顾客忠诚度培育模式研究论文

《经济日报》2003年12月2日海尔：以创新精神创造顾客忠诚度 海尔集团创立于1984年，经过18年的艰苦努力，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品形成了86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2002年，实现全球营业额711亿元，品牌价值已达489亿元。目前海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。海尔在海外美誉日渐扩大：据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。海尔的成功在于使顾客满意，进而获得顾客的忠诚。 创造需求——与顾客的需求赛跑 在海尔流行一句话“速度创造用户的资源，创新创造用户的价值”，这句话充分说明了海尔时刻在与顾客的需求赛跑。 用户的需求在不断的改变，在很大程度上已经是个性化的需求。个性化的消费促使了需求的不断改变，若想赢得市场就必须想在顾客需求的前面。2001年2月份，海尔全球经理人年会期间，美国海尔贸易公司的经理迈克提出，普通冷柜的柜体比较深，拿下层的东西比较困难，他提议能不能改成两部分，上面还是原来的结构，下面的改成抽屉。海尔认为他的创意很好。他下午提出来创意，海尔的技术人员连夜赶制，第二天上午就把手工样品做了出来，前后共用了17个小时。二个月后工艺样机生产出来，运到了美国。以推出具有创新意义的产品为特色的美国S连锁店欣然包销了这一产品，现在该产品在美国有很大的市场。 用户的难题就是海尔的课题。在欧美，葡萄酒的存放要求十分苛刻，针对这个难题海尔飘威酒柜诞生了，“飘威”系列酒柜主要是用于储存对温度要求较高的各类名酒，采用电脑智能温控，根据储存酒类的不同，消费者可以自行设定温度并保持恒温，形成酒类储存的良好条件，这一功能使欧美专业品酒人士对酒类的苛刻要求不再成为难题。 如果把企业比作生命之树，那么这棵生命之树的土壤就是用户，不了解用户的需求，无异于无本之木，无源之水，设计出来的产品不管如何符合标准，都不会达到顾客的满意。 创新服务模式——推出亲情化星级服务 在新经济时代，没有顾客的忠诚度就没有网上的生存权，这对于每一个企业来讲都是如此，而要使顾客对企业忠诚，最重要的是对顾客提供满足其个性化需求的服务。从1994年的无搬动服务、1995年三免服务、1996年先设计后安装服务、1997年的五个一服务、1998年的星级服务一条龙、1999年海尔专业服务网络通过ISO9000国际质量体系认证、2000年星级服务进驻社区、2001年海尔空调的无尘安装，海尔的星级服务已经经历了十次升级，每次升级和创新都走在了同行业的前列。海尔认为服务也是产品，只有通过持续性服务产品的创新和造势，才能拉开与竞争对手的距离，形成差异化的服务，提升海尔服务形象，最终创造用户感动，实现与用户的零距离。 2003年海尔又推出了服务新举措———海尔“全程管家365”，全国20000名海尔家电“全程管家”一年365天为用户提供全天候上门服务，海尔“全程管家365”的具体内容包括：售前上门设计；售中咨询导购、送货到位；售后安装调试、电话回访、指导使用、征询用户意见并及时反馈到生产开发部门，不断提高产品的设计。另外，根据用户的预约为用户提供上门维护、保养等服务。消费者只需拨打海尔24小时服务热线，即可预约海尔“全程管家”为消费者提供一站到位式的服务。 海尔“全程管家365”这种深入人心、饱含亲情化星级服务的推出，不仅会带动国内同行业服务水平的提升，更会在国际上较好地树立中国家电企业的新形象。 业务流程再造——实现与用户零距离 一个企业在市场上怎么满足市场的需求，怎么使顾客满意，应该是一个系统。这个系统包括企业内部售前、售中、售后服务，电话服务、企业的闭环反馈等。如果不是一个系统全力地去做，就不可能满足顾客的需求。海尔在实践中总结出，获取消费者的需求信息，是第一时间满足消费者需求的基础。为此必须搭建能够与消费者进行沟通的平台。海尔集团自上个世纪90年代即着手开始建立信息系统，并率先在全国各主要城市建立了电话服务中心，率先开通“9999”用户电话，并为用户建立档案。用户在购买海尔产品后，登记信息会100％地录入海尔顾客服务管理系统中，一旦用户有需要帮助，海尔会在同一时间将用户的档案调出。随即利用自动派工系统在5分钟之内便可将信息同步传送到相关服务网点，根据用户的需求，及时提供服务；除此之外，海尔还建立了全球客户CRM网站，所有集团信息、客户信息、培训资料、市场信息、新产品信息、法律法规等内容均可以在第一时间在网站上查询，网站还开辟了BBS专线，专门供服务网点与总部之间、网点与网点之间讨论技术、交流心得，海尔实现了服务网点管理的零距离；在售后零部件供应方面，通过备件物流管理系统与售后信息系统整合升级及集团备件库的微机联网，实行备件发放及领料时间微机自动控制跳闸。由于实行了信息化业务流程再造，获取用户需求、满足用户需求的速度大大提高。 建设服务网络——实现服务的产业化 有了信息不等于信息就可以流动起来，要想实现“用户来一个电话，剩下的事由海尔来做”，就必须建立通达的信息渠道和能够直接服务于用户的机构，这就是服务网络。海尔集团在全国建有42个工贸公司、34个电话服务中心、260家专修部及遍布全国的近5000家特约服务网点，能够给用户提供全天候、全方位的服务。海尔把服务商定位在三个中心：即信息中心、培训中心和文化中心。信息中心指每一个服务商都是一个信息的集中地，服务网点负责的是所辐射区域的每一个用户的信息，通过信息的处理汇总和分析实现信息增值；培训中心指即能通过内部各种培训为用户输出合格、满意的服务产品，又能通过开办培训学校等方式普及家电产品知识及常识提高用户对海尔的认知度；文化中心指海尔代表的是一种高标准服务的象征，同时也代表一种文化，体现对用户的承诺和对社会的责任。从2001年起，海尔就致力于“四化”服务商队伍的建设。所谓“四化”即，专业化：服务人员的服务水平、服务能力达到专业服务人员的要求；规范化：执行海尔的星级服务规范；社会化：将服务网点向服务商转变，同时建立海尔加盟服务商连锁店；产业化：把服务作为产业来经营，代理其他品牌的服务。海尔现在已经走到了社会化这一步，正在为实现服务的产业化做积极的工作。企业的核心竞争力是获取用户资源的能力，而海尔认为中国家电服务商的核心竞争力就应是创造用户的感动、获取用户忠诚的能力。 海尔认为，满意是一时的，忠诚是永久的。只要时刻以客户为中心，创造客户、创造需求，以差异化的服务、创新的思路去满足用户个性化需求，一定会换来消费者对企业的忠诚，企业也一定会得到更加可观的回报。 《超市周刊》（出版日期：2006年6月28日 第21期）海尔：如何提升顾客品牌忠诚度 当海尔象一个刚刚跨过20周岁进行梦想阶段的年轻人时，有一些困惑、有一些冲动、有一些自信的海尔也许需要展示更多是自己充满勇气的创新精神。20年的海尔已经成就了500强之梦，后面10年的海尔，需要向世界证明的仍然应该是一往无前，与时俱进的品牌精神。 2005年海尔总收入为1039亿元，海尔集团利税约为36亿元，同比稍有下降。信息产业部公布的“2005年1至10月份电子信息百强企业经济运行简析”中也指出，海尔“利润总额与去年相比出现了大幅度下降”。■海尔如何做得更好？ 海尔集团创立于1984年，产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔是惟一入选的中国品牌，排在第95位。 但是，当在市场走访海尔的品牌影响和表现的时候，发现有以下情况存在——— 1、 产品品质并非无可挑剔，消费者的二次购买有所减少； 2、 部分产品售价偏高，理智的消费者更多的开始理性的选择； 3、 海尔一贯有效的“概念营销”和“民族品牌”越来越难以吊起顾客的胃口； 4、 海尔产品的配件同等情况下，在售后服务中价格高于其他品牌。 ■如何应对品牌审美疲劳？ 毋庸置疑，海尔堪称国内乃至世界上品牌锻造的大师，海尔成就了今天的品牌辉煌，除了在产品和技术的不断创新之外，还有海尔对于渠道运用的少见的娴熟，更不可忽视的便是海尔领袖张瑞敏的造牌工程。 但是，当中国市场被全球的品牌所瞩目并已经进行战略地位定位的时候，国内市场的竞争演变为国际化的激烈程度，甚至与日本和欧洲市场相比，大有有过之而无不及的精彩时，在新的竞争格局下，海尔一向倚重的概念营销、民族品牌、售后服务以及高举高打的策略已经不太适用了。顾客开始对海尔品牌出现了审美疲劳，这是海尔在技术创新和产品创新之外，所面临的最大的挑战。 所以，当海尔遭遇成长的烦恼之后，我们应该更多的从企业一贯的顾客的反馈和品牌印象上来找为什么顾客疏远我们的原因。这是任何企业客户价值导向所决定的。■新举措———进入主流市场的主流渠道 美国时间4月10日上午，美国职业篮球协会（NBA）主席大卫·斯特恩先生、海尔集团董事局副主席武克松在美国海尔工业园共同主持了“NBA·HAIER全球性战略合作协议”签约仪式，这标志着海尔成为第一个赞助NBA的全球家电品牌。 国内对海尔签约美国NBA这一品牌战略举措给予了高度的评价，中国国务院副总理吴仪表示：海尔与NBA签约是一个非常聪明的事情，也是一次双赢的合作。通过NBA的平台，海尔可以普遍地进入美国市场，也可帮助NBA进入中国市场。在中国企业国际化方面，海尔是一个非常成功的典范。我希望海尔在美国白色家电行业，像姚明一样家喻户晓。 NBA作为全球体育的盛会，丝毫不亚于英超，意大利甲级联赛，甚至世界杯等世界的顶级体育赛事。所以，从这个意义上说，海尔能够将自己跻身世界顶级赛事的体育冠名和赞助商，是对于自身品牌定位的回归！ 海尔的品牌新举措，不但是对于海尔是否还需要品牌疑问的肯定回复，也是重新树立自身品牌形象，进入美国主流社会和主流渠道的明智之举。世界的海尔，应该永远离不开对于世界热点的关注和投入。■下一个十年，海尔品牌是什么？ 对于海尔在未来十年的品牌战略，我们仅能做出一些推测或者大致的建议： 1、 基于以往售后服务的成功，海尔始终需要思考的应该是海尔能够为客户创造的差异化的价值是什么？ 2、 在目前全球化的今天，海尔已经跟国际化密不可分，海尔的品牌战略就是海尔的国际化战略丝毫不夸张；对比联想的高层已经成为联合国式的多国部队，海尔的决策层对于外脑的引进还非常滞后； 3、 海尔品牌的国际化过程应该是海尔品牌逐渐与国际性重大事件进行结合、嫁接的过程，比如欧洲足球联赛，奥运会，NBA，世界杯，田径锦标赛，F1方程式赛车等国际性体育赛事，还有APEC及世博会等国际顶级重大会议相联姻；关注国际大事，传播国际品牌是海尔的主旋律； 4、 现在市场的主流消费人群是20世纪70年代和80年代生人，这部分人的历史烙印已经比较淡薄。因此，简单的通过突出海尔的民族品牌已经很难奏效，海尔需要思考的是如何紧紧围绕市场营造一个新时代富有活力和创新的家电品牌； 5、 形象代言问题不可回避。在中国的家电企业比如TCL聘请小罗，长虹聘请徐静蕾，美的聘请全智贤，康佳聘请张曼玉，海信聘请许戈辉等作为自己企业的品牌代言人的时候，海尔却固守着原有品牌形象，也许更多的消费者希望看到的是一位更时尚、靓丽、年轻的美女，海尔为什么不去满足大众的口味？ 当海尔象一个刚刚跨过20周岁进行梦想阶段的年轻人时，有一些困惑、有一些冲动、有一些自信的海尔也许需要展示更多是自己充满勇气的创新精神。20年的海尔已经成就了500强之梦，后面10年的海尔，需要向世界证明的仍然应该是一往无前，与时俱进的品牌精神。(李玉国)《海尔的企业战略》里面小节讲的是“品牌忠诚”，但内容可能不多。作者： 孙健 [作译者介绍] 出版社：企业管理出版社 ISBN：7801476409 上架时间：2004-7-7 出版日期：2002 年2月 开本：32 页码：322 版次：1-1 所属分类： 经济管理 > 超级畅销书 > 传记/史 > 企业

希望对你有利把分给给我，谢谢忠诚营销 忠诚营销，顾名思义就是在营销时，以培养顾客的忠诚度作为主要诉求点，不仅仅将顾客的需求作为营销侧重点，而在满足顾客需求的同时，让顾客在自己的产品上产生一种习惯和感情。 从经济学家提出了“20/80定律”以后，其就成为了商业圈的热门法则。企业营销人员恍然大悟：企业的主要利润仅仅掌握在一部分消费者手中，如果牢牢地抓住这部分消费者，对于企业的利润增长和营销战略都具有非同寻常的意义。而忠诚不是天生的，忠诚必须要去赢得。因此，系统性的、计划性的让顾客忠诚已成为对企业具有战略意义的营销规划之一。 但是，对忠诚计划的大量投入是否真正改变了消费者的行为？企业的回报是否物有所值？实施这样的一个计划，通过对消费者单次消费消费行为的优惠和奖励，企业是获得了整体经济效益的增加，还是仅仅付出了更多的成本，获得了更少的利润呢？最关键的是，企业制定经营战略时又能从忠诚计划中得到什么样的依据呢？ 忠诚的价值 保持一个消费者的营销费用仅仅是吸引一个新消费者的营销费用的五分之一向现有客户销售的几率是 50% ，而向一个新客户销售产品的几率仅有 15% 客户忠诚度下降 5 ％，企业利润则下降 25 ％如果将每年的客户关系保持率增加 5 个百分点，可能使企业利润增长 85 ％企业 60 ％的新客户来自现有客户的推荐…… 顾客忠诚度是企业利润的主要来源 自经济学家在调查了世界500强企业时发现，忠诚顾客不但主动重复购买企业产品和服务，为企业节约了大量的广告宣传费用，还将企业推荐给亲友，成为了企业的兼职营销人员，是企业利润的主要来源。美国运通公司负责信息管理的副总裁詹姆斯•范德•普顿指出，最好的顾客与其余顾客消费额的比例，在零售业来说约为16比1 ，在餐饮业是13比1 ，在航空业是12比1 ，在旅店业是5比1 。从2002年中国全国旅客特征调查结果来看，常旅客只占所有旅客的 ，但这些旅客每年要旅行 20 次以上，他们对航空公司旅行次数的贡献远大于其人数比例。调查结果分析显示，这些常旅客为航空公司贡献的旅行次数大约为49% 。也就是说，我国航空公司将近一半的运输量是由经常旅行的旅客贡献的。 忠诚计划关乎营销战略和品牌管理 从上个世纪 80 年代起，以提高顾客忠诚度为目标的各种积分计划、俱乐部营销等，从航空公司、酒店等行业，迅速普及到了电信、金融、零售等各行各业，现在已经发展为跨行业、跨国家、线上线下联合的趋势。 自从有了会员制度、积分奖励、网络建设、客户通讯、增值服务等这些并不复杂的构件，无数个忠诚计划被克隆出来了，但往往是被仓促地建立，由于成本和执行等方面的原因，又被仓促地搁置。当顾客无论去哪里消费都会得到一张名为“ VIP ”的折扣卡时，当企业花大价钱“赢得了”一大批不活跃的“死会员”时，单纯以消费折扣为手段的积分计划已经不能为企业带来真正有价值的忠诚顾客。忠诚营销的发展趋势必须是将忠诚计划与企业的营销战略和品牌管理结合起来。 一些企业将忠诚计划与营销战略、物流管理等很好地结合起来，企业据此可以了解细分市场，减少不良库存，改进产品和服务；而将忠诚计划与经营理念、品牌美誉度结合，则会最终增加企业的核心竞争力。 例如万科集团的万客会起到更多的是建立品牌美誉度的功能，依靠万客会通讯、各种客户活动以及网络平台，对客户进行的宣传直接作用于品牌的美誉度，如参加展销会时，万科并不着意于项目销售信息的宣传，常以形象展示为主，一般都将万客会置于显要位置。 2002 年万科推出“欢笑积分分享计划”，目前已结束了二期活动，近700人领取了积分奖品，在活动的条款里，共有8条积分方式，其中5条与房产购买无关。 但在其他一些客户会中，类似的积分奖励计划都作了改变，购房积分的条款增加了，分值也增加了，但奖品则做了减法；活动临近兑奖时，也常不了了之。表面看，是因为一些技术问题没有解决；实际上，是短期的销售利益与客户工作所要求的长期心态发生了矛盾。最终受损的，是客户对一个企业和品牌的信心。 能否顺畅、简便、不折不扣地完成积分计划；能否吸引俱乐部会员积极地参与和主持各类活动；能否使俱乐部会刊、奖品兑换等忠诚计划的各个环节或组成部分变为与客户交流的平台；在俱乐部会刊或各种活动中，是以商业信息的灌输为主，还是以单纯的感情联络为主；能否坦诚地回答参与忠诚计划的顾客的问题……如果不解决好这些问题，忠诚计划就是名存实亡，不仅不会建立品牌忠诚度，还会有损于品牌。但对很多企业来说，这些依然是难题。

只有深刻理解顾客忠诚度的内涵 ,才能消除认识上的误区 ,以利于企业制定正确的营销战略 ,更合理地配置资源 ,最终实现企业利润的最大化。

建立稳固的渠道，是提高忠诚度的必要条件之一。 持续塑造公司良好形象 理解客户不断更新需求，加强企业创新能力 以独特的企业文化为背景，建立属于企业自身标准的产品和服务指标 善于利用公关传媒手段引导和教育客户 让具有忠诚度客户可以看到自己的利益 及时改变客户服中心的职责，建立客户为中心理念 --