高管思维训练方法研究论文

面对商业环境中纷繁复杂的信息，经理人该如何掌握思维的主动权，甄别、评判各类信息，做出明智的决定?关键思考希望揭开事物的表征，探寻其背后真正的因果关系，帮助管理者在决策中展示理性思考的力量。

如何有效思考——RED模型：

◇ 辨识论证结构(R，Recognize Structures)

◇ 评估论证(E，Evaluate Arguments)

◇ 多方验证(D，Diversify Perspectives)

关键思考在我们的工作与生活中无处不在。想想看，假设你身处以下情境中，将会产生怎样的思考与表达逻辑?

●你要为公司接待室采购一套沙发，而商场里的售货员极力向你推荐一款非常便宜的铁质沙发。

●同行公司抢占了你的公司产品市场，下属向你建议采取降价措施来挽留大客户。

●有人以绩效考核容易引起员工矛盾为由，建议公司取消绩效考核制度。

尽管拥有丰富的专业能力与相关领域经验，但我们还是要经常面对这些突如其来的未知挑战。对此，我们该怎么做?有的管理者选择直接否定，有的管理者会在误导之下决策失误。但我们还有第三种选择，即锻炼自身的关键思考能力，通过提问和呈现思考逻辑来说服他人，做出更正确、更具说服力的决定。

关键思考：建立因果式逻辑

人们在表达观点时经常会出现两个差错，要么因果不对应，要么只有果没有因。而关键思考是一种逻辑式、因果式的思考——当听到因，就要思考它要达到什么结果;当听到果，就要思考它的原因何在。

我在担任高管期间，常有下属建议我说：“老大，我们要赶快抢这块市场。”此时，关键思考必不可少。我会反问他们：“为什么?”然后，启发他们重新整理思路：“有市场就意味着我们一定能做吗?”在帮助他们建立自身的思考逻辑后，自然就能帮助其得出正确的因果关系。

关键思考的力量

我们所受的教育通常是记忆型、储存型的，习惯依靠经验去寻找答案。然而，在我们的职业成长曲线中，伴随职级的上升，专业能力的曲线会慢慢降落，人际关系曲线逐渐提升。面对来自更高阶的挑战，决策群所做的决定具有很强的前瞻性，此时，关键思考能力显得越来越重要。

以做决策为例，人们习惯依据经验做决策，而一名关键思考者的决策过程更科学、更理性。

首先，关键思考者会列出所有利益相关方，并向每个人询问四个问题。

●你怎么考量这件事?

●你希望这个方案满足什么要求?

●你的问题是什么?

●资金、时间、资源怎么样?

其次，关键思考者会反复比较所有条件，逐层搭建论证结构。

●在这些条件中，最重要的是什么?

●次要的是什么?

最后，关键思考者会进行多方验证，确保执行计划更正确。

●这个决策的利弊有哪些?

●应注意哪些问题?

关键思考将能帮助我们避免外界误导、个人偏见或强烈的情绪，做出正确的决定。若将其运用到工作与生活中，还能持续引发创造性思考、战略性思考与系统性思考。

你的关键思考能力如何?

一个关键思考者通常具备两项行为：第一，他常常质疑事情本身，询问“为什么”;第二，他不会轻易下结论，如果他发现论据不充分，就会寻找其他理由，并辨别其真实性与可靠性。

在正式进入讨论前，我们设置了一份评估表，它能测试你对于隐含前提、论证结构、论述的真实性、论证的充分必要性的判断能力，也能帮助你了解自身关键思考的水平。

在表达、思考时，我们应建立自己的逻辑结构：“我之所以这样说/做，是因为N点理由……”让自己的表达更清晰、更具说服力。而要培养关键思考的习惯，可以借助RED模型来锻炼思维，RED模型包括辨识论证结构(R，Recognize Structures)、评估论证(E，Evaluate Arguments)、避免单一论证(D，Diversify Perspectives)。

论证包括结论与前提，即在一组陈述句中，结论需要由其他理由、前提推论而来。辨识论证结构(Recognize Structures)的目的，就是学会识别隐含前提，消除思考漏洞。

通过观察与研究，我们发现一个人在论述的时候，如果只持有一个理由，人们仍会对他报以怀疑态度。关键思考很像搭建房子，其根基至少需要两根“柱子”，才能稳固。无论是为客户提供服务与产品，还是进行跨部门协作、听取下属做报告，我们都应学会判断自己与对方的论据是否充分，以寻求更充分的交流与合作。

识别圣诞树结构

一个好的表达应像一棵枝杈分明的圣诞树，结论处于圣诞树顶端，而理由就是搭建这棵树的枝干。例如：“我不认为公司应在这个时候推出新产品，我们的产品还没有成熟到可以入市，还有很多问题待解决，我们的市场推广至今也没有到位。”下图便是此表达的圣诞树结构(见图表1)。

面对一组陈述句或一篇文章，我们首先要判断其论证结构，抓取结论与理由，搭建起一棵圣诞树。辨识论证结构主要包括两步：第一，抓取能体现中心思想的结论;第二，结构化地表达理由，说清楚理由A包含哪几点，理由B包含哪几点。

从圣诞树结构可知，我们要进行一次清晰、有效的表达，应注意三点：首先，结论先行，一次只表达一个中心思想，并将其放在开头;其次，对理由进行归类，即搭建圣诞树的第一层;最后，按照理由的重要程度进行逻辑排序，通过遣词造句达成良好的表达效果。

发现隐含前提

当一群人经过大草原，从事畜牧业的人赞叹道：“草原上全都是牛。”从事旅游业的人会说：“草原上有牛。”造成两种表述的原因便在于隐含前提——二人的职业背景不同。

我们的生活习惯、成长背景、价值观、个人喜好、职业训练等，都可能成为影响推论的隐含前提。逻辑思考并没有绝对的标准答案，找到隐含前提，并保证逻辑与因果成立，确保论述被人接受。

评估论证(Evaluate Arguments)的目的是澄清论证结构的真实性与可靠度，理清自己与他人的思考过程。管理者在听取下属报告时，应在脑海中立刻浮现圣诞树结构，同时判断这份报告的结论及其前提的漏洞何在，通过提问激励团队继续反思、研究，引导员工成长。

考察陈述的真实性

在我们的生活与工作环境中，充斥了太多不真实的信息，而我们的信仰、习惯、思考方式也会过滤掉部分真实性。作为关键思考者，我们应学会用事实陈述来代替个人意见表达，并善于自我质问与验证：我所提到的每个前提都可靠吗，可信度多大?它们在什么条件下能够成立?其来源可靠吗?

例如：“如果我们的产品降价，就会有更多经销商采购我们的产品。”此表述很模糊，只有指明降价多少、哪几家经销商、什么类型的产品，这个表述才能成为事实。

要让陈述真正可信，有三种方法：第一，在引用第三方陈述与数据时，验证其是否可靠，并判断它们属于“圣诞树”的哪一层级，以便逐级提升论述的可信度;第二，增加论证的数量，足够多的论据能够增加可信度;第三，将结论变“小”，所需的论据会随之变少，更容易实现可信度。

考察充分必要性

必要性是指前提不出现，则结论一定不成立;充分性是指由前提足以得出结论。遇事多从充分必要性的角度多思量，凡事多问几次“充分吗?”“必要吗?”，让自己相对客观、公正地看待问题，做出明智的决策。

例如：“作为管理者，早点开除绩效垫底的员工并处理好他们带来的问题是很重要的，正如木桶效应告诉我们的道理一样，在组织的发展过程中，‘短板’的长度决定组织的.整体素质高低。”这个论述看似很有道理，但如果细细推敲，会发现其结论与论据并不存在充分必要关系——在一个团队中，团队绩效是a+b+c+d+e(a 、b、c、d、e代表团队成员)，而不是a*b*c*d*e，因此，一名员工表现不好，不代表整个团队的表现差。

考察前提与结论的充分必要性，包括三个步骤：第一，检查前提与结论是否相关，剔除无相关性的前提;第二，检查前提对于结论是否必要;第三，若所有前提的精准度与准确性大于65%，就能成为结论成立的充分条件。

所谓多方验证(Diversify Perspectives)，即我们在陈述时应思考：“我的看法也许有偏颇、不可靠，是否有其他角度来验证这个论述的稳固性与真实性呢?”作为关键思考者，我们应注意三个陷阱：第一，外界的误导，有人为了一己之利歪曲事实;第二，个人主观偏见;第三，强烈的情绪。这三者都会导致决策失误，因此，我们应有意识地避免单维度思考，主动寻求多种渠道检视、验证思考结果。

避免误导

曾有一家航空公司在涨价前做了张表格，将近年来学费、电影票、医疗等涨价情况一一标识，其中飞机票的涨幅最小。如果我们运用关键思考，会发现学费等涨幅与机票涨价并没有相关性，这张表格只是变相地误导大众而已。

由此可见，关键思考者绝非一团浆糊，而十分关注事情的真实性。伴随着时代与观念的变化，我们与其盲目相信一种说法，不如锻炼自身的关键思考能力，学会判断与辨别误导信息。

减少偏见

在现实环境中，人们由于经历不同，常会对他人怀有偏见。偏见的危害很多，它会让人沿着错误的路径寻找答案与佐证，而对其他客观事实视而不见。

避免偏见有两个方法：首先，避免急于做判断，多听别人的意见，善于换位思考，减少偏见带来的判断误差;其次，进行自我检查，验证自身是否受到过去经验的影响，是否更看重支持自身立场的论据。

管理好情绪

人类天生害怕缺乏安全感或不被尊重。基于成长背景不同，每个人都有自己的情绪“地雷”——当别人踩到它时，便是你盛怒之时。此时，负责逻辑思考的左脑会突然失效，而强烈的情绪将严重影响思考的质量，促使我们决策失误。

管理情绪有三个工具：第一，从语言、肢体、音调里觉察自己与对方是否有强烈的情绪，如果存在，则可以暂停讨论;第二，避免放大自身的行为，例如非常需要肯定与赞美的人，就应该避免重复强调自己的努力与贡献;第三，我们在强烈的情绪之下，仍应提醒自己关注事情的关键点。

人类往往倾向于认为自己是最好的，如果你愿意聆听身边同事的建议，将能获得关键的提醒与建议，从而做出更可执行的计划，将事情做得更正确。值得注意的是，在听取他人意见的时候，我们仍应站在关键思考者的角度，验证对方所说的话是否可信、必要。

在工作环境中，伴随职级的提升，管理者的影响力通常以十倍速度递增——基层主管影响十人，中层主管影响百人，高层主管将影响千人。作为决策群，管理者们所做的每一个决定都具有很强的未来性。因此，一定要加强自身的思考与决策能力，建立清晰的表达逻辑，让下属愿意跟随你奋斗。正如苏格拉底曾说：“每件事背后都有逻辑，我们需要通过提问和思考来发现它。”对于管理者而言，学会关键思考，并实现结构化的表达，对于决策成功与否有着至关重要的作用。

我有资料，消息发给你了

一、 脑力激荡法（Brainstorming）脑力激荡法是最为人所熟悉的创意思维策略，该方法法是由Osborn早于1937年所倡导，此法强调集体思考的方法，着重互相激发思考，鼓励参加者于指定时间内，构想出大量的意念，并从中引发新颖的构思。脑力激荡法虽然主要以团体方式进行，但也可于个人思考问题和探索解决方法时，运用此法激发思考。该法的基本原理是：只专心提出构想而不加以评价；不局限思考的空间，鼓励想出越多主意越好。此后的改良式脑力激荡法是指运用脑力激荡法的精神或原则，在团体中激发参加者的创意。二、三三两两讨论法此法可归纳为每两人或三人自由成组，在三分钟中限时内，就讨论的主题，互相交流意见及分享。三分钟后，再回到团体中作汇报。三、六六讨论法（Phillips 66 Technique）六六讨论法是以脑力激荡法作基础的团体式讨论法。方法是将大团体分为六人一组，只进行六分钟的小组讨论，每人一分钟。然后再回到大团体中分享及做最终的评估。四、心智图法（Mind Mapping）是一种刺激思维及帮助整合思想与信息的思考方法，也可说是一种观念图像化的思考策略。此法主要采用图志式的概念，以线条、图形、符号、颜色、文字、数字等各样方式，将意念和信息快速地以上述各种方式摘要下来，成为一幅心智图（Mind Map）。结构上，具备开放性及系统性的特点，让使用者能自由地激发扩散性思维，发挥联想力，又能有层次地将各类想法组织起来，以刺激大脑做出各方面的反应，从而得以发挥全脑思考的多元化功能。五、曼陀罗法曼陀罗法是一种有助扩散性思维的思考策略，利用一幅像九宫格图，将主题写在中央，然后把由主题所引发的各种想法或联想写在其余的八个圈内，此法也可配合“六何法”从多方面进行思考。六、逆向思考法是可获得创造性构想的一种思考方法，此技法可分为七类，如能充分加以运用，创造性就可加倍提高了。七、分合法（Synectics）Gordon 于1961年在《分合法：创造能力的发展（Synectics: the development of creativity）》一书中指出的一套团体问题解决的方法。此法主要是将原不相同亦无关联的元素加以整合，产生新的意念/面貌。分合法利用模拟与隐喻的作用，协助思考者分析问题以产生各种不同的观点。八、属性列举法（Attribute Listing Technique）是由Crawford于1954年提倡的一种著名的创意思维策略。此法强调使用者在创造的过程中观察和分析事物或问题的特性或属性，然后针对每项特性提出改良或改变的构想。九、希望点列举法这是一种不断的提出“希望”、“怎样才能更好”等等的理想和愿望，进而探求解决问题和改善对策的技法。十、优点列举法这是一种逐一列出事物优点的方法，进而探求解决问题和改善对策。十一、缺点列举法这是一种不断的针对一项事物，检讨此一事物的各种缺点及缺漏，并进而探求解决问题和改善对策的技法。十二、检核表法（Checklist Method）检核表法是在考虑某一个问题时，先制成一览表，对每项检核方向逐一进行检查，以避免有所遗漏。此法可用来训练员工思考周密，及有助构想出新的意念。十三、七何检讨法（5W2H检讨法）是“六何检讨法”的延伸，此法之优点及提示讨论者从不同的层面去思巧和解法问题。所谓5W，是指：为何（Why）、何事（What）、何人（Who）、何时（When）、 何地（Where）；2H指：如何（How）、何价（How Much）。十四、目录法比较正统的名称是“强制关联法”，意指在考虑解决某一个问题时，一边翻阅资料性的目录，一边强迫性的把在眼前出现的信息和正在思考的主题联系起来，从中得到构想。十五、创意解难法美国学者Parnes（1967）提出「创意解难」（Creative Problem Solving）的教学模式，是发展自Osborn所倡导的脑力激荡法及其它思考策略，此模式重点在于解决问题的过程中，问题解决者应以有系统有步骤的方法，找出解决问题的方案。给你做个参考吧

啊！这个我不会哦

不全抄袭 那就抄袭一部分好了嘛