参加面试论文参考文献

现今社会，人才是第一生产力。对于企业来说，人才选拔和培养已经成为最迫切的任务。因此，招聘到适合公司岗位的人才，已成为现今企业人力资源管理的新命题、新挑战。文中详细论述了国外对员工甄选方法的基本内容及研究现状和及国内企业甄选现状及不足，因此提出一个行之有效的甄选流程是我们值得研究的问题。1 企业员工甄选方法国内外研究现状、基本内容。甄选的涵义。甄选是根据所招募工作职位的特点，选用恰当的甄选方法和程序，以最低的成本，确保岗位和人员的最佳匹配。甄选的内容（1）保证甄选工作的科学性标准；（2）根据组织的性质特点及工作职位的要求，选用恰当的这些技术；（3）做出甄选的决策，确保拟聘职位与最终的被录用者之间达到最佳匹配。国内外甄选过程中的一般方法。心理测试法（1）心理测试法的含义。心理测验法是根据已标准化的实验工具如量表，引发和刺激被测试者的反应，所引发的反应结果由被测试者自己或他人记录，然后通过一定的方法进行处理，予以量化，描绘行为的轨迹，并对其结果进行分析。对被测试者心理现象或心理品质进行的定量分析。随着计算机技术的发展和广泛应用，心理测验领域已出现了明显的计算机化的趋势（2）测试方式。智力测验：认知功能的测量；知觉、空间意识、语言能力、数字能力、记忆力等。个性测验：情绪、性格、态度、工作动机、品德、价值观等。心理健康测验：测定应聘者的人生观、价值观等。职业能力测验：针对企业管理工作的需要测定应聘者的职业能力。职业兴趣测验：测试应聘者对该职业的兴趣。创造力测验：流畅力、变通力、精致力、敏觉力和独创力。评价中心法（1）评价中心法的含义：评价中心法，是创设一个模拟的管理系统或工作场景，将被测试者纳入该系统中，采用多种评价技术和手段，观察和分析被测试者在模拟的工作情境压力下的心理和行为，以测量其管理能力和潜能的测评方法。（2）常用方法常用的方法：公文筐处理；无领导小组讨论；角色扮演法；管理游戏。观察判断法（1）含义观察判断法是以观察被测试者行为反应作为基本手段，判断其内在素质能力的一种方法。它是以测评人员素质为目的，借助一定的量表，在观察的基础上进行测评活动（2）方法事件记录与关键事件法；检核性描述量表；观察测评量表；人物推定表；背景考察。纸笔测评法纸笔测评法是考评应聘者学识水平的重要工具,通过设计相关试题考查应聘者的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力、逻辑推理能力、文字表达能力。面试法（1）含义。面试是最常见的甄选方法之一。面试可以通过与应聘者对话、提问等方式，了解应聘者的性格和智力，并能评价应聘者的主观方面。可以对应聘者的综合素质进行较为全面的测评。（2）面试的常用方法。情景面试：面试题目主要由一系列假设的情景构成，通过评价求职者在这些情景下的反应情况，对面试者进行评价。a.能力面试法：考查求职者如何去实现所追求的目标。b.系列面试法：有几位主考官对求职者进行面试，每位主考官依据标准评价表做出评定，然后对每位主考官评定结果进行综合比较分析，最后做出录用决策。c.小组面试法：有几位主考官组成面试小组，从不同侧面提出不重复的问题，要求求职者回答。d.压力面试：主考官通过有意制造紧张气氛，考查求职者对工作上承受的压力作何反应。国内企业甄选现状缺乏计划性首先要确定企业发展战略目标，制定人力资源规划中应明确指出，才能确定企业每个岗位需要什么样的员工。目前国内的许多企业人员的配置缺乏计划性表现在没有与企业的短、长期目标相结合，只关注眼前的人员需求，对企业可能存在的变化与发展没有预见，造成招募人才上的失误，形成企业资源和成本上的浪费。任职资格没有针对性目前国内许多企业都缺乏人力资源规划，没有制定一个招聘的标准，在用人部门提出招聘申请时，也不明确表示需要什么样的人才，人事部更没有明确这个标准，人事部便以一般的公共标准草拟了招聘启事。也没有研究讨论并定义该职务的任职资格，于是引来了各类求职者，各层次的人才一应俱全，增加了简历筛选的工作量，减少了合适人选的面试几率，招聘工作既没有效率，又没有质量，并且辜负了不少求职者的企盼。面试过程不合理对于目前国内一些企业的面试而言，一般经过初试和复试两道程序，人力资源部负责初次面试，然后用人部门进行复试，一般通过初试与复试的应聘者将会被录用。并且，通常在面试问题的设置上，主考官基本没有仔细考量过，一般都是随机发问，至于问题的目的和考察求职者哪一方面素质，考官们自己也不是很清楚；在面试过程中，最重要的是，面试考官往往根据“第一印象”的偏好做出判断，印象好的多问些，相反则草草结束面试。这样给录用真正符合企业、符合该职务的人才造成了极大的偏差。测评体系缺乏科学性往往用人单位根主考官的感觉即决定是否录用一个人，而不是系统的评估一个人是否有能力成为公司的有效的一份子。单纯用某些技能来衡量人的价值，而没有从态度、行为方式、价值观等方面进行测评，录用后觉得失望也是在所难免的。毕竟，技能是可以通过相关培训来培养的，而人的性格、价值观等是很难轻易改变的。所以就人才测评体系的建设方面,目前的中国本土企业很少有几个公司的测评体系做到专业且成熟的程度,包括目前所谓的中国前500强企业。录用决策过于草率和主观目前中国企业一般招聘的人员都是基层员工，，人员录用决策是比较简单的，因为用人方面有极强的岗位对应性，比如一线的操作工，招聘的目的很明确。但当招聘管理岗位，尤其是较高的管理职务时，由于测评系统的不完善或是评价意见的不统一，每个招聘岗位可能存在多个合适人选，或求职者适合多个岗位，且招聘人选相互之间差异不明显，此时人员录用决策就比较复杂，不能简单的做出录用决策。企业一般采取“谁的职位高谁说了算”来解决这一困扰，只要是领导喜欢，领导说用谁就用谁，其他部门倒也轻松了。决策正确还好，如果决策失误，则可能使整个招聘过程功亏一篑，不仅使企业蒙受重大的经济损失，还会因此阻碍企业的发展。对基于胜任力模型的甄选方法的误解麦克利首先提出“胜任力”这个概念，经过长期的研究提出了胜任力模型及其分析和评价方法。随着我国企业在人力资源管理和实践能力的不断提高，也引进了这个概念，并且大部分企业在招聘工作中都采用基于胜任力模型的甄选办法。但在引进这一办法的同时也对这一概念的理解产生了偏差。目前国内对胜任力的定义所存在的误区主要有两个：(1)把岗位胜任力等同于岗位任职资格，认为必须具备岗位胜任力才能上岗。例如，我们经常在招聘信息上看到某岗位要求“本科、某某专业、英语6级、计算机二级、一年以上相关工作经验”等等这样的字眼。这些都是岗位的任职资格，也就是说如果不具备这些条件，你的工作能力再强，也没有机会入选。这是一个很普遍的现象，但这就完全违背了胜任力的内涵。因为任职资格要求不能保证人员在岗位上一定会有出色的表现，它是把差与一般区别开来，而不是区别一般与优秀人才。现在有很多企业都这样做，因此还需要在好好理解“胜任力”这一涵义的基础上做出改进。(2)把绩优人员具备的一切特征都归入岗位胜任力的范畴。事实上，把绩优者的一切特征都归入岗位胜任力范畴后，企业很难招到人才，因为企业把门槛设得太高了。反过来说，知识技能出色、背景优秀的人才不一定能获得成功。2 总结以上问题，反映了国内企业招聘在确定甄选标准和进行素质测评方面缺乏一定的专业水平，影响了企业人力资源管理的进步，制约了企业的发展壮大。通过对国内外提出的各种甄选办法的研究可以发现，每种方法都有其优点与不足，那么如何组合使用这些方法，并提出一个行之有效的甄选流程是我们值得研究的问题。参考文献[1] 马冬冰 基于胜任力模型的招聘甄选管理体系的构建 重庆科技学院学报 2007年第6期[2] 张文斌，陈晓光，胡眉玲 建立系统的人力资源预测与甄选体系提高专业化人力资源管理水平 电力勘测设计 2008年4月 第2期[3] 孙武 企业如何甄选可用之才 中国人力资源开发 2009年1月 第233期[4] 何锦华 企业招聘面试存在的问题及对策 中国水运 2007年9月 第9期 第7卷[5] 许广永,丁玉玺 浅谈胜任力在甄选中的应用 黑龙江对外经贸 2007年 第1期[6] 林敬伟 人才甄选面试中应聘者印象管理策略的采用及其影响因素 林业机械与木工设备2009年10月 第10期 第37卷[7] 刘宇璟 人力资源管理专业实训课程的教学体系设计探讨 教研教改 2009年10月（下旬刊）[8] 张相林 微软公司人才甄选策略及启示 中国人才 2009年8月[9] 吴旭峰,杨玥 现代服务业人力资源甄选及管理研究 学习与探索 2008年 第6期[10] 郑立明,李贝贝 招聘甄选的本质和误区 管理批判 2010年1月[11] 王庆娟,张义明 中国文化下的甄选程序公平原则 中国人力资源开发 2008年5月 第215期[12] 黄光圣,魏书堂 组织甄选偏差的来源及其风险应对策略 广东财经职业学院报 2009年2月 第1期

一、 做好招聘前的准备工作 招聘工作是否成功、有效，在很大程度上决定于招聘前的准备工作，只有招聘前做好细致、充分的准备工作才有可能确保招聘的有效性。这一点对于中、小企业来说要尤为注意，因为他们很少重视招聘之前的准备工作，且很少细致地做招聘前的准备工作，那么招聘之前究竟应该做那方面的准备工作呢？ 认真进行工作分析，制定明确、详细的职位说明书和工作说明书 对于有些企业来讲，制度一般都不健全，运作上也极不规范，很少认真地对职位进行工作分析，制定详细的职务说明书和工作说明书，这往往导致招聘者在招聘过程中的盲目性和随意性，以致招聘时无据可依，做出错误接受的决定，招到一些根本不是企业最需要、不合适的人才，这不仅大大提高企业的招聘成本，而且还可能在相当一段时间内出现无人可用的局面，延误企业的发展。认真进行工作分析，制定细致的职务说明书和工作说明书，明确每个不同工作职位对员工的要求及考核的标准，在招聘过程中才能做到有据可依，减少盲目性和随意性。 2、确定员工的胜任特征 不同的企业，招聘的理念及对被招聘者的胜任特征要求都是不同的。朗讯在招聘时，一项重要的考察就是看是否能够适应“GROWS”标准：G代表全球增长观念；R代表注重结果；O代表关注客户和竞争对手；W代表开放和多元化的工作场所；S代表速度。IBM则更强调高绩效：主要包括“win”——必胜的决心；“execution”——又快又好的执行能力；“team”——团队精神这三个方面。 企业可以根据自身所处的不同发展阶段和周围的竞争环境特点来确定员工的胜任特征。企业处于不同的发展阶段，对员工也有着不同的要求：初创阶段，需要大量有经验的人员来完善企业的业务和制度，他们的经验对于企业来说是一笔财富；快速成长时期，则要求具有创新和变革能力的员工，否则企业在产品、服务和经营方式上将难有创新，也很难帮助企业取得突破性的发展。当企业的外部环境复杂、多变时，招聘的员工须有敏锐的洞察力，快速学习、分析问题和解决问题的能力，以很好适应外部环境的变化，对面临的问题做出正确的判断。因此，招聘前最好就能具体描述出理想人选的特征，并与用人部门的主管一起讨论，尽量细化到学历、性别、年龄、专业经验、业绩、性格气质、工作背景、家庭情况、薪酬水平等。 3、 慎选招聘途径 现时代，人才招聘渠道越来越广，有内部招聘、熟人推荐、报纸广告、人才市场、校园招聘、中介机构、猎头服务、网上招聘等等。虽然各种招聘途径都各有优缺，财大气粗的大企业可以通过各种途径选聘自己所需的人才，但对于中、小企业来讲，在自身实力有限的情况下，一定要慎重选择自己的招聘途径。如情景模拟技术（一般包括无领导小组讨论、公文包测试、工作样本、演讲和商业游戏等）一般用于中、高级经理人员的选拔，费时且成本高，对评价者要求也较高，一般不适合中小企业。如果中小企业需要个别使用的话，也可以通过外包，而不必自己费时、费力。随着电子时代的不断发展，网络招聘也称电子招聘（E-Recruiting）对于中、小企业来讲不失为一种好的选择，它是利用互联网技术进行的招聘活动，包括信息的发布、简历的搜集整理、电子面试（E－mail、聊天室、视频面试）以及在线测评等。与报纸杂志广告、招聘洽谈会等相比，网上招聘覆盖面广、针对性强、无地域性限制，宣传沟通方便，省时且费用较低，这些正好适合中、小企业自身的特点。$ U6 C# 4、 注重企业形象设计和宣传 招聘是双方互选的过程，形象设计的目的是为了增强对应聘人员的吸引力。在现场的招聘中，应从广告刊登和摊位布置到接待面试、场地布置和参观公司等，处处都应渲染和突出企业的亮点以吸引应聘者。广告及摊位要有与众不同的新意，接待人员要精神饱满、仪容整洁。每一个环节都给应聘者留下好感，但是要杜绝任何的欺行为。 此外，企业要注意在招聘过程中以自己的行动向应聘者展示企业“以人为本”的理念，吸引人才到企业工作。对于中、小企业，招聘工作的目标不仅仅是招聘到合适的人才，还应该通过招聘工作展示企业的形象，扩大企业的影响力。 提前组织面试官，并授权分工 招聘工作是一个系统的过程，需要人力资源部门和用人部门必须共同参与进来，最好是提前由相关人员组成招聘小组并明确分工，如谁负责面试，谁负责接待工作等。面试小组成员应该由用人部门主管、人力资源部门主管、专业人员及公司相关领导共同组成。因为人是企业中最重要的资源，只有让用人部门主管参与招聘决策过程，今后才会更珍惜人才、用好人才；专业人员在涉及专业性问题时，则更有发言权；而一些重要的用人决策，则需要公司领导来做决定。面试前人力资源主管、用人部门主管、专业技术人员、公司领导这四类人员还应事先从特定的角度设计面试问题，并且各自拥有录用与否的表决权。这样的授权与分工可以使招聘工作处在公平化、透明化状态，每位面试官都要认真履行其面试的责任，从而提高招聘的有效性。二、 组织有效的面试'当企业为招聘工作做好充分的前期准备工作后，还要适时地进行招聘工作。而招聘工作中最重要的、采用最多的方式就是面试，面试的成功与否直接决定着招聘的有效性。面试过程一定要注意以下几方面： 1、 营造面试环境 面试环境要相对独立、封闭、安静和舒适，确保面试过程不被工作、外来人员、电话等打扰，以保证面试的效果；另一方面，独立、封闭、安静、舒适的面试环境也体现了对应聘者的重视和尊重。此外，招聘企业营造宽松、和谐的气氛，也可以使应聘者能正常发挥出其真正的实力，使招聘工作更公正、有效。 2、 要有据可依 在面试过程中，招聘者一定要有客观、科学的选人依据，注意不能完全被应聘者优秀的个人条件所吸引，要以事先制定的职位说明书和工作说明书为依据。因为高于岗位要求的人员所获得的工作满意度较低，起薪的要求多变，不利于薪酬制度的一致性，同时他们的工作成就感可能会很快地满足，最终厌倦而离开，造成很大的损失。实践证明适合的才是最好的，SONY公司招聘人才的70%法则就是很好的例证，SONY在招聘职员时往往选择那些中偏上的人才，而不是最优秀的人才，因为他们认为优秀的人才往往心浮气躁，并且对外部环境多抱怨，工作并不尽心尽力，而那些所谓的“70%”人才，却能够踏踏实实地工作，并有一种超越优秀人才证明自己的动力，往往能做出更好的绩效。 此外，企业文化也应该是企业招聘时的重要依据，缺乏企业文化认同的员工不可能积极地为企业创造价值，也很难在企业中稳定下来。作为企业的招聘人员必须要对公司的目标、策略、文化和价值有着很好的理解，并以此作为招聘过程中评估应聘者的一个重要依据。 3、要坦诚相见 坦诚相见——在面试时招聘者应把企业发展前景、现状、存在的问题等实事求是地向应聘者作客观的介绍，以职业顾问的身份站在应聘者的角度分析其到本企业工作的利弊、发展机会以及实际工作中可能遇到的种种困难等供应聘者权衡，只有这样才能招到对本企业感兴趣的人，同时把应聘者由于前后反差太大而离职的比例降到最低，提高招聘工作的有效性。* z5结构化面试 结构化面试：也称标准化面试，即根据所制定的评价指标，预设特定的问题、评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面的交流，对应聘者进行评价的标准化过程。 运用结构化面试可以保证面试的公正性和公平性。而对于面试问题的设计、研究和实践表明在面试中最好采用行为性问题，即具体了解应聘者过去是怎么做的，并运用STAR法：Situation——什么情景；Task——什么任务；Action——采取了什么行动；Result——得到了什么结果。进行不断追问，以判断和保证应聘者回答的真实性。 面试技巧培训 面试者需要具备一定的面试技能，这样才能在面试过程中客观、公正地评价应聘者，避免由于主观性而产生的选择性知觉、晕轮效应、刻板印象等而导致的错误接受。中、小企业招聘者在这方面的专业知识和技能往往更加欠缺，相应的培训必不可少。 三、做好面试后的工作对于企业招聘来说，面试后的工作更加至关重要，尤其是对人员选聘决策的做出，我们可以从二个方面入手： 公正、客观地进行人才甄选,在面试结束后，企业大致有了一个比较中意的候选人名单，接下来的任务就是作出最后的决策：确定急需、合适、优秀的所需人员。需要注意的是优秀的未必合适，在优秀和合适的候选人选择时应以合适为先，在着眼现在和着眼未来的选择时，应以候选人所具有的发展潜力为先。而选择的过程应尽可能公平、公正、客观，最好是人力资源主管、用人部门主管、专业技术人员、公司领导等坐在一起，各自选择出自己心目中的最佳人选。意见一致的，先确定下来；具有争议的，再具体商议，彼此陈述自己的意见和看法，再重新确定，直到完全确定下来为止。从而避免暗箱操作和任人唯亲等不良行为。 2、 建立必要的人才储备信息 招聘结束后，常会发现一些条件不错且适合企业需求的人才。因为岗位编制、企业阶段发展计划等限制无法现时录用，但很可能在将来某个时期需要这方面的人才。作为招聘部门，就应该将这类人才的信息纳入企业的人才信息库（包括个人资料、面试小组意见、评价等）不定期地与之保持联系，一旦出现岗位空缺或企业发展需要即可招入。中、小企业发展迅速，这样既提高了招聘速度又降低了招聘成本，可谓一本万利。 总之，招聘工作对于任何企业来说都是十分重要的，对于中、小企业尤其如此。在中国企业的生存环境中，由于正确地选用了人才而使企业壮大，飞黄腾达的例子比比皆是。如张瑞敏之于海尔，倪润峰之于长虹；同时由于错误地选人而导致运作良好的企业一夜衰落的实例也举不胜举。 中国的企业目前正处于快速沉浮的阶段，而人才又是企业最宝贵的资产，能否招聘到合适且优秀的人才，形成具有竞争力的人才队伍，决定着一个企业是否能够茁壮成长。因此，在这样一个机遇和挑战并存的时代里，中、小企业尤其要树立“以人为本”的理念，重视对人才的招聘，认真地做好招聘前的各项准备工作，有效地组织面试，提高招聘的有效性。只有这样，中、小企业才有机会在激烈的竞争中生存、发展、壮大。 由上可见，招聘的规划，招聘成本效率和招聘渠道选择，招聘策略及方法的使用，招聘程序的规范化控制等决定了招聘人员质量，并直接影响企业未来的发展与成长。