宝洁公司论文范文

企业案例分析报告范文篇3：宝洁公司案例分析报告 一 案例综述 宝洁公司创始于1837年，是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一，并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。在1993年，宝洁公司的300亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半。公司的产品系列包括了许多种类的产品，公司组织成了5大产品部：保健/美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品(如化学品)。 宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中，在每一个产品类别中，2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的50%以上的份额。宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售，其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店。尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐，但是宝洁公司的管理层认识到，为了在市场中获得成功，既要满足消费者的需要，又要满足渠道的需要。保洁工产品的需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的，而不是通过贸易推动的。消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势。 在150多年的经营过程中，宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉。在公司发展的历史中，宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色的品牌产品。并且将公司定位于：为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。 20世界70年代，产品促销显著发展。伴随大量的促销活动，使提前购买成为行业的惯例，而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化。各个环节的库存不断扩大来满足消费者的提前购买需求。它不仅提高了库存成本，同时也导致了更高的制造成本和服务成本，也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率。 90年代的渠道转变的改革的目标之一，在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系，用合作来替代谈判，从而有效率地、更好的满足消费者的需要。通过将消费者的忠诚于改进的渠道效率和关系相结合，宝洁公司认为自己产品的市场份额将会增长，而渠道和消费者的服务成本将会下降，使渠道中的所有成员都能够受益。 二 问题分析 (1)分销渠道的改革 在20世纪90年代，宝洁对渠道进行了改革。它希望开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互互利的关系，用合作来代替谈判。它的目的是提高渠道的效率和服务水平为此，它有两个项目，第一个项目集中于通过连续补充计划(CRP)来提高供应物流和降低渠道库存。第二个项目是通过订货和开票系统的修改来改善对渠道客户的总订货周期和服务质量。 CRP的实施对各个零售商来说解决了他们最大的问题。不断扩大的顾客需求和有限的仓库容量的矛盾，使零售商不得不通过零担运输的方式来满足需求。零担运输无疑增加了零售商的物流成本，这就会导致价格的上涨。而价格对零售商来 说是争取顾客的有利武器。宝洁的这种做法解决了零售商的后顾之忧，使零售商只需要关心他的前台运作了。这种做法虽然在短期由于投入太大不会看见很大的收益，但是从长远来看，CRP 实施不但降低了宝洁的制造成本，同时也消除了信息放大作用而导致的大的库存成本，同时还可以扩大宝洁产品的市场份额。总之，CRP的实施达到了双赢的局面。宝洁还参与了杂货业渠道的改革，开发有效消费者反应(ECR)方法。 订货，发货和帐单系统(OSB)是宝洁分销渠道改革的另一项目。原有的系统是宝洁在20世纪60年代期间开发的，虽然经过了多次的升级，但是仍然缺乏效率，也没有什么效果。OSB系统支持宝洁公司在为渠道成员提供服务方面的所有活动，包括定价，订货，发货，开票以及单独的信用系统。OSB项目还集成了许多原先不能在职能部门和产品部门之间一起运行的相互分离的系统，使宝洁公司能够提高协调性和总体的服务水平。OSB的目的在于理解业务是如何运作的，然后将现有的流程自动化，使其具有足够的灵活性来满足不同部门和职能的各种不同的需要。系统消减了现有流程的大量的复杂性问题，消除手工处理的步骤，但不是对现有的流程进行重新设计。新的系统在解决了客户的发票扣除额大的问题，也改善了订单发货的质量，但是现行的定价和促销策略和过程问题人造成了扣除额。要彻底的改进定价和促销的问题，就必须修改OSB的前端。 在新的订货流程中，宝洁将产品定价和产品规格整合在同一个数据库中。用于简化定价的数据库被设计成可以直接通过电子化的方式将数据提供到客户自己的系统中，这种做法导致了发票扣减的大大减少。这种新的订货流程使订货质量有了显著的提高。从1992到1994年，发票出错的概率降低了50% 多，同期，有利于宝洁的发票的争议问题增加了300%多。 在新的订货流程中，宝洁还采用了价值定价的策略。所谓理解价值定价法，就是根据消费者理解的商品价值，即根据买主的价值观念来定价。这种定价要求企业在有利润可赚的同时适当减价，以及找到维持甚至改善质量的方法。价值定价立足于消费者，它不仅消除了零售商提前购买的动机，从本质上提供不变的采购成本以及伴随一些灵活的折扣或提供用来开展零售商店促销的基金，还培养了消费者的品牌忠诚。 一个中型的企业不可能实施如此做法。原因可以有以下几个方面： 1. 宝洁在渠道改革投入了大量的资金用来做引进先进的管理思想和信息技术。这种巨大的投入不是一个中型企业可以承受的。 2. 宝洁是一个有着很强管理体系的大企业，它对整个渠道有很强的控制力，在这种控制力的约束下来对分销渠道进行改革，当然会达到理想的效果。但是一个中型的企业没有这么强的控制力，它的重点在自己的核心竞争力上而不是对渠道的监控和改革，一旦失去这种强有力的约束，就会对双方造成极大的伤害。 对于零售商来说，特别是杂货零售商，他们的利润时很低的。商品的单位价格低，而销售数量很大。商店的运营利润也就很大一定程度上是依赖于有效率的运作。从案例中我们可以看出，零售商的一个很大的制约因素是有限的仓库容量，他们的订单大多是小批量的，采用成本很高的零担运输，尽管这样，他们也还是会时常出现缺货问题。并且，零售商为了进一步提高利润，他与制造商之间的价格之争也是不可避免的。就如同 文章 中所指出的，零售商们把采购的价格作为利润的一个重要的来源，这也就是为什么会在80年代出现为促销而出现的大批量的提前突订货的现象。总的来看，宝洁的这种做法会给零售商带来一些好处，但是要很好的实施这种做法也不是平坦顺利的。在实施上零售商可能会面临一些问题。 1. 建立信息交互平台用于与宝洁之间信息的传递和共享。VMI的库存管理方式使零售商节约了库存的成本。但是VMI是建立在有效的EDI基础之上的，这就要求零售商同样也应该拥有也宝洁信息系统匹配的数据交换系统。在这个系统的开发同样也需要有大量资金的支持。 2. 与宝洁之间建立相互信任的合作伙伴关系。零售商和宝洁的这种合作要求零售商能够对宝洁信息透明，同时宝洁也要保证能给零售商及时，充足的供货。要达到双赢的目的，二者必须要有高度的信任作基础。 (2)信息技术的运用 在1985年，宝洁公司与一个中等规模的零售连锁企业进行了补货的渠道的新方法实验。这一试验设计到采用电子数据交换每天将仓库想每个商店的产品发货数据从里零售商发给宝洁公司。然后宝洁公司利用发货信息而不是根据零售商产生的订单来确定向零售商的仓库发运的产品的数量。产品订货由宝洁公司计算，目前在于提供充足的安全库存，同时将物流总成本最小化，并消除零售商仓库中多余的库存。 这一初始实验的结果在降低库存和提高服务水平以及为零售商节约劳动力等方面，给人留下了深刻的印象。 新的订货流程的第二次试验是在一个超级市场进行的，在这个阶段，宝洁公司建议零售商将尿布产品储存在连锁超市的配送仓库，零售商向宝洁公司提供有关仓库从各个商店每天所接到的订单数据，并允许宝洁公司根据仓库每天的发货数据来确定仓库所需要的补货数量。通过这样的操作，消除了昂贵的零担运输，并减少零售商店的缺货。公司和零售商通过降低成本和增加销售都会获得收益。总的来说，较低的成本促使较低的价格，通过更高产品可获得性提供更好的服务，将导致销售额的增加。 第二次试验证实了，通过减少渠道成本和增加销售量，物流创新在为零售商和制造商提供共同收益方面存在潜力。 与主要超级市场之间的CRP的成功实施使其他零售商对这一新的流程产生了兴趣。到1990年，大多数超级市场已经全面实施了CRP。这些较早采用CRP的杂货零售商，在降低库存和缺货水平方面都取得了高度成功。 CRP的成功不能离开EDI 。EDI体现了宝洁公司提高订货过程战略的一个重要的组成部分，并且对于CRP的实施是不可缺少的，但是EDI本身不能被认为在提高效率和订货质量方面的工作重视特别重要的，就其本身而言，EDIs并不是一个解决方案，然而，当流程和系统重组平行实施时，EDI能够成为一个强力的工具。 在宝洁公司，EDI的一个重要作用在于为CRP的运行提供一个基本的平台。CRP曾被表述为双向的EDI，于双方公司的系统有着紧密的联系。当然，CRP不仅需要系统变革，而且在CRP中，每个组织的系统之间的相互连接程度，要比在没有CRP客户的EDI中要紧密得多。两个公司的系统之间由EDI促使的连接，导致了公司之间的大量数据的无误差的自动交换。CRP大大增加了渠道公司共享的数据量，这使得EDI成为有效运行不可或缺的技术。尽管早期的第CRP试验是用传真和电话来发送数据，但是宝洁公司的几位经理表示，没有EDI的CRP是不可行的。 EDI通过降低交易成文为公司提供经济效益，即使在没有投入CRP的情况下，这也促使了EDI的采用。 在上述的应用当，生产家庭用品的宝洁(P&G)开始将信息系统作上、下游整合，希望通过正确和快速的信息传递、分析和整合，达到对市场的需求作快速反映并降低库存等目的。同时，这种企业间的信息共享系统可以给企业带来如下好处： 1、缩短需求响应时间; 2、减少需求预测偏差; 3、提高送货准确性和改善客户服务; 4、降低存货水平，缩短定货提前期; 5、节约交易成本; 6、降低采购成本，促进供应商管理; 7、减少生产周期; 8、增强企业竞争优势，提高顾客的满意度。 1987年，宝洁公司通过了改写整个订货、发货和账单系统的决议。它支持宝洁公司为渠道成员提供服务方面的所有活动，包括定价、订货、开票和单独的信用系统。OSB项目集成了许多原先不能在职能部门和产品之间一起运行的相互分离的系统，使宝洁公司能够提高协调性和总体服务水平。 通过对总订货流程的重新设计，宝洁公司在减少成本和提高质量方面产生了巨大的收益。除了减少发票扣除额以外，重新设计过的业务流程使宝洁公司能够降低整个订货流程中的成本。其尿布产品经理认为：随着宝洁公司协力合作，更好地利用从CRP订货数据中获得的有关需求的改善信息，宝洁公司将实现进一步的成本节约。通过与供应商之间的更加有效的谈判，以及更好地利用实际需求数据进行计划和安排，在生产中还可以实现额外的成本节约。 从上面的分析中我们可以看到，在新的业务流程中，新的信息技术影响了各个环节，发挥了巨大的作用。最重要的，新的信息技术支撑着整个环节的运转。 宝洁是处于渠道核心环节的企业，它要将与自己业务有关(直接和间接)的上下游企业纳入一条环环相扣的渠道中，使多个企业能在一个整体的信息系统管理下实现协作经营和协调运作，把这些企业的分散计划纳入整个渠道的计划中，实现资源和信息共享，增强了整个渠道在市场中的整体优势，同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。 我们从渠道管理涉及的主要领域来谈信息技术在其中的作用。 渠道管理涉及的主要领域有：产品(服务)设计、生产、 市场营销 (销售)、客户服务、物流供应等。它是以同步化、集成化生产计划为指导，通过采用各种不同信息技术来提高这些领域的运作绩效。而信息系统的建立是需要大量信息技术来支撑的，在宝洁的整个运作流程中，新的信息技术的支撑作用是有目共睹的。它对渠道的支撑可分为两个层面。 第一个层面是由标识代码技术、自动识别与数据采集技术、电子数据交换技术、互联网技术等基础信息技术构成。当中要特别提到电子数据交换(EDI)。EDI技术是指不同的企业之间为了提高经营活动的效率在标准化的基础上通过计算机网络进行数据传输和交换的方法。EDI是实施快速响应(QR)、高效消费者响应(ECR)、高效补货等方法必不可少的技术。目前，几乎所有的渠道管理的运作方法都离不开EDI技术的支持。EDI的主要功能表现在电子数据传输和交换、传输数据的存证、文书数据标准格式的转换、安全保密、提供信息查询、提供技术咨询服务、提供信息增殖服务等。 第二层面是基于信息技术而开发的支持企业生产。 在具体集成和应用这些系统时，不应仅仅将它们视为是一种技术解决方案，而应深刻理解它们所折射的管理思想。宝洁深刻把握了这一点，更通过和IBM的合作，在更广泛的范围推广了它的应用。 就在宝洁加快发展的脚步时，它依然没有忘了向信息系统提出更高的要求。宝洁希望完全根据实际销售结果发货，而不是基于预测。为了更接近这种实时要求，宝洁一直在努力。也取得了一定的成效。这些具体成效包括：成本大大降低了;流程的改善带来了更优服务、更高效率和更低零售商成本…… (3) ECR的利用 高效率的消费者反应(ECR)，内容是“生产者、批发商、零售商通力合作，及时对消费信息作出反应，为消费者提供高价值的商品或服务。”核心内容有五个原则： 原则1：向消费者提供高价值的商品或服务。 原则2：确立商品供给链内部的合作关系 原则3：建立高效率的物流。 原则4：建立正确、及时的信息流。 原则5：建立共同的费用评价方法 在这些原则下，ECR提出要在如下四个方面实行变革： 1.高效率的商品归类。采取最新的信息技术(如条形码技术等)，对消费者所购买的物品进行合理分类，统计分析各类商品畅销或滞销的原因。由于采用了电脑技术，这种分类变 得非常容易，成本也很低。 2.高效率的库存管理。通过对商品进行合理归类、统计等，利用有关的数据建立各类商品销量变动模型，并据此预测商品的销量，这样就能有效地控制商品库存量，既能减少了库存量，降低成本，又不至于脱销。 3.高效率的促销活动。对于促销活动，ECR一改过去应用广告“狂轰滥炸”的形式，而是设身处地为消费者着想，从消费者的立场出发，积极向消费者介绍商品的性能、优点和适用范围等引导消费者的消费行为。 4.高效率地推出新产品。ECR对消费者的偏好反应迅速， 并在收集消费者偏好信息的基础上，快速进行新产品的开发，及时把消费者真正需要的产品投放市场。 与零售商、批发商和其他制造商、行业贸易协会和咨询公司合作，宝洁公司参与了渠道创新中的有效者反应(ECR)方法的开发，这一方法将使杂货零售连锁企业能够有效地与其他低成本的零售形式展开竞争。 CRP是ECR的一个重要组成要素。到1994年平均增长率月为止，总共有家渠道客户采用了与宝洁公司之音的CRP，宝洁公司超出26%的销售量是通过CRP来进行订货的。随着这些客户将CRP的使用扩展到新的产品系列和多个配送中心，预计到1995年年底，这些客户的总CRP需求将增加到宝洁销售额的35%。CRP能够为客户提供一个在为零售商降低库存水平和缺货的同时，管理增加了的库存存储单元的解决方案。CRP计划对宝洁及其分销商的另一个重要的收益是增加了销售额。 整个订货流程的重新设计根植于“简化，标准化然后机械化”的哲理，减少大量人工操作。对于那些利用新的定价数据库来核实或确认采购床单信息的零售商来说，这导致发票扣减的大大减少，大大的提高了宝洁公司的总订单质量。从92到94年发标出错的概率降低了50%多，同一时期内，以有利于宝洁公司的方式解决的发票争议问题的比例增加了300%多。订货流程的重新设计在减少成本和提高质量方面产生了巨大的收益。 定价方法的根本性调整改变了以前由于价格不稳定所带来的信息放大作用，消除了零售商提前购买的动机，从本质上提供不变的采购成本以及伴随一些灵活的折扣或提供用来开展零售商店促销的基金。不采用这种定价结构，想要提高渠道的物流效率几乎是不会有什么收益的，CRP的实施也是不可能的。价值定价法的实话使宝洁公司的价格变动次数从1992年的每天55次减少到1994年初的每天少于1次。新的定价方法虽然在销售额要低一些，但利润要强一些，而且将公司更好的地定位在：为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。 CRP、OSB和价值定向法的共同实施实现了有效率的库存补充，使整条链上的信息流及时、准确、无纸化，并能产生与消费相匹配的平滑、连续的产品流。并使以前盲目的促销更趋于理性，有效。 从品牌管理到类别管理的变革。在20世纪80年代后期，宝洁公司的管理层开始实话类别管理。类别管理方法为宝洁公司产品线的重构提供了更多的灵活性，在以前的结构下，品牌的重新构造或者合并是很难实现的。品牌经理仍然负责广告和有限的促销活动，但是类别经理制定总体的定价和产品政策，使宝洁公司能够消除较弱的品牌，还能够避免在同一渠道中的相似品牌之音，为争夺广告和分销资源而导致的冲突。向类别管理的转变，是公司将运营和产品线简化和标准化的努力相一致的，既可以清洁卫生许多不必要的库存存储单元也可以增加新的库存存储单元。库存存储单元的重新构建为消费都提供了更多的符合他们需要的产品选择，而能够更好的实现ECR。 行业联合ECR方案另外一个重要方面是零售高从购买者向类别管理者的转变。类别管理是指零售商与供应商共同协作，将品类作为战略管理单元，以消费者价值为中心，提高共同投资效益的管理过程。品类管理的关键 零售商与供应商共享零售管理信息，分析研究影响品类业绩的因素，协调双方之资源，共同提高品类的销售及利润。品类管理是ECR(高效消费者回应)的重要策略之一，是扩大需求，最大化店内资源的主要手段。向类别管理的转变，对于零售高和宝洁公司都有好处。类别管理者的工作更好地定位在，掌握产品中的每一种产品产生的真实成本和利润。此外，类别管理者能够意识到由宝洁公司定价政策和物流计划的简体带来的储存和搬运成本的节约。宝洁在这一方面还没有完全实施。 (4)下一步战略 宝洁应当更专注核心业务，宝洁将CRP出售给IBM公司的资公司——集成系统解决公司，一方面是可以使零售商以同样的形式与供应商相互合作，增加了制造商采用CRP的可能性，在行业中创造了一种强大的标准化动力，另一方面，将合适的工作交给擅长的人，可以使整个CRP服务在运行和维护上更专业化，更具效率，更具有说服力，在这个方面IBM无疑在信息系统方面堪称行业翘楚，由IBM运营的CRP对更广泛的使用群体而言，其可靠性是不言而喻的。这样的举动，将导致整个行业的进步和生产运营成本的大大降低，而且，系统的安全性、稳定性也有了稳步的提高，为这个流程的高速运转提供了可靠的保障。因而宝洁也能将集中其主要的精力用于品牌的发展和服务的提高，增强其核心竞争力。 另外，完善ECR战略。ECR战略通过有效率的库存分类、库存补充、促销和产品引进，能够实现销售空间和库存的最优化、订货流程中时间与成本的最优化、促销的总系统效率的最大化、新产品开发效率的最大化。在供应商、分销商、零售商店、消费者之间传递及时、准确、无纸化的信息流，达到与消费者匹配的平滑、连续的产品流。使渠道中的所有成员的成本下降，都能够受益。 彻底实施行业联合的类别管理。向类别管理的转变所带来的潜在利润的提高能够很容易地超过CRP的成本节约。向类别管理的转变，对零售商和宝洁公司都有好处。类别管理者的工作更好地定位在，掌握产品类别中的每一种产品产生的真实成本和利润。宝洁公司的客户服务小组与类别管理者能够利用可靠的经济分析，证实他们管理的品牌应该被分配更多的货架空间或种类，因为宝洁公司品牌的每单位货架空加的零售利润比该类别中大多数其他产品要高。此外，类别管理者能够意识到由宝洁公司定价政策和物流计划的简化所带来的储存和搬运成本的节约。但这一过程序要执行总裁强烈的要求以及变革的命令。 不断创新销售渠道。必要的话可以越过中间商，直接面对零售商和顾客。和长期合作的零售商建立稳定的战略合作伙伴关系，从供应链的角度，采用更新的供货和库存管理，使整个供应链上的库存降到最低和信息扭曲最小。 加强产品的开发和质量管理，拓展产品的系列和种类，根据顾客的个性需求就，生产真正为顾客提供有价值的品牌产品，培养消费者的忠诚度。保持产品的销售是由消费者的需求拉动的，而不是通过渠道推动的这一形势，使宝洁在供应链上处于优势。 随着信息技术的快速发展，宝洁也应该努力采用一些新技术。例如条形码技术。优秀的技术也靠人来实行，所以人才的培养也是应该注意的。 三 结论与总结 通过宝洁的案例分析，我们注意到企业在经营过程中应该注意的一些问题，和宝洁给我们的一些启示和经验。 在21世纪的今天，企业间的竞争不仅仅局限于企业之间，已经升级为供应链与供应链之间的竞争，因此企业在经营过程中不仅要以自己的利益最大化为原则，也要兼顾供应链上的利润，使所有成员都能够盈利。在70年代，促销活动带来的一系列的信息扭曲、库存不断增加，供应链效率低下。宝洁充分认识到问题的原因，并进行大胆的改革，与渠道中的合作伙伴互惠互利，用合作代替谈判，从而有效率的满足了消费者的需要。 不断的创新也是宝洁成功的关键，几十年来，宝洁一直是一种品牌管理制度，并且被认为是品牌管理的优秀楷模企业。然而在80年代后期， 宝洁公司的管理层在其品牌管理结构方面进行了一次提高协调和效率的巨大变革。即从品牌管理到类别管理。 宝洁之所以能够发起这场渠道改革，不可不提的是消费者对其产品的强有力的需求和忠诚。使其在渠道中处于优势地位。宝洁定位于为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造企业的未来。而宝洁也确实通过实行根据价值定价建立起品牌顾客忠诚度。 多品牌战略的经营策略也是我们值得学习的重要方面。宝洁公司的产品的种类很多，涉及保健、美容、食品、饮料、肥皂和纸类等，每种产品都有几个大的品牌多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。宝洁公司名称P&G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。在中国市场上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。 差异化的营销密切配合多品牌战略。宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。 宝洁成功的经验很值得我们学习，但也不能照搬经验，宝洁的财力雄厚非一般企业能比。而且行业之间也有很大的差异，经营战略自然有一些不同。但宝洁的这种不断改革、创新的精神还是值得我们的企业学习的。 看过"企业案例分析报告"的人还关注了： 1. 案例分析报告范文 2. 企业案例分析范文 3. 成功企业案例分析 4. 创业案例分析报告 5. 营销案例分析报告

宝洁公司的发展历史 蜡烛制造者威廉·普罗克特，和肥皂制造者詹姆斯·甘布尔，分别来自英国和爱尔兰。他们最初定居在辛辛那提，由于与一对姐妹奥莉薇·诺里斯和伊丽莎白·诺里斯的婚姻，导致了他们的初识。他们的岳父亚历山大·诺里斯建议他的两位女婿成为业务合作伙伴。于是在1837年10月31日，宝洁公司诞生了。 1858年至1859年间，销售额达到100万美元。当时约80名员工在宝洁工作工作。美国南北战争期间，公司赢得合同，为联盟军队提供肥皂和蜡烛。除了在战争期间所经历的利润增加，军事合同更向来自全国各地的士兵见识了宝洁公司的产品。[5] 在19世纪80年代，宝洁开始向市场推出一种新产品，一种能浮在水面上的廉价香皂。该公司称其为“象牙香皂”(Ivory)。威廉·普罗克特的孙子，威廉·阿内特·普罗克特，在1887年启动了一项公司员工获利分配的计划。他正确的假设，借由让工人持有该公司的股份，他们就不太可能会轻易罢工。 由于对产品的需求已经超越辛辛那提设施的能力，该公司开始在美国其他地区建立工厂。该公司的领导人开始让产品更多元化，并于1911年，开始生产克里斯科(Crisco)，由棉花籽油混合棉花籽硬酯所组成的实用酥油。20世纪20与30年代，由于无线电普及与流行，宝洁还赞助了多个电台节目。因此，这些节目往往成为俗称的“肥皂剧”。 公司其后在其他国家建厂，也将产品的生产与销售外移，并在1930年收购总部位于英国泰恩河畔纽卡斯尔的汤玛斯·韩德利公司(Thomas Hedley Co.)，成为国际化的公司。本次收购后，宝洁公司与英格兰东北部保持着密切联系。随着时间的推移，宝洁推出许多新产品和品牌，并且开始涉足新的领域。宝洁在1946年推出“汰渍”(Tide)洗衣粉，在1947年推出“普瑞尔”(Prell)洗发水。在1955年，宝洁公司开始销售第一支含有氟化物的牙膏“佳洁士”(Crest)。1957年，该公司再次收购了Charmin纸厂，并开始生产卫生纸等纸制品。宝洁公司再次聚焦洗衣用品行业，开始于1960年推出“唐尼”(Downy)衣物柔软精，并于1972年推出“帮斯”(Bounce)衣物柔软精。市场上最具革命性的产品之一是该公司的“帮宝适”(Pampers)，于1961年首次试销售。在此之前抛弃式纸尿布仍不流行，虽然娇生公司开发了一种名为“乔丝”(Chux)，婴儿却仍总是穿布尿布，其实是因为这种尿布会渗漏、不合身、还可能破掉。帮宝适提供了一个方便的选择，但却增加了更多的垃圾处理需要的环境成本。 宝洁公司收购了其他一些公司，多元化的产品线和利润显着增加。这些收购包括福吉世咖啡(Folgers)、诺威治伊登制药(Pepto-Bismol的生产者)、李查森-维克斯(Richardson-Vicks)、诺赛尔(Noxell)的乐爽(Noxzema)、Shulton公司的Old Spice、蜜斯佛陀(Max Factor)与爱慕思(Iams)公司等等。1994年，宝洁利率衍伸商品杠杆头寸的庞大损失，闹上了新闻头条，并随后起诉信孚银行;在法庭上作证的情事让他们的公司管理陷入模糊地带。1996年，宝洁公司再次成为头条新闻，美国食品和药物管理局批准了由该公司开发的一项新产品Olestra。其品牌又被称为“Olean”，Olestra是一种低卡洛里的替代品，替代掉洋芋片与其他零食等的脂肪。 宝洁公司在整个历史上已经大大扩展，但其总部仍在辛辛那提。 2005年1月，宝洁宣布收购吉列，成为全球最大的消费品公司(联合利华第二)。宝洁增加了品牌，如吉列剃刀、金霸王、博朗与欧乐-B。此次收购是由欧洲联盟和联邦贸易委员会批准，条件是剥离一些重复的品牌。于是宝洁公司同意将其电动牙刷品牌“SpinRush”与其业务转售给“切迟杜威”(Church & Dwight)公司。它还出售吉列的口腔护理牙膏品牌“Rembrandt”。除臭剂品牌“Right Guard”、“Soft&Dri”与“Dry Idea”出售给代尔企业(Dial Corporation)。该公司于2005年10月1日正式合并。“Liquid Paper”、吉列文具事业部、“比百美文具”(Paper Mate)出售给纽威尔公司。2008年，宝洁还跨足唱片业，赞助“TAG Body Spray”旗下的“Tag Records”。 宝洁公司在众多类别消费产品所占有的的主导地位，使得其品牌管理的决定值得研究。例如，宝洁公司的决策者必须考虑到，其其并购行动可能侵占到其旗下另一品牌的市场。 2009年8月24日，爱尔兰制药公司“华纳奇考特”(Warner Chilcott)宣布其以31亿美元的金额，并购了宝洁旗下处方药部门。 2015年宝洁宣布，接受全球最大的香水公司科蒂125亿美元收购提议，把旗下香水、护发和化妆品等43个美容品牌并入科蒂公司。该项交易涵盖蜜丝佛陀、封面女郎、威娜护发用品以及包括Gucci和Hugo Boss在内的香水品牌。 宝洁公司的部门组成 客户业务发展部Customer Business Development：一线销售部门，直接与家乐福、沃尔玛等超市谈生意; 市场研究部Consumer & Market Knowledge：仔细研究客户与市场，提供数据与分析决策支持; 对外关系部及法律部External Relations & Legal：负责公共关系及品牌形象管理; 财务部Finance & Accounting：最大化股东的利益; 人力资源部Human Resources：通过员工、组织、系统、文化创造并保持业务增长与竞争优势; 信息与解决决策方案部Information & Decision Solutions：基于数据与信息系统提供决策支持; 市场部Marketing：负责品牌推广与 市场营销 ; 产品供应部Product Supply：负责生产与物流，保证在正确的时间把正确的产品送到正确的地点; 研究开发部Research & Development：负责产品研发与创新。 设计部Design:为打造核心价值品牌的需要对产品品牌设计以及各种国际赛事设计。 宝洁公司的品牌战略 单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。宝洁公司名称P&G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”、牙膏用的是“佳洁士”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。洗衣粉有“汰渍”、“碧浪”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。 差异化营销：宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有些人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对该企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。由于边际收入递减，要将单一品牌市场占有率从30%提高到40%很难，但如重新另立品牌，获得一定的市场占有率相对容易，这是单个品牌无法达到的。 广告针对性强：牙膏和香皂多选择易受细菌感染、需要保护而且喜欢模仿的 儿童 使许多广告语成为社会流行语。而洗衣粉则对精明的家庭主妇使出了价平质优的杀手锏，“海飞丝”的广告策略是全明星阵容，为的是吸引追星族，“沙宣”选用很酷的不知名的金发美女，强调有型、个性，要的就是追求时尚另类青少年。“飘柔”是顺滑，“海飞丝”是去屑，“潘婷”是营养，“沙宣”是专业美发，“伊卡璐”是宝洁击败联合利华、德国汉高、日本花王，花费巨资从百时美施贵宝公司购买的品牌，主要定位于染发，此举为了构筑一条完整的美发护发染发的产品线。宝洁的市场细分很大程度不是靠功能和价格来区分，而是通过广告诉求给予消费者不同心理暗示。 内部竞争法宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。因此不仅在不同种类产品设立品牌，在相同的产品类型中，也大打品牌战。洗发水在中国销售的就有“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”、“伊卡璐”、“润妍”、“沙宣”等。“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”使用效果和功能相近，广告的诉求和价位也基本相同，普通消费者除颜色外根本无法区分，如果从细分市场考虑，根本没有必要。但几大品牌竞争激烈，使其他公司望而生畏，其新品牌“伊卡露”，以草本为招牌，其广告并未强调是宝洁的产品，并不利用宝洁品牌优势，因所针对的市场宝洁从未介入，风险较大，一有闪失即可丢弃不会影响宝洁整体。 猜你喜欢： 1. 关于宝洁公司的成功案例分析 2. 宝洁公司市场营销策略论文 3. 宝洁公司简介范文 4. 宝洁公司成功的原因 5. 宝洁公司从合资到独资的原因