公司多元化发展战略现状研究论文

即将毕业的大学生，毕业论文是不可缺少的一项，但是毕业论文又是十分难写的，让很多同学挠破头皮也难以下笔。在这里我为大家展示一篇电大毕业论文，希望能够帮到同学们!

摘要 ：多元化战略被业界广泛采纳，但实施的效果却有明显差异。因此，企业必须注重协同效应，注重做好主业，通过核心能力的延伸与拓展使多元化战略取得明显成效。

关键词 ：企业战略;多元化经营;风险防范

近年来，关于专业化与多元化经营一直是企业在扩张过程中关注的重点问题，而企业多元化经营已成为企业发展的一种典型的经营战略。多元化战略由著名的“产品市场”战略大师安索夫于20世纪50年代提出的，是企业最高层为企业制定的多项业务组合战略，是企业为涉足不同行业环境中的各项业务制定的发展规划，包括进入何种领域、如何进入等。多元化战略通过进入与现有事业在价值创造活动上相互有关的事业或进入一个全新的事业领域，而求得企业的更好发展。

应该说，多元化经营战略是大型企业集团发展的重要战略选择。发达市场经济国家多数企业特别是大型跨国企业几乎都采用利这种经营战略。从目前看，主要存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。比如美国的通用电气公司被认为是跨行业多元化经营战略的成功典范。GE涉足电力设备、医疗设备、照明电器、广电传媒、金融等多个行业，成为全球最大最成功的企业之一。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。也许大家都还记得曾经在企业界叱咤一时的史玉柱，也一定不会对那个既造电脑软件、又生产生物制品“脑黄金”的巨人集团表现出过分的陌生。而现在，当年的“巨人”风光却已是悄无声息。“巨人”形象的坍塌与当时正在建设中的大厦有直接关系。而这座大厦却只是个表面原因，其跌倒后再无回天之力的重要原因便是企业生产经营的盲目多元化。

企业管理者选择企业多元化发展模式时，一般都有一定的原因，而且常常很复杂。企业内部条件和外部环境的变化都可能成为多元化的原因。对于企业来说，外部环境是指市场或政府，内部是指企业自身。

一、外部环境的原因

(一)产品需求趋向停滞

任何产品或服务的市场容量都是有一定的限度的。亚当·斯密指出，市场容量限制劳动分工。由于产品需求趋向停滞，劳动分工不可能无限制地发展下去。具体到一个企业来说，企业所承担的特定产品市场的劳动分工的份额也是有限的。超出了一定的限度，企业享受社会分工所造成的收益就会递减。此外，任何产品都有自己的生命周期，随着竞争的加剧，产品的生命周期也有缩短的趋势。当产品处于衰退期时，市场需求增长率就会停滞甚至变为负数。企业必须在衰退期到来之前，就进行研究开发，更新换代产品，或进入新的产业领域做准备。产品需求趋向停滞，就成为促使企业多元化发展的重要原因。

(二)市场的集中程度

在市场集中度较高的企业，少数企业在市场、成本等方面占优势，企业要想达到比产业增长率还要高的增长率，只有进入本企业以外的新市场。因为在集中度较高的行业，欲与少数起控制作用的企业竞争必然要采用特制的手段，增加广告费，增加科研开发费用。这些必然造成产品成本的提高，投入的增加。如果收入的增长抵不上投入的增长，则该企业边际效益为负，就容易在竞争中失败。高市场集中度使企业在本行业提高增长率的成本升高，于是促使企业进入多元化，以谋求在其他行业发展。

(三)需求的多样性和不确定性

新生企业在资金、技术、市场等方面往往不占优势，相反，与新的需求市场相关的老企业则具有更多的优势。市场需求的多样性在新的产品领域提供了投资机会，企业就可以抓住机会实现多元化发展。而市场需求的.不确定性，将使企业依赖单一市场的风险增大，从而激励企业追求多元化发展的风险分散效应。

二、 内部环境的原因

(一)企业内部资源潜力

企业积累的未利用的内部资源，是打入新市场的原动力，在其它条件不变的情况下，研究开发费用与销售额的比率、广告宣传费与销售额的比率越高的企业，越容易积极从事进行多元化。

(二)达不到经营目标或原经营领域收益较差

一般来说，如果企业能够达到既定目标，企业开拓新产业领域、实行多元化发展的动力就不大;反之，企业现有的经营方针、范围与所期望的目标差距越大，采用多元化发展战略的可能性就越大。多元化发展不同于一般的经营政策，涉及到进入新的产业，属于企业的方案差距甚大时，才有可能考虑改变原方案，采用多元化发展。

(三)纵向一体化发展中的不平衡

企业在纵向一体化发展中会形成庞大的销售、制造、采购、原料生产、运输和研究开发方面的设备和资源，而在纵向链中各阶段的生产能力会出现经常性的不平衡，这种不平衡产生的不经济性成为促使企业多元化发展的经常性压力。

多元化是企业在具体发展阶段和行业背景下的一种选择：或是加速成长、培育新的增长点;或是充分利用资源和优势、突出核心竞争力。这种战略本身并不存在弊端。那么为什么会有那么多的企业在多元化经营中失败了呢?这是因为企业缺乏一个明确的战略目标从而盲目地耗散了企业的有限资源。进一步说，不同的战略目标意味着不同水平的风险，战略目标的模糊导致许多企业没有充分估计到多元化经营中的风险并对之做好准备。在我国，目前不少企业集团不仅在本行业进行大量购并，而且通过购并进入别的行业;不少企业集团提出发展自己的几大支柱产业，并认为这样可以使企业的经营风险分散，从而实现“东方不亮西方亮”的目标。但是，这种过分追求多元化经营的做法，不符合我国的现实国情，至少存在以下三个方面的经营风险。

谈基于核心能力的企业多元化经营战略 论文关键词：多元化 核心能力 春兰集团 论文摘要：多元化经营已经成为全世界大公司采用的主要经营战略。而企业在激烈的市场竞争中能否持久地拥有竞争优势,主要取决于其核心能力的培养和发展状况。实际上很多公司在多元化的道路上遭遇险阻。本文根据春兰公司多元化经历，运用核心能力理论分析其多元化经营，并分析春兰集团在多元化存在的问题及对策，从而为实行多元化战略的公司提供一点意见。 0.引言 核心能力，由美国学者普拉哈拉德和哈默尔1990年提出。企业核心能力是指企业战略上有别于其他企业,能给企业带来竞争对手难以模仿的、显著的竞争优势。多元化经营，是指一个企业同时生产或提供两种及以上的属于不同产业的产品或服务的一种企业经营战略。企业选择多元化关键一点就在于是否合理有效利用了企业的核心竞争力，如果偏离了核心竞争力贸然进入不熟悉的行业，则会给企业的进一步发展带来隐患。国内企业开展多元化时多存在一定的盲目性，本文结合春兰集团的多元化路径对此深入剖析，并在此基础上提出企业在选择多元化行业时应考虑的几个影响成功的关键因素。 1.理论与研究方法 核心能力 核心能力具有以下特点：(1)价值性：为企业带来超值利润和长期优势。(2)独特性：是企业独具的。(3)延展性：帮助企业向更有潜力的行业拓展。(4)难以模仿和不可替代性。(5)长期性：核心竞争力的形成是企业厚积薄发的结果。 多元化经营 多元化具体方向选择有四种类型；一是垂直式多元化；二是水平式多元化；三是同心圆式多元化；四是集团式多元化，这种模式给企业带来最大变化和最大风险。如春兰集团进入汽车行业。企业通过多元化经营可以减少经营风险增强稳定性，扩大企业规模实现规模效应，通过市场内部化降低交易成本。另一方面,也会由于经验资源的分散而增加企业的经营风险。 企业多元化扩张取决于核心能力 多元化经营是企业规模扩张的典型形式,企业追求多元化经营的'发展模式,有着深刻的内在规律。对企业采取何种扩张模式能获得较好的绩效是理论界研究的一个焦点。企业成长理论学家彭罗斯认为,企业的内部成长更鼓励关联性多元化,反对非关联性多元化发展。核心竞争力理论认为,企业是以知识、技能为代表的能力体系,企业可持续成长的能源是核心竞争力,因此诸如企业多元化也是依靠企业核心竞争力的。 2.案例背景 春兰集团发展回顾 春兰1978年到1979年由集体所有制企业和全民所有制企业资源优化而成。1985年，企业年产值只有2200万元，净资产465万元，生产能力在全国空调行业倒数第二。 1987—1990年，选择空调器为单一产品。至1990年，春兰实现工业总产值同行业第一位，单一产品战略初见成效。 1991—1994年，通过主打空调的大规模生产占据市场。到1994年，春兰空调产品生产规模全国最大，市场占有率第一。 1995—2000年，由原来的单一产品集团向多元化的产业集团发展。经营领域包括家电业、摩托车业和半导体业。2002年，汽车产业初具规模，第三个产业支柱新能源产业正在崛起。春兰终于成长为一个大型多元化企业集团。 春兰集团多元化的挫折 21世纪后，春兰盈利能力逐年减退。2001年，春兰股份主营业务收入同比减少，净利润亿元；2002年，主营业务收入同比减少，净利润仅为亿。2003年，春兰股份净利润同比下降。2005年结束了连续11年盈利和分红的历史，至07年连续亏损。 3.案例分析与发现 春兰集团多元化的动因分析 春兰实施多元化战略的原因有二：家电行业发展空间有限，产品趋于同质化，产品从供不应求走向供大于求，春兰要做大做强，多元化道路是必然的选择；春兰有实施多元化战略的实力，资金对于春兰不是难点。于是曾经的空调老大春兰开始寻找新的增长点。 春兰集团多元化的困境分析 未抓住核心竞争力 春兰90年代曾是中国空调代名词。春兰那时的核心竞争力就是以核心产品空调为基础的整合优势。然而陶建幸的目标是世界大公司，多元化是必然的，表示不想在这样一个技术含量相对较低的单一产品上做得太大。但现实不容乐观，新行业开拓受阻，春兰空调也渐渐失去了当年的竞争优势。 盲从多元化 中国制造行业多进行或筹备多元化，很多行业如汽车业准入门槛只需资金，技术门槛低，家电企业进行多元化发展时选择进入这些行业就成了似乎必然的选择。不止春兰，盲目进军汽车业的美的、奥克斯等家电企业都是典型的外行造车，这样的多元化带有很大的投机性，频爆冷门杀入短时期内获得超额利润的行业，以为抓住多元化就抓住了新的经济增长点，而不愿意为长久地在一个行业中占据主导地位下工夫，一旦所经营的业务度过创新期，超额利润消失就急于转型。一旦涉足多元化就很难集中优势资源来发展核心产品，不能保住其核心产品的竞争地位。 多元化相关性差 春兰在多元化进程的行业相关性非常差，这也是它失败的非常重要的一个原因。 因为非相关多元化经营由于产品或服务所处的生命周期阶段、所使用的生产技术、营销渠道以及受国家政策变化和国际市场变化波动的影响程度与原有产品项目几乎完全不同，企业不仅不能实现资源共享，而且将加大企业的经营风险和投资成本，甚至还会对企业核心能力的培育产生破坏作用。这种经营战略的实施要比相关多元化困难得多，非一般企业所能为。 春兰集团主营制造业，兼营投资、贸易等，制造业主导产品包括空调、摩托车、汽车、电脑、彩电等。这些经营行业相关性非常小，很难形成多元化的协同效应。这样多元化的优势很难发挥。“不务正业”又盲目多元化，最终使得春兰再无实力夺得霸位，陷入业务青黄不接期，亏损也在预料之中。 4.结语 由春兰集团的案例可以看出企业多元化经营成功与失败关键在于是否在保有核心能力前提下进行多元化，甚至提升核心能力。在多元化时企业应基于核心能力的多元化。企业进行多元化经营的前提是必须在原有领域内已经站稳脚跟，识别自身所拥有的核心能力，分析要进入的新业务对企业资源和能力的需求情况，这样既能利用多元化经营的好处，又能规避盲目多元化经营的危害。同时要有相应的决策部门加以分析，要有战略眼光，考虑企业长远发展。■ 参考文献： ［1］康荣平,柯银斌.企业多元化经营.北京经济科学出版社,1999. ［2］高蔚卿.我国企业实施多元化战略的条件.新视野,2005,2. ［3］王晓明.企业核心能力与多元化战略的选择.云南大学出版社,2001. ［4］金守清.解析多元化经营和核心竞争力二者之间的辩证关系.商业研究,2004. ［5］李敬.多元化战略.复旦大学出版社,2002. ［6］郝旭光.多元化经营的几个问题.管理世界,2000,2.相关论文查阅： 大学生论文 、 工商财务论文 、 经济论文 、 教育论文 热门毕业论文 ;

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