团队合作论文3000字

1. 团队建设与协作案例的可行性 这是我2年前看到的案例，具体是什么我有点忘了，只能这样整理一下，先看看我这个案例有没有可行性，我在详细备课。我觉得这个案例还是比较经典的，一共出现3个人，具体分析1个人、2个人、3个人的情况，与软件开发的人员实际操作比较密切。 主要内容：大家也许在小时候就听过三个和尚的故事：当庙里有一个和尚时，他一切自己做主，做得很自在；当庙里有两个和尚时，他们通过协商可以自觉地进行分工合作，同样做的不错；可当庙里来了第三个和尚时，问题就出现了，谁也不服谁，谁也不愿意干，其结果就是大家都没水喝。 当初读到这篇古老的寓言的时候，我们知道了团结的重要性。其实，这个寓言也可以看成是一个项目管理的案例。它所反映的问题就是：同样完成一个项目，缺乏团队协作的结果还不如个人独立工作或者作为合作双方订立契约。因为一个团队内部是不可能以契约形式作为彼此合作的前提。而现实的问题是，由于个人的能力有限，因而在实施一个项目时，必须建立一个由多人组成的项目组。这个项目组是否能够和谐地进行团队协作，将决定了这个项目能否成功。 这个寓言最有意思的地方在于：同样都是需要沟通与协调，为什么在两个人的时候能够达成一致，反而在三个人或者以上的时候就乱套了呢？难道仅仅是因为人数的增加导致意见不一致吗？应该说，这个牵涉到团队协作中三个基本的因素：分工、合作以及监督。一个人和两个人的时候，这三个因素都可以比较容易满足条件，因此不容易发现问题。而一旦超过3个人，这些因素就马上会将矛盾凸现出来。而为了解决这些矛盾，只有追根溯源将三要素理清。下面我们进行逐个的分析问题所在。 分工： 如果是一项单人就可以胜任的工作，项目经理一般会指派给专人负责。个人独立工作并无分工的问题。而在同伴（两人）协作中，彼此则可以通过平等的协商和沟通从而对工作量和工作内容进行有效的分配。而一个大的项目组，由于其成员人数较多，因此在工作量与工作内容的分配问题上，显然难以通过彼此的平等协商和沟通而得出一个有效并令众人都满意的方案。即使项目经理可以进行安排与协调，但这本身就需要项目经理懂得怎样进行团队协作。 合作： 有分工，就需要合作，即彼此相互配合。在同伴协作中，由于人员构成简单，在彼此合作、协调、沟通的难度上远远低于团队协作。而在一个大的项目组中，由于其成员身份背景的差异，彼此间的人际关系的复杂以及对彼此工作的不熟悉等原因，因此造成了在彼此相互合作上存在相当大的难度。 监督： 监督作为一种协作手段，其存在的主要原因是由于成本和收益的关系存在。用西方经济学的概念来解释：即任何理性的人，都希望以最小的成本来达到最大的收益。反映在一个大的项目组中，即项目组中的任何成员都想花费自己最少的精力来完成既定的任务，而他们节约自己工作成本的方式，就是让其他组员承担原本须由自己完成的工作。因此，如果缺乏有效的监督，就会导致所有项目组成员都偷工减料，从而使该项目彻底失败。这在三个和尚的案例中体现地尤为明显。 而在个人独立工作时，一切工作成本都须由自己负担，因而没有让其他人分担的可能。在同伴协作中，彼此可以进行简单有效的互相监督，因而也这方面存在问题的可能性也较小。 由此可知，在一个大的项目组中，建立起良好的团队协作至关重要。因而在对一个项目的管理过程中，团队协作显然是不可忽略的重要环节。而在处理团队协作问题时，建立起合理完善的团队机制就是首先解决的问题了。 所谓团队机制，简单的说，即是对团队内各成员的分工、合作以及监督等职责的规定。在具体反映在建立一系列规章制度的同时，它着重落实到给团队各成员建立起其在团队内的“身份”。而这种身份事实上即是对其团队职责的反映。所以说，一个完善合理的团队机制，其重点即是对团队各成员职责的合理划分和规定，即是给团队内各成员都确定一个合理的“团队身份”。使得无论是项目经理还是组员，都可以找到自己在整个项目中的坐标。 那么，在团队机制已经建立的前提下，如何在项目管理过程中建立起良好的团队协作关系呢？ 根据团队协作的三要素，显然也必须从分工、合作以及监督三方面入手。 如何分工： 项目经理进行分工的原则应该是：团队每个成员的具体工作及相应职责都必须被合理并明确的划分。 所谓合理的划分，即每个团队内成员的能力必须与其从事的具体工作相匹配。从前在美国有一种流行的观点，即如果你擅长做什么事，那么你就可以管理其他人做同样的事。这在今天看来，显然是荒谬的，因为一个人的业务能力和其管理能力不存在正比关系。但是直到今天，在许多项目组这种情况仍然很普遍，即一个项目经理通常由一个成功的业务员担任。虽然他在业务上具有出众的能力，但是一个项目经理的职责显然更偏重于管理好整个团队，在项目组中维持良好的团队协作。这需要优秀的管理才能，显然，这一情况往往被忽视了。 而所谓明确的划分，即是使每个团队成员的具体工作和职责都得到的无法模糊的确认，使得团队内各成员都必须对其本职工作负全责。

论文要以意为主，首尾员一意是文章的中心，是主脑，是统帅。要写好论文，就要抓住中心。这个中心的要求应当是简单明了的，能够一言以蔽之，可以达到以简治繁的目的。抓住这样的中心，紧扣不放，一线到底，中途不可转换论题，不可停滞，不可跳跃遗隙，这样就能使中心思想的发展具有连续性。

——研发团队的组织建设和知识管理 作为一家国内领先的手机设计公司，龙旗在手机的研发、设计、物流、生产、经营、管理等方面积累了丰富的经验，形成了一支高效的研发管理队伍。当前，由于金融危机的影响，国内外的经济形式发生了重大的变化，手机行业的竞争更加激烈，手机行业的生存更加艰难。 为了应对这种严峻的形势，打造更高质量的手机研发团队，更进一步提高手机设计的质量，对促进龙旗整机的品牌影响以及销售，将会产生深远的影响。下面，我将结合在国际产品研发部的团队组建经验，来讨论团队组织建设和知识管理对打造高质量手机研发团队的影响。 一．组织建设 团队的组织建设是一个复杂的系统工程，把握好几个重点，就能够建设好一支高素质的研发队伍。 1. 人员的选择 研发团队的基本单位是研发人员，为了把研发团队建设好，首先一个就是选择合适的人。在对应聘人员的考核过程中，有几点很重要， 一个是应聘者的专业素质，这个是一个基本的条件，不满足这条，不能纳入备选范围；二是应聘者的思维和表达能力，思维能力，代表的就是一个人是否“聪明”，而表达的流畅，将决定了他将来融入团队的能力；三是积极的态度，在一个团队里面，只有大家都能主动积极地完成自己的任务，同时把和自己相关联的接口部分，积极主动地去完成，这个团队才会高效率，才能减少不必要的内耗；四是应聘者是否认可团队的价值目标、行为准则，这样每个新成员的加入，将不会破坏团队既有的文化，造成不稳定因素，同时维护团队的和谐发展。我们团队曾经出现过一位人员，基本素养还可以，人也非常努力，但是总是一个人闷头做事，不愿意与协作的同事沟通，造成和他合作的项目团队人员都感觉非常难受，最终没能通过试用期的考核。 2. 人员培训 不是所有的研发人员的专业知识和工作背景都能完全符合团队的需求，为何使得每一个成员都能干迅速的上手，这是每个带队的主管需要关心的问题，需要为每个新员工定下一个工作目标和业务范围，然后根据业务范围，针对性的进行技能培训，使得团队积累的知识能够为其吸收，尽快适应团队的工作内容。同时每个团队成员的成长，都需要长期的培养计划，这个需要主管和每个团队成员进行沟通，根据其职业目标进行规划，进行相应的技能培训和知识培训，增强团队长期的稳定性和战斗力。 3. 组织纪律宣导 团队的组织行为需要保持一致，这样才能发挥团队的效率和竞争力。而团队效率的提供，来源于对指令的遵循和执行力，而保证执行力的一个前提，就是对组织纪律和规范的认同和遵循，所以保持对组织纪律长期的不间断的宣导，尤其是对于新进入员工的宣导，将对保持团队的效率起到重要的作用。我所接手的硬件团队，原来人员对于上班时间，汇报方式，组织纪律比较散漫，造成研发人员和项目经理之间，经常出现矛盾，这个时候，我们首先和大家沟通新团队的行为方式和纪律原则，告诉大家这个纪律需要大家共同遵守，过去的已经过去，在新的团队需要按照新的规则办事，然后每周的例会反复宣导新团队的纪律，目前硬件团队的沟通效率以及项目的执行项目都有了非常明显的提高。 4. 激励方式 团队要能够稳定发展，一个重要的原因是对团队发展以及项目做出重要贡献的人要得到适当的奖励，而激励的原则就是需要公正公开，只有合适的人得到合适的奖励，团队才会有向心力，才能保持稳定的发展，如果有贡献的人得不到提薪和奖金鼓励，必将伤心离开，导致团队核心竞争力的丧失。当然团队的激励，不能完全是物质激励，适当的精神激励也很重要，甚至在某些时刻比有限的物质激励更有效。我带的团队，曾经有位非常优秀的驱动工程师，能力出众，沟通力强，但是由于薪水方面不能对应其能力，选择了离开；同时也有位同事在得到小公司高薪offer诱惑的时候，经过沟通，仍然认同现有团队的文化，选择留下来。所以物质奖励和精神激励相互相成，需要配合使用，这样团队才能稳定发展。 5. 晋升机制 一个良好团队的培养，很大一个程度上取决于对团队主管的培养。团队主管的技术能力，工作态度，行为习惯，会成为整个小组的模仿对象，会成为团队成员的行动指南。部门负责人选择了合适的团队主管，那么基本上团队的培养成功了一半；所以团队负责人，在培养团队，带团队的过程中，要特别注意下级团队主管候选人的观察，培养和选择。同时对每个团队成员的能力和态度方面，做好记录，每月做一定的评估总结，在团队成长到一定规模上，提供适当的候选人成为主管。在能力和态度的问题上，态度第一，能力第二，只有能力和态度俱佳才是合格的主管候选人，才能得到提升。 6.团队文化团队文化是团队稳定和健康发展的润滑剂，积极、健康、向上的团队文化，对稳定团队起到重要的作用。人毕竟不是物质动物，在工作的同时，需要得到团队的认同，需要适应团队文化。一个和谐的工作氛围，知识共享的开放态度，一个积极向上的工作态度，沟通流畅的团队氛围，将对团队成员的成长，和提高团队成员的效率和战斗力，有着非常重要的作用。我带的软件团队，成员专业素质较高，但是薪资水平相比行业水平不高，但是团队成员总体比较稳定，我想，和谐开放的团队文化，在其中起到了关键的作用。 二. 知识管理 团队的管理，很大的程度是知识的管理，管理好了团队的知识和成果，那么团队才是一个稳定的团队，而不是个人的团队。 团队也不会因为某个人的流失而导致核心技术流失，从而保持团队的持续竞争力。 1. 关键知识领域的划分 要形成一支高效、有竞争力的研发团队，关键是对研发领域的各个关键知识域的把握，只有技术团队对关键领域都有知识积累和技术把握，产品研发才能按期保质的完成。而在团队的培养过程中，首要的是对关键技术领域的划分，划分好关键领域后，就可以评估每个领域需要多少人力的投入，同时可以对分到这些关键领域的人力进行针对性的培训，同时保持适当的备份，这样既加快了知识的学习和掌握速度，也增强了团队的整体能力，而且这种矩阵性的研发团队结构，既为项目的开发保证了高质量的研发资源，同时也减少了因为个别技术能人离开所造成的技术损失。高技术行业，人员是非常关键的因素，而技术能手，也是各家公司所竞相挖角的对象，所以，针对关键知识领域的划分，人员安排和备份的方式，可以减少这种挖角和人员外流所造成的损失。关键领域如何划分，一个有效的方法就是召集技术人员进行头脑风暴的讨论，然后将各人的意见分析综合归纳，提炼出最关键的几个部分。 2. 对关键知识领域的人员配置 在关键领域的人员配置上，一个重要的原则是，按照知识点和难度分配研发人员以及相应的备份人员，而不是根据项目的多少来分配人员，因为项目的研发，本质上是需要各个技术知识点的完成，而不是在于人员的累积。而且有效的版本管理，将更能促进人力的精简和项目的高效完成。 3. 文档的整理 其本质是知识管理。而团队的培养依赖于知识积累。而知识积累，除了高级工程师以及主管对团队成员的言传身教以外，还有一个大的方面是对技术知识领域的知识记录，形成文档，同时文档的书写方式，需要满足团队的标准格式。更关键的要求，是要把技术点描述清楚，要让一个没有做过该技术的人通过文档的阅读，能够很快的掌握该技术，为打造学习型团队、有竞争力的团队奠定了基础。 4. 版本管理和知识积累 软件的开发过程，是一个团队协同开发，协同作战的过程，为了有效地控制代码的开发进程，以及对代码的回溯留下记录，必须进行有效的版本管理，有效地平台开发，将为多个项目的平行开发以及代码的继承，起到重要的作用。 有一个很重要的要求，就是给与版本管理人员很高的权限，要求软件开发人员必须按照版本管理人员的要求创建目录，书写代码以及Check In/Out代码。文档和代码是软件团队的知识积累的重要部分。 综述：为了打造高质量的研发团队，我们需要对研发团队的组建以及知识积累、传承方面下功夫。团队的完善组建，为团队的成长奠定了基础，而团队的知识积累和传承，为保持团队的长期发展以及形成长期竞争力，打下了基础。