华为狼性文化研究论文

无论什么类型的企业，市场开发能力都是核心竞争力的重要一环。用狼性文化来改造企业的文化基因，提升企业竞争力已是国内众多企业的常用做法。笔者经过思考，提出用狼性文化提升区域总部市场开发能力的一点思考以飨读者。 一、区域总部市场开发存在的问题 目前，在国内建筑行业利润率普遍不高、投融资模式不断创新、业主需求多样化、行业竞争不断加大的情况下，为进一步贴近市场，某大型央企在国内根据区域属性、市场特点，设置了区域总部。几年来的实践证明，区域总部较好地完成了高端对接、市场引领、扩容市场增量的任务，得到了集团和区域单位的认可。然而，在发展的过程中，区域总部也面临着一些隐忧。一方面，近几年集团对区域总部的市场开发经营额指标在每年稳步的提升，要完成集团的经营指标任务变得越来越难。另一方面，区域总部市场开发能力由于种种原因限制急需提升。 （1）部分员工能力、经验构成需要进一步优化。区域总部在组建过程中，对人才的引进制定了较高的标准。一方面，为了适应区域总部高端对接的要求，区域总部引进了一批海外留学的人员，这部分人员大多具有投资、金融、管理类的学术背景，但是普遍缺乏基层项目经历，同时，这部分人员也普遍缺少主动了解项目经营运作情况的意愿，同时由于对国内宏观经济形势认识不到位、不深刻，不能有效地对市场整体状况和项目可行性进行有效分析，区域总部打造具有可独立评估项目可行性团队的目标迟迟难以实现。  （2）部分员工主动去市场一线工作、扎根一线的意愿较弱，市场开发一线人员短缺问题长期得不到改变。区域总部所管辖的几个省域分部、经营中心虽然地处所辖江西省、湖南省和福建省的省会城市，且区域位置和生活、工作环境都不错，但是员工出于个人家庭原因和生活舒适度的考虑，普遍不愿意到区域分部、经营中心工作。 （3）市场开发的考核指标分解已经建立，但是还需要进一步完善。区域总部与各中层干部签订了经营指标，但是对中层干部以下员工的指标分解还未进行，中层干部以下员工的压力传导工作远未到位。在具体的市场开拓中，区域总部的领导和中层干部身处市场开发一线，中层以下员工却不能充分地与业主等单位进行充分的对接，大多从事起市场信息统计、材料整理等的内业工作。 （4）员工能上能下机制未建立，职业发展晋升通道不畅，制约员工积极性、创造性的发挥。目前，区域总部48名员工中，部门副职及以上领导干部已有25名，占比超过50%，总部岗位设置不变的情况下，目前的中层干部的编制已基本达到上限。与大多数传统科层制公司一样，员工职业生涯升迁的希望较为渺茫，员工的进取心受到相当程度的抑制。 （5）员工能进不能出的机制未建立，员工的危机意识有待提升。区域总部在选择员工时要参考的因素有很多，员工的最终选择往往是多种因素综合考虑、最终平衡的结果。在员工相近层级之间的年薪差别不大的情况下，能进不能出机制的缺乏最终导致的是员工进取心的弱化、市场开发能力的有待提升。 二、狼性文化主导下的区域总部市场开发能力提升 所谓的“狼性文化”指的是企业文化中是一种带有野性的拼搏精神，体现在企业中就是对工作、对事业要有“贪性”，永无止境地去拼搏、探索。国内的华为企业以狼性文化闻名于世。近几年，华为连续不断的巨大成功也一次又一次证明了狼性企业文化的成功。 用狼性文化主导区域总部的制度建设、员工考核、文化建设，区域总部的市场开发能力就有可能得到大幅的提升。具体来说，就是让狼性文化的进取、拼搏、重团队因素融入整个区域总部的各个方面。 针对上述问题，笔者认为，区域总部应该有针对性地做出解决方案。事实上，问题的解决最后都终将需要向问题产生的原因进行分析。围绕狼性文化建立起适应市场开发的配套制度，用狼性文化改造现有总部制度和人员考核办法，从根本上激发员工和中层干部的内在动力，形成干部能上能下、员工能进能出的“赛马不相马”机制，就是针对问题产生原因分析后提出的应对措施。简单来说是可以在以下几个方面作出调整： （1）建立提升员工经验和技能的机制。在各业务部门、各区域分部、经营中心的市场经营指标已经确定的条件下，明确业务部门人员中层干部以下员工在市场开发中的作用，加大业务部门员工日常的工作强度，改变因工作饱和度不够造成的慵懒和精神懈怠的现象。同时，积极考虑采取措施鼓励员工不断加强对项目管理和管理经验的认知。针对经济整体形势和项目可行性分析能力较弱的现状，区域总部可根据市场项目类型考虑成立多种研究小组，让研究小组之间彼此竞争，共同提升。一种较为可行且较容易量化的考核办法是，要求研究小组定期提供区域经济形势分析报告和项目可行性性分析报告. （2）建立员工到一线轮岗的常规机制。总部机关聚集的人员过多而区域分部、经营中心人员却长期配备力量不足，这在一定程度上制约了市场开发的成效。建立干部和员工到一线轮岗的机制，让干部和员工在一线的市场开发过程中进行锻炼，用市场开发业绩来衡量干部和员工的工作能力，并以此作为绩效薪酬和岗位职务变动的依据，尽量减少和降低在职务晋升中的人情和各种关系的影响。干部和员工到区域分部、经营中心等市场开发一线岗位进行轮岗的机制建立起后，区域总部要确保执行到位。在严格的制度执行下，干部和员工的选择变得极为有限。要么接受，去市场一线打拼争取一个更好的前程、更好的收入，要么自己无法接受后自动选择离开。这是狼性文化在制度设计方面的一种设计，有效的执行会驱除企业中“无害但也无用”的“小白兔”，保持区域总部的活力。 （3）尽快制定和颁布干部能上能下的考核机制。区域总部的员工管理办法由集团总部制定，按照机关员工管理方式进行管理，对区域总部地处市场开发一线的特点不相符。市场开发作为区域总部最重要、最主要的功能和定位，要尽快制定科学的、以业绩考核为主导的干部能上能下机制。让能者上、庸者下，打破资历、职称为主导的干部选拔和任命机制。 （4）与集团和区域单位沟通，建立人员可进可出的流动机制。一方面，由于区域总部为集团总部的外派机构，工作环境、薪酬待遇、工作时间等具有较好的性价比，因此员工一旦进入区域总部都较容易产生不愿意离开的愿望。另一方面，由于区域总部未建立员工业绩考核淘汰机制，因此员工的危机意识普遍不强。“流水不腐，户枢不蠹”。笔者认为，在征得集团同意的情况下，区域总部应该有更大的用人自主权，建立区域单位与区域内公司的员工双向流动机制。在人员编制数符合集团的相关规定的情况下，通过与区域内公司员工的双向流动，让更能胜任工作的员工得到更大的发挥空间。为了提高危机意识，原则上从区域总部流出的员工到区域相关单位后要降一级使用。区域总部打破固有的规定限制，成为可进可出的开放式平台，成为区域内优秀市场开发人才人人向往的高端平台，市场开发成效会得到较大幅度的提升。 （5）适度拉大中层干部与员工的薪酬差距，同时绩效分配适度向区域分部、经营中心进行倾斜。区域总部绩效工资体系中有一部分“活”的部分，这个“活”的部分可考虑由领导层以“总经理特殊贡献奖”的形式加大对中层干部和市场开发一线员工的奖励。此外，各种荣誉称号和晋升机会也应该向市场开发一线员工进行倾斜。 （6）建立以业绩述职报告会为主要形式的“赛马”平台，要求领导干部、员工定期提交述职报告，在区域总部内持续营造竞争向上、积极进取的工作氛围。目前，区域总部的述职为竞聘述职和晋升述职，无论从时间跨度还是考核及时性来说都是远远不够的。 （7）建立对非业务开发部门员工的狼性考核机制。市场开发部、投资管理部、房地产管理部、各区域分部、各经营中心是从事市场开发的一线部门，财务管理部和综合管理部是市场开发的二线部门。区域总部要结合财务管理部和综合管理部两个部门的工作特点，建立起与市场开发相关的业绩考核办法。