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项目管理与项目经理摘要: 随着社会的发展,项目对于企业重要性的日益增强,从一定意义上讲,一个企业的项目管理能力是使企业获得持续发展的必要途径,而项目经理是项目管理的核心人物,对于项目成败也起着关键的作用.现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。 一、项目管理的产生与发展 项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时关键词：项目管理；项目经理项目部的成本管理工作及经济效益的好坏，对企业起着举足轻重的作用，而项目经理对企业承担的经济责任更不可低估。因此，对项目经理实施经济责任审计，应该引起重视。本文就这个问题与大家一起探讨。现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。 一、项目管理的产生与发展项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，在明确的目标和可利用资源的约束下，由专门组织起来的人员运用多种学科知识来完成。美国项目管理学会PMI（Project Management Instiute）对项目的定义是：将人力资源和非人力资源结合成一个短期组织以达到一个特殊目的。项目管理这一概念是第二次世界大战的产物 （如美国研制原子弹的曼哈顿计划）。二战后，美国海军在研究开发北极星号潜水艇的导弹系统时创造出项目时间管理工具——一计划评审技术PERT（Program Evaluation and ReviewTechnique）。后来，美国国防部又创造出项目范围管理工具——工作分解结构法WBS（Work Break－down Structures）来处理复杂的大型项目。 20世纪50年代至80年代期间，项目管理主要应用于军事和建筑领域。这一时期，项目管理被看作是致力于预算、规划和达到特定目标的小范围内的活动。项目经理仅是一个执行部，他的工作单纯是完成既定的任务——去执行由其他人（如设计师、工程师和建筑师）制定的方案。项目管理的主要内容包括4个方面： （l）范围管理（Scope Management）——根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。 （2）时间管理（Time Management）——给出项目活动的定义、安排和时间估计，制定进度计划并行控制。 （3）费用管理（Cost Management）——确保项目在预算范围之内的管理过程，包括资源和费用的规划、费用预算和控制。 （4）人力资源管理（Human ResourceManagement）——确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程，包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。项目管理专家把20世纪80年代之前的项目管理称为传统的项目管理，80年代之后为现代项目管理阶段。80年代以后，项目管理的应用逐渐扩展到其他领域，如电信业、软件开发业、制药业、金融业。国外一些大公司，如AT＆T、NCR、IBM、MOTOROLA、 MORGAN STANLEY，也开始投入大量时间、资金和进行培训来提高项目管理能力。经济全球化的发展趋势和竞争的日趋激烈、项目日益复杂和生命周期的缩短以及降低运行成本的压力，迫使项目管理组织赋予项目经理更大的责权。这给项目管理的发展带来了新的机遇和挑战，促进了现代项目管理的发展。在这种环境下，项目经理不再单纯是任务执行者，而要胜任更为广泛的工作并具有一定的经营技巧。他们不仅要实施方案，还要管理合同、熟悉财务并和客户一起工作。在传统项目管理的基础上，现代项目管理的内容也有了较大的扩展，增加了以下几点： （5）质量管理（Quality Management）——确保项目满足客户需要的质量，主要包括质量计划、质量保证和质量控制。 （6）沟通管理（Communication Management）——确保项目相关信息能及时、准确地得到处理，包括沟通计划的制定、信。息传递、过程实施报告和评估报告。 （7）风险管理（Risk Management）——确保项目能够成功实现，需进行风险的识别、度量、响应和控制。 （8）采购管理（Procurement Management）——确保项目所需的外界资源得到满足，包括采购计划、询价、资源选择、合同的管理和终结。 （9）综合管理（Integration Management）——确保项目各要素的协调工作，包括项目计划的制定和执行、项目整体变化控制。现代项目管理所包含的9个内容，构成了美国项目管理协会PMI所指的项目管理知识体系PMBOK （Project Management Body of Knowledge）。目前，PMBOK已被世界项目管理界公认为一个全球性标准。二、项目经理职责的变化 项目经理在项目管理中起着非常重要的作用，他是一个项目全面管理的核心和焦点。随着全球性竞争的加强和客户发展战略性合作需求的增长，对项目经理的要求也越来越高。只有那些注重选拔、培养优秀项目经理的公司才可能在竞争中立于不败之地。传统的项目经理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者。而现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，对项目团队成员的激励以及与客户的策略保持一致的能力。项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说，他必须使项目团队成为一个配合默契、具有积极性和责任和动的高效率群体。三、项目经理的职业特征及所需技能项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。实践证明，任何一种能力的欠缺都会给项目带来影响，甚至导致项目的失败。探讨项目经理的职业特征及其技能对于选拔和培训优秀的项目经理具有重要意义。 1． 项目经理的职业特征职业是个体因工作时间的积累和工作态度的好坏而不断发展的工作活动和职位。职业包含着3层含义：随着时间积累而发展变化的方向和途径；个人和组织间的相互作用和影响；提供了与职业相关的身份。我们可以依据不同的标准对职业作以下分类：常规型与交际型，线型与螺旋型、长期型与短期型。下面通过与部门经理的比较来说明项目经理的职业特征。 （l）从个性因素来看，部门经理（如财务经理、销售经理、人事经理）属于常规型职业。他们在一个相对稳定的工作环境里，依照明确的工作程序，精确地组织和评价大量的信息。部门经理通常是顺从、有序、讲究效率和不易变通的。 项目经理属于交际型职业。他们集中精力指导、帮助和带领他人去实现项目目标，不喜欢非常有序的工作环境。他们通常是随和、友善、机智、善解人意和乐于助人的。自信、奋进、精力充沛和善于沟通是一个优秀的项目经理应有的品质。 （2）从职业发展方向来看，部门经理属干线型发展的职业。理想的线型职业包含着一系列随着责权增加而不断上升的职位级别。部门经理有着强烈的线形的职业发展方向意识。他们受到工作中各种机遇的激励，不断追寻着更大的权力和工作业绩。项目经理属于螺旋型发展的职业。理想的螺旋型职业是指从一个专业领域（如工程）转向相关的专业领域（如产品开发）。新领域吸取了旧领域的知识和技能，同时又会给另一个全新领域的发展开启一扇大门。螺旋型职业的从业者关注的是专业知识和技能的积累和提高，追求个人及其创造力的发展。（3）从职业的持续状态来看，部门经理通常是一种相对固定的长期职位。而项目经理受单个项目周期的限制，通常是一种短期性职位，也更具流动性和不稳定性。由此可见，项目经理与部门经理在个性、职业发展方向与途径等方面都有很大的区别。这也对项目经理的素质手口技能提出了更高的要求。 2． 项目经理的能力要求项目经理的能力要求既包括“软”的方面——个性因素，也包括“硬”的方面——管理技能和技术技能。 （1）个性因素。项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目中其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。具体内容包括：号召力——调动下属工作积极性的能力；交流能力——有效倾听、劝告和理解他人行为的能力；应变能力——灵活、耐心和耐力；对政策高度敏感；自尊；热情。 （2）管理技能。管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识，项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。具体包括：计划；组织；目标定位；对项目的整体意识；处理项目与外界之间关系的能力；以问题为导向的意识；授权能力——使项目团队成员共同参与决策。 （3）技术技能。技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动，特别是包含了方法、过程、程序或技术的活动。优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。技术技能包括在具体情况下运用管理工具和技巧的专门知识和分析能力。具体包括；使用项目管理工具和技巧的特殊知识；项目知识；理解项目的方法、过程和程序；相关的专业技术；计算机应用能力。根据对来自各个领域的85位项目经理的问卷调查，美国学者对这三大类能力的相对重要性作了比较。调查方法为：要求85位项目经理给三大类共18项技能分别打分，每项分数为l～7分。7分代表最重要的技能，l分为最不重要的技能。然后，再将各类得分换算为百分比。个性因素所占百分比为39．6％，它是项目经理最重要的能力；管理技能的百分比为36．9％，处于次重要的地位；技术技能的百分比为23．5％，是相对最不重要的技能。这说明项目经理的技术技能强调的是通才，而不是单一学科的专家。这种技术技能是使项目经理有能力了解项目主要专业的技术问题。实际上，项目经理为了协调各专业间的工作，必须有足够宽的专业知识结构，才能了解项目中各专业工作的内容，才能与专业人员进行技术问题的交流。 四、项目经理的策略选择项目的运作技巧因国家和项目的不同而有所区别。因此，项目经理们应根据具体情况对他们的策略作相应的调整。在所需的技巧难度较高或其价值被低估时，公司也应给予项目经理正确的评价。以下是项目经理一些较为通用的策略： 1． 客户至上的原则 项目经理不应仅关注项目组织的发展，还应关心为个别客户提供服务。客户至上的原则应体现在项目的设计、发展和执行等各阶段。一个公司应通过借助干项目管理而形成的明确的并已达成共识的总体目标、有效的资源部署以及明确的团队手四个人目标，和客户发展长期合作关系。为了平衡市场需求，公司应以客户为中心，运用现有的技术能力为客户提供有益的、可产生附加值的服务。 2． 转变观念现代项目管理已应用于社会各个领域，也比以往任何时候都需要与客户建立更紧密的联系。处于全球性竞争的环境下，为了进一步提高效率、降低成本、增强竞争力，项目经理应该转变观念，在充分了解客户需求的基础上，按照实际需要，削减初始说明书中不必要的部分。在实践中，由于许多客户并不真正了解自身的需求，这使削减工作困难重重。因此，项目经理应该有能力理解并说明客户的需求。 3． 明确的项目目标 无论项目规模的大小，项目经理都应有明确的项目目标，了解项目的时间和资源约束。为了评价项目是否成功，还应该能度量项目的产出。在技术项目中，项目经理应保持技术的完整性并尽可能避免费用超支。项目经理的任务就是借助于合同帮助客户实现他们的目标。完整性并尽可能避免费用超支。项目经理的任务就是借助于合同帮助客户实现他们的目标。在这一过程中，不仅要考虑客户的要求，还要考虑其他组织和个人的需要。 4． 最坏情境法项目团队中的意见分歧会影响工作效率，项目经理应该了解每个人的优缺点并使大家向同一个方向努力。如果项目经理可以自己挑选项目团队的成员，团队管理工作会相对简单。然而，项目团队是事先既定的。因此，项目经理应该事先设想到最坏的情景并积极预防它的发生。 5． 善于应变优秀的项目经理应该能够根据项目的性质灵活运用自己的经验和技能，善于变通。因此，那些希望成为项目经理的人应该是灵活的，并应在各种小项目中积累经验。 如果用两个字概括当前社会的特点，那就是“变化”，而这种变化在信息产业中体现得尤为突出，技术创新速度越来越快，用户需求与市场不断变化，人员流动也大大加快。在这种环境下，企业需要应对的变化以及由此带来的挑战大大增加，也给管理带来了很多问题和挑战。软件行业是一个极具挑战性和创造性的新行业，管理上没有成熟的经验可供借鉴。而项目管理应该说对于软件企业，尤其是那些以应用开发为主的软件企业，是行之有效的管理方法。因此，项目管理在软件开发中的应用日益受到重视。项目管理的两个问题1、什么是项目管理？项目管理是在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动。 2、为什么要有项目管理？没有项目管理，项目也有可能成功。但没有管理的项目，很难保证项目的利润空间，对公司来说，亏损的风险就大。所以我们要有项目管理，以保证公司在总体上是盈利的，注意不是每一个项目都要盈利。另外，有了项目管理，就有了管理改进的基础，无论刚开始的项目管理多么糟糕，只要有管理，就有了改进的可能性，至于能不能得到改进，以及改进的快慢，则取决于两个因素：一个是人，特别是各级管理者；另一个是利益。关键是“利益”，准确的说是“利益的分配”，在权责利明确的前提下，人才能充分的发挥作用。还需要指出的是“利益”是多元的，这里的多元不仅指利益的具体形式，而且指利益的受众是多元的，包括客户方相关人员个人的利益。3、项目管理的发展与现状。今天，项目管理作为一种现代化管理方式在国际上已获得了广泛的应用，从最初的国防、航天、建设工程领域，迅速发展到电子、通信、计算机、软件开发、金融等行业以及政府机关的项目管理工作。随着计算机、网络系统的迅速发展，项目管理技术的不断进步，项目管理软件产品层出不穷，其功能、特点、应用对象也各不相同。当前，越来越多的企业和组织在内部推广项目管理的理论方法及管理模式，如果都采用项目管理软件进行管理，效果就更加明显，可以节省大量的资源和财富。国外90%以上的项目管理都采用软件进行，但我国在这方面的应用还不到10%。新世纪项目管理在中国的迅速兴起，给软件企业的发展带来了前所未有的发展机遇。项目管理在软件开发中的应用的成因随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越庞大，个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中，对开发实行有效的管理。从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展（即减小开发风险）。同时，随着软件开发规模及开发队伍的逐渐增大，软件开发不再是向过去那样一二个开发人员即可解决的事情。迫切需要一种开发规范来规范每个开发人员、测试人员与支持人员的工作，每个项目组成员按约定的规则准时完成自己的工作。同时采用规范化管理，专业分工也可以降低对开发人员的要求，从而降低产品研发成本。 问题二：项目计划意识问题 （相关对象：项目经理） 项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足。项目经理认为计划不如变化快，项目中也有很多不确定的因素，做计划是走过场，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑；阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。没有计划或者是随意的不负责任的计划的项目是一种无法控制的项目。 解决方案：在高技术行业，日新月异是主要特点，因此计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关各种知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。 问题三、管理意识问题 （相关对象：项目经理） 部分项目经理没有意识到自己项目经理的角色，从总体上去把握管理整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。 在软件企业中，项目经理大多是技术骨干，技术方面的知识比较深厚，但无论是项目管理知识，还是项目管理必备的技能、项目管理必备的素质都有待补充和提高，项目管理经验也有待丰富。有些项目经理对于一些不服管理的技术人员，没有较好的管理方法，工作不好安排的工作只好自己做。另外由于工作分解结构设计的合理性，项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。 解决方案：加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。 问题四：沟通意识问题 （相关人员：项目经理、项目组成员） 在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失；有些人没有每天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。 解决方案：制定有效的沟通制度和沟通机制，对由于缺乏沟通而造成的事件进行通报作为教训提醒，以提高沟通意识；沟通方式应根据内容而多样化，讲究有效率的沟通；通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属；对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位，例如除发送邮件外还要电话提醒、回执等，重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。 问题五：风险管理意识问题 （相关人员：项目经理） 项目经理没有充分分析可能的风险，对付风险的策略考虑比较简单。项目经理在做项目规划时常常没有做专门的风险管理计划文档，而是合并在项目计划书中。有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作用。 解决方案：通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。问题六：不重视项目经验的总结 （相关人员：项目经理、管理人员） 项目经理在项目结束时有些是因为自身对写文档工作的兴趣或意识，或者是因为紧接着要参加下一个项目，总体对项目总结的重视程度不够。有些是项目总结报告一再拖延，有些是交上来的报告质量较低，敷衍了事。 解决方案：在制度上鼓励和加强项目经验总结工作，使得项目总结及时并且具有指导意义而不是走过场。 问题七：项目干系人相关问题（相关人员：项目经理、项目成员、客户） 在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以致于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求。由于项目经理的工作问题，客户参与程度部不高，客户方相关责任人不明确或对范围和要求责任心不强，提出的要求具有随意性，项目前期对需求的确认不够积极；或者是多个用户代表各说各话、昨是今非但同时又要求项目尽早交付；项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。 解决方案：项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。 问题八：项目团队内分工协作问题 （相关人员：项目经理、项目成员） 项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象，有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清晰但是各项目成员只顾完成自己那部分任务、不愿意与他人协作。这些现象或多或少地造成了项目团队内部资源的损耗，从而影响了项目的进展。 解决方案：项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。 以上对软件开发项目管理中出现的问题的分析还不够深入，也无法列举所有遇到或将遇到的问题，解决方案也要根据实际情况进行调整，希望引起对这些问题更多的思考和改进。 结束语：项目管理虽然没有非常高深的理论，但要真正实施起来，也绝非易事。对于软件开发企业而言，这不是一个小的改变，而是一种变革，企业需要为此付出艰苦的努力，宣传并树立公司范围内的项目管理文化十分重要。从而在实践中锻炼提高，解决各种各样的问题，使项目管理工作越做越好。参考文献：[1]吴照云 《管理学原理》 经济管理出版社[2]Stanley E. Portny（宁俊等译） 《如何做好项目管理》 新经济工商实务丛书[3]陈通，建设项目经理聘选机制研究，天津大学学报，2000年第2卷第4期[4]许庆瑞主编:管理学，高等教育出版社，1997再找些文章拼一下就OK了

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软件项目风险是指在软件开发过程中遇到的预算和进度等方面的问题以及这些问题对软件项目的影响。软件项目风险会影响项目计划的实现，如果项目风险变成现实，就有可能影响项目的进度，增加项目的成本，甚至使软件项目不能实现。如果对项目进行风险管理，就可以最大限度的减少风险的发生。但是，目前国内的软件企业不太关心软件项目的风险管理，结果造成软件项目经常性的延期、超过预算，甚至失败。成功的项目管理一般都对项目风险进行了良好的管理。因此任何一个系统开发项目都应将风险管理作为软件项目管理的重要内容。在项目风险管理中，存在多种风险管理方法与工具，软件项目管理只有找出最适合自己的方法与工具并应用到风险管理中，才能尽量减少软件项目风险，促进项目的成功。项目风险管理项目风险管理是指为了最好的达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术。项目风险管理的目标是使潜在机会或回报最大化，使潜在风险最小化。风险管理涉及的主要过程包括：风险识别，风险量化，风险应对计划制定和风险监控，如图1所示。风险识别在项目的开始时就要进行，并在项目执行中不断进行。就是说，在项目的整个生命周期内，风险识别是一个连续的过程。（1）风险识别：风险识别包括确定风险的来源，风险产生的条件，描述其风险特征和确定哪些风险事件有可能影响本项目。风险识别不是一次就可以完成的事，应当在项目的自始至终定期进行。（2）风险量化：涉及对风险及风险的相互作用的评估，是衡量风险概率和风险对项目目标影响程度的过程。风险量化的基本内容是确定那些事件需要制定应对措施。。（3）风险应对计划制定：针对风险量化的结果，为降低项目风险的负面效应制定风险应对策略和技术手段的过程。风险应对计划依据风险管理计划、风险排序、风险认知等依据，得出风险应对计划、剩余风险、次要风险以及为其它过程提供得依据。（4）风险监控：涉及整个项目管理过程中的风险进行应对。该过程的输出包括应对风险的纠正措施以及风险管理计划的更新。风险管理步骤 所使用的工具、方法 风险识别 头脑风暴法、面谈、Delphi法、核对表、SWOT技术 风险量化 风险因子计算、PERT估计、决策树分析、风险模拟 风险应对计划制定 回避、转移、缓和、接受 风险监控 核对表、定期项目评估、挣值分析 软件项目中的风险管理1、软件项目中的风险软件项目的风险无非体现在以下四个方面：需求、技术、成本和进度。IT项目开发中常见的风险有如下几类：（1）需求风险①需求已经成为项目基准，但需求还在继续变化；②需求定义欠佳，而进一步的定义会扩展项目范畴；③添加额外的需求；④产品定义含混的部分比预期需要更多的时间；⑤在做需求中客户参与不够；⑥缺少有效的需求变化管理过程。（2）计划编制风险①计划、资源和产品定义全凭客户或上层领导口头指令，并且不完全一致；②计划是优化的，是"最佳状态"，但计划不现实，只能算是"期望状态"；③计划基于使用特定的小组成员，而那个特定的小组成员其实指望不上；④产品规模(代码行数、功能点、与前一产品规模的百分比)比估计的要大；⑤完成目标日期提前，但没有相应地调整产品范围或可用资源；⑥涉足不熟悉的产品领域，花费在设计和实现上的时间比预期的要多。（3）组织和管理风险①仅由管理层或市场人员进行技术决策，导致计划进度缓慢，计划时间延长；②低效的项目组结构降低生产率；③管理层审查 决策的周期比预期的时间长；④预算削减，打乱项目计划；⑤管理层作出了打击项目组织积极性的决定；⑥缺乏必要的规范，导致工作失误与重复工作；⑦非技术的第三方的工作(预算批准、设备采购批准、法律方面的审查、安全保证等)时间比预期的延长。（4）人员风险①作为先决条件的任务(如培训及其他项目)不能按时完成；②开发人员和管理层之间关系不佳，导致决策缓慢，影响全局；③缺乏激励措施，士气低下，降低了生产能力；④某些人员需要更多的时间适应还不熟悉的软件工具和环境；⑤项目后期加入新的开发人员，需进行培训并逐渐与现有成员沟通，从而使现有成员的工作效率降低；⑥由于项目组成员之间发生冲突，导致沟通不畅、设计欠佳、接口出现错误和额外的重复工作；⑦不适应工作的成员没有调离项目组，影响了项目组其他成员的积极性；⑧没有找到项目急需的具有特定技能的人。 （5）开发环境风险①设施未及时到位；②设施虽到位，但不配套，如没有电话、网线、办公用品等；③设施拥挤、杂乱或者破损；④开发工具未及时到位；⑤开发工具不如期望的那样有效，开发人员需要时间创建工作环境或者切换新的工具；⑥新的开发工具的学习期比预期的长，内容繁多。（6）客户风险①客户对于最后交付的产品不满意，要求重新设计和重做；②客户的意见未被采纳，造成产品最终无法满足用户要求，因而必须重做；③客户对规划、原型和规格的审核 决策周期比预期的要长；④客户没有或不能参与规划、原型和规格阶段的审核，导致需求不稳定和产品生产周期的变更；⑤客户答复的时间(如回答或澄清与需求相关问题的时间)比预期长；⑥客户提供的组件质量欠佳，导致额外的测试、设计和集成工作，以及额外的客户关系管理工作。（7）产品风险①矫正质量低下的不可接受的产品，需要比预期更多的测试、设计和实现工作；②开发额外的不需要的功能(镀金)，延长了计划进度；③严格要求与现有系统兼容，需要进行比预期更多的测试、设计和实现工作；④要求与其他系统或不受本项目组控制的系统相连，导致无法预料的设计、实现和测试工作；⑤在不熟悉或未经检验的软件和硬件环境中运行所产生的未预料到的问题；⑥开发一种全新的模块将比预期花费更长的时间；⑦依赖正在开发中的技术将延长计划进度。 （8）设计和实现风险①设计质量低下，导致重复设计；②一些必要的功能无法使用现有的代码和库实现，开发人员必须使用新的库或者自行开发新的功能；③代码和库质量低下，导致需要进行额外的测试，修正错误，或重新制作；④过高估计了增强型工具对计划进度的节省量；⑤分别开发的模块无法有效集成，需要重新设计或制作。（9）过程风险①大量的纸面工作导致进程比预期的慢；②前期的质量保证行为不真实，导致后期的重复工作；③太不正规(缺乏对软件开发策略和标准的遵循)，导致沟通不足，质量欠佳，甚至需重新开发；④过于正规(教条地坚持软件开发策略和标准)，导致过多耗时于无用的工作；⑤向管理层撰写进程报告占用开发人员的时间比预期的多；⑥风险管理粗心，导致未能发现重大的项目风险。2、软件项目风险管理模型针对软件项目中的风险管理问题，不少专家、组织提出了自己的风险管理模型。主要的风险管理模型有：Boehm模型，CRM模型和SERIM模型。 Barry Boehm模型模型：RE=P (UO)*L (UO)其中RE表示风险或者风险所造成的影响，P(UO)表示令人不满意的结果所发生的概率，L(UO)表示糟糕的结果会产生的破坏性的程度。Boehm思想的核心是10大风险因素列表。针对每个风险因素，都给出了一系列的风险管理策略。在实际操作时，Boehm以10大风险列表为依据，总结当前项目具体的风险因素，评估后进行计划和实施，在下一次定期召开的会议上再对这10大风险因素的解决情况进行总结，产生新的10大风险因素表，依此类推。 SEI的CRM(Continuous Risk Management)模型SEI CRM模型的风险管理原则是：不断地评估可能造成恶劣后果的因素；决定最迫切需要处理的风险；实现控制风险的策略；评测并确保风险策略实施的有效性。CRM模型要求在项目生命期的所有阶段都关注风险识别和管理，它将风险管理划分为五个步骤：风险识别、分析、计划、跟踪、控制。 SERIM(Software Engineering Risk Model)模型SERIM从技术和商业两个角度对软件风险管理进行剖析，考虑的问题涉及开销、进度、技术性能等。它还提供了一些指标和模型来估量和预测风险，由于这些数据来源于大量的实际经验，因此具有很强的说服力。 结束语软件项目管理从某种意义上讲，就是风险管理。我们尽量去定义明确不变的需求，以便进行计划并高效管理，但商业环境总是快速变化的，甚至是无序的变化。所以，软件企业在进行项目管理的过程中，必须采用适合自己的风险管理方法进行风险管理，以确保软件项目在规定的预算和期限内完成项目。

不知道，上网上找，都是抄

论文的格式与写作技巧 格式要求项目管理师考试的论文不同于要放在学术杂志上发表的学术论文，也不同于学生的毕业论文，她主要是对自己工作经验的总结，更象一份述职报告，因此在格式上的要求也比较简单。论文的内容分为两部分：摘要和正文。这两部分的书写要注意以下的格式：达到字数要求。摘要一般要求200字以上，500字以下，正文要求2500字以上。在论文写作的方格纸上会有字数提醒。不要在论文中书画图形，尽量用文字表述。尽量保持卷面清洁，如果实现需要划掉文字，在字上划一横线即可。不必写关键词。 写作进度把握论文的写作时间只有两个小时，要在短短的两个小时里写出一篇高质量的论文确属不易，需要考生有较为丰富的理论和实践知识的积累，当然也不必害怕，因为这还是有章可循的。这里建议的时间分配如下：通读论题，选定论题（5分钟）；构思论文，写论文提纲（10分钟）；正文写作（80分钟）；摘要写作（15分钟）；复查论文（10分钟）。论文的摘要由于在论文的写作过程中论文的论点及内容可能会有所变化，建议在写作完正文后再写摘要。下面按写作步骤详细解说。 论文选题拿到试卷后，先把试题快速通览，找到自己最容易发挥，最擅长的方向的论题。为了照顾大多数考生的情况，论文题目会比较宽泛。需要注意的一点是，既然是考项目管理师，论文内容当然不会关心过多的技术细节问题，重在项目管理。选题时要考虑应和什么项目相关联。文章至少要与一个项目关联起来。那么如何选定项目呢？在校的学生由于没有项目经验，往往不知论文应与什么项目关联为好。一是要看题目要求，如今年5月考试的论文题目中就明确指出要是参与管理过的大型信息系统 项目，因此一般不要以如“学生成绩管理信息系统”这种课程设计性质的项目来写；二是尽量写自己熟悉的，如一般的可写高校人事MIS，高校教务MIS等，在 职人员也可如此考虑。项目可以是虚构的，不需要指明开发单位，委托单位；三是如果有大型项目或可以构思出大型项目则更佳。 论文提纲选定论题后不要急于动笔直接在答题纸（论文的答题纸为方格作文纸）上写作。因为直接写作很难有一个整体的思路，而且在写作的过程中可能会涂改而使得卷面不 整洁，影响评卷人的心理。不提倡在草稿纸上书写论文再抄至论文答题纸上，因为考试的时间本就十分有限，抄写论文的时间也需不少。不妨先花点时间理理写作的 思路，在草稿纸上写作论文的提纲，所谓“磨刀不误砍柴工”。提纲中写些什么内容呢？可有如下的内容；拟联系写作的项目，思考如何联系此项目来写作；拟写论文的主要论点。各段落的主要内容，如果直接以论点来分段就不必再写此项了。论文的阅卷者一般会把论文看两遍，第一遍快速浏览全文的论点，以找出文章的“文眼”，第二遍再仔细阅读。如果论点清晰，会给阅卷者以清晰明朗的感觉。 正文写作有了提纲了，写正文就轻松多了。正文可采用“总——分——总”式，即文章开头提出中心思想，再分述论点，最后在结尾处作出总结；也可用“提出问题——分析问题——解决问题”的逐步深入的方法。写作时注意以下几个方面：理论联系实际，一定要与项目关联起来讨论，切忌空谈理论；论点要正确，合乎工程实践的实际情况；可以分条叙述的方式，但不要全文用此方式；论点清晰，最好每段在开头处或结尾处点明论点；结尾处要对项目的实施情况，以及应用论点论据应用情况作出总结。不必列举过多的计算公式。文章要带有一定的学术性，更多的应是谈项目经验。不要关注于技术，多就论题写管理方面的问题及采取的措施。 摘要写作摘要可按如下几个方面来写：项目概述，包括自己主持或参与的项目及自己担任的角色。论文的主要论点。为方便大家书写摘要，这里给出两个摘要的书写模板。模板一：（论点——项目概述）本文以我主持（或参与）的××××××（项目名称）为实例，探讨了××××××（论文论题），认为××××××（论点）。在此项目中，我担任了××××××（角色），参与了××××××（任务），实施后×××××（用论文中的方法实施后的效果）。模板二：（项目概述——论点）×××××（项目名称）是×××××（项目说明），在此项目中，我担任了×××××（角色），参与了×××××（任务）。对于项目的×××××（论题），本文认为×××××（论点）。该项目实施后×××××（用论文中的方法实施后的效果）。下面给出模板一的一个实例，以供参考：（论信息系统项目的需求管理和范围管理） 本文以我主持的某商业银行网上银行系统项目为实例，探讨了作为开发方公司在信息系统项目的需求管理和范围管理方面碰到的问题及解决的办法，文章首先解释了 需求管理和范围管理的基本概念，认为需求工作做得不扎实，项目范围把控不好是导致项目难以成功的主要原因，提出应以CMM过程改进的思想指导项目的需求管 理和范围管理，项目在需求分析阶段应确定需求可以决策的人，充分和客户沟通以正确把握需求，对于需求和开发范围的变更管理提出了解决的办法。我在该项目中 担任了开发方的项目经理，自始至终参与了整个项目的建设，自2004年4月项目启动至2004年12验收历时8个月，系统至今运行稳定，取得客户的好评， 很大程度上得益于项目成功的需求管理和范围管理。