毕业论文我国手机市场

【文献综述定稿】华为手机国际市场开拓战略研究

论文题目：华为手机国际市场开拓战略研究

1 文献综述

前言：

手机产业在我国已经有 20 多年的发展历史，如今已经形成完整的产业链，占 GDP 和出口的比重越来越大，在国民经济中的地位也越来越重要。当前我国手机出口产量占据了全球 50%的份额，但其中大部分出口仍然是由外资品牌贡献，且大多属于加工贸易。因此，我国的手机产业发展整体态势并不乐观，研发实力较弱、产业链核心技术缺乏、品牌影响力不够等等，构成了我国手机产业发展的弊端。本土品牌手机企业经历了过山车式的发展，2007 年以来，国内一些传统品牌手机厂商已经连续亏损，但与此同时，一批新的国产品牌快速崛起、山寨手机也迅猛发展、芯片核心技术取得突破等等，这些都显示了我国手机产业顽强的生命力和成长性。国内目前对手机行业的研究大多关注区域、企业、出口等微观层面上，而在中观层次上对产业的国际竞争力进行的相关研究还较少。基于以上两点，本文通过对华为手机的国际市场开拓研究具有一定的现实意义。

理论综述

1 国际市场进入模式综述

AnderSon和Gatignon(2011)认为国际市场进入模式是指一个企业成功地将该企业的业务活动以及企业的营运活动扩张至海外市场的方式。Hin,Huang和Kim (2010)研究表明进入模式是指企业权衡其运作状况以及诸多外部环境变量等交条件之后所做出的方式抉择。Sharma和Errimilli(2011)指出,市场进入模式的选择包含两个层面的战略决策,制造以及营销活动的区位和它们的股权模式(零股权、合资和全资),市场进入模式即是企业以独资或者与其他企业合资的方式在东道国进行产品的生产或销售进而安排其产品市场的战略结构。张一驰,欧治（2011)认为企业有多种途径让其进入外部市场,比如说出口已有的产品,或者转移企业的技术、人力资源或其他资本至国外,甚至是将企业本身转移出去。

2 国际市场战略导向综述

李福海,揭筱纹,张黎明,（2011）认为战略是指企业依据应对将来一定时期内全局性的经营活动的理念、目标以及资源和力量的总体部署与规划而制定的。Gatignon和Xuereb(2010)等都从概念上将战略导向定义成企业为实现持续、高效业绩的特定方法。企业的发展壮大是以战略导向为基本指引,并依靠战略导向来提升企业的业绩。Hitt(2010)等则指出,战略导向显现出管理层感知环境及环境条件并作出的反应。Abdl(1999)等则认为企业战略并非关注企业现在的经营状况而是未来的状况,企业对其自身未来的定位是企业战略首先应关注的问题,这也即战略导向问题。罗眠(2011)从一个新的视角探讨了战略导向选择的本质问题,他将战略选择和自然选择作对比,指出战略选择是同组织绩效存在相关性的问题,组织的战略选择同时也会受到组织环境、组织内部权力结构、制度和政治文化等多方面的 影响。他的研究基于了一个新的视角,突破了原有的框架,具有很强的创新性。

3 企业资源综述

Judge&Douglas (2011) 从资源论角度研究企业自然环境对于企业战略的作用。他们选择职能范围与环境问题整合作为资源变量,环境业绩与财务业绩则作为业绩变量。为了证明

将环境整合进入正式战略规划流程的能力与企业业绩正相关的假设,他们采取了问卷调查法搜集数据。结果表明,以战略规划为中心的环境管理的整合能力与财务绩效及环境绩效正相关。同时,职能越广,提供资源越多,则整合能力越强。也即如资源论中观点:关注环境亦可带来竞争优势。

Powell（2010）以资源论为基础,深入研究了全面质量管理。在对原有文献研究的基础上,Powell (2011)从实证角度对于全面质量管理与企业竞争优势进行探讨及深入研究。他以美国东部一个地区员工超过50人的企业为样本,通过函调来进行数据收集,根据收集到的数据,他分析了全面质量管理要素同企业绩效之间的关系,认为和全面质量管理相联系的多数特征的改进很难产生竞争优势,而那些具有隐蔽性和不可完全模仿的特征,如管理层的忠诚度和企业文化等,则可以为企业带来竞争优势。最后,他得出结论,正式这些具有不可完全模仿性的隐蔽资源驱动了企业的成功。

3 中国企业国际市场开拓战略综述

虽然我国的对外开放时间较短，”走出去”战略也正在进行中，国际市场开拓战略的相关研究也相继出现，虽然相对于国际上的研究起步较晚，但是随着国际市场开拓企业的迅速涌现，国内的学者仍然对企业的国际市场开拓战略的相关方面，如国际市场开拓战略、市场进入方式、经营模式等进行了大量的理论和实证的研究，具体研究如下所述：

鲁桐在 2011 年对前后几年间广东、浙江、湖南、北京等地的具有国际业务的 200 多家制造企业（其中大多为私营企业）进行了实证研究，研究发现，由于我国民营企业大多在国际市场开拓的初期阶段，所以企业所采取的国际市场进入模式只为简单的商品贸易，并且其中的半数以上都选择直接出口。这说明我国企业和产品的比较优势主要体现在生产过程中，而相关企业的国际经营也仅仅是为了给制造的产品选择一个合适的海外市场。

许晖（2010）采用关键因素分析法对荷兰的中资企业进行实地调查并进行评估，探究其国际市场进入模式以及国际经营战略决策等方面的问题。结果显示，在影响这些中资公司国际运营模式选择的因素中，东道国的市场环境往往显得比国内的市场环境更加重要。而对企业内部来说，自身的国际经营经验、组织决策以及战略则会比目标市场所能得到的资源禀赋显得更加重要。这其实也在侧面说明我国的企业在海外经营过程中还处于小规模阶段和国际扩张初期，并没有充足的国际资源投入。

同样在 2010 年，张一驰以国际投资和组织战略相关理论为理论基础，数据来源上则采取了权威的 美国商务部的统计资料，对 1970 到 1990 年这一特定的.时期内我国企业对美国的直接投资进行了详细的分析。研究表明，可能在不同的时期和阶段我国企业对美国市场的投资和进入模式会发生较大变化，但是其中兼并和收购（往往是技术收购）仍然是最主要的方式。这在揭示我国企业对美国直接投资动机的同时也表明其国际经营方式的单一。

总结

根据以上所述，我们不难发现：

1、企业战略导向。战略导向是企业的一切经营管理活动都必须和企业的发展战略保持一致,也即企业所制定的在未来一段时间内的经营目标和经营理念以及企业对资源和力量的全局的部署和规划。正是基于不同的战略选择,企业才会选择不同的市场进入战略,进入时机和进入模式。企业的一切行为都是源自其战略导向的要求。

2.组织资源。国际市场进入模式的选择,除了企业战略导向起到指导作用以外,另一个必须要考虑的重要因素即是组织资源,即拥有了一些怎样的组织资源,这些组织资源的种类、性质和质量。企业只有选择了适当的进入模式,才能合理地分配和应用组织资源,让组织资源发挥出最大的效用,因此,组织资源对进入模式的选择有着极为重要的影响作用。

3.国际市场进入模式选择问题是一个动态的多目标决策问题,要进行多个可选战略的确定和最优的或次优的战略的选择。国际市场的进入过程是一个逐渐学习和不断改变战略的过程,因此,国际市场进入模式的选择也应当是一个动态的过程。

4.中资企业国际市场开拓研究。赵楠（2011）、吴静芳（2010）、杨学军（2012）等也对我国对外直接投资或者其他经营模式进行了相关的实证研究，并分别对中资企业提出了具体可行的建议和对策。另外，高贵富在 2011 年对我国民营企业这一特定的企业类型的国际市场进入进行了更加具体和详细的战略分析，创造性地提出了一些新的国际市场开拓战略选择方法以及国际市场进入方式，如出口型、投资性和契约型的模式选择类型。

基于以上认识，再结合本文选择的公司和其产品，本人认为有必要对华为公司的案例产品特点进行分析，并进一步细分市场，选择市场进入，结合国际市场开拓战略的形势和公司的特点，选择一个适合其发展的国际营销战略。

《华为开题报告》

《企业战略设计》

课程研究报告

华为公司战略研究

开题报告

班级：工商企业管理0901

姓名：王恒义

魏余强

王 杰

李鑫鑫

成绩：

指导教师：顾天辉 教授

(一)选题背景

华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

今天来看，华为的海外战略是成功的。这不仅仅是因为华为海外市场的销售收入已经突破20亿美元，占了总 销售收入的四成，而更值得欣慰的是，华为的所有出口产品均为高科技产品，均为华为的自主品牌。也就是说，华为的海外战略从一开始就选择了一条最艰难的道路———自主品牌出口。

华为模式的成功某种程度上改变了世界对中国企业和中国产品的看法。2005年4月28日，英国电信宣布其21世纪网络供应商名单

，华为作为唯一一家中国厂商，与国际跨国公司入围“八家企业短名单”。英国电信对于供应商的选择在业内以苛刻著称，尤其对于此次被称为业界最具前瞻性的下一代网络解决方案。因为，英国电信未来5年将为此投资100亿英镑，所以“八家企业短名单”的产生就耗时两年。 一家历史不到20年的中国民营高科技企业，走向国际市场也不过10年，能在竞争激烈的世界通信市场站住脚，令人欣慰，也让人思考。

（二）国外在该领域的研究综述

世界信息经济和互联网产业的迅猛发展，为通信设备制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。中国电信业重组后，3G建网逐步展开，TD、CDMA和WCDMA的建设尤其快速壮大，市场规模有望继续扩大，这给通信设备商，尤其是中国厂商带来了巨大的机会。2008年，中国的通信投资建设丝毫没有减少，仅在大型网络建设和投资就超过1600亿元人民币，而在2009年，这一数字达到了3400亿元，不得不说，这给通信设备制造商带来了难得的契机。

而在国外市场，2008年开始的金融危机，使得西方富国纷纷出现财政困难，频频减少对通信设备的投入，这就却给低产品价格的华为公司设备带来了机遇。拿以前频频碰壁的北美市场为例：华为拓展北美业务始于2001年，到目前为止，华为在北美市场共

拥有8个办事处，1000名雇员，但是北美业务的突破却迟在了2008年。当时华为北美区CTO查理·马丁称：“华尔街的金融风暴给华为一个最佳的市场机会，我们已经大大增强了在北美市场的专注度，我们对前景感到欣慰。”

所以就整体而言，整个通信设备制造行业处于一个产业比较成熟的阶段，有些产品已经进入衰退期，例如固话网络，而有些产品正处在成熟期，比如说GSM/CDMA产品、软交换产品、宽带网络等等，而也有些产品正处在成长期，比如说UMTS、光网络、移动数据业务，还有一些处在初创阶段，比如说LTE、100G传输网络等等。

（三）国内外在该领域的研究综述

在国内理论研究方面，不如国外研究系统。郭莹等在《我国中小医药企业战略实现途径》中研究认为，由于规模偏小、资源有限，中小型企业往往无法通过多品种经营来分散经营风险，但可以通过市场细分，选择适宜的目标市场空间参与竞争，集中有限的资源为这部分市场服务，从而实现以小补大、以专补缺、以精取胜，以获取在目标市场的竞争优势而不是全面的竞争优势。选择“小而专、小而精”战略，企业在发展的不同阶段还可将其与其他战略结合运用，如在创业阶段，企业以当地资源为依托，可采用资源战略；当企业发展到一定规模时，若专注某一领域，可选择市场集中战略，有一定研发能力的企业还可选择产品开发战略，国内中小医药企业由于受规模和环境因素所限，更适合于采用差异化或集中战略；进入成熟阶段往往着力推行品牌战略，以图在将来成长为大型企业。

吴林萍在《中小企业的战略选择》中也侧重于“小而专、小而精”战略，除此，她认为中小企业在经营战略还有：依附协作战略、联合竞争战略、经营特色战略、拾遗补漏战略。企业技术创新战略的制定策略：自主创新战略、技术改良策略、技术跟随战略。

中小企业的战略管理，着重要从市场、人才、创新、管理四个方面入手和展开，由此带动名牌战略、文化战略等其它职能战略的实施和展开。只有坚持不懈地实施战略管理，中小企业才能在残酷竞争中生存发展，不断壮大。

（四）该选题的主要研究目的，预期达到的研究目标

本文拟以“华为的战略研究”为题，根据国内外部分学者对企业战略理论的研究，结合国内企业的生存发展现状，对华为进行深入、透彻的分析，通过对其供应、生产、销售、技术、人员管理、财务管理、发展思路及方向等方面的研究，从中找出在实践过

程中会出现的普适现象及解决办法。

希望通过本文的研究，能够进一步丰富关于企业战略理论方面的研究，并为其他类似的型企业的发展提供借鉴。

手机类企业成败案例与思考一： 三星成功案例分析 面对三星这个企业，中国企业不得不汗颜。三星最早是做手推车的，同时被公认为高新技术的迟到者，最后发展成为亚洲屈指可数的几家高技术企业。说它为迟到者一点不为过，因为它家电业务比松下晚51年，半导体业务比intel晚10年，手机比nokia晚了几十年。但是就是这样的企业通过几个产品增值战略实现了飞跃，它们分别是设计，需求。 1.三星企业的设计战略：三星投放大量资源在全球各地建立设计学院，Innovation Design Lab of Samsung，Samsung Fashion Institute等。此外与Parsons School of Design合作设计Samsung Art and Design。这些学院帮助三星培育了大批优秀员工。（类似的moto也成立了moto学院） 。 2.三星企业的需求研究战略：三星在全球设计了13家研发中心，专门从事面向当地的市场产品研究与开发。他们做几件事情：分析消费者生活，人口特质，设计潮流等，目标是为了分析用户需求，再根据需求进行设计。类似的日本设计也崇尚与类似的信息收集，比如著名的捡垃圾战略，通过大量的分析垃圾构成从而进行用户研究。当然，这个方法是出自日本50年代，方法是落后的，但是目标是准确的，通过用户研究完成了日本设计的行业战略。Sony，尼桑，丰田等等基于用户需求的研究发展成为世界著名品牌。自1998年至今，三星电子获得17项IDEA优秀设计奖，连续5年成为全球获奖最多的公司。二：中国手机企业研究 不知道大家是不是知道，中国手机品牌大概有3000种，市场占有率5%，其他的95%为其他大概十多个手机品牌占据。是不是我们手机质量的问题呢？ 以我们的金利手机为例，金利手机的特点是功能多，待机时间超长，宣传点是有电话号码在商务功能方面，S600内置了Office办公软件，能满足移动办公的需求；Outlook邮箱可实时收发电子邮件，并支持附件的浏览与编辑；支持IE网络浏览，浏览器，能将最新资讯一网打尽；内置了金山词霸，可轻松进行英汉互译等等。在娱乐方面，基于Windows Mobile 的Windows Media Player多媒体播放器，使音频、视频文件的播放更趋完美、流畅；内置200万像素的高清摄像头，同时支持动态摄像；MSN与QQ让沟通无处不在。此外，金立S600还支持JAVA应用程序、T-flash卡扩展、来电防火墙、IP拨号、短信群发等功能，拥有金立S600就相当于拥有一台掌上电脑。但是问题是：多功能意味着手机成本的增加，最终转嫁到用户身上，而这些功能实际上用户能用到的有多少呢？ 宏观上来说，用户最好的体验用户花掉的所有钱都用在达到用户目的并在达到用户目标中心情愉快，而中国手机厂商缺总是在自以为关爱用户中实际上违背用户意愿。三： 三星与金利的对比分析 1.三星的产品设计重心是为了提高用户使用手机的快感，金利的设计目标是为了实现小概率事件功能而达到用户关怀的目的。但是实际上在用户关怀方面，三星通过提高产品体验达到了目标，而金利却在生产投资中把更多的精力投向了小概率事件中。2.三星的产品设计目标是为了提高用户使用效率，为用户节约时间，宏观上通过增强了用户使用效率达到提高宏观性价比目的。金利是产品设计达到了多功能的目标，但是冗余的设计使用户为较少使用的功能花费了较大的代价，降低了宏观性价比。（注意，这里提高的性价比是宏观性价比，是单位时间内用户宏观使用产品创造价值与消费所承担价值比，例如用户时间价值，用户心态价值等都计入宏观价值，理解模型是基于人的生命状态单位时间可创造的宏观价值）四：思考，中国产品研发效率低下的最主要原因 中国人从小受到的教育是100分制度下的教育，和国外不同的是国外教育是30%以上是A的制度。这样的意识下，国人对错误的接受率远远低于美国人，所以错误的预测与验证被国人视为资源的浪费。大量不加以用户需求的研究验证的产品造成了宏观的资源浪费。 中国企业提拔机制是内行领导内行，也就是说项目组中做得最好的同志被提拔为项目负责人，国外不同的是外行领导内行，比如IBM的郭士纳，是管理人才领导技术人才。国外这样的机制有什么好处呢？把项目的风险团队共同承担，因为需要把这个项目解释给一个外行人听，需要把项目说清楚，分析到位，而这个外行人因为是外行，在项目本身中就达到了第一次验证。国内的机制则把项目给一个完全熟悉技术的人把握，很小程度上降低了技术风险的同时很大程度的增加了产品销售的风险。我们崇尚的文化观念是四两拨千斤，失败是成功之母，国外崇尚的观念是失败需要负责。在这样的文化环境中，培养了我们的坚强意志的同时，大大增加了高新技术的失败率。因为“失败是成功之母”，所以失败率是必然，失败中不加以产品研究，用户研究，下一次投资的失败率仍然居高。国外崇尚的产品观念是“失败责任制度”所以任何失败都要找到确切的原因，用市场，用户，产品体验，产品技术等多个角度进行验证，达到精密的求解过程，降低下一次投资的失败率。我们很习惯于做一件事情，把产品销售不好认为是销售的问题和技术的问题，技术问题被认为是研发经费不足的问题，销售认为是消费经费不足和市场本身的问题而且同时举例证明市场是多么的坏。因为市场不好，所以经费不足，因为经费不足，所以技术研发不行，销售也不行。但是同样的产品为什么国外企业就处理很好呢？因为他们做了一件事情，用户研究。通过用户研究合理的分配研发资源，进行成本控制重点研发的技术重点而不是技术难点。节约下来的经费合理的供给给销售部门，通过资金合理投资控制达到了市盈率提高。忽视产品管理和过程控制，重视产品结果。在中国体现为流程性差，验证和测试不足，研发阶段控制不清晰，将技术重点理解为技术难点。这一切都是一个原因导致的，没有清晰的测试意识，没有流程意识，没有重点意识，这一切的本质在于，项目负责人和总裁没有热衷于感性研发，认为某个项目方向较好，就投入资金研发，没有科学的需求研究机制和产品功能优先等级意识，所以我们看到的很多中国成功企业成功没有必然性，而是基于行业偶然性，类似于买股票的时候遇上了大盘狂涨。 总之，中国产品研发效率低下的最主要原因在于管理层没有理解产品的本质。产品体验研究是产品本质的重要一环，用户体验行业以各种形式体现。我所希望看到的行业优化不是企业投资一部分在产品研究上，而是企业理解为什么需要投资一部分在产品研究上，因为投资比例很大程度上影响研究质量。