进行操作等问题，均没有完全统一的观点。故此，有必要对战略管理和战略管理会计，特别是战略管理会计的定义界限和实际应用进行进一步的研究，以寻求规律，促进相关理论和实务的发展。二、战略管理会计的内涵战略管理会计兴起于二十世纪80年代。该词的首创者是被公认为战略管理会计之父，他在1981年将战略管理会计定义为“对关于企业及其竞争者管理会计指标的准备和分析，用来建立和监督企业战略”。他对传统管理会计理论的挑战在于，他不再从企业内部效率的角度看待利润的增长，而是从企业在其市场的竞争地位这一视角，重新看待这个问题。从不同视角研究战略管理会计的学者是很多的。Govindarajan和Shank主要研究成本信息在战略管理的以下四个阶段所起的作用，即战略的简略表述（公式化表达）、战略的交流、战略的推行和战略的控制。在此，他们使用了三个主题：价值链分析、战略地位分析和成本动因分析。分析的目的在于系统地表述关于企业战略和管理会计之间关系的框架。他们将此框架称为“战略成本管理”。Shank将战略成本管理定义为“成本信息直接针对战略管理循环的四个阶段之一或之几的管理化应用”。Bromwich和Wilson的研究角度又有区别。Bromwich关注于最终商品市场，他将战略管理会计定义为“对企业的产品市场和竞争者的成本和成本结构的财务信息进行的提供和分析，以及对企业及其竞争者一定期间内在这些市场上的战略所进行的监督”。Wilson则主要强调战略管理会计的外部指向和前瞻性。关于战略管理会计的这些文献从不同的侧重点反映了人们对战略管理会计的多方面理解。有两种观点主要来源于Porter的竞争地位模型。Simmonds的观点将战略管理会计的功能看成是提供对竞争者的成本、价格和现金流量的评估，并将这一信息还原为价格――成本――产量指标。其他如Porter和Wilson的观点则更侧重于产品的寿命周期。从战略管理会计的研究内容可以看出，传统管理会计领域呈现出与“策略”有更为密切的联系，而并非“战略”。将上列战略性主题置于传统管理会计实务的主要领域这一背景之下时，这个结论更是显而易见。传统管理会计体系并不倾向于采纳长期的、面向未来的立场，也不被市场或竞争所左右。涉及到管理会计的时间框架，财务年度多占主导地位。预算总体上根据1年来确定，构成投资报酬率基础的时间框架是1年的一个合计数及按历史成本确定的余额（即1年的利润占资产历史成本的百分比）。从对内还是对外这个的角度出发，传统管理会计体系的焦点主要集中于对内的方面，这与战略管理会计强调对市场的认识或评价竞争者行为的目标是不一致的。对战略管理会计定义内涵的研究并不是唯一的目的。我们的主要目的在于界定归属于战略管理会计的实务范围，并寻求战略管理会计的整体框架和运行规律。综合上述各位学者的观点，我们可以认为，对“战略性”一词的理解是一个关键，因而，凡是体现非战略性倾向的方法和举措，均可归于传统管理会计实务领域；反之，体现战略性属性的方法和举措，则可列入战略管理会计实务的范畴。现有对战略管理会计实务进行探讨的文献，揭示了战略管理会计实务的下列属性：环境或市场导向，对竞争对手的关注和长期的、面向未来的导向。三、几种常见的战略管理会计实务及其应用利用我们对战略管理会计实务的属性分析的结果，我们认为作为战略管理会计实务应满足关注竞争对手、关注市场和关注未来这三个最基本的判断标准。这些判断标准与该实务是否能将企业的战略导向具体化以及具体化的程度密切相关，但并不一定属于某一具体企业负责管理公司战略的经理人员所需要的会计行为。目前，在实际应用中常见的战略管理会计实务主要包括三大类：战略性成本计算和定价、竞争对手会计和品牌价值会计。下面我们对各项实务的内容和应用分别进行分析和研究。（一）战略性成本计算和定价1.产品属性成本计算（Attribute Costing）产品属性成本化是将吸引顾客的特定产品属性成本化的过程。可以进行成本化的产品属性包括：经营行为的多样性，产品的可靠性，担保的安排、完工和齐备的程度，供应的保障及售后服务等。产品是由大量的属性构成的，正是产品的不同属性造成了产品之间的区别，而产品属性对消费者品位的迎合程度恰恰决定了企业的市场份额。2.产品生命周期成本计算（Life Cycle costing）是指基于产品或劳务生命中各阶段的长度所进行的成本评估。在此，我们不再以年度为基准评估成本，生命周期成本化的时间框架基于产品生命中各个阶段的长度。这些阶段包括设计、推广、发展、成熟、衰落直至废弃。对这种方法的评述一致认为，该方法能够避免短期行为的管理倾向。在产品设计阶段积累下来的年度亏损用传统财务会计方法加以确认，由此产生的压力会促进产品成熟之前的市场推广。如果管理当局相信生命周期成本化理论，他们就能够认识到，为了产品整个生命周期内的盈利能力，有必要实施一个全面的研究和设计阶段。3.质量成本计算（Quality Costing）质量成本是指那些与创新、鉴定；修理和预防残次品有关的成本。这些成本可以划分为三大类：预防成本、评估成本和缺陷成本。出具质量成本报告的目的在于引导管理当局优先注意质量问题。产品或劳务的质量，不论是观察到的还是真实的，均可作为竞争优势的源泉。预防成本、评估成本和缺陷成本之间存在这内在的联系。我们可以通过事实，建议管理当局对质量成本进行监控，以确保企业政策的最佳相关性。总体上讲，预防费用的增加会导致大量的节约，并带来由减少缺陷成本（退货、返工、废品和销售失败等）造成的竞争优势。4.战略成本计算（Strategic Costing）是根据战略和市场信息，利用成本指标，开发并确定能够保持相对优势的最佳战略的过程。为了使成本分析有助于追求竞争优势这一目标，必须仔细考虑战略结局。最初的研究者曾使用案例分析的方法，集中说明一项由使用传统成本化方法（即由相关成本和短期视角出发开展的分析）带来的次佳战略。通过对战略结局的考虑，并利用市场学和竞争战略有关文献提供的概念进行分析，可以看到该战略方案产生的过程。5.战略定价（Strategic Pricing）是指在定价决策中对战略因素的分析。利用竞争导向分析进行战略定价，会带来比较正确的定价决策。这些分析中应予评估的因素包括：竞争对手的价格回应、价格弹性、市场的增长、规模的经济性以及经验。在此类分析的过程中，市场营销人员发现了会计信息在与价格决策相联系后，发挥了巨大的潜在作用。6.目标成本计算（Target Costing）这是一种用于产品和程序设计阶段的成本估算方法，具体是通过用估计（或基于市场）的价格减去需要的目标利润，以得到所需要的生产、工程或市场成本。然后，该产品就按满足该成本的方式设计。目标成本化主要应用于制造程序中的开发和设计阶段。与目标成本化密切相关的是Kaizen成本化。该方法也应用于产品的制造阶段，因而将目标成本化引导到设计与开发阶段之外。Kaizen成本化要求为保证进一步的节约而进行持续不断的努力。这些理论将成本化从追求精确的监督转化为具有前瞻性的成本化理论，从而与追求竞争优势密切联系起来。7.价值链成本计算（Value Chain Costing）一种作业基础的成本化方法，成本被分配到设计、采购、生产、市场、分配和产品或劳务的服务这些必要的作业当中。这种方法建立在价值链分析基础之上。市场上的竞争优势最终来自于以相等的成本提供较高的顾客价值，或来自于以较低的成本提供相同的顾客价值。在产品的设计与分配之间发生的一系列活动如同链务上的环节，正是这一思路产生了价值链分析。这一研究鉴定了在企业价值链的各有关部分中，顾客价值可以在哪个环节提高，或者成本可以在哪个环节降低。价值链成本化使传统成本分析得到了有效的延伸。传统管理会计由于仅仅关注于增值，缺乏对包含在企业与供应商和顾客的联系当中潜存的利益和潜在成本节约的探求，因而出现停滞不前的局面。（二）竞争对手会计1.竞争对手成本评估（Competitor Cost Assessment）竞争对手成本评估是基于对竞争者的设备、技术、经济规模等的评估，定期更新对竞争对手的推测。这是一项广为讨论的战略管理会计实务。当然，通过竞争对手者成本评估得到的具有重大影响的结果有时可能是因追加技术进步投资而引起的，于是，与这种投资相关的长期影响及投资显现出的竞争对手者对提升竞争地位的追求，更助长了企业对竞争对手成本了解的需要。竞争对手成本评估的系统性方法包括：评估竞争对手的制造设施、经济规模、政府关系和技术产品设计。除这些方法之外，还有一些关于竞争对手信息的不直接来源。这些不直接的信息来源包括实地观察、共同的供应商、共同的顾客以及雇员（特别是竞争对的前雇员）。2.竞争地位监督（Competitive Position Monitoring）竞争地位监督是在行业内部通过评价和监督竞争对手的销售收入、市场份额、销售量、单位成本和销售收益率，分析竞争对手的状况。这一信息可为评估竞争对手的市场战略提供基础。竞争地位监督是竞争对手评估的一种更为权威的方法，它将分析扩大到评价主要竞争对手的销售收入、市场份额、销售量、单位销售成本和收入。这些会计计量是具有广度的，因为他们提供了比仅仅简单地基于市场份额所进行的评估更多的关于竞争对手的情况。竞争对手单位成本的增加可能原本是一个好的征兆，然而，如果这种增加是由追加对广告费用的投入以增强品牌知名度，或者是由投资新产品开发造成的，则变动的成本结构更可能恰恰意味着竞争对手正在保持较强势的竞争地位。3.基于公开财务报表的竞争对手评价（Competitor Appraisal onPublished financial Statement）是指对竞争对手公开的财务报表进行的数字性分析，作为竞争对手竞争优势评估的一部分。实际上，这是基于对公开财务报表的解释而进行的竞争对手业绩评价。与前面讨论的方法不同，对公开财务报表的解释包含了受传统会计教育的会计师所熟知的一切技术，运用这种分析模式评估竞争对于竞争优势的关键来源，可以获得具有战略意义的结果。分析的内容包括监测销售趋势和利润水平，以及资产和负债的运动。（三）品牌价值会计1.品牌价值预算（Brand Value Budgeting）这是将品牌价值应用于分配资源的管理决策，旨在支持或提升一个品牌的地位，因而将注意力置于管理当局关于品牌争议的对话上的过程。2.品牌价值监控（Brand Value Monitoring）是通过评估品牌强度因素而对某一品牌进行的财务估价。这些因素包括：领导能力、稳定性、市场、国际化能力、趋势、支持和与历史品牌利润相结合的品牌保护。品牌价值预算和监控可以统称为品牌估价，它仅能应用于拥有品牌产品或劳务的企业。此项战略管理会计技术出现较晚，也存在较多的争议。但是对于拥有著名品牌的公司来讲，将品牌价值作为衡量市场成就的因素是非常合理的。当然，与其他因素相比较，品牌估价实务的战略影响取决于估价方法的使用。以上列举的12种战略管理会计实务，并不能代表所谓普遍公认的观点，这是因为人们对战略管理会计实务范围的理解尚存在一些分歧。国外的研究表明，竞争对手会计和战略定价在企业中的应用最为广泛。将各种战略管理会计实务应用于企业战略当中，需要更为具体的、可操作的分析方法。由此得到的信息应用于企业的战略决策和控制，就达到了战略管理会计的目标。战略管理会计在我国的应用尚不够广泛，但随着我国市场经济的发展以及我国进入国际市场的步伐的加快，其应用前景将会十分广阔。我们有必要对相关的理论和方法进行研究和推广，并在应用当中加以丰富和完善。