毕业论文OKR管理分析

目标和关键结果（OKR）是一种功能强大的目标设定方法，可推动一致性，绩效并为成长中的高绩效公司带来成果。在最基本的层面上，它是一个简单的工具，可以围绕可衡量的目标调整和吸引公司中的每个人。它是一种管理目标设定系统和方法，有助于将每个人的工作重点放在最重要的优先事项上，并将员工的工作与组织中真正重要的事情联系起来。OKR方法论是一个共享目标系统，可以使组织清晰明了，并使您的组织保持一致，将每个人都与公司的最高目标联系起来，提高绩效并带来更好的结果。 自Google于1999年开始使用OKR以来，该框架已彻底改变了目标设定，并已成为将公司目标与员工目标保持一致的标准，这些目标包括Linkedin，Oracle，Twitter，Anheuser Busch，BMW，Amazon等全球表现最佳的公司其他。 我们将介绍OKR如何帮助组织提高执行力，提高组织的清晰度，提高生产力并最终成功的基础知识。 约翰·多尔（John Doerr）的公式是一个很好的起点。“我将完成“ Y”关键结果所衡量的“ X”目标。” 这有助于选择公司的主要目标并决定应如何衡量实现这些目标的进度。OKR流程在很大程度上取决于设定可衡量的目标。 在此公式中，目标是您本季度的公司目标。它们通过关键结果（如下）进行衡量。他们应该清晰，雄心勃勃和鼓舞人心，以便各级员工了解公司的主要目标并加入公司。 关键结果反映了您在特定时期（通常在本季度末）完成目标的成果。  每个目标都需要一到三个关键结果。为了更好地对齐，OKR通常在所有级别上使用。这有助于确保公司中的每个人都符合您的目标。  例子1 角色：销售主管 目标：取得卓越的销售业绩 关键结果：销售收入增加X倍 关键结果：保持X的平均胜率 关键结果：年度订阅者增加X 例子2 角色：市场营销主管 目标：推动收入增长 关键结果：获得X营销合格的潜在客户 关键结果：通过在线销售渠道贡献X 关键结果：进行有针对性的客户获取促进 在整个季度中，您必须与员工一起办理登机手续，以跟踪测量的进度。重要的是要根据公司的首要任务定义OKR，以确保您朝着正确的目标努力。 与公司保持一致：OKR目标告知和协调公司中每个人的工作与最高的公司目标一致。 建立清晰性和重点：每个人都知道自己明确的目标，整个公司都专注于最重要的事情。 将员工与您的任务联系起来：将员工的工作与公司的任务联系起来–这会影响员工的绩效和公司的业绩。 改善持续学习：通过频繁签到，OKR为您的公司提供更快的学习和改进，从而带来更好的结果。 问责制：监视和衡量关键结果和关键绩效指标可改善问责制和执行力。 建立透明度：OKR为您的公司带来透明度，每个人都可以看到其他人正在努力推动协作和更好的绩效。 加速您的结果：通过清晰，专注，一致，连接和不断学习，您的公司将加速绩效，带来更好的结果。 目标说明“什么”（您要实现的目标）。这是一个标题，用于命名一组或一组关键结果 目标（在OKR中）是“战略主题”，它是定性标题，是您要完成的工作的总体主题 它是定性的，因为它只是一组或一组关键结果的名称（即，关键结果用于衡量目标） 每季度一次节奏-您不想每月设定目标，而每年坚持4个 每个目标都有1-3个关键结果，这些结果可衡量该目标是否成功 Google建议：“使用表达终点和状态的表达方式，例如“爬山”，“吃5个馅饼”，“船只特征Y”。 关键结果是定量的，即您要寻找的“目标”（不是任务） 关键结果回答了“如何”实现目标，或者如何知道您是否成功 这是目标的一种“衡量标准” — KR帮助您衡量在目标方面取得的进展 关键结果与KPI（关键绩效指标）非常相似，其编写方式类似于MBO（目标管理） 关键结果表明实现目标的进展 它们可以是定性的里程碑，但可以通过“完成/未完成”或达到百分比来衡量 或者它们可以是一个度量标准-用数字（$或货币值，单位数等）进行量化。 Google建议：“关键结果应该描述结果，而不是活动。” 关键结果可被视为实现目标的可衡量步骤。它们必须是可测量的，理想情况下应该是可量化的。 在创建目标时，请注意，关键结果与下级贡献目标之间存在细微差异。 您公司的OKR方法将不同于其他组织，每个公司都有细微的差别，但是在实施OKR时要牢记一些最佳实践。

目标与关键结果（OKR）的管理方法浅显易懂。着重在「我们想去哪里」、「如何透过调整我们正在做的事，来确保前进的方向正确」两个最根本的管理问题。OKR由上级订出目标（Objectives）跟关键结果（Key Result），而下一级在依照上级的目标跟关键结果，定出自己的目标与关键结果，既可以让目标环环相扣，又可以让人有自主性与有参与感。看起来像是由上而下，但实际上是自己定的目标再跟上级讨论。另外OKR也强调随时调整的特性也很符合时下敏捷管理的心法。

OKR是一项沟通工具， 帮助所有人了解最新目标是什么，由团队讨论出一个周期内定向的大目标，用来告诉大家「我们现在要做什么？」 每一组「目标」与2～4个「关键结果」搭配， 辅助成员了解「如何达成目标的要求」。 不论企业、部门、个人，都可以实施OKR。

这一管理体系的核心就是不只强调执行方法的正确性(效率)，更看重工作的贡献与价值(效果)。以制度来要求每个部门甚至每个员工，每一季度都要设定工作目标和主要成果，同时对每个工作目标都要有明确的评估方法。在每季度结束后，公司都会评估每位员工是否确实完成了每项工作，是否达成季度目标。在目标式管理中，最重要的是要有成果管理的观念，也就是强调确实、可量化的方法，以此鞭策员工专注应该达成的目标，而不要沉溺于过程中琐碎的事件，疏忽最终结果，避免犯下「只见树木不见森林」的毛病」。

OKR的发展是由目标管理（MBO，management by objectives）理论演变而来。早在1950年代，杜拉克就提出目标管理的基本框架，他于《管理的实践》陈述一个情境：有人询问三个石匠在做什么，首位石匠答称「我在养家活口」；第二人说「我做的是全国最棒的石匠技艺」；最后一人则自信表示，「我在盖一座大教堂」。故事中，第三位石匠明确说出「盖教堂」的大愿景，正是杜拉克的主 张****─****管理者需要建立类似的目标，并向员工阐明要做出何种贡献，以便实现理想。

KPI比较偏上级有想达成的目标，然后将目标拆解成需达成的数字让员工去执行，员工不需要搞清楚状况，也不需要思考，执行就对了。容易造成上级策略无法符合贴近客户需求，导致公司业绩衰败的结果。KPI是各部门订各部门、个人订个人，员工根本不晓得可能跟别的部门做了同样重复的事，也造就了浪费；但最可怕的其实是各部门的KPI是反向的，或者表面看不出来实际上会造成负面影响。KPI的缺点在于抑制了员工的创造力；与员工绩效评估的高关联性，也可能引发偏差取巧的行为、甚至扭曲了公司的长期目标。 KPI****在执行过程中注重目标和措施的明确，并要求员工强制执行，在执行过程中轻易不能修改，同时将员工的执行结果与利益挂钩。

OKR则是在实施过程中很重视员工的参与程度，比如在关键结果确定的过程中，上级只是将目标告诉员工（员工也可以主动去查阅上级的目标）而不需要告诉员工具体实现目标的措施和方法，而员工在知道目标后，可以根据自己的分析和信息的掌握，自行列出措施和方法并与上司或同事讨论，最后形成完成目标的关键结果。在执行过程中，员工也可以根据情况的变化在确保目标不变的情况下对关键结果进行调整。这样就极大地将员工的工作积极性和参与度调动起来，然员工有自己的地盘自己做主的自豪感。让员工自己提出想做的事，不但能让上级理解下属想法，也能增加下属的参与感与自主性，再来最重要的一点是自己提出来要做的事，跟被上级命令不得不去做的事比起来，会有更高的执行动机，这是人性。

OKR的主要目的在于提醒所有人从企业的战略角度，来观察自己当前最重要的任务是什么。由于OKR把「目标管理」和「员工绩效考核」分开，因而可以确保员工不会因为考虑到自身绩效达标与否，使得日常工作受到局限，进而愿意挑战更高的目标。员工的行为与绩效必须和后果相结合，而且必须是公平公正的，才能够让员工心服口服；因此，事前订定明确、可衡量的「目标」，事后给予公平公正的「考核」，才能够给予员工合情合理的「后果」。

OKR强调的是大家的目标和OKR完全透明、公开；所有成员都可以随意查询其他成员的目标和关键结果，以便团队协作；而KPI则更多小范围公开，比如说上下级之间、以指标相关的同事之间公开等。OKR强调的是上下沟通，即目标从上至下分解，而关键结果可以从下至上提出，然后团队或上下级之间再充分讨论决定，以确保员工的每个关键结果都是对目标的实现有影响力；而KPI虽然也强调上下沟通，但在目标分解过程中更多的是强调执行。同时，在考评周期结束时，OKR一般是以团队为单位，每个人介绍自己的OKR的结果，然后大家一起打分评估而KPI则由上级依据事先定的衡量标准，对实施结果进行评价。KPI适用于一些工作目标和措施都比较明确和成熟的岗位，如制造业的一线操作岗位，每个岗位都有具体的作业标准和流程，为保证产品质量，员工必须严格按照标准操作和执行，而禁止随意发挥；而OKR则更适用于实现目标的方法不是特别清晰且不太成熟的岗位，也就是条条大路通罗马，只是选择走哪条路更适合自己的岗位，如研发性岗位就是典型，在强调目标的基础上，员工可以自己发挥怎么去实现。

不管是OKR还是KPI，在实际应用中，都不能以偏概全，毕竟工具没有好坏之分，关键是看谁在使用，怎么使用而已。个人觉得无论是OKR还是KPI，除了是工作管理工具，更是员工激励工具。只要是哪种工具更能激励员工，让员工主动、积极地实现工作目标并乐此不疲，那就是好工具。