敏捷管理毕业论文

第3章 敏捷项目管理概述    敏捷项目管理架构 1.敏捷项目管理架构概述 敏捷项目管理架构(Agile Project Management Framework,APMF)，旨在协助团队聚焦于将项目的商业价值最大化，是基于价值分析和分解的项目管理，也就是价值驱动的项目管理。 第3章 敏捷项目管理概述   敏捷项目管理架构 1.敏捷项目管理架构概述 敏捷项目管理架构(Agile Project Management Framework,APMF)，旨在协助团队聚焦于将项目的商业价值最大化，是基于价值分析和分解的项目管理，也就是价值驱动的项目管理。 2.参与人员 APMF敏捷项目管理过程中，参与人员包括干系人、发起人、产品负责人/客户代表、敏捷教练、团队成员和测试员。 3.敏捷项目管理阶段 敏捷项目管理可分为5个阶段：立项阶段、启动阶段、发布循环阶段、迭代循环阶段、收尾阶段。 4.产出 (1).立项阶段 1).建立项目愿景，产出“产品盒”。 2).准备商业论证，产出“商业论证”。 (2).启动阶段 1).制定项目章程，产出“敏捷项目章程”。 2).辨识角色，产出“角色卡”。 3).建立产品待办列表，产出“用户故事卡”和“产品待办列表”。 4).进行粗略估算，产出“有粗略估算结果的用户故事卡”。 5).建立产品地图/用户故事地图，产出“产品地图”。 (3).发布阶段 1).分解用户故事，产出“已分解的用户故事”。 2).定义验收标准，产出“已撰写验收标准的用户故事”。 3).估算用户故事点数，产出“已估算点数的用户故事”。 4).发布待办列表，产出“已排序的产品待办列表”。 5).刺探，产出刺探的结果。 6).进行迭代循环，产出“增量成果”。 7).发布与回顾，产出“发布增量成果”和“改进行动方案”。 (4).迭代阶段： 1).迭代规划，产出“工作卡”和“已排序的产品待办列表)”。 2).准备测试用例，产出“验收测试用例”。 3).开发和测试增量成果，产出“通过验收测试的增量成果”。 4).每日站立会，产出“用户故事看板”和“燃尽图”。 5).迭代审查与回顾，产出“改进行动方案”。 (5).收尾阶段 1).交付项目成果，产出“项目成果”。 2).进行项目回顾会议，产出“改进行动方案”。 3).收尾项目活动。   敏捷团队 敏捷团队是被充分授权且自我组织的跨职能团队，他们拥有令人赞赏的技能，他们将时间、精力、金钱集中在最有商业价值的部分。 敏捷自组织团队要做到： (1).自律。 (2).共同分担责任。 (3).达成共识的核心价值观并遵守团队工作协议。 (4).遵守承诺。 (5).开发过程透明化。 (6).遵从公司标准。   敏捷团队成员   开发团队 1.开发团队的组成 2.开发团队的工作 (1).确认用户故事。 (2).罗列待办列表。 (3).完成增量产品或成果。   敏捷教练/团队促进者 1.敏捷教练的责任 (1).改善团队动态行为。 (2).改善的代言人和影响者。 (3).进行过程裁剪与敏捷实践裁剪。 (4).促进团队讨论阶段目标及相关限制。 (5).促进过程改进顺利进行。 (6).协助识别可以使团队更有生命力的新事物。 (7).使团队成长并培养出更多的敏捷教练。 (8).对现状提出挑战。 2.敏捷教练的目标 (1).协助团队达成令人惊艳的成果。 (2).协助团队发展和更健康的在一起。 (3).协助每个人在通往敏捷成功的旅程中，踏出下一步。 3.敏捷教练的工作 (1).以设定共同的愿景和充分授权来领导团队。 (2).确认大家遵循敏捷价值观、原则及过程。 (3).以帮团队挡掉干扰和排除团队前进的障碍来服务团队。 (4).促进站立会议、规划会议及审查与回顾会议的开展。 (5).提供支持，确认项目有明显的进展，且确保计划是灵活的。 (6).精髓是帮助团队成长。   产品负责人/客户及发起人 1.产品负责人/客户的工作 (1).拥有产品待办列表，也就是项目完成哪些功能。 (2).决定每个发布的日期和内容。 (3).排定优先级，包括项目、发布、迭代及每天的工作计划。 (4).促进干系人的参与和管理他们的期望。 2.发起人的工作 (1).提供项目目标及财务资源。 (2).对产品负责人提供指导。 (3).要参加发布与迭代审查，以查看团队是否已交付增量成果。 (4).时刻关注价值和成本。   仆人式领导 什么是仆人式领导 敏捷仆人式领导，运用快速迭代等积极的作法，拥抱变化，进行团队激励与团队合作，做出最深度契合用户需求的产品。仆人式领导者必须从解决问题转换为提倡授权，帮助团队成员成长和帮助他们解决实际的问题，不断进化，逐渐具备自我组织、自主成长、自我修复的敏捷能力，达成迭代目标。   积极倾听：仆人式领导的询问和倾听 仆人式领导，最需要练习的是积极倾听，也就是要学习如何问问题和停止解决问题。积极倾听的有效步骤为：听、了解、响应。 仆人式领导者要倾听、要询问让团队思索的问题，只问而不讲答案，借由询问问题，让团队学习思考解决问题的方法。这样能加强团队建设、找到双赢解决方案、减少冲突及促进了解。仆人式领导者要引导并授权团队去反应、思考、发现及让他们自己做决定。   开发高情商 EQ是了解与管理我们的情绪、社会互动及人际关系的竞争力，包括自我察觉、自我管理、社会察觉、人际关系管理。   组建高效能团队 1.团队组建阶段 (1).建立期。 (2).风暴期。 (3).规范期。 (4).高效期。 2.管理冲突 (1).很技巧的决定冲突的严重性。 (2).小心的决定是否需要介入。 (3).拒绝用逃避的方式来解决问题。 3.促进团队会议技巧 (1).协作游戏   沟通与团队空间 1.面对面沟通 2.集中办公 3.团队空间 (1).信息发射源。 (2).讨论环境。 (3).支持工具。 (4).视频会议。 (5).空间安排。 4.虚拟团队   指导团队 1.指导技巧 (1).培训。 (2).教练。 (3).师徒辅导。 2.指导方式 (1).初期进行全队指导。 (2).中期进行个别指导。 (3).后期进行全队指导。 3.注意事项 (1).时区的不同。 (2).阶层的不同。 (3).更多的文档。 (4).文化的差异。

什么学校的？论文都搞不定。我成绩虽然不好，论文还是没问题。你怎么这么没用

公司读书分享会，我被抽中《敏捷项目管理》，花了大半个月大概读完了。不得不说，外国人写的书籍，跟国内的教材差距不是一般的大。国内的教材是按部就班，一步一步来讲的。这本教材却是按照总分总的方式来排版的，你想象一下一棵树，纵向从树根到树叶，横向从左到右，每次都会重复上一章节的内容，只是讲得更细...... 总之，一开始耗费非常多的时间，越到后面越详细，就越来越越容易阅读！ 我总结一下《敏捷项目管理》的几个要点吧，其实无非就是两个： 一个项目就是一揽子鸡蛋（功能）。 把鸡蛋（功能）放到不同的篮子（模块），即便有个别篮子（模块）蛋摔破了（没有完成） 依然有部分的篮子（模块）依然具有鸡蛋（价值），不至于竹篮打水一场空！ 一边开发功能，一边发布功能，让客户能时不时收到新功能和功能改善，保持客户参与的热度 边炒菜边上菜，不要等菜全都炒好了再上菜，前面炒好的菜都凉了！ 搭个比方 现实中的项目非常复杂多变，不可能面面俱到。 当面临抉择时，应该抓住重点，舍弃无关紧要的事项，可以做到事半功倍的效果！ 记住！时间是永远不够的！ 必须先把最重要的和最紧急的事情做完！ 其他不重要的不紧急的事情可以放到以后有时间再考虑！ 我分享完敏捷项目管理后，有个同事一直追着我问，说他一直搞不明白为什么敏捷项目管理能够提高工作效率呢？ 我非常直白地跟他说， 敏捷项目管理本身并不能提升效率 ，甚至某种意义上，敏捷方法降低工作效率！ 敏捷项目管理书中明确指出，传统的项目开发过程存在非常大的风险：敏捷项目管理一书中提出敏捷管理方法，其本质就是化整为零，把风险分散了，就把风险降低了！ 然而书中并没有提到，传统项目中存在着时间和资源的巨大浪费： 在瀑布模型中，因为分工合作的缘故，每个阶段的每个步骤都只有专门负责那部分工作的人在工作，而其他人都是闲着没事做，这明显就是巨大的浪费！ 按照计算机领域的说法，这样的架构就是同步阻塞模型！当某一模块（部门）陷入阻塞（忙碌）状态时，其他模块（部门）就只能苦苦等待，白白浪费宝贵的时间和资源！ 敏捷方法，特别是Scrum，则提倡人人都要做“万金油”，要求人人都要参与项目的每个阶段。 但现实很残酷，“万金油”是样样都会，但是样样都不精通，这意味着工作效率会非常低下！ 科学管理学之父——泰勒认为科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率，最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。 敏捷方法Scrum所提倡的工作方法，明显违反科学管理的基本要求，因此工作效率会很低下！ 上面说过，在工作中，如果每个部门或者每个人都工作都严格依赖于其他人都工作，而且在其他人忙碌的时候，自身并不会去做其他的事情。这种情况在计算机领域叫作同步阻塞！ 同步阻塞是效率非常低下的，那么如果我们把同步阻塞改成异步非阻塞，不就可以大幅度地提升效率了？ 然而现实中，项目管理流程：计划->需求分析->设计->编码->测试->运行/维护是严格同步，不可以跳过中间的步骤进行后面步骤，所以我们只能退而求其次，把同步阻塞改成同步非阻塞！ 首先来看一下同步阻塞的情况，我们假设项目流程6个步骤中，每个步骤让特定的专业人士去完成需要1天，那么用敏捷方法进行项目管理，6个人完成一个步骤仅需1/6天，完成一个冲刺需要1天！如果采用传统的瀑布模型，每个人一个步骤1天，一个冲刺需要6天。 咋一看，好像敏捷方法的效率非常的高！但是事实上，6个人去做每个步骤的时候，只有一个人是该步骤的专业人士，其他5人是非专业人士，效率应该只有专业人士的1/3。那么6个人一天能完成1+5*1/3=8/3个步骤，一个冲刺需要6/（8/3）=9/4天，完成6个冲刺需要9/4*6=天。那么，采用同步非阻塞的方法进行项目管理，假设有n个步骤和m个冲刺，需要n*2-1+m-n天，把n=6和m=6代入求值,得到11天。 由上面的比较，就可以知道敏捷项目管理的真正难题在于“万金油”的工作方式让工作效率难以提升！更为糟糕的是，“万金油”式的团队对于成员的个人发展和提升都是不利的，长久下去必然会与成员的个人发展意愿冲突，最终留不住人！无论对团队、公司，还是个人来说都是个双输的局面！