上世纪80年代以来市场环境发生了巨大变化，顾客需求趋于多样化、个性化。需求不确定性增加，产品的寿命周期缩短，大规模定制化、更高强度的竞争、全球化等等使企业面临的是一个变化迅速且难以预测的买方市场；在动态复杂的市场环境下，快速满足顾客的需求，单靠企业自己的资源已经是不可能的了。随着全球市场和信息技术的发展，企业之间合作的趋势日益明显，有必要进行总体规划、重组、协调、控制和优化，以提高整体效益。基于此，供应链管理成为上世纪90年代以来研究实践的热点，逐渐由一种管理技术上升为新的管理模式，受到国内外企业界和学术界的高度重视。目前我国一些具有前瞻性战略眼光的企业已瞄准了供应链管理这一管理方法并加以运用,它对于我国企业因规模小而不能形成规模效益,因其结构全、开支大、内部层次繁多、结构臃肿而不能形成合力,大多数企业重复低层次竞争而导致两败俱伤等问题都提出了一种全新的解决方法。但在具体实施过程中,因为我国独特的国内经济环境及长期形成的企业内部管理特色及别具一格的企业文化,导致了一些不同于西方的问题的存在。 我国大企业供应链管理的现状 中国企业联合会研究部 执笔：刘 霞 李建明 企业供应链管理(简称SCM)是指企业对整个供应链系统进行计划、协调、操作和优化的各种活动与过程。其目标是要在现代网络信息技术和物流管理系统支撑下，建立起企业与供应商、销售商直到用户之间一体化的、利益共享的供应链联盟，并通过这种集成化管理模式，缩短产品从概念构思到用户手中的时间，降低物流成本，满足多样化用户需求的目的。进入21世纪以来，体现知识经济飞速发展和经济全球化进程加速的、代表新世纪发展方向的供应链管理，不仅已经改变或即将改变每个企业在全球经济格局中的位置，而且促使世界经济形成一种新的竞争趋势。在这种新竞争趋势推动下，世界上越来越多的大企业努力冲破工业经济时代“重生产，轻物流”的思想束缚，建立现代供应链管理体系，并将它作为取得竞争优势的法宝，以提高物流能力，降低成本，创造更多的经济效益和社会效益。已经融入世界经济潮流的我国大企业，必须深入分析自身的现状，看到与世界大企业在供应链管理方面的差距，认真研究存在的问题，采取切合实际的对策，以适应世界经济的新竞争趋势，增强自己的国际竞争能力。 一、我国大企业供应链管理与国际水平差距较大 从目前情况看，相对于世界大企业而言，可以用“初、低、差”来描述我国大企业供应链管理的现状。 （一）我国大企业实施供应链管理仍处于初级阶段 中山大学陈功玉、阳明明等学者对国内 500家企业的调查发现，60%的企业基本上与相关企业建立了供应链关系，70%的企业对供应商的供货情况满意，其中50%的制造业企业的供应链能够稳定3年以上，10%的企业的供应链只能保持在1年以内，其它均保持在1~3年之间；在零售业企业中，45%的企业与其供应商保持 1~2年的合作关系，其余只能保持1年以内。在调查中还发现，大约有70%的制造业企业不愿意邀请客户参与新产品研发工作，而是独自闭门造车。在已经实施供应链管理的企业中，大部分采取的仍然是传统的“推式”供应链管理，而不是现代的“拉式”供应链管理，并且对供应链的关注也主要集中在供应商——制造商这一层面上，研究的内容局限于供应商的选择和定位、降低成本、控制质量、供应链的连续性和经济性等，并没有考虑建立从供应商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链，更没有考虑供应链管理的战略性等问题。另外的一项研究数据显示，国内零售企业中有的企业不理解供应链和供应链管理，的企业根本没有设置供应链管理部门。在中国企业500强中，实施了企业资源规划系统（ERP）的还不到20%，而世界企业500强中超过60%。更值得注意的是，许多企业包括实施ERP的企业在内，将供应链管理与企业ERP混为一谈，不明了ERP系统只是关注企业内部的数据收集和交易，它缺乏计划功能，不能支持快速和复杂的决策。其结果是，这些企业即使是建立了ERP系统，也没有收到预期的成效。以上情况表明，目前我国企业界对供应链和供应链管理的概念仍然比较陌生，还没有意识到供应链管理的增值作用，没有形成真正意义上的供应链管理，大企业实施供应链管理尚处于学习、摸索的初级阶段。 （二）我国大企业实施供应链管理的程度较低 我国大企业实施供应链管理的程度较低，既表现在大企业中实施供应链管理的数量少，如在众多知名的大企业中，仅海尔、华为等少数企业开始重视对供应链的管理；更表现在我国大企业的物流发展水平很低，如仅有9%的物流企业拥有物流信息平台，90%以上的企业对供应链概念不理解。目前，国际上把社会物流总费用与国内生产总值（GDP）的比率作为衡量一个国家物流发展水平的标志。比率越低，表明物流效率越高。近20年来，发达国家的这一比率一直处于下降态势，目前平均约为10%左右。近年来我国的这项指标虽然有所降低，但2005年仍然高达。大企业的物流发展水平低扯了国家物流发展的后腿，导致我国社会物流总费用与国内生产总值的比率比发达国家高出近一倍。在汽车行业，日本汽车厂商物流成本占销售额的比例是5％，而我国汽车生产企业则普遍在15%以上，高出日本汽车厂商两倍。另外，来自商务部的消息表明，虽然我国的部分企业提供了货物跟踪系统，但功能仍很不完善，导致物流信息实时性不高、信息定位不精确，信息获取不方便，使外界得不到相应的物流信息，从而在国际竞争中处于相对劣势地位。 （三）我国大企业实施供应链管理的效益较差 一项研究表明，虽然我国的人力资源成本相当于发达国家的1/5，企业具有劳动力成本低的优势，但企业在采购、运输、资金筹措及结算等生产成本中所含的物流成本，却比欧美等发达国家高出40%。中国仓储协会的一项调查显示，我国有的企业面临物流成本过高的压力，一般技术性企业的物流采购成本比例在30%~80%之间，高新技术产业公司的采购成本比例一般为10%~30%，多年成熟的简单技术型企业的采购成本比例高达90%。另一项研究表明，货物在仓库中贮存的时间我国是35~45天，在发达国家则少于10天。我国华为公司在实施供应链管理前订单及时交货率为50%，同类国际领先公司平均达到94%；华为的库存周转率为次/年，同类国际领先公司为次/年；华为的订单履行周期长达20~25天，国际领先公司仅10天。从上述数据不难看出，我国大企业供应链管理效益与国际领先企业存在巨大差距。 二、我国大企业实施供应链管理落后的原因 我国大企业实施供应链管理之所以处于“初、低、差”的状态，在于以下问题阻碍了供应链管理的顺利实施。 （一）观念陈旧，困扰企业实施供应链管理 现阶段，我国许多企业只注重从提供企业利润的两大源泉（即节约资源、提高劳动生产率）方面下功夫，而不明白合理、高效的物流能够促使企业的整个生产和流通结构不断协调与完善，从而给企业带来巨大的利润，因而也就没有确立起物流是企业利润第三源泉的新利润观。正是由于这个原因，即使有部分企业开始或逐步重视供应链管理，但很少有企业将供应链管理上升到企业战略的高度，也没有将物流看成是优化生产过程、强化市场经营的关键，反而将物流活动置于附属地位，如大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，对物流活动没有进行系统规划和统一运作与管理。到目前为止，我国很多企业还停留在传统的管理思维中，还没有摆脱“小而全、大而全”自我封闭的困扰，更没有真正认识到随着竞争的加剧，市场机会变动频繁，所需资源组合不一，单个企业的资源难以迅速和长久地形成竞争优势。陈旧的利润观和传统管理思维，困扰了企业实施供应链管理。 （二）企业组织结构设置不合理，无法适应供应链管理的要求 目前，我国绝大多数企业的组织结构都是按照不同的职能工作划分权利和责任的，传统上执行同一项工作的所有人员会集中成为一个职能部门。各职能部门通常会按分工考虑如何获得本部门的职能优势，很少充分考虑其它职能部门的工作情况，考虑关联企业的情况则更少甚至不予考虑。这样的企业组织结构，必然使企业在实施供应链管理时遇到以下问题：一是技术问题。主要是企业内部整合的技术问题和供应链整合的技术问题。从企业内部整合的技术角度来看，目前我国很多企业的各个子系统仍然各自为政，很多工作交叉作业，造成不必要的浪费，这种状态根本就不适应供应链管理的要求。从供应链整合的技术角度来看，供应链系统从生产、分配、销售到用户都不是孤立的行为，而是一环扣一环，相互制约，相辅相成的，各环节协调一致，才能取得最大经济效益和社会效益。而我国很多企业还没有掌握这种整合技术，当然谈不上实施具备足够灵活性与可变性的供应链管理。二是合作问题。主要是合作伙伴互相不信任问题和企业文化相互冲突问题。在合作伙伴互相不信任问题上，主要表现是具有不同经济利益的实体（即供应链节点企业）常常因相互间存在的利益冲突，产生彼此间对抗的行为，从而使供应链中的各项活动无法实行有效的整合和协调；在企业文化相互冲突问题上，主要表现在跨文化的背景下，各节点企业的文化、组织的环境及管理的风格和技巧，对供应链管理的实施造成一定的障碍。以上问题得不到解决，就无法实施真正意义上的供应链管理。 （三）企业间缺乏信息共享，阻碍企业实施供应链管理 调查数据显示，虽然我国有30%的企业有计划地对信息系统进行投资，但信息技术水平仍然落后，很多企业缺乏现代化的物流设施、设备，使得GPS全球定位系统、电子数据交换、自动化仓储系统、计算机辅助运输线路设计和车辆配载等现代科技手段都得不到充分应用。即使有部分企业已经建立起公司的互联网站和管理信息系统，也普遍没有很好地整合信息流，信息严重不透明，企业之间很难实现实时、无缝的信息共享。另外，目前我国企业在供应链管理中仍缺乏对EDI、个人电脑、人工智能／专家系统、通信、条形码和扫描等先进信息技术的应用，企业的商品信息标准化工作也相当滞后。即使许多部门、企业建立起自己的商品信息库，但数据库字段、类型和长度都不一致，形成了一个个“信息孤岛”，这些不一致的数据就导致信息的交换和共享无法实现。信息不能共享，必然阻碍企业实施供应链管理。我国大企业管理人员认为，没有全面集成信息的能力是实施供应链管理的主要障碍。 （四）物流标准体系不健全，严重影响供应链管理的高效实施 尽管过去的10年中我国在供应链物流标识标准的建立方面取得了一定的成绩，但目前仍存在许多问题。例如，我国已经建立了供应链物流标识标准体系,并制定了一些重要的标准,如《商品条码》、《储运单元条码》、《物流单元条码》等，但这些标准的应用推广仍存在严重的问题，除了《商品条码》应用较好以外，其它标准的应用并不乐观，《储运单元码》的应用正确率还不到20%。另外，我国大多数企业不但其货物运输过程中的基本设备不标准，而且其信息传达也不通畅，与国际上的先进做法差距很大，如集装箱的尺寸、集装箱中托盘的尺寸、卡车的大小、仓库的货架等，国际上都有统一的标准与要求，而我国企业有的采用澳大利亚的标准，有的采用欧美的标准，有的采用日本的标准，还有采用自己企业定义的标准。诸多不同标准的应用，使各个环节的运作无法统一，严重影响了供应链管理的高效实施。据中国物流与采购联合会副会长戴定一介绍,目前我国在统一标准、规范信息技术方面还有相当大的难度,特别是在产品编码方面,既要国内统一,还要遵循国际的标准,真正做到全世界范围内的一品一码,并不是很简单的事。因此，我国企业在标准化建设方面还有待进一步的努力。 （五）缺乏人才，影响了供应链管理思想在我国的传播与发展 供应链管理引入我国只有几年的时间，国内企业界对供应链管理的认识比较肤浅，虽然有些企业在某些方面的运作体现了供应链管理的思想，但只停留在表面上的认识，不能从多方面、多层次深刻认识供应链管理。在实践方面，目前仅有一些大型企业尝试供应链管理，绝大多数中小型企业还没有运用供应链管理；同时，无论是教育界还是企业界，都缺乏对供应链管理人才的教育和培养。这样，不仅我国理论界缺乏供应链管理的研究人才，而且企业界缺乏懂得供应链管理的企业家和熟悉供应链管理理论、方法和手段及诸多技术的综合性人才，这种状况，必然影响供应链管理思想在我国的传播、发展和供应链管理的实施。
浅析基于供应链下上海通用汽车整车分销物流的方案实施论文
一、引言
随着科学技术水平的快速发展，现代化科学管理手段和思想和手段也在不断地发展和变革，越来越多的企业为了能够更好地提升核心竞争力，大量应用供应链管理策略。从目前来看，企业实现可持续性发展的必然选择是供应链管理，供应链管理既能够较好地满足顾客多样化的需求，又能够大幅度降低运营成本，而供应链管理的核心在于信息流管理和物流管理。当前，我国汽车消费需求逐年上升，带动了整个汽车产业的迅猛发展，进而也拉动了汽车物流行业的发展，但传统的物流管理方法和理论已经很难达到供应链管理的要求。本文就基于供应链的上海通用汽车整车分销物流方案实施进行探讨。
二、实证分析
上海通用从1997年成立至今，整车物流模式一管奉行的是从生产基地——整车的配送中心——整车区域仓储中心——经销商，这样的二级分销体系。随着上海通用汽车快速发展，目前的.整车运输已经覆盖全国各区域，主要包括上海、烟台、沈阳三大生产基地和六个区域仓储中心，最后分销到全国经销商的4S店。目前分别从配送中心采用板车、火车和滚动的船只三种方式转运，然后再采用板车分拨到各个地区的经销商。
三、方案优化
1.优化SGM物流成本管理
(1)精益生产及时供货
研究表明：物流成本在我国汽车制造企业总成本中所占的比例通常为20%以上，甚至有些还要达到30%-40%;与之形成鲜明对比的是，西方发达国家的大型汽车制造企业能够将物流成本控制在15%以内。上海通用汽车有限公司在建厂之处，就明确提出要采用“精益生产”的方式，其使之就是要实现即时供货，让汽车的物流方式做到敏捷化、柔性化和交货期短。从目前来看，上海通用汽车有限公司物流敏捷化最为明显的体现就在于：其新产品下线上市的平均速度通常为1年之内，以便能够通过将供货周期缩短的方式来实现物流的高效率、低成本。
(2)循环取货、驱除库存“魔鬼”
上海通用汽车有限公司目前所有的车型主要为四种，共有5400多种零部件，除此之外，还在国外有两大进口零部件基地(分别是巴西基地、北美基地)，在国内有180家供应商，那么在这种情况下，上海通用汽车有限公司采取“循环取货、驱除库存魔鬼”的方式来降低库存成本、提高供应链效率。第一，让本地供应商直接生产部分通用的零件，生产完毕之后就按照公司要求的时间按时送到生产线即可。第二，上海通用汽车有限公司还对那些用量很少的零部件采用“牛奶圈”的物流方式，物流配送路线由第三方物流供应商来独立设计，每日都从不同的供应商那里取货，待全部取货完毕之后，再送到上海通用，这种物流方式直接降低了上海通用汽车有限公司30%以上的零部件运输成本。
2.建立SGM供应链预警机制追求共赢
从目前来看，上海通用汽车有限公司的车型国产化比例已经达到了40%～60%，在这种情况下，务必更要高度重视供应链的作用。由于上海通用汽车有限公司的生产方式为 “柔性化生产”，但这种方式需要供应商保持 “时刻供货”的状态，进而会让其存货成本大幅度上升。为了对这个问题予以解决，上海通用汽车有限公司与供应商保持密切的信息沟通，生产计划的更新滚动频率为7d/次，并且对供应商公开生产计划，以便能够实时调整产能。若供应商在零部件生产、原材料供应等方面出现问题，也可实时向上海通用汽车有限公司提供预警，这种信息沟通方式无疑是双向的，最终的目标就是达到共赢的目的。
3.优化SGM地区分销中心配送线路
上海通用汽车有限公司目前所采用的整车分销物流配送模式属于“配送仓储点—客户需求地”的模式，各条线路之间保持着相互独立性。当物流车辆抵达客户需求点，完成了卸货交接手续之后，就会立即空车返回，这样就存在着问题：配送效率不高、不能统一调度物流车辆、返程空载、车辆调配紧张、装载量严重不足、运送里程大等，进而大幅度降低了上海通用汽车有限公司的盈利水平，由此可见，务必要合理优化配送线路。寻求最佳方案，减少回程空载率。通过资料查阅得到最小综合经济费用的最佳运输路径，通过主要销售区域划分不同的最佳运输方案。本方案建立了供应链节点上的主要优化问题，在运输路线不确定的情况下选择最佳的运输组合方式，使得总运费最低的节约里程法模型，并给出了相应的求解方法。该模型的创新点是对于不是处于相邻阶段的城市之间增加虚拟节点，并且把每个城市扩展为用铁路、公路、水路三种运输方式表现的三个城市，从而可以将其转化为求解最短路径的问题。
假设配送中心PO向5个用户P1，P2、P3、P4、P5配送货物，其配送路线网络、配送中心与用户的距离以及用户之间的距离如下图与表所示，图中括号内的数字表示客户的需求量(单位：t)，线路上的数字表示两结点之间的距离，配送中心有3台2t卡车和2台4t两种车辆可供使用。
具体算法步骤如下：
第(1)步：作运输里程表，列出配送中心到用户及用户间的最短距离。第(2)步：由运输里程表、按节约里程公式，求得相应的节约里程数。第(3)步：将节约里程sij进行分类，按从大到小顺序排列。第(4)步：确定单独送货的配送线路。得初始方案配送距离=39×2=78KM第(5)步：根据载重量约束与节约里程大小，将各客户结点连接起来，形成二个配送路线。即A、B两配送方案。
①配送线路A：P0-P2-P3-P4-P0运量qA=q2+q3+q4=用一辆 4t车运送，节约距离SA=10+8=18km②配送线路B： P0-P5-P1-P0运量qB =q5+q1=<4t车用一辆4t车运送，节约距离SB=2km第(6)步：与初始单独送货方案相比，计算总节约里程与节约时间。总节约里程：△S=SA+SB=20 km与初始单独送货方案相比， 可节约时间： △ T = △ S /V=20/40=小时
此外，为了更好地满足上海通用汽车有限公司整车分销物流的要求，还需要建立完善CKD信息管理系统，使各种信息都要保持连续性、完整性，都要处于连续工作的状态。
四、结语
总之，汽车物流服务在全球范围来看，都属于朝阳产业，预计在未来很长一段时间内，我国汽车物流业务的需求量会呈现出稳步上升的趋势。在这种情况下，更要深入研究基于供应链下汽车整车分销物流的实施方案，具有推广价值。
汽车 行业的发展离不开技术和供应链，随着传统燃油车市场化程度的进入蓝海，对于所有参与市场竞争的所有厂商来说，重点是还是供应链的坚韧程度，特别是后疫情时代带来的缺芯因素，对于电动化和智能化的新能源 汽车 ，面临的困境更大。 其关键是新能源 汽车 特别是新造车势力在市场占有率的数量级上，依旧没有建立稳固的供应链体系，特别是电子物料的供货体系。 汽车 行业其关键还是走量降本的，对于正在走向盈利述求的新造车势力来说，昂贵且不盈利的供应商，其实不是一个很乐观的状态。 随着2021年的过去，各大主机厂都在公布销售业绩，对于供应链来说，全球化竞争的程度正在加剧。数据显示，全球 汽车 零部件供应商100强里，日本22家，美国22家，德国18家，韩国9家，中国8家，加拿大4家，法国4家，西班牙3家，瑞士2家，英国2家，爱尔兰、巴西、墨西哥、瑞典、意大利和印度各1家。其中日本占比22%，美国占比22%，德国占比18%，韩国9%，中国8%，法国4%，加拿大4%，西班牙3%。 从排名来看，依次是1德国博世，2日本电装，3,德国采埃孚，4加拿大麦格纳国际，5日本爱信精机，6德国大陆，7韩国现代摩比斯，8法国弗吉亚，9美国李尔，10法国法雷奥，11日本矢崎，12日本住友电工，13德国巴斯夫，14美国安道拓，15美国天纳克，16日本松下 汽车 系统，17中国延锋，18意大利马瑞利，19爱尔兰安波福，20日本捷太格特。 中国进入前100的供应商主要是延锋17，北京海纳川42，中信戴卡58，德昌电机74，敏实集团79，五菱工业81，安徽中鼎87，德赛西威97，中国供应商的规模与中国 汽车 销售市场不成比例，缺少世界级的供应商集团和品牌，与中国自主 汽车 工业的发展现状基本吻合。 从世界范围来看，前20强的供应商基本与世界 汽车 性 汽车 集团和品牌深度绑定，其核心的技术和稳定的供货，成为 汽车 主机厂更为可靠的合作伙伴，其中以德国大众和日本丰田为主的世界级厂商和品牌，围绕其发展和壮大的德国供应商和日本供应商，成为重要的产业集团。世界性的 汽车 集团和品牌，重点还是集中在德国、日本、美国、韩国、欧洲等，如大众、丰田、通用等等。 中国 汽车 市场的产销两旺，近2200万的市场规模，重要的主力还是合资和自主，其中以合资厂商为重，随着 汽车 产业政策的转变，还有合资数量限制以及股本比例的放开，中国 汽车 市场将进入更为激烈的市场竞争状态，其供应商的竞争也更为关键。 随着新能源 汽车 的电动化和智能化，对于优势供应商的需求也更为迫切，随着产销规模的扩大，核心技术和核心供应链的建立，也成为考验新造车势力的重要因素。其中电池、电机、电控、智能座舱、自动价值需要的芯片和MCU等等，诸如激光雷达、毫米波雷达、中央处理器、自动驾驶芯片等等，都在成为制约发展和交付的关键所在。 鏖战2022，稳健的供应商，也是胜负手，本质上还是成本和效率的竞赛。
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对于国内的大型制造企业尤其是民营和私营企业，在十几年快速发展的过程中，特别是在近几年中，都在供应链管理上有所推进。但是，绝大多数企业并未对整体供应链的管理进行全面系统的规划和整合，具体体现在以下几方面：·更多侧重于营销系统和内部制造计划体系的建设；·不够重视供应链后端，即供应管理体系的建设；·不够重视从供应链全局角度和业务合作伙伴的联盟建设；·较少借助先进的信息系统来整合供应链信息流；·内部供应链的管理和价值流（财务、资金及成本管理）松弛结合，导致无法从企业整体运作指标对供应链进行准确监控和改进决策。对于中国大多数中小企业，供应链管理仅仅局限于基本的产、供、销管理，未能形成有效的管理体系。由于相关的业务合作伙伴（供应商、代理分销商）较少，业务较为单纯，很少考虑进一步改进供应链管理，使自身更具竞争力。通过提高自身管理水平以达到和主要客户建立更加密切业务合作从而进一步扩大生产、销售规模的意识普遍较弱。随着WTO的到来，国内大型制造企业将面临国外大企业严峻的竞争。这种竞争中一个最重要的体现是全球供应链的竞争。中国的企业在没有大规模建立海外供应链网络的时期，必须最大程度地联合国内的相关业务合作伙伴，形成有效的扩展供应链体系，通过群体竞争优势和跨国企业竞争。对于广大的中小企业，需要尽快提高企业自身管理水平，加入到相关的扩展供应链体系中，提高竞争力，更快地成长，避免由于强大的市场压力而遭遇淘汰。基于扩展供应链的协同商务运作将是未来企业供应链管理的重要模式。借助于协同商务模式，我们的企业才能在参与全球供应链的竞争中处于有利地位。
不知道听过婺源没有。那的油菜花很美，可以旅游，而且也有经济价值！
粮食是人们安身立命之本,粮食安全是一个涉及生产、消费、流通和贸易的复杂系统。开放条件下,粮食贸易在确保粮食安全中的重要性越来越突出,而且是否参与粮食贸易具有不可选择性。本论文研究目标是通过对我国粮食贸易的现状及粮食产需的研究,把中国的粮食贸易建立在国家粮食安全和世界粮食市场的基础上,使我国粮食贸易更有效持续的向前发展。为达到这一目标,本论文主要采用了数据分析、灰色理论预测与回归预测的方法。在搜集大量数据的基础上对数据进行分析计算,并建立GM(1,1)模型与回归模型,进行供需预测。在综合考虑国内供求可能性缺口的同时结合中国利用国际贸易的制约因素探讨粮食贸易的度,并提出建议。 针对粮食贸易问题,本文在粮食安全的基础上分析了当前中国粮食国际贸易的现状和影响粮食贸易的因素,并提出了一个利益角度、市场角度、经济角度、安全角度四维度的粮食国际贸易分析框架。中国粮食在国际贸易中总体上缺乏比较优势,利用粮食贸易符合经济利益的原则。从国际市场供给与国内支付来看,粮食贸易也不此因素的制约。从安全角度来看,国外粮食禁运的风险不会对我国粮食安全与粮食贸易构成威胁 ：该文章转自原创论文网yclunwen
供应链弹性研究现状非常好。根据查询相关公开信息显示：智能供应链以全新客户体验促进业务增长，增强竞争力并创造可持续价值.面向未来的供应链网络帮助企业妥善平衡客户和员工的诉求，创造多维度价值，故供应链弹性研究现状非常好。
供应链管理的优化
供应链管理及其优化已经成为全世界商学界研究热点，而且取得丰硕的成果。下面我为大家准备了关于供应链优化的文章，欢迎阅读。
一、研究现状
英国电信环球物流总裁Taylor近日发表观点，对于倚重物流的企业而言，通常情况下供应链会占到公司成本的60%甚至80%。由此可见，供应链的管理和优化问题对于典型的制造型企业来说举足轻重。如果供应链效率提高几个百分点将明显的提升企业的利润。假设供应链占到公司成本的70%，如果供应链效率提高5%，公司成本将降低。我国学者赵林度立足于公司产品整条供应链的宏观基础上认为企业实施供应链优化可以获得以下方面效率提升：1.总成本的下降;2.供应链系统中企业按时交货率提高;3.订货一生产周期缩短;4.生产率提高;5.核心企业资产增长率提高。站在宏观的角度，供应链是一条企业与企业最后到顾客的一个产品生产以及销售过程，一环扣一环，密切相关。不管是哪一环出现了瓶颈都将会导致整条供应链的效率低下，就好比经济学家提出的木桶理论一样，整个桶装水量只取决于最短的那块板。
赵林度认为，只有解决了供应链的“最短板”问题，才能提高整条供应链的.核心竞争力。在如今的供应链管理中，“牛鞭效应”的表现极为突出，也是供应链优化中一大难题。一条供应链的最终目的是满足客户需求，同时实现自己的利润。它包括所有与满足客户需求相关的环节，不仅仅是生产商和供应商，还有运输、仓储、零售和顾客本身。客户需求是供应链的驱动因素，一条供应链正是从客户需求开始，逐步向上延伸的。在“牛鞭效应”的研究中，学者们普遍认为是供应链中各个环节需求信息传递过程中信息扭曲而产生的。朱九龙等在其文中指出“牛鞭效应”主要是由以下几个原因综合作用而形成的1.需求预测;2.库存管理;3.批量订货;4.交货周期;5.价格波动等。其中需求预测的误差和库存管理是最主要原因。对于这一难题，很多学者也提出了相应的对策和解决方法，其中胡建波。提出九个对策：1.实现供应链的简约化和集成化;2.实现信息共享;3.稳定价格;4.实现小批量定货;5.减弱商品短缺时与客户的博弈行为;6.实施供应商管理库存(VMI);7.实施联合库存管理(JMI);8.实施计划、预测与补货;9.采用中心化库存控制策略。总体来说我国关于供应链优化研究成果丰富。
二、供应链优化方法
因为供应链的类型多种多样，分类的方法也不相同。所以供应链的优化的方法也是纷繁发杂，而且在供应链不同的环节适用的方法也有一定的区别。每一条等待优化的供应链，就好比等待良方的病人，不同的病人医生所开的药方也不一样，只有对症下药才能药到病除。每一条供应链都有自己的特点，只有认真研究，针对特点适用不同的优化方法才能真正达到优化的目的，提高供应链的竞争能力。将供应链的优化问题可以分为如下几类：
1.战略分析，用于分析获取资源和其他决策，如新设施的建立、新产品供应链的设计等;
2.长期战术分析，决策企业一年内的整个供应链的供应、制造、配送、库存计划;
3.短期战术分析，包括物流优化、生产计划优化系统等;
4.经营分析，包括生产规划优化系统、配送优化系统等。
姜大立(2008)等学者根据上述分类总结出以下几种常用的供应链优化方法：1.网络图形法;2.数学模型法;3.计算机仿真分析法;框架法。认为供应链优化的内容主要包括供应链的结构设计、合作伙伴的选择、库存管理及生产计划与经营方式等方面。李亭亭(2010)总结供应链优化模型可分为排队论模型、对策论模型、网络流模型、策略评价模型、仿真模型等。
三、对未来的展望
在供应链管理这个生机勃勃的领域，展望未来，这个领域也面临着严峻的挑战。经济全球化的进程不断加快，供应链与供应链之间的竞争也日益加剧。在未来生产环境友好型、资源友好型的产品和流程将是企业们竞相追逐的目标。可持续性发展的供应链才是强有力的竞争模式，现代社会人们的绿色环保意识逐渐加强，绿色供应链的出现与发展也即将成为主流。一种包括社会、经济、环境三方面标准的企业发展战略(三角底线)也会是供应链管理与优化的前进方向。
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你好啊.请问下.你的论文写完了吗?还有没有底呀.发一份给我好吗?我现在也在写这个题目,到处找不到资料,可否借参考下呢?我的邮箱是
浅议第三方物流采购摘要：第三方物流是一种由物流业务的供需双方之外的第三方去完成物流服务的物流运作方式，是对传统的运输、仓储等基础服务行业的重要发展。本文针对供应链在具体运作过程中，针对供应链系统的各环节进行优化设计，降低物流成本，来满足最终用户日益个性化、多样化的需求等方面进行了分析。关键词：物流；采购；第三方物流引言近十几年来，随着市场经济体制的逐步完善和企业改革的深入，我国大多数的传统产业已经进入过度竞争状态，产业竞争的焦点逐渐转向对流通渠道的争夺。而解决流通混乱、流通产业分散和流通组织分割的局面需要现代的专业物流体系，随之产生了对第三方物流的需求。第三方物流是一种由物流业务的供需双方之外的第三方去完成物流服务的物流运作方式，是对传统的运输、仓储等基础服务行业的重要发展。一、第三方物流的发展1.第三方物流的概念第三方物流简称TPL(Third Party Logistics)又称为“社会化物流”、“契约物流”,它们是一个为外部客户管理、控制和提供物流服务作业的公司,虽不属于供应链仅是第三方,但凭借其资金、技术和管理上的优势向众多的企业、组织或家庭提供低成本、高效率的采购、运输、仓储和包装等一系列物流服务来服务于供应链。2.第三方物流的发展第三方物流企业的经营项目主要包括采购、运输、仓储、配送等多项服务,它利用自身雄厚的物流资源,来优化物流各项服务环节，高效、高质、低成本地满足供应链各企业之间的各项物流需求。二、我国第三方物流发展的现状(1)第三方物流的繁荣对我国经济发展具有重要意义。随着经济的发展，企业的生产销售规模不断扩大，必然带来巨大的物质产品的流动，对物流的需求量急剧增长。为满足社会经济发展对专业化物流的需求，第三方物流应运而生。(2)第三方物流对经济增长发挥了直接的推动作用，使整个物流产业生产效率提高，满足了经济发展对物流服务的需求，实现了社会资源的合理配置和经济效益的显著提高。2003年中国物流业实现增加值7880亿元，同比增长，其中第三方物流实现增加值600亿元，年均增长率超过20%，对GDP产生了直接的贡献。(3)第三方物流产生后，生产企业把原来属于自己处理的物流业务，以合同的方式委托给专业物流企业，既能够集中资源搞好生产，发展自己的核心业务，降低产品成本，又可以实现物流成本的降低和物流效率的提高。(4)通过发展第三方物流，可以大大提高运输效率，减少运输能源消耗，减轻环境污染，促进社会的可持续发展，具有显著的社会效益。三、供应链环境下的第三方物流采购模式分析为了更好地控制采购成本,提高物流效率,满足用户日益个性化的需求,更多的企业开始将目光集中到供应链管理上来。供应链实质上就是从扩大的生产概念出发,将企业的生产活动进行前伸和后延,通过一系列活动在顾客、企业、供应商之间形成一种连接,相邻单位之间构成一种供应与需求的密切关系。(1)供应链环境下第三方物流采购的作用分析。第三方物流在供应链中发挥着重要的作用。为了适应激烈的市场竞争和全球经济一体化发展的要求,企业放弃了过去“大而全,小而全”的纵向一体化经营模式,逐渐转向“横向一体化”,通过与自身息息相关的企业之间建立密切的联系,重点加强自己的核心竞争能力,充分利用企业外部的各种资源来快速响应市场需求的变化。第三方物流在协调相邻企业采购与供应关系方面发挥着桥梁与纽带的重要作用,从而保障了整个供应链紧密、有效地运转。核心企业不仅与企业内各部门和子公司之间建立了网络联系,而且把供应链上所有的相关企业和用户都纳入到这个网络体系中,以实现信息资源的共享。(2)供应链环境下第三方物流的采购功能分析以制造商与中间商的采购、供应关系为例来分析第三方物流在供应链中的采购功能。中间商、第三方物流公司、制造商之间存在着一种长期稳定的联盟关系,中间商不再设专门的采购部门和投资采购设备,其全部的采购活动完全交由第三方物流公司来完成,并且三方处于同一个信息网络系统中,通过网络实现三方信息资源的共享。中间商根据用户的需求和自己的仓储情况向制造商、第三方物流公司发放订货信息,制造商依据订单的品种和数量安排生产计划。第三方物流公司可以针对中间商的需求情况,对各制造商提供的产品进行分类和再包装,充分发挥自己的优势,运用现代化的交通工具,以最短的路线、最少的时间,将产品发往各市场。(3)供应链环境下第三方物流的采购流程分析。中间商根据市场状况制订需求订单,并向制造商和第三方物流公司发出请求；制造商接到请求后,迅速制订生产订单,同时向第三方物流公司请求服务；第三方物流公司则根据双方的请求制订采购订单。围绕着用户的需求,三方做出同步的反应:制造商安排生产计划、准备货物；第三方物流公司准备采购；中间商则努力解决市场销售问题。制造商将货物备齐后由第三方物流公司向中间商提供物流服务(包括运输、仓储、配送等),中间商接到货物验收入库后,通知财务部门将货款拨给制造商,制造商再向物流公司支付物流服务费,从而实现供应链的良性循环。四、结束语21世纪全球经济日益趋向于一体化，市场范围不断扩大，竞争已不再局限于企业之间，而更多表现为供应链之间对市场资源的争夺。因此，第三方物流企业应从战略的角度出发，不断开发、完善供应链体系，使整个供应链不能局限于国内，而应更多地延伸到国外市场，使自身的物流资源在国际市场上得到更加充分的利用,更好地满足不同国家企业之间的采购需求。只有实现了第三方物流采购的迅速发展，制造商才能不断开发出富有竞争力的产品，中间商才能向用户提供更优质的服务，它们的核心优势也才能够得到更加充分的发挥，并最终实现整个供应链的高效运转。参考文献：[1]杨洁.CM集团公司第三方采购管理策略的探讨[D].上海交通大学,2007.[2]颜俊.我国汽车产业供应链管理环境下第三方物流研究[D].江西财经大学,2006.
我的研究方向，我很乐意帮你
汽车技术可以写具体的发动机、底盘等等，最好能加上建模分析。当时也不太会，还是学长给的文方网，写的《串联混合动力汽车建模与能源管理系统控制策略研究》，非常靠谱基于Matlab/Simulink环境四轮驱动混合动力汽车建模与仿真电动汽车建模与仿真的研究基于CRUISE的汽车建模与仿真金属带式无级变速汽车建模与性能评价多能源纯电动汽车建模与仿真的研究面向驾驶训练的汽车驾驶仿真模拟机气动燃油混合动力车混合效能分析及其电控气动发动机的研究基于ADVISOR的后驱式EMCVT汽车建模与仿真 优先出版基于总成结构的重型载货汽车建模与操纵稳定性仿真桥间分配四驱混合动力电动汽车能耗优化控制策略研究纯电动汽车电液制动系统再生制动控制策略研究基于Matlab/Simulink的混联式混合动力电动汽车建模与仿真 优先出版基于键合图理论的混合动力电动汽车建模与仿真双离合器变速器汽车建模与仿真轮毂电机驱动电动汽车纵向稳定性控制研究纯电动汽车驱动与制动能量回收控制策略研究纯电动汽车集成仿真技术及软件平台开发奥运场馆用混合动力电动汽车建模与仿真研究基于Modelica的混合动力汽车建模与仿真
我的研究方向，我很乐意帮你
汽车制造可以写发动机、底盘、电子控制系统等等。开始也不知道，还是学长给的文方网，写的《汽车制造企业绿色制造模式及关键支持系统研究》，非常ok我国汽车制造企业ERP实施效果评价研究——以A企业为例北京市汽车制造企业能源消耗研究基于增值服务理念的服务型汽车制造业发展模式研究汽车制造企业人力资源成本确定与监测研究汽车制造企业RFID采纳过程模型及应用问题研究我国汽车制造企业税务风险管理体系研究——以A企业为例构建税务风险管理体系我国汽车制造企业自主创新能力形成机理的研究我国汽车制造企业自主产品品牌战略研究供应链视角下柳州汽车制造企业核心竞争力提升研究汽车制造企业物流运作模式选择研究汽车制造企业供应物流的研究基于TRIZ的汽车制造企业供应物流优化研究汽车制造企业供应商选择与评价研究汽车制造企业供应链合作关系风险管理研究——以J汽车股份有限公司为例中国汽车制造企业供应链绩效评价研究大型汽车制造企业涂装车间火灾风险评价及控制研究汽车制造企业精益供应物流研究我国汽车制造企业竞争力影响因素分析与评价广西汽车制造企业供应商选择风险管理研究汽车制造企业设备管理系统的研究与实现汽车制造企业供应商选择与评价研究汽车制造企业精益物流信息化管理研究上市汽车制造企业核心竞争力评价研究汽车制造企业生产系统优化及其熵评价模型RFID技术在汽车制造企业供应链管理中的应用研究
浅析基于供应链下上海通用汽车整车分销物流的方案实施论文
一、引言
随着科学技术水平的快速发展，现代化科学管理手段和思想和手段也在不断地发展和变革，越来越多的企业为了能够更好地提升核心竞争力，大量应用供应链管理策略。从目前来看，企业实现可持续性发展的必然选择是供应链管理，供应链管理既能够较好地满足顾客多样化的需求，又能够大幅度降低运营成本，而供应链管理的核心在于信息流管理和物流管理。当前，我国汽车消费需求逐年上升，带动了整个汽车产业的迅猛发展，进而也拉动了汽车物流行业的发展，但传统的物流管理方法和理论已经很难达到供应链管理的要求。本文就基于供应链的上海通用汽车整车分销物流方案实施进行探讨。
二、实证分析
上海通用从1997年成立至今，整车物流模式一管奉行的是从生产基地——整车的配送中心——整车区域仓储中心——经销商，这样的二级分销体系。随着上海通用汽车快速发展，目前的.整车运输已经覆盖全国各区域，主要包括上海、烟台、沈阳三大生产基地和六个区域仓储中心，最后分销到全国经销商的4S店。目前分别从配送中心采用板车、火车和滚动的船只三种方式转运，然后再采用板车分拨到各个地区的经销商。
三、方案优化
1.优化SGM物流成本管理
(1)精益生产及时供货
研究表明：物流成本在我国汽车制造企业总成本中所占的比例通常为20%以上，甚至有些还要达到30%-40%;与之形成鲜明对比的是，西方发达国家的大型汽车制造企业能够将物流成本控制在15%以内。上海通用汽车有限公司在建厂之处，就明确提出要采用“精益生产”的方式，其使之就是要实现即时供货，让汽车的物流方式做到敏捷化、柔性化和交货期短。从目前来看，上海通用汽车有限公司物流敏捷化最为明显的体现就在于：其新产品下线上市的平均速度通常为1年之内，以便能够通过将供货周期缩短的方式来实现物流的高效率、低成本。
(2)循环取货、驱除库存“魔鬼”
上海通用汽车有限公司目前所有的车型主要为四种，共有5400多种零部件，除此之外，还在国外有两大进口零部件基地(分别是巴西基地、北美基地)，在国内有180家供应商，那么在这种情况下，上海通用汽车有限公司采取“循环取货、驱除库存魔鬼”的方式来降低库存成本、提高供应链效率。第一，让本地供应商直接生产部分通用的零件，生产完毕之后就按照公司要求的时间按时送到生产线即可。第二，上海通用汽车有限公司还对那些用量很少的零部件采用“牛奶圈”的物流方式，物流配送路线由第三方物流供应商来独立设计，每日都从不同的供应商那里取货，待全部取货完毕之后，再送到上海通用，这种物流方式直接降低了上海通用汽车有限公司30%以上的零部件运输成本。
2.建立SGM供应链预警机制追求共赢
从目前来看，上海通用汽车有限公司的车型国产化比例已经达到了40%～60%，在这种情况下，务必更要高度重视供应链的作用。由于上海通用汽车有限公司的生产方式为 “柔性化生产”，但这种方式需要供应商保持 “时刻供货”的状态，进而会让其存货成本大幅度上升。为了对这个问题予以解决，上海通用汽车有限公司与供应商保持密切的信息沟通，生产计划的更新滚动频率为7d/次，并且对供应商公开生产计划，以便能够实时调整产能。若供应商在零部件生产、原材料供应等方面出现问题，也可实时向上海通用汽车有限公司提供预警，这种信息沟通方式无疑是双向的，最终的目标就是达到共赢的目的。
3.优化SGM地区分销中心配送线路
上海通用汽车有限公司目前所采用的整车分销物流配送模式属于“配送仓储点—客户需求地”的模式，各条线路之间保持着相互独立性。当物流车辆抵达客户需求点，完成了卸货交接手续之后，就会立即空车返回，这样就存在着问题：配送效率不高、不能统一调度物流车辆、返程空载、车辆调配紧张、装载量严重不足、运送里程大等，进而大幅度降低了上海通用汽车有限公司的盈利水平，由此可见，务必要合理优化配送线路。寻求最佳方案，减少回程空载率。通过资料查阅得到最小综合经济费用的最佳运输路径，通过主要销售区域划分不同的最佳运输方案。本方案建立了供应链节点上的主要优化问题，在运输路线不确定的情况下选择最佳的运输组合方式，使得总运费最低的节约里程法模型，并给出了相应的求解方法。该模型的创新点是对于不是处于相邻阶段的城市之间增加虚拟节点，并且把每个城市扩展为用铁路、公路、水路三种运输方式表现的三个城市，从而可以将其转化为求解最短路径的问题。
假设配送中心PO向5个用户P1，P2、P3、P4、P5配送货物，其配送路线网络、配送中心与用户的距离以及用户之间的距离如下图与表所示，图中括号内的数字表示客户的需求量(单位：t)，线路上的数字表示两结点之间的距离，配送中心有3台2t卡车和2台4t两种车辆可供使用。
具体算法步骤如下：
第(1)步：作运输里程表，列出配送中心到用户及用户间的最短距离。第(2)步：由运输里程表、按节约里程公式，求得相应的节约里程数。第(3)步：将节约里程sij进行分类，按从大到小顺序排列。第(4)步：确定单独送货的配送线路。得初始方案配送距离=39×2=78KM第(5)步：根据载重量约束与节约里程大小，将各客户结点连接起来，形成二个配送路线。即A、B两配送方案。
①配送线路A：P0-P2-P3-P4-P0运量qA=q2+q3+q4=用一辆 4t车运送，节约距离SA=10+8=18km②配送线路B： P0-P5-P1-P0运量qB =q5+q1=<4t车用一辆4t车运送，节约距离SB=2km第(6)步：与初始单独送货方案相比，计算总节约里程与节约时间。总节约里程：△S=SA+SB=20 km与初始单独送货方案相比， 可节约时间： △ T = △ S /V=20/40=小时
此外，为了更好地满足上海通用汽车有限公司整车分销物流的要求，还需要建立完善CKD信息管理系统，使各种信息都要保持连续性、完整性，都要处于连续工作的状态。
四、结语
总之，汽车物流服务在全球范围来看，都属于朝阳产业，预计在未来很长一段时间内，我国汽车物流业务的需求量会呈现出稳步上升的趋势。在这种情况下，更要深入研究基于供应链下汽车整车分销物流的实施方案，具有推广价值。