采购论文，采购师报考 百度搜——采购师王义革——找到我咨询
现代企业采购管理，是面向市场按质、按量、按时、以低成本采购企业所需的各种物资。下面是我为大家整理的采购管理论文题目，希望你们喜欢。 采购管理论文题目 现代电子制造企业采购管理研究 基于企业信息系统集成的电子商务架构研究 军区工程建设项目采购招标管理系统 基于竞争性谈判的采购管理机制研究 吉林飞利浦半导体有限公司供应链信息系统分析与设计 电子采购系统中的管理因素 中国第一汽车集团公司战略采购研究 供应链管理环境下中油化建钢结构公司的采购管理研究 面向对象的建筑器管理材决策系统 政府采购风险防范与管理 工程项目采购风险管理研究 我国政府采购制度改革必要性及完善措施研究 IBM采购(中国)有限公司采购及供应商管理新模式研究 东北制药总厂采购管理研究 吉林石油集团以供应链管理为基础的采购管理研究 燃气工程项目管理中JIT采购的研究 公司采购的项目管理 波士顿能源有限公司基于成本控制的采购管理体系设计 华晨汽车零部件采购管理研究 基于供应链的企业采购管理研究 中国汽车制造业零部件采购管理研究 常州TD公司采购管理研究 中国联通采购管理系统的分析与设计 H公司供应链环境下的采购管理体系优化研究 核电应急柴油机采购项目管理案例研究 优深公司供应链采购管理策略研究 基于供需链的制造企业采购成本管理研究 供应链管理模式下的采购理论及应用研究 政府采购供应商管理研究 大连船舶重工ERP采购管理系统研究 东北大学机械厂采购与库存管理系统的设计与开发 企业采购管理创新研究 供应链环境下的乐通公司采购管理研究 采购管理论文 刍议我国企业采购管理 摘要：目前我国企业的原材料成本上升、劳动力成本提高、人民币汇率上扬，原有的“低成本”优势正在逐渐消失，本文就重点就企业采购管理作了阐述。 关键词：采购管理;意义;问题;建议 随着经济的发展，市场竞争也越来越激励，一部分企业也开始注意到采购的要性。然而采购存在着的诸多问题，依然影响到企业健康发展。问题的存在是多方面的，有的是思想观念上存在误区，把采购行为仍然作为生产的后勤辅助行为来管理，片面强调采购为生产服务的观念，或是单纯认为采购管理是节约成本的一种手段，忽视了采购管理对企业整体战略的影响。有的是因为采购流程不尽科学，造成企业的采购人员被供应商收买，采购回质次价高的产品，造成企业经济效益与人员的重大损失。有的是管理机制不够健全，有的是因为忽视新技术新方法的应用，还有的是以上因素的种种综合。总而言之，各种各样的采购问题在很大程度上已成为企业发展的障碍，因此，企业必须对采购管理加以足够的重视与研究，以科学的采购管理为企业的战略发展提供足够的动力。 一、加强企业采购管理的意义 当今企业面临日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的情况，控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。根据杠杆作用，一般认为，1%的采购成本降低，可以使企业利润有5%～10%的提高，有的更高。尤其在采购资金占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本既是企业“第二利润源泉”，也是实现第一利润的坚实基础。如何降低成本是企业首先要解决的问题。现代企业采购管理，是面向市场按质、按量、按时、以低成本采购企业所需的各种物资，它通过采用科学有效的管理方法，合理安排购进物资及适量的调节库存，从而最大化地降低采购成本，降低采购成本，是采购人员提供企业附加值最直接的方式。 二、现阶段企业采购管理中存在的问题 1.采购观念落后。供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作。供应链采购管理这种理念与运作模式在相当多的企业里还只是一种概念， 谈不上实际行动。 2.为库存而采购所需物料。企业长期运作在低效率、高成本的状态下。多数企业对JIT采购模式的实践只停留在理论层面。 3.采购信息化水平低。企业的硬件配置较为落后，对计算机的使用停留在局部运用阶段。企业内部、企业与供应商之间的信息传递工具落后，致使信息处理不准确、不及时。 三、对我们企业采购管理的几点建议 1.优化采购流程设计。企业在流程设计时应注重以下几点：(1)控制关键点：企业应根据采购申请、经济合同、结算凭证和入库单等载体，建立相应的控制系统，使各项被处理的采购业务在各阶段均能被跟踪控制。(2)注意划分权责和责任;例如货物的采购人同时不能担任货物的验收工作;货物审批人和付款执行人不能同时办理寻求供应商和索价业务，货物的采购、储存和使用人不能担任帐目的记录工作;货物审核人应同付款人员职务分离;记录应付帐款的人不能同时担任付款工作。(3)注意流程的先后顺序及时效控制：应注意作业流程的流畅性与一致性，并考虑作业流程所需时限。譬如，避免同一主管对同一采购业务作多次签核;避免同一采购业务在不同部门有不同的作业方式，避免同一业务会签部门过多，影响实效，避免紧急事物不设计紧急通道。 2.培养全球化采购管理意识。目前企业之间的竞争已日趋全球化，公司为了取得更大的竞争优势，不得不实行全球范围内的整合战略，因此世界上的许多知名公司都正在开发和制造那些可以引进并能同时在许多国家销售的产品。在这个过程中，他们从全世界的供应商引进技术，采购物料和零件，期望把产品的制造成本降到最低，最大限度地提高竞争力。此外由于运输和通讯的迅速发展，世界各地的相对距离在客观上正变得越来越小，这使得越来越多的公司获得了走出国门寻找降低成本的机会。全球化的采购管理意识同企业进入国外市场的模式一样，是一个渐进的过程，不可能一蹴而就，也不是一朝一夕之功。因此企业需要从现在做起，逐步树立全球化采购管理意识，以获得长期的核心竞争力。 3.加强培训，提高采购人员业务能力。采购不仅是购买东西的简单行为，它更是一门专业技术。采购人员应熟悉业务，具有能满足工作要求的业务素质。具体包括：掌握业务合同的谈判、签约的程序和方法。掌握企业采购政策和与采购、采购质量控制有关的书面程序并能在工作中认真贯彻执行，了解顾客和供应商的需求，能熟练使用计算机及其它信息技术;具有考虑综合成本的头脑，能充分领悟整体供应链的要求;具有扎实的专业技术知识，具有与采购货品有关的技术、质量等专业知识，包括理化特征、检验和判定质量好坏的标准和方法等。 4.对采购权力进行监督约束，实施网络化管理，是控制采购成本的重要监控措施。监督约束包括两方面：管理者对采购人员的监督和采购人员之间的互相监督。采购环节要形成预防为本、制约到位的监督保障机制。 四、结束语 中国企业与世界优秀企业相比，采购观念和采购管理方式还存在着较大的差距。为了提高企业的核心竞争力，中国企业必须清楚地认识到采购的重要性及采购管理中存在的问题。只有转变观念、对组织结构、采购流程进行变革，以外部供应商管理为重点，以信息化为方向，与合作伙伴充分沟通、分享信息和成果、逐步实现供应链采购模式，才能够有效降低采购成本、提升采购效率，增强对激烈市场竞争的应变能力。 参考文献： [1]中国物流与采购联合会[R]，2D08，中国采购研究报告，2008 [2]荣晓明：浅谈企业物资采购流程的管理思路[J]，内蒙古科技与经济，2008 看了“采购管理论文题目”的人还看： 1. 采购管理论文精选范文 2. 采购管理论文参考 3. 采购管理论文精选 4. 关于企业采购管理论文 5. 关于采购管理论文
采购管理论文3000字篇二 物资采购管理问题探讨 [摘 要] 文章 指出目前企业的物资采购存在诸多问题，导致企业成本上升，市场竞争力减弱等问题。并通过加强物资采购管理，建立物资采购监控机制，采用集中采购管理模式等 措施 来提高物资采购质量，增强企业的市场竞争力。 [关键词]企业 物资采购管理 成本 中图分类号： 文献标识码：A 文章编号：1009-914X(2015)25-0094-01 物资材料采购管理是企业降低材料成本，增强市场竞争力，提高利润水平的有效手段，是企业经营管理过程中的一个重要环节。为适应市场形势的发展，应加强物资采购管理。 一、企业物资采购中存在的问题 1.物资采购缺乏制约机制 近几年来，随着我国社会主义市场经济体制的建立，各类经济合同及物资采购数量迅速增加，金融总量巨大。但是在买方市场条件下，由于物资采购缺乏严格的管理机制和约束，在相当一部分企业的采购环节中，存在着大量不规范的采购行为，个体利益驱动下的采购脱离管理、自主采购、变相采购、收受回扣和贿赂及采购时舍贱求贵，舍近求远，舍好求次，损公肥私等现象普遍存在。从而导致企业物资超储、重复储备、货源不畅、使用效率低下，采购环节的价格隐性流失日趋严重，企业利益受到严重威胁，严重制约着企业的生存和发展。 2.物资采购管理模式落后 目前有些企业还实行传统的多级分散采购管理模式，企业各二级单位大多从自身局部利益出发，主要考虑的是保生产、保供应，用起来方便，从而形成层层设库，层层设帐，重复储备，不仅造成企业人力、物力的浪费，更为严重的是增加了企业总库存，挤占了大量的企业流动资金，而且条块分割，各自为政，厂内物资闲置、重复采购现象时有发生， 企业管理 容易造成真空，隐藏着企业资产流失的黑洞，难以发挥企业规模经济效益，不利于企业竞争力的提高。 3.物资管理信息体系落后 企业对物资的采购与供应，如果没有物资管理信息体系是不可想象的，现代企业物资采购管理离不开物资信息管理系统的辅助。如何充分满足企业工作人员、机构变动和制度改革的需要，对物资管理实施全过程控制，有效监控物资的采购、库存与使用状态，大幅度降低物资采购成本，这些都有赖于物资供应管理信息系统。然而目前企业在物资供应信息管理与运用方面普遍薄弱，严重阻碍了物资管理机制的现代化进程，压缩了物资供应体系可能获得的利润空间，无形中增加了企业的物资采购成本，降低了企业的经济效益。 4.物资采购理念落后 从企业物资采购系统的思想理念来看，目前还有相当一部分企业的物资管理部门职能僵化，质量中心意识、生产主体观念、服务意识还不能适应市场经济的要求。具体表现在统一性与灵活性的协调、整体与局部供应关系的有效互动等方面还比较薄弱，具体物资采购工作难以上升到战略高度，思想意识局限在满足具体工作任务的完成。物资采购部门的职责还没有从传统作业性的工作上升为策略性的工作，其不关心也不参与公司长期发展规划的制定，成本核算与控制没有明确的基础标准，半数以上的采购决策依赖 经验 估计。企业生产计划的不确定性增加了物资采购决策的随意性，科学的生产计划管理与企业物资采购的联系程度没有较好地解决，由此也造成了货物的积压与成本的上升。 二、加强企业物资采购管理的对策 1.完善管理机制，实现有效控制 加强物资采购管理，是实行资产(生产)经营责任制的客观要求，是增效的有效途径。在具 体操 作实施过程中必须把住采购源头，以此达到净化采购 渠道 、强化采购管理、规范采购行为、提高采购质量和降低采购成本之目的。根据上级有关文件精神，为实现物资采购行为和价格管理的科学化、制度化、规范化，制定物资采购管理、采购价格管理、采购廉政监督管理等办法，具体、详细地规定各类不同采购物资的申报、审核、审批程序，规定了采购前决策，采购过程市场调研，采购后行为、价格、质量监督的程序，实行逐级审批制度，按照规定程序和办法，严格执行集中归口管理的原则，坚持质量合格、价格合理、供货及时的原则，坚持定点采购，招投标采购，批发公司(站)采购，享受出厂价或批发价，做到所有的定点必须在段纪委备案。一类物资应申请计划由主渠道购料，如供应不兑现，应征得上级业务部门的同意方可购料。二类物资应首先申请对口路内配件厂供应，缺项可按部定厂家规定购料。违反以上规定，要追究个人责任。一次采购超过5000元的项目必须签订国家标准的购销经济合同，并经主管段长同意后方可购料，否则按违反物资纪律论处。单项一次性采购超过千元的项目，事先必须经主管段长同意方可采购，否则也按违反物资采购纪律论处。 2.建立采购价格考核激励和价格信息管理网络是规范管理、降低成本的重要保障 采购渠道的多样化和价格的可浮动性，要求企业有必要建立采购价格考核激励和价格信息管理网络。建立采购价格考核激励和价格信息管理网络，既有利于降低采购成本，又有利于采购工作的健康开展。建立采购价格考核激励和价格信息管理网络，首先要成立以单位主管领导、物资、财务、劳资、审计等部门人员及物资价格信息员组成的采购价格考核小组，并实施对采购价格的管理。价格信息人员应经常了解主要物资的主场价格信息，随时掌握价格变动情况，并对确定的物资品种价格进行分析筛选，定期编制本单位经营消耗的物资出厂价格表，在与实际采购价格进行比较的基础上，向考核小组汇报。其次要建立奖罚机制，对采购过程中确实低于考核价格的，应对有关人员给以奖励。对高于信息网价格的，要责成有关人员作出分析说明，对明显不合理情况要有相应的处罚。 3.实行集中批量采购，加强全过程的监管监控是提升物资采购管理水平的关键要素 首先集中批量采购是市场经济发展的必然趋势，是实现降低采购价格的前提。物资部门对炼油生产起着基础保障作用，这个作用是通过控制大宗、主要物资的采购供应来实现的。才要实现控制，就要集中采购，只有集中才可能形成批量，才可能在市场采购中处于十分有利的位置，才可能争取到生产企业优先优惠的服务。实行集中批量采购，企业内部与流通环节接触的人少，便于管理。同时大批量采购主要与规模相当、信誉可靠的企业往来，经济关系以合同加以约束，而非个人行为。批量大，企业便于合理安排生产，降低单位生产成本。反之，对供需双方都是一种损失。所以实行归口管理，集中批量采购是物资采购管理的基本原则和关键所在，是企业发展的需要，是降低采购成本的前提。其次要加强物资采购的监管，保证了物资采购的透明化、科学化。在物资管理上按制度办事，不搞个人说了算，不搞“下不为例”，严格按照“物资采购计划提报和审批流程”的规定执行。其次是抓好物资供应各个环节的相互监督。从计划的提报、供应商的选择、价格的比对到质量验收、用户意见反馈，层层制约，环环相扣，保证物资采购的高效性。再次是充分发挥财务、纪检、审计部门不同的职能作用，全过程、全方位参与物资采购的每一个环节，从不同的侧面加强对物资采购的监控，保证了物资采购的透明化、科学化。 参考文献 [1] 季辉.如何防范物资采购风险[J].理财方略.2005(6). [2] 张爱国.企业物资采购管理探析[J].胜利油田职工大学学报.2008(1). 看了“采购管理论文3000字”的人还看： 1. 采购管理论文精选范文 2. 采购管理论文参考 3. 采购管理论文精选 4. 采购管理论文 5. 关于采购管理论文
成本管理充分动员和组织企业全体人员，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，下面是我为大家精心推荐的成本管理论文参考文献，希望能够对您有所帮助。 成本管理论文参考文献 [1] 樊华论.现代企业成本控制[J]中国煤田地质2003(06) [2] 李明侠.关于强化企业成本控制若干问题的分析[J]中国总会计师2009(07) [3] 张翼.浅谈企业成本控制目标的确定与企业理财的合理性协调[J]山东:煤炭科技2004(02) [4] 孙雷平 浅谈企业成本控制存在的问题及对策 中小 企业管理 与科技2010(01) [5] 李政 采购过程控制 化学工业出版社 2010(06) [6] 刘红霞 企业成本管理前沿问题研究 中国工商 2011(09) [7] 李蕊爱 现代企业成本控制研究 中国商业出版社 2010(05) [8] 王桦宇 企业用工成本控制与法律风险防范:后金融危机时代的 人力资源管理 中国法制出版社 2010(03) [9] 樊行健 成本费用内部控制 大连出版社 2010(01) [10] 刘丽敏 生产者责任延伸制度下企业环境成本控制 冶金工业出版社 2010(04) [11] 黄雄明 企业质量成本控制 方法 与实践 中国标准出版社 2009 (03) [12] 赵振智 油田企业成本核算与控制研究 石油工业 2009 (11) [13] 蒋义 企业成本控制手册 立信会计出版社 2009 (08) [14] 克而瑞中国信息技术有限公司 赢在成本控制 大连理工大学出版社 2009 (06) [15] 王德敏 成本费用控制精细化管理全案 人民邮电出版社 2009 (09) [16] 周云 采购成本控制与供应商管理 机械工业出版社 2009 (08) [17] 王淑敏 工厂成本费用控制精细化管理手册 人民邮电出版社 2010(08) 成本管理论文 浅析战略成本管理在我国的运用 [摘 要]从战略角度研究成本形成与控制的战略成本 管理思想，于20世纪80年代在英、美等国管理 会计学者的倡导下逐步形成。20世纪90年代以来，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，并被日本与欧美的企业管理 实践证明是获取长期竞争优势的有效方法。 [关键词]战略;成本;成本管理 1 开展战略成本管理的必要性 有助于建立和保持企业长期竞争优势 在企业之间竞争日益激烈的今天，仅仅做到降低成本已不再是企业的最终目标，更重要的是要寻找一种能够提高 企业战略 地位的途径。即企业要变传统的“成本维持”、“成本改善”为“成本预防”，通过企业策划，从源头上控制成本发生，从战略高度认识企业的各项经营决策，战略成本管理正是顺应这一需要而产生、 发展起来的。战略管理思想要求企业应以全部产品的经营状况作为投资和新产品开发的决策基础，企业至关重要的不是某一项产品是否赢利，而是企业所经营的全部产品的最终结果如何。 有助于传统成本管理理念更新 传统的成本管理观念衡量成本管理 工作好坏的标志是看成本指标是否降低以及降低幅度，而战略成本管理要求管理者更新观念，换一角度看待成本管理工作。一方面，可以通过提高资源的利用效率，使有限的 经济资源得到充分开发与利用，在不增加成本的条件下，获得尽可能多的使用价值;另一方面，战略成本管理要求成本管理工作服务于企业经营的整体，因而一项决策即便在一定程度上使成本不但没有降低反而有所提高，但却是服务于企业整体战略布局的，那么这项决策就是必要的、有益的。 有助于企业适应外部 环境的变化 战略成本管理更注重对企业外部环境的研究，重点收集竞争对手信息，掌握对手的相对成本，从而做到知己知彼。同时，在研究中心企业与上、下游企业生产经营的不同特点时，运用价值链分析方法可以通过采取不同方法进行协作实现“双赢”。由此，企业可以能动地适应环境的变化，统筹兼顾，做到当前利益服从整体利益，尽量减少不利环境对企业的影响，努力实现企业经营和发展的战略目标。 有助于建立与完善现代成本管理体系 现代成本管理较之传统的成本管理在内涵与外延上都有新扩展：成本管理领域由产品生产阶段扩展到产品整个寿命周期;成本管理内容由纯经济型转向经济与技术结合型;成本管理手段也由手工操作转为电算化操作等。这就要求成本管理的方式相应地从战术管理转向战略管理，这样现代成本管理体系才能更加完善。 2 战略成本管理在运用中存在的问题 战略成本管理的运用使我国一些企业既降低了成本，又获得了优于竞争对手的竞争优势，这说明战略成本管理对我国企业是适用的。但目前由于我国多数企业仍然保持传统成本的观念，即使是运用了战略成本管理，所运用的战略成本管理体系也并不是完全理论上的战略成本管理，只是战略成本管理的一种理念的运用，仍然存在不少问题，表现为： 实施主体不完整 战略成本管理实施的主体仍然是企业财务人员，企业高层管理都不参与或很少参与企业战略成本管理活动。财务人员向企业高层管理者提供其决策所需要的成本信息资料，但并不参与或很少参与决策;而高层管理者也只是根据财务人员提供的成本资料进行决策，也并没有参与成本管理过程。这会使企业的成本管理的控制孤立化，不能从全局角度管理控制企业成本。 缺乏成本效益观 大多数企业在进行成本管理时依然持有单纯的成本节约观念，其所运用的成本考核指标也仍然是传统产品成本额的绝对降低。片面地追求产品成本额的降低可能导致企业效益下降，如企业为了降低产品成本额采购质量不高的原材料，导致生产出的产品废品率高，而且，由于产品质量下降可能使其销售价格或销售量下降。因此，从成本效益观来分析成本管理目标，成本降低是有条件和限度的，某一项成本的降低，未必就意味着企业的利润一定会提高;而增加某一费用开支，反而有可能提高企业总体经济效益或增强企业的竞争优势。 成本管理范围狭窄 受 计划经济观念影响，我国大多数企业虽然成本管理的范围始于材料采购，结束于产品销售，而且对企业所处的环境、市场环境的分析也比较少，更没有按照战略成本管理的要求对企业从产品开发、设计一直到产品销售及售后服务的企业内部价值链进行分析，也没有对企业上游供应商、下游购买商等产业价值链以及竞争对手价值链进行分析。由于缺乏对企业所处内外部环境的分析，使企业很难明确自身的竞争地位，因此就无法准确地寻求自身的竞争优势。 信息有效不足 与传统成本管理相比，战略成本管理所需要和处理的信息量剧增。它所运用的某些技术方法也使传统的手工操作变得难以适应。如作业成本需要根据大量的成本动因来分配间接费用，手工操作不可能完成如此繁重的分配工作。因此，战略成本管理需要特殊的信息加工方法来支撑。科学先进的信息加工方法直接关系到战略成本管理所需要的信息质量，决定着其实际 应用的广度和深度。 3 运用战略成本管理应注意的事项 战略成本管理是战略管理与成本管理在特殊条件下的有机结合，具有战略性、全面性、动态性等特征。因而，企业运用战略成本管理必须注意以下事项： 转变观念，树立战略成本管理思想 战略成本管理不仅是管理方法的变革，更要在思想上进行变革。我国企业的现状及国外企业的实践表明，传统成本管理的观念和办法无法达到战略成本管理的效应。如果企业以较低的成本升幅，而取得更高的使用价值，从而大大提高企业的经济效益，企业何乐而不为。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”企业采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。 调动全员参与，树立成本效益观 企业战略成本管理不只是成本管理人员的工作，它涉及企业的各个职能部门，要有效实施战略成本管理，就要调动企业全体员工参与成本管理的积极性。通过必要的宣传和讲解使不同 组织和成员了解战略成本管理制度的约束力，以有效地维护成本管理制度的实施，做到全员参与战略成本管理。同时，企业员工要转变传统成本管理下的单纯成本节约观，树立战略成本管理的成本效益观。重塑企业绩效考核指标，使其更多地定位于企业外在的因素，如竞争基准。战略成本管理作为企业战略管理的一个决策支持系统，其各项活动的开展都要以企业战略目标的实现为前提。战略成本管理的目标就是利用成本管理的基本功能去获得并增强企业的竞争优势。 扩大成本管理范围 扩大成本管理范围的主要方法之一是注重价值链的开发与利用。价值链分析主要是分析从原材料供应商开始，直至最终产品消费者的相关活动的整合，具体内容包括：一是行业价值链分析，让企业明确自身在整个行业价值链中的位置，分析利用上、下游价值链的可能性。二是企业内部价值链分析，通过分析，设法消除不增值作业，改善增值作业。三是竞争对手价值链分析，通过对竞争对手的价值链分析做到知已知彼，取人之长、补己之短。战略成本管理要求将行业、企业及竞争对手价值链有机结合，从战略高度上分析上、下游价值活动以降低成本。先找出基本的价值链，然后将其分解为单独的价值作业，再比较单元价值链上的成本与效益，从而进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。从战略成本管理的层面上看，价值链上每个环节既会产生价值，同时也要消耗资源，即企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能分摊到每一项价值活动中。通过价值链分析，企业可以重新组合价值链活动并进一步衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。 完善会计信息系统 对会计信息系统的完善，有利于企业取得战略成本管理所需要的信息支持。战略成本管理所需要的信息与现行的财务会计信息和现有的管理会计信息各不相同。现行的按成本项目和成本要素提供的成本信息必须重新整理，以便与各项价值活动相匹配，并全面而准确地反映各种产品已耗、未耗或预计将要消耗的资源。另外，企业还必须拓展信息来源 渠道 ，提供战略成本管理所需要的供应商、客户与同行企业及外部竞争对手的成本信息和其他信息，如各企业产品发展、产品成本定价等。 由于战略成本管理涉及面较广，需要信息的数量较大，并需要随时随地进行分析处理，这就要求企业必须依靠先进的信息科学技术，建立起超越企业范围的会计信息系统。 建立有效的成本激励评价机制 有效的激励机制可以促使目标更好地完成，因此，完整的战略成本管理体系必须有激励评价机制导向作用的发挥才能成功实施。有效的激励机制应注意以下方面问题： (1)体现“追求价值最大化”的理念。有效的评价机制应突出各部门综合价值的最优，给各部门提供广阔的创造价值的空间。在评价指标设定时，应根据各成本中心的特点确定重点考评指标，同时建立专项管理绩效考评指标体系，以突出重点，兼顾全面。 (2)成为“年度预算”和“战略规划”的纽带。年度预算是战略规划实施的系统工具，成本激励评价机制的建立应较好地解决“当年预算评价”与“战略规划评价”衔接问题。 (3)科学制定绩效评价的周期。在评价考核时不仅要考虑部门本年度的业绩，还要滚动追溯前几年的业绩，不仅能进行横向对比，还要能进行纵向对比，以弥补绩效衡量的不足，使评价激励体系更规范、科学。 参考文献： [1]仪铮，赵东辉，尹英.企业战略成本管理应用研究[J].山西经济管理干部学院学报，2007(3) [2]____，迟铮.战略成本管理的方法与应用问题初探[J].东北 财经 大学学报，2001(1). 看了“成本管理论文参考文献”的人还看： 1. 成本管理论文参考文献大全 2. 采购成本管理论文参考文献 3. 成本管理论文参考格式范文 4. 浅谈成本管理论文开题报告 5. 成本管理论文提纲:企业做好成本管理的思路及对策
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企业物资采购成本探析 摘要:社会主义市场经济的形成,如何加强和规范企业物资管理,是每个企业经营管理者共同探讨的焦点问题，如何有效地控制采购成本,也是当今企业比较关心的一个紧迫话题。本文就影响物资采购成本的因素、物资采购流程控制进行了分析和研究，在此基础上提出了降低物资采购成本的几点措施。 关键词:企业物资采购；因素；流程控制；措施 一、影响物资采购成本的因素 企业以利润最大化为目的,从企业持续经营的整个期间来看,收入减去成本就是利润,成本是决定企业利润的重要因 素。采购成本构成具有多样性和动态性的特征,影响采购成本的主要因素有影响采购成本的主要因素有： 1.采购价格因素 是企业成本和费用的主要组成部分，是采购成本高低的决定因素。 2.采购数量因素 建立在批量生产和科学合理的物品核算定额和储备定额基础之上，经济批量的采购方式和数量是影响采购成本的重要因素。 3.物品市场信息因素 在全球经济和网络经济时代，及时、全面、准确地掌握分析物品市场信息，诸如物品的性能、质量、价格是影响采购成本的关键因素。 4.物品的运送方式因素 以最短的里程，最低的费用和最短的时间及时、准确、安全、经济地完成物品在空间的转移是影响采购成本的重要因素。 5.物品储备方式因素 先进合同的物品储备方式对节约人力和运费以及少占用资金等，都有着十分重要的作用。 6.采购策略因素 在广阔的全球经济中，激烈的市场竞争条件下，具有预见性和灵活机动的采购策略是影响采购成本的重要因素。 7.员工的素质因素 良好的采购工作，是决定企业产品开发，产品质量，采购成本的关键，也是决定流通企业销售状况的关键，因为采购策略事先就决定了物品畅销与否，而所有这一切都需要具备一定科学知识、业务能力和丰富经验的采购和仓库管理员工，随着经济全球化，采购活动遍布全球，则更是如此。 二、企业物资采购流程控制 物资采购流程管理的优与劣关系到整个企业成本管理的成败,对物资采购流程的控制就显得越来越重要。 1.采购计划的制定 采购计划阶段是整个采购运作的第一步,至关重要。采购计划的制定是一项复杂的工作,需要具有丰富生产经验、计划经验、采购经验等复合知识人才才能胜任,并且要和确认订单等部门协作进行。 2.供应商的选择 采购渠道的选择,直接影响到企业的经济效益,是物资采购控制的重要一环。对任何一个采购项目来说,供应商的多少,决定着供应商竞争力的激烈程度,参与的供应商越多,不仅采购项目在其性能、规格等方面有较多的选择余地,而且在供应价格上也将得到更大的优惠,在售后服务的承诺措施上也将更加完善、周到。 3.采购价格的确定 采购价格的确定,直接影响到企业的成本,是物资采购控制的重中之重，在确定采购价格时,弱化采购人员与领导的个人行为,注重产品市场价格调查。一方面,在调查市场价格时充分利用网络平台,对采购物资的价格进行市场信息收集,可以通过上互联网了解产品的网上报价,发邮件了解其他地区报价,还可以查询部分厂商和专业人士了解其内部报价,着重了解和掌握商品的成本价,摸准不同销售商的利润构成,以消除腐败隐患。另一方面,充分认识竞争决定价格这一规律,在市场调查的基础上,积极采取与各投标单位开展竞争性谈判方式,利用各投标单位急于中标的心理,在保证他们合理利润的前提下,促使价格下调到认可的空间。 4.严把入库验收关 物料的接收是会计中确认资产、费用和负债是否存在与发生的重要依据,是买卖交易中的重要环节,为达到控制目的,验收人员必须由独立于计划、采购和财务部门的人员来承担,它应根据采购单上的数量和质量要求独立地检验收到的货物。 5.建立科学的资金使用程序 随着企业生产能力的不断扩大和职工收入不断增长,企业的流动资金严重不足,企业往往依靠拖欠供应商的货款缓解资金压力。但是,任何单位包括供应商的经济活动都是以利润为目标的,无限制的将资金压力转嫁到供应商头上,一方面会严重影响企业在市场中的诚信地位,减少企业赊购物资的可能性。另一方面,供应商为减少其负债风险和压力,会以抬高供货价格的方式来弥补,造成企业未来负债越来越大。而且由于企业流动资金严重不足及供应商情况复杂性,财务部门无法保证付款政策的一致性。在此条件下,财务部门付款政策的执行就存在较大的随意性,长期 以往,会导致财务部门付款过程中没有监督而产生财务部门有关人员以职谋私情况的产生。因此采购部门和财务部门要制定出一套切实可行的采购欠款付款政策,做好不因领导层的变动而中断。 三、降低物资采购成本的措施 1.制定采购预算与采购计划 制定采购预算的行为,就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面,也不仅仅是组织政策的一种延伸,它还是一种控制机制,起着一种比较标准的作用。制定采购预算,是在具体实施物资采购行为之前对物资采购成本的一种估计和预测,是对整个采购资金的一种理性的规划。它不单对物资采购资金进行了合理地配置和分发,还同时建立了一个资金的使用标准,以便对采购实施行为中的资金使用进行随时地检测与控制,确保采购资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束,能提高采购资金的使用效率,优化采购管理中资源的调配,查找资金使用过程中的一些例外情况,有效控制采购资金的流向和流量,从而达到控制物资采购成本的目的。 2.经济合理地选择供应商 供应商是物资采购管理中的一个重要组成部分。物资采购时,应该本着“公平竞争”的原则,给所有符合条件的物资供应商提供均等的机会,一方面体现市场经济运行的规则,另一方面也能对采购成本有所控制,提高物资采购实施的质量。因此,在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注。 (1)选择供应商的数量 供应商数量的选择问题,实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说,单一渠道增加了采购资源供应的风险,也不利于对供应商进行压价,缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说,批量供货由于数量上的优势,可以给采购方以商业折扣,减少货款的支付和采购附加费用,有利于减少现金流出,降低采购成本。因而,在进行供应商数量的选择时既要避免单一渠道,寻求多家供应,同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足,以获取供应商的优惠政策,降低物资的价格和采购成本。这样,既能保证采购物资供应的质量,又能有力地控制采购支出。一般来说,供应商的数量以不超过3—4家为宜。 (2)选择供应商的方式 选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购,四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。在物资采购中,采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格,帮助采购方以最低价格取得符合要求的物资,并且多种招标方式的合理组合使用,也将有助于提高采购效率和质量,从而有利于控制采购成本。 3.充分利用物资采购环境物资市场供求关系的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响,外部环境包括宏观环境和微观环境。 宏观环境是指能对物资采购组织怎样及如何采购产生影响的外部变化,包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策的调整等各种因素。而微观环境则是指采购组织的内部环境,包括采购组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序,即实施采购的过程和程序。在符合微观环境原则的前提下,一个好的物资采购策略应当充分利用外部市场环境为采购部门带来利益。充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关所需要物资多方面的市场信息。4.强化供应商的管理 基于长期的降低采购成本的理念,在物资采购管理中应该贯穿供应商管理的思想,也即是把对供应商的管理纳入物资采购管理的一个部分。这样,既可通过长期的合作获得可靠的物资供应和质量保证,又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势,对降低物资采购的成本有很大的好处。有以下两点值得注意: (1)与供应商建立直接的战略伙伴关系 对于采购方来说,一旦确定了可以长期合作的供应商,应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则,建立一种双赢的合作关系,使采购方在长期的合作中获得资源上的保证和成本上的优势,也使供应商拥有长期稳定的大客户,以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立,能给物资采购方带来长期而有效的成本控制利益。 (2)供应商行为的绩效管理 在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理,以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。比如:建立供应商绩效管理的信息系统对供应商进行评级,建立量化的供应商行为绩效指标等等,并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作,增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等,对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商不断改善供货行为,保证优质及时地供货,从而有效地降低物资采购的总成本。 5.物资采购全成本控制 在探讨物资采购管理中降低成本的问题时,应该确立物资采购全成本控制的概念。我们所应该关注的是整个物资采购过程中的成本降低,是对总成本的控制,而不是单一的针对采购物资的价格。获得了低价的采购物资固然是成本的降低,但获得优质的服务、及时快捷的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时,降低采购成本不仅指降低采购物资本身的成本,还要考虑相关方面的利益。成本就像在U形管中的水银柱,压缩这边的成本,那边的成本就会增加。单独降低某项成本而不顾及其他方面的反应,这种成本降低是不会体现在物资采购管理的效益之中的。 所以,需要建立全过程成本的概念,来达到对整个物资采购管理总成本的控制和降低。不应仅仅只看到最直接的成本降低,还应该从物资采购的全过程来衡量成本上的收效,从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。只有这样,才能在采购过程中发掘无处不在的降低成本的机会,从而实现减少资金支出、降低采购成本的目的。 参考文献: [1]温香芹:结合企业实际降低采购成本[J].河北企业, 2007(1). [2]薛 敏:加强材料采购的控制与管理探讨[J].会计之友(B版).2005年07期. [3]赵秀云 孙风娟 王连胜:如何加强企业的物资管理[J].辽宁经济.2006年07期.
采购管理论文3000字篇二 物资采购管理问题探讨 [摘 要] 文章 指出目前企业的物资采购存在诸多问题，导致企业成本上升，市场竞争力减弱等问题。并通过加强物资采购管理，建立物资采购监控机制，采用集中采购管理模式等 措施 来提高物资采购质量，增强企业的市场竞争力。 [关键词]企业 物资采购管理 成本 中图分类号： 文献标识码：A 文章编号：1009-914X(2015)25-0094-01 物资材料采购管理是企业降低材料成本，增强市场竞争力，提高利润水平的有效手段，是企业经营管理过程中的一个重要环节。为适应市场形势的发展，应加强物资采购管理。 一、企业物资采购中存在的问题 1.物资采购缺乏制约机制 近几年来，随着我国社会主义市场经济体制的建立，各类经济合同及物资采购数量迅速增加，金融总量巨大。但是在买方市场条件下，由于物资采购缺乏严格的管理机制和约束，在相当一部分企业的采购环节中，存在着大量不规范的采购行为，个体利益驱动下的采购脱离管理、自主采购、变相采购、收受回扣和贿赂及采购时舍贱求贵，舍近求远，舍好求次，损公肥私等现象普遍存在。从而导致企业物资超储、重复储备、货源不畅、使用效率低下，采购环节的价格隐性流失日趋严重，企业利益受到严重威胁，严重制约着企业的生存和发展。 2.物资采购管理模式落后 目前有些企业还实行传统的多级分散采购管理模式，企业各二级单位大多从自身局部利益出发，主要考虑的是保生产、保供应，用起来方便，从而形成层层设库，层层设帐，重复储备，不仅造成企业人力、物力的浪费，更为严重的是增加了企业总库存，挤占了大量的企业流动资金，而且条块分割，各自为政，厂内物资闲置、重复采购现象时有发生， 企业管理 容易造成真空，隐藏着企业资产流失的黑洞，难以发挥企业规模经济效益，不利于企业竞争力的提高。 3.物资管理信息体系落后 企业对物资的采购与供应，如果没有物资管理信息体系是不可想象的，现代企业物资采购管理离不开物资信息管理系统的辅助。如何充分满足企业工作人员、机构变动和制度改革的需要，对物资管理实施全过程控制，有效监控物资的采购、库存与使用状态，大幅度降低物资采购成本，这些都有赖于物资供应管理信息系统。然而目前企业在物资供应信息管理与运用方面普遍薄弱，严重阻碍了物资管理机制的现代化进程，压缩了物资供应体系可能获得的利润空间，无形中增加了企业的物资采购成本，降低了企业的经济效益。 4.物资采购理念落后 从企业物资采购系统的思想理念来看，目前还有相当一部分企业的物资管理部门职能僵化，质量中心意识、生产主体观念、服务意识还不能适应市场经济的要求。具体表现在统一性与灵活性的协调、整体与局部供应关系的有效互动等方面还比较薄弱，具体物资采购工作难以上升到战略高度，思想意识局限在满足具体工作任务的完成。物资采购部门的职责还没有从传统作业性的工作上升为策略性的工作，其不关心也不参与公司长期发展规划的制定，成本核算与控制没有明确的基础标准，半数以上的采购决策依赖 经验 估计。企业生产计划的不确定性增加了物资采购决策的随意性，科学的生产计划管理与企业物资采购的联系程度没有较好地解决，由此也造成了货物的积压与成本的上升。 二、加强企业物资采购管理的对策 1.完善管理机制，实现有效控制 加强物资采购管理，是实行资产(生产)经营责任制的客观要求，是增效的有效途径。在具 体操 作实施过程中必须把住采购源头，以此达到净化采购 渠道 、强化采购管理、规范采购行为、提高采购质量和降低采购成本之目的。根据上级有关文件精神，为实现物资采购行为和价格管理的科学化、制度化、规范化，制定物资采购管理、采购价格管理、采购廉政监督管理等办法，具体、详细地规定各类不同采购物资的申报、审核、审批程序，规定了采购前决策，采购过程市场调研，采购后行为、价格、质量监督的程序，实行逐级审批制度，按照规定程序和办法，严格执行集中归口管理的原则，坚持质量合格、价格合理、供货及时的原则，坚持定点采购，招投标采购，批发公司(站)采购，享受出厂价或批发价，做到所有的定点必须在段纪委备案。一类物资应申请计划由主渠道购料，如供应不兑现，应征得上级业务部门的同意方可购料。二类物资应首先申请对口路内配件厂供应，缺项可按部定厂家规定购料。违反以上规定，要追究个人责任。一次采购超过5000元的项目必须签订国家标准的购销经济合同，并经主管段长同意后方可购料，否则按违反物资纪律论处。单项一次性采购超过千元的项目，事先必须经主管段长同意方可采购，否则也按违反物资采购纪律论处。 2.建立采购价格考核激励和价格信息管理网络是规范管理、降低成本的重要保障 采购渠道的多样化和价格的可浮动性，要求企业有必要建立采购价格考核激励和价格信息管理网络。建立采购价格考核激励和价格信息管理网络，既有利于降低采购成本，又有利于采购工作的健康开展。建立采购价格考核激励和价格信息管理网络，首先要成立以单位主管领导、物资、财务、劳资、审计等部门人员及物资价格信息员组成的采购价格考核小组，并实施对采购价格的管理。价格信息人员应经常了解主要物资的主场价格信息，随时掌握价格变动情况，并对确定的物资品种价格进行分析筛选，定期编制本单位经营消耗的物资出厂价格表，在与实际采购价格进行比较的基础上，向考核小组汇报。其次要建立奖罚机制，对采购过程中确实低于考核价格的，应对有关人员给以奖励。对高于信息网价格的，要责成有关人员作出分析说明，对明显不合理情况要有相应的处罚。 3.实行集中批量采购，加强全过程的监管监控是提升物资采购管理水平的关键要素 首先集中批量采购是市场经济发展的必然趋势，是实现降低采购价格的前提。物资部门对炼油生产起着基础保障作用，这个作用是通过控制大宗、主要物资的采购供应来实现的。才要实现控制，就要集中采购，只有集中才可能形成批量，才可能在市场采购中处于十分有利的位置，才可能争取到生产企业优先优惠的服务。实行集中批量采购，企业内部与流通环节接触的人少，便于管理。同时大批量采购主要与规模相当、信誉可靠的企业往来，经济关系以合同加以约束，而非个人行为。批量大，企业便于合理安排生产，降低单位生产成本。反之，对供需双方都是一种损失。所以实行归口管理，集中批量采购是物资采购管理的基本原则和关键所在，是企业发展的需要，是降低采购成本的前提。其次要加强物资采购的监管，保证了物资采购的透明化、科学化。在物资管理上按制度办事，不搞个人说了算，不搞“下不为例”，严格按照“物资采购计划提报和审批流程”的规定执行。其次是抓好物资供应各个环节的相互监督。从计划的提报、供应商的选择、价格的比对到质量验收、用户意见反馈，层层制约，环环相扣，保证物资采购的高效性。再次是充分发挥财务、纪检、审计部门不同的职能作用，全过程、全方位参与物资采购的每一个环节，从不同的侧面加强对物资采购的监控，保证了物资采购的透明化、科学化。 参考文献 [1] 季辉.如何防范物资采购风险[J].理财方略.2005(6). [2] 张爱国.企业物资采购管理探析[J].胜利油田职工大学学报.2008(1). 看了“采购管理论文3000字”的人还看： 1. 采购管理论文精选范文 2. 采购管理论文参考 3. 采购管理论文精选 4. 采购管理论文 5. 关于采购管理论文
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采购管理对提升企业核心竞争力的探讨开题报告
1． 课题来源及研究的目的和意义；
目前越来越多的企业己认识到供应链思想下高效的采购管理是企业降低成提高竞争力的一个重要手段，可以为企业的业绩做出重大贡献。虽然研究供应链思想下的采购管理文献很多，但大多是针对大型企业或者跨国企业的。对于一个新建的小型企业，如何结合企业实际发展情况和竞争能力，来加强企业采购管理，快速稳定公司供应渠道，降低企业采购成本，提高企业竞争力的文献并不多见。
经济全球化带来全球范围竞争，技术发展日新月异使产品生命周期大大缩短，当前的企业正处于高度竞争且高速变化的环境之中。面对不断涌现的后起之秀，一些领先企业面临在传统的产品、技术和市场领域失去持续竞争优势的威胁；而竞争使行业平均利润下降，一些普通企业更是面临生存危机。为了在市场竞争中取得和保持竞争优势，企业就必须集中有限的内部资源，充分利用企业外部资源，全面提高企业的竞争能力。依靠销售和生产环节树立或维持持续竞争优势越来越困难，而多年来一直被忽视的采购领域尚有操作和发展空间。
采购管理理论在企业理论中属于新兴领域，至今仅有30余年的历史。采购管理是国内外物资采购与供应领域一种比较先进的工作程序，是一个复杂、严密、高效的系统工程。它是一种方法，一种程序，更是一种理念。它是企业透过严谨而系统的工作程序，在维持并改进品质、服务与技术之水平的同时，降低外购物资、物品与服务的总拥有成本。它把物资采购供应纳入企业整体管理发展规划来研究，它的核心是“价值、质量、成本及供应商关系”。开展采购管理，对提升企业物资采购与供应水平，提高企业经营质量具有重大意义。
2．主要研究内容；
企业在20世纪90年代以后，面临的环境变得更为复杂，市场竞争日益激烈。为了在市场竞争中取得和保持竞争优势，企业就必须集中有限的内部资源，充分利用企业外部资源，全面提高企业的竞争能力。实施采购管理是企应对复杂应环境的必然选择，也是企业提高管理水平的内在要求。采购管理对企业竞争力提升有着重要的作用。在物资供应方面，实施采购管理，使企业比自己的竞争对手以更快捷有效、更低成本获得外部更为恰当的资源，使企业在短的时间内推出符合顾客需要的产品，使企业具有更强的竞争优势，从而提高企业的竞争能力； 实施采购管理应该做几个方面的工作是：实施供应商管理，进行供应商评审，对现有供应商进行绩效考评；企业还要根据对供应商业绩审核，优选出一批信誉好、生产能力强、产品质量高、管理思想和企业相似的供应商，
和它们缔结管理同盟，结成管理伙伴关系；建立适合企业运作的信息系统，以处理来自于采购与供应职能部门以外的信息流入，产生为采购部门以外的其他职能部门和机构所需的信息流出，进而提高采购.工作的效率和效果。企业采购职能的基本任务是获取外部资源，因而，以管理为目标实施采购管理，对提升企业竞争力有着重要作用。
3．论文提纲：
引言
1、采购概念.作用.地位
采购的基本概念
采购管理对企业竞争力提升的作用 在物资供应方面采购管理对企业竞争力提升的作用 在业务外包方面采购管理对企业竞争力提升的作用
2、采购对物流成本的.影响占物流成本的比重
采购对物流成本的影响
采购占物流成本的比重
3、企业竞争力的含义 影响因素
4、采购管理对企业竞争力的影响（核心）
采购管理的实质：满足企业的需求
需求管理对企业的竞争力贡献
需求管理对提高采购质量的影响
需求管理对降低采购成本的影响
需求管理对提高企业响应速度的影响
需求管理对规避采购风险的影响
5、结束语
4．研究方案及进度安排，预期达到的目标；
第1-2周：选题、定题；查阅中英文资料；
第3周：确定选题，继续收集、整理相关资料；列出论文提纲，撰写开题报告； 第4周：进行开题答辩；根据答辩委员会和指导教师的意见修改开题报告； 第5-6周：充实论文大纲，完成论文初稿；
第7周：修改论文初稿；
第9-10周：完成并提交论文第二稿；
第11周：修改论文第二稿；
第12周：完成并提交论文第三稿；
第13-14周：修改论文细节，进一步完善论文，定稿；
第15周：完成相关论文答辩提纲，做好答辩准备；
第16周：论文答辩；装订论文。
5．主要参考文献。
[1] 孙晋力.采购管理中的成本控制[J].科技创业月刊，2008，(02).
[2] 林其丰.论物资采购管理[J].科技资讯，2006，(06).
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[4] 彭国桥.现代企业物资管理中采购过程的探讨[J].科技咨询导报，2007，(05).
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[8] 杨浩．现代企业理论与运行[M]．上海：上海财经大学出版社，2004
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[11] 陈建华.企业物流的采购管理模式浅谈.煤炭经济研究[J]，2002，(5)
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[14] 徐金发，卢蓉.战略采购的过程模型及其作用模式[J].中国工业经济，2006，（3）
现代企业采购管理，是面向市场按质、按量、按时、以低成本采购企业所需的各种物资。下面是我为大家整理的采购管理论文题目，希望你们喜欢。 采购管理论文题目 现代电子制造企业采购管理研究 基于企业信息系统集成的电子商务架构研究 军区工程建设项目采购招标管理系统 基于竞争性谈判的采购管理机制研究 吉林飞利浦半导体有限公司供应链信息系统分析与设计 电子采购系统中的管理因素 中国第一汽车集团公司战略采购研究 供应链管理环境下中油化建钢结构公司的采购管理研究 面向对象的建筑器管理材决策系统 政府采购风险防范与管理 工程项目采购风险管理研究 我国政府采购制度改革必要性及完善措施研究 IBM采购(中国)有限公司采购及供应商管理新模式研究 东北制药总厂采购管理研究 吉林石油集团以供应链管理为基础的采购管理研究 燃气工程项目管理中JIT采购的研究 公司采购的项目管理 波士顿能源有限公司基于成本控制的采购管理体系设计 华晨汽车零部件采购管理研究 基于供应链的企业采购管理研究 中国汽车制造业零部件采购管理研究 常州TD公司采购管理研究 中国联通采购管理系统的分析与设计 H公司供应链环境下的采购管理体系优化研究 核电应急柴油机采购项目管理案例研究 优深公司供应链采购管理策略研究 基于供需链的制造企业采购成本管理研究 供应链管理模式下的采购理论及应用研究 政府采购供应商管理研究 大连船舶重工ERP采购管理系统研究 东北大学机械厂采购与库存管理系统的设计与开发 企业采购管理创新研究 供应链环境下的乐通公司采购管理研究 采购管理论文 刍议我国企业采购管理 摘要：目前我国企业的原材料成本上升、劳动力成本提高、人民币汇率上扬，原有的“低成本”优势正在逐渐消失，本文就重点就企业采购管理作了阐述。 关键词：采购管理;意义;问题;建议 随着经济的发展，市场竞争也越来越激励，一部分企业也开始注意到采购的要性。然而采购存在着的诸多问题，依然影响到企业健康发展。问题的存在是多方面的，有的是思想观念上存在误区，把采购行为仍然作为生产的后勤辅助行为来管理，片面强调采购为生产服务的观念，或是单纯认为采购管理是节约成本的一种手段，忽视了采购管理对企业整体战略的影响。有的是因为采购流程不尽科学，造成企业的采购人员被供应商收买，采购回质次价高的产品，造成企业经济效益与人员的重大损失。有的是管理机制不够健全，有的是因为忽视新技术新方法的应用，还有的是以上因素的种种综合。总而言之，各种各样的采购问题在很大程度上已成为企业发展的障碍，因此，企业必须对采购管理加以足够的重视与研究，以科学的采购管理为企业的战略发展提供足够的动力。 一、加强企业采购管理的意义 当今企业面临日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的情况，控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。根据杠杆作用，一般认为，1%的采购成本降低，可以使企业利润有5%～10%的提高，有的更高。尤其在采购资金占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本既是企业“第二利润源泉”，也是实现第一利润的坚实基础。如何降低成本是企业首先要解决的问题。现代企业采购管理，是面向市场按质、按量、按时、以低成本采购企业所需的各种物资，它通过采用科学有效的管理方法，合理安排购进物资及适量的调节库存，从而最大化地降低采购成本，降低采购成本，是采购人员提供企业附加值最直接的方式。 二、现阶段企业采购管理中存在的问题 1.采购观念落后。供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作。供应链采购管理这种理念与运作模式在相当多的企业里还只是一种概念， 谈不上实际行动。 2.为库存而采购所需物料。企业长期运作在低效率、高成本的状态下。多数企业对JIT采购模式的实践只停留在理论层面。 3.采购信息化水平低。企业的硬件配置较为落后，对计算机的使用停留在局部运用阶段。企业内部、企业与供应商之间的信息传递工具落后，致使信息处理不准确、不及时。 三、对我们企业采购管理的几点建议 1.优化采购流程设计。企业在流程设计时应注重以下几点：(1)控制关键点：企业应根据采购申请、经济合同、结算凭证和入库单等载体，建立相应的控制系统，使各项被处理的采购业务在各阶段均能被跟踪控制。(2)注意划分权责和责任;例如货物的采购人同时不能担任货物的验收工作;货物审批人和付款执行人不能同时办理寻求供应商和索价业务，货物的采购、储存和使用人不能担任帐目的记录工作;货物审核人应同付款人员职务分离;记录应付帐款的人不能同时担任付款工作。(3)注意流程的先后顺序及时效控制：应注意作业流程的流畅性与一致性，并考虑作业流程所需时限。譬如，避免同一主管对同一采购业务作多次签核;避免同一采购业务在不同部门有不同的作业方式，避免同一业务会签部门过多，影响实效，避免紧急事物不设计紧急通道。 2.培养全球化采购管理意识。目前企业之间的竞争已日趋全球化，公司为了取得更大的竞争优势，不得不实行全球范围内的整合战略，因此世界上的许多知名公司都正在开发和制造那些可以引进并能同时在许多国家销售的产品。在这个过程中，他们从全世界的供应商引进技术，采购物料和零件，期望把产品的制造成本降到最低，最大限度地提高竞争力。此外由于运输和通讯的迅速发展，世界各地的相对距离在客观上正变得越来越小，这使得越来越多的公司获得了走出国门寻找降低成本的机会。全球化的采购管理意识同企业进入国外市场的模式一样，是一个渐进的过程，不可能一蹴而就，也不是一朝一夕之功。因此企业需要从现在做起，逐步树立全球化采购管理意识，以获得长期的核心竞争力。 3.加强培训，提高采购人员业务能力。采购不仅是购买东西的简单行为，它更是一门专业技术。采购人员应熟悉业务，具有能满足工作要求的业务素质。具体包括：掌握业务合同的谈判、签约的程序和方法。掌握企业采购政策和与采购、采购质量控制有关的书面程序并能在工作中认真贯彻执行，了解顾客和供应商的需求，能熟练使用计算机及其它信息技术;具有考虑综合成本的头脑，能充分领悟整体供应链的要求;具有扎实的专业技术知识，具有与采购货品有关的技术、质量等专业知识，包括理化特征、检验和判定质量好坏的标准和方法等。 4.对采购权力进行监督约束，实施网络化管理，是控制采购成本的重要监控措施。监督约束包括两方面：管理者对采购人员的监督和采购人员之间的互相监督。采购环节要形成预防为本、制约到位的监督保障机制。 四、结束语 中国企业与世界优秀企业相比，采购观念和采购管理方式还存在着较大的差距。为了提高企业的核心竞争力，中国企业必须清楚地认识到采购的重要性及采购管理中存在的问题。只有转变观念、对组织结构、采购流程进行变革，以外部供应商管理为重点，以信息化为方向，与合作伙伴充分沟通、分享信息和成果、逐步实现供应链采购模式，才能够有效降低采购成本、提升采购效率，增强对激烈市场竞争的应变能力。 参考文献： [1]中国物流与采购联合会[R]，2D08，中国采购研究报告，2008 [2]荣晓明：浅谈企业物资采购流程的管理思路[J]，内蒙古科技与经济，2008 看了“采购管理论文题目”的人还看： 1. 采购管理论文精选范文 2. 采购管理论文参考 3. 采购管理论文精选 4. 关于企业采购管理论文 5. 关于采购管理论文
如果没有严格的采购管理加以规范和监督,企业就会极大的损害企业利益。下面是我为大家整理的采购管理论文3000字，希望你们喜欢。
工程采购管理浅析
【摘 要】 本文讲述了传统工程采购模式、建筑工程管理模式、设计——建造工程采购模式、设计——管理工程采购模式、BOT模式等，对采购人员平时工作有指导意义。
【关键词】 采购 BOT 管理
工程采购模式，是指工程实施中业主、监理工程师(建造师、咨询师、顾问)、设计人、承包商、分包商、材料设备供应人等工程活动参与人之间的关系模式，包括合同关系、指令(管理、协调)关系、协作(平行)关系。
1 传统的工程采购模式
(1)传统模式的组织。这种项目采购管理模式，由业主委托建筑师(咨询工程师)进行项目前期的各项有关工作(如进行机会研究、可行性研究等);待项目评估立项后，业主委托设计。在设计阶段进行施工招标文件的准备，设计完成后，通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程项目的施工合同，有关工程的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供货商单独订立合同并组织实施。业主一般指派业主代表(或委托监理工程师)与咨询工程师、设计人、承包商连续，负责有关的项目管理和协调工作。(2)传统模式的特点。传统模式下合同关系有：业主——监理工程师(建筑师、咨询工程师)，业主——设计(勘察)承包人，业主——施工承包商，业主——直接供应商。指令(管理、协调)关系有：监理工程师——其他合同当事人(除业主、分包商之外)。协作(平行)关系有：咨询、设计、勘察、施工、直接供应商之间;分包商之间。传统工程采购模式的优点是：管理 方法 较成熟，各方都熟悉有关程序;业主可自由选择咨询和设计人员，对设计要求可以控制;可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理。其缺点是项目周期较长，业主管理费和前期投入较高;变更时容易引起较多的索赔。这种工程项目采购管理模式在国际工程界最为通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用FIDIC合同条件的项目均采用此种模式。我国工程界也习惯采用此种模式。
2 建筑工程管理模式
(1)CM模式的组织。建筑工程管理模式，简称CM模式，又称为阶段发包方式或快速轨道方式。这是近年来在国外比较流行的一共工程采购管理模式，与我国过去的所谓“三边”工程模式近似(边设计、边施工、边部分动用)。这种模式的工程采购是阶段性的，不必等设计图纸全部完成，即可进行招标。由业主、业主委托的CM经理与建筑师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，但CM经理对设计的管理起协调作用。在项目总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资。在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分工程的设计后，即对这一部分组织施工招标，由业主与中标承包商签订 承包合同 。(2)CM模式的特点。业主分别与各个承包商、设计单位、设备供货商等签订合同。业主与CM经理、建筑师之间也是合同关系。而业主任命的CM经理与各个施工、设计、设备供应、安装、运输等承包商之间则是业务上的管理和协调关系。各承包人之间是平行(协作)关系。CM经理负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段，他的主要任务是对成本、质量和进度等进行监督，并预测和监控成本和进度的变换。这种模式的最大优点是可以大大缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。这种模式的缺点则是分段招标可能导致工程费用较高，因而要做好分析比较，研究项目标段的多少，选定一个最优的结合点。(3)代理型和风险型CM模式。CM模式有两种常用的组织方式。1)代理型模式，CM经理是业主的咨询商和代理商，业主和CM经理的 服务合同 采用固定酬金加管理费(即成本补偿合同)办法，业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。2)风险型模式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，在英国称为管理承包。能够进行风险型管理的CM公司通常是从过去的大型工程公司演化而来的，来自咨询设计公司的CM经理往往只能承担代理型CM。目前为了适应市场的要求，许多工程管理公司已形成独立的公司机构，能够进行任何一种形式的建筑工程管理。
3 设计——建造工程采购模式
(1)设计——建造模式的组织。设计——建造模式是一种简练的工程项目采购管理模式，FIDIC条件的《工程设备与设计——建造合同条件》和《EPC交钥匙项目合同条件》都是基于这种项目采购管理模式而编制的。在这种方式下，业主首先委托专业咨询公司，研究拟定拟建项目的基本要求。在项目原则确定之后，业主通过招标选择设计——建造总承包商，负责项目的设计和施工，甚至提供包括项目融资、土地购买、设计、施工、设备采购、安装和调试，直至竣工移交的全程服务。(2)设计——建造模式的特点。这种采购管理模式在投标和订合同同时，是以总价合同为基础的，设计——建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先自己选择咨询设计公司进行项目的设计，然后采用竞争性招标方式选择各个分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。近年来这种模式比较流行，主要是由于可以对各项分包采用阶段发包方式，因而项目可以提早投产;同时由于设计与施工可以比较紧密地搭接，业主能从节约电费、节省时间以及承包商对整个工程承担责任中得到好处。设计——建造模式的主要优点，是在项目初期选定项目组成员，连续性好，项目责任单一，有早期的成本保证;可采用CM模式，可减少管理费用，减少利息及价格上涨的影响;在项目初始预先考虑施工因素，可减少由于设计错误、疏忽引起的变更。
4 设计——管理工程采购模式
(1)设计——管理模式的组织。设计——管理工程项目采购的管理模式，通常指设计任务的承包者，同时受业主委托提供施工管理(监理)服务。这类似CM模式，但更为复杂。在通常的CM模式中，业主分别就设计和施工过程管理签订合同。采用设计——管理合同时，业主与工程师(建筑师、咨询师、监理工程师)只签订一份合同，既包括设计，也包括类似CM服务。设计——管理承包商常常是设计机构与工程咨询(工程监理、施工管理)企业的联合体。(2)设计——管理模式的两种形式。设计——管理模式的实现可以有两种形式。1)业主与设计——管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计——管理公司负责设计并对项目实施进行管理。2)业主只与设计——管理公司签订合同，由设计——管理公司分别与各个单独的承包商和供货商签订合同。这种方式可看作是CM与设计——建造两种模式相结合的产物，这种方式也常常用于承包商或分包商阶段发包方式，以加快工程进度。
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浅析新形势下企业经济管理的创新论文
在个人成长的多个环节中，大家都跟论文打过交道吧，论文是指进行各个学术领域的研究和描述学术研究成果的文章。那么问题来了，到底应如何写一篇优秀的论文呢？下面是我帮大家整理的浅析新形势下企业经济管理的创新论文，欢迎阅读与收藏。
摘要：
随着社会主义市场经济的快速发展和改革开放的持续深入，我国的经济形势发生了深刻的变化，在市场经济体制的背景下，许多企业在经济管理方面，面临着巨大的压力和挑战。因此，企业必须加强经济管理的创新，结合自身经营发展的实际状况和面临的内外部环境，积极创新企业自身的管理理念，为企业提供发展的新动力，从而实现自身的长远、健康发展。
关键词：
新形势；企业经济管理；创新；
引言：
经济管理是企业管理的一项重要内容，对企业的长远、健康发展有着重要的影响。所以，企业一定要加强自身内部的经济管理，以保障企业的日常运营。在企业的不断改革与尝试中，积累了许多行之有效的管理方法与手段，可是依然有不少企业还是用的比较传统的管理方法，以至于脱离了时代发展的步伐，不能有效提升企业的管理质量和水平。在新的经济形势下，企业只有不断尝试并创新自己的经济管理策略，才可以在日益激烈的市场竞争中生存下来，才能实现企业自身的可持续发展。
一、新形势下企业加强经济管理创新的必要性
企业经济管理质量的好坏，是企业综合实力的一种体现，同时对于增强企业的市场竞争力有着积极的作用。面对着如今竞争愈加激烈的市场环境，各个企业都在尝试改革、创新，提升自己的综合实力和核心竞争力，而经济管理的创新就是其中的一项重要内容，只有努力创新，才能适应不断变化的市场环境，优胜劣汰，适者生存，企业才能实现自身的长远发展。
(一)适应宏观环境的需要。
在全球经济一体化的时代背景下，一个联系密切的世界市场正在逐步形成，且已经初见雏形，给各个企业带来了巨大的压力与挑战。不仅仅需要应对来自本国企业的冲击和挑战，还要承受来自国外企业的压力，而且企业之间的竞争也愈演愈烈，所有的企业都被卷入了经济全球化的浪潮之中，没有哪一个企业可以独善其身，也没有任何一个企业可以在该行业永远处于垄断地位，稍有不慎就会功亏一篑，满盘皆输。所以，企业必须进行大胆的改革与创新，创新自身的经济管理方式与方法，努力增强自己的核心竞争力，尽快适应经济全球化的浪潮，通过创新为自身的发展提供新的动力。
(二)改善内部环境的需要。
企业在自身的发展过程中，逐步摸索出了一套比较完整的经济管理体系，在一定时期，从一定程度来看，对企业的发展起到了积极的促进作用。但是随着不断变化的外部环境，在经济全球化的时代浪潮下，很多企业并没有意识到改革、创新的重要性，也没有结合自身发展的实际需要，在管理方法上，照搬其他企业的经验，其决策缺乏可行性的分析，从而影响到发展战略的可持续性。
(三)提升经济管理水平的需要。
对于任何一个企业而言，其经济管理都是贯穿于自身发展的各个环节，从设计、研发到产品的生产和销售都离不开经济管理，只有对企业经济进行科学、合理的管理，才能对资金加以有效的利用，也才可以降低企业的经营成本，从而为企业的长远、健康发展打下坚实的基础。
二、新形势下企业经济管理过程中存在的问题
在经济全球化的浪潮下，各个企业都加强了自身内部的管理，其中一项重要的内容就是经济管理，尽管取得了一定的成效，但是在企业的发展过程中，依然存在着不少的问题，为企业今后的长远发展埋下了隐患，需要企业引起足够的重视。
(一)缺乏先进的经济管理理念。
目前，不少企业经济管理的目光依然停留在怎样提高企业的经济效益上面，觉得企业的一切活动都应该围绕着企业的经济利益着手，其管理显得过于死板和僵化，长此以往，势必会影响员工的工作积极性，不利于提高其工作效率，自然也就不利于企业的长远发展。
(二)缺乏科学、合理的组织结构。
现阶段，不少传统企业的组织构架是呈金字塔形的，其机构设置过于复杂，而且职能往往有很多重复的地方，增加了工作流程，相关管理者对于政策的实施也不够顺畅，十分不利于企业经济管理水平的整体提升。
(三)缺乏完善的企业管理制度。
目前很多企业的管理者和决策者，不大重视本企业经济管理水平和能力的提升，对企业管理制度的执行情况缺乏有效的监督。制定的管理制度，很多时候只是流于形式，对企业工作人员缺乏必要的管理和约束力，致使其经济制度的制定和执行情况与企业自身的发展现状相去甚远，影响了企业的长远发展。
三、新形势下企业创新经济管理的对策
(一)加强企业的战略创新，严格把控经济管理的方向。
企业的战略是一个宏观的命题，主要包括企业的发展战略、产品的营销战略、品牌的经营战略以及企业的经济管理战略等等，是企业基于自身的长远、健康发展而制定的发展目标，因此企业的战略具有规划性、长期性和整体性。建议企业要充分利用自身各方面的资源优势，结合经济市场发展的客观规律，在科学把握市场未来发展趋势的基础上，及时调整和更新自身的发展战略，不断增强自身的核心竞争力，从而在竞争日益激烈的市场环境中站稳脚跟，以实现自己预期的发展目标。现阶段，从企业的发展状况来看，企业要想增强自身的核心竞争力，就必须对战略进行创新，从而为企业日常的经济管理提供正确的方向，不断进行全局性和前瞻性的创新，以创新经济管理方式为契机，全面提升企业各方面的综合管理能力和水平。建议企业在日常的经济管理过程中，要密切结合企业的发展战略和目标，加强对相关财会人员的教育和培训，以提升企业财务管理的质量，从而为企业的技术研发、产品推广和市场营销提供坚实的物质基础，帮助企业更好的应对市场竞争所带来的机遇与挑战。
(二)加强学习先进的经济管理理念。
管理理念是企业管理的核心，是企业开展日常管理工作过程中管理方法与思维方式的体现，通过转变企业的管理思维和观念，以创新企业的经济管理方式，从而推动企业经济管理能力与水平的提升，可以从以下几个方面入手:一.企业领导和管理者要加强对先进的管理理念和方式的学习，摒弃之前落后的管理理念，要有强烈的竞争意识和危机意识，积极采取行之有效的方法，以创新经济管理部门的管理理念。二.对经济管理人员加强培训和教育，可以组织安排他们去其他先进的企业参观和学习，从而为自身创新经济管理思路提供参考和借鉴。三.建议企业积极搭建员工交流与沟通的平台，多听取企业一线员工关于经济管理的看法和建议，博采众长，集思广益，对于那些已经无法适应新形势的管理理念，应该坚决摒弃，努力形成科学的管理理念，积极开拓和创新企业的管理方法，以达到提升企业经济管理水平的目的。
(三)经济管理创新过程中要结合以人为本的思想。
在经济全球化的浪潮下，市场竞争愈演愈烈，企业要想实现自身的长远发展，那么优秀的人才是必不可少的，所以，为了能够吸引和留下人才，企业在其经济管理的过程中，必须结合以人为本的思想，为企业的发展汇集更多优秀的.人才。这就要求企业在其日常管理制度中，更多的体现出一种人文关怀，坚持以人为本，努力进行人本创新。改变企业之前在经济管理过程中以物为本的刚性管理方式，积极探索以人为本的柔性管理方式，这就要求企业必须尽快制定出一套灵活的管理制度，摒弃之前僵化、死板的管理制度。比如:可以设置员工自我管理与服务平台，让员工可以根据的实际需要进行请假、调动、加班和辞职等申请，财会人员按照公司的薪资标准对其工资加以核算和处理，如此一来，企业的管理不仅显得人性化，同时也更加有利于实现经济管理的公平、公正和公开，从而可以增强员工对本企业的归属感和认同感，其工作的积极性和效率自然就会大大提升，对于企业的长远发展是十分有益的。
(四)积极调整和创新企业的组织结构。
在新形势下，传统的企业组织形式已经不再适用，它不仅不利于推动企业的健康发展，甚至还会给企业造成不必要的经济损失，对企业的进一步发展造成一定程度的影响。所以，建议企业积极调整和创新自身的组织结构，可以从以下几个方面着手:一.及时改变之前过于刚性的组织结构，可以建立一些临时性的、具有管理职能的组织，并充分发挥这些组织的灵活性和机动性，以摆脱企业组织形式对经济管理的束缚，从而使得企业的经济管理变得灵活多样。二.努力推进组织结构的扁平化，改变垂直多层次的企业管理组织结构，以解决信息传递和反馈比较慢、职能重复的问题，从而切实提高企业的经济管理幅度和效率。三.积极搭建虚拟化的组织结构。基于互联网和信息技术的发展，可以搭建一个虚拟化的经济管理组织，从而可以让企业员工在虚拟化的组织平台里面对经济管理创新畅所欲言，建言献策，同时也可以调动其积极性和参与性，形成群策群力的良好氛围，共同推进企业经济管理的创新，以全面提升企业经济管理的水平和质量，从而增强企业的核心竞争力，实现自身的长远发展。
综上，在新形势下，企业的竞争日益激烈，因此如果还是一成不变、不思进取，则势必会被时代的洪流所淘汰。企业要充分意识到创新经济管理思维和方式对自身发展的重要性，同时要对自身经济管理方面的局限有一个清晰准确的认识，并结合自身发展的实际状况，及时改变和调整自身的经济管理方式，以增强对新形势的适应能力，以经济管理的创新带动企业的全面发展，从而帮助企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献
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谈谈石油企业管理模式创新发展论文
在日常学习和工作生活中，大家总少不了接触论文吧，论文的类型很多，包括学年论文、毕业论文、学位论文、科技论文、成果论文等。还是对论文一筹莫展吗？以下是我帮大家整理的谈谈石油企业管理模式创新发展论文，希望对大家有所帮助。
摘要： 石油企业管理模式中，组织管理、财务管理、生产管理和信息管理的构建，是影响石油企业管理模式发展的重要组成部分，要想实现石油企业管理模式的创新，每个环节的管理均需要加强改善和创新。
关键词：石油企业;管理模式;创新发展
石油企业的发展随社会经济体系的革新逐渐走向国际化，从而加大了国内外石油市场的竞争力，传统的石油企业管理模式已经不能适应当前快速发展的新形式，为提高和稳定石油企业能够在竞争激励的市场环境下生存和发展，必须改善管理模式，提高开阔思想，完善、创新传统管理模式，促使石油公司的管理实现积极、创新的目标，从而促进石油企业的稳步、长久发展。下面本文就从组织管理、财务管理、生产管理和信息管理四个方面来探讨实现石油企业管理模式的创新发展，具体内容如下。
一、创新组织管理
在石油企业管理体系中组织管理是企业正常运行的基础构架，它是各项管理和工作执行的基石。传统的组织管理模式以职能制结构为主，他不能及时进行部门与部门间的沟通，影响工作效率，随企业不断发展，逐渐演变成事业部结构，虽其提高了经济效益，但仍存在部门自主独立和监管不足等问题，随着企业规模的逐渐加大逐渐形成了矩阵制结构，矩阵制结构是一种新型管理体制，可通过横向、纵向有机衔接各部门工作，不仅实现了石油企业管理模式的创新，而且有效提高工作效率，提升企业效益。
二、强化财务管理
1.完善成本管控机制
首先建立成本预测机制，成本的预测可有效进行石油企业成本的管控，具体实施中需要将成本具体预测到部门、人，这样可以把握预测成本的具体数目;然后对企业运行中可能出现的成本根据实施操作的差异给予详细分析后进行科学预测，确保正常流程的运行。其次采取成本落实分解制，将预测后的成本具体落实到部门，具体分解到每个领导、工人、职员等身上，让其了解自身担负的责任和权利。然后强化成本的控制，当具体责任落实至人后，要加强他们的责任、规范意识，具体产生的成本均需要落实到具体单位、相关负责人确认签字等，并将产生的费用对应纳入对应部门并统入到企业运行成本费用中。最后建立成本考核制度，建立严格奖罚制度，对企业人员的花费成本进行审查，超出者给予惩罚处理，同时加强财务、审计等部门对工作的严格执行、监督和审查。
2.优化资金管理制度
石油企业需要加强对具备丰富经验和先进资金管理模式的学习和借鉴，以本企业管理机制为主，加强创新和优化。首先实现预算管理全面制，建立集权、分权管理模式，整合预算管理方式，把投资、成本、收入和费用等全部归入预算中，有效提高企业对财务管理的控制效率。其次要建立会计核算集中制，形成一套规范、符合各区域、贯穿企业操作的财务报表制度，使其具有统一性、操作性、共享性和透明度。第三是进行资金管理集中制，为避免石油企业资金的不规范性和分散性，需要加强资金管理集中制的建立，资金的应用与拨付全部由总部执行，不仅建立统一账户，还要与银行协调好工作，尽可能避免一些漏洞出现，同时加强监管制度和落实力度，加强资金的科学、合理管理效果。
三、夯实生产管理
生产管理具体表现在质量管理及安全管理两个方面上，分析如下：
1.石油企业夯实质量管理与安全管理的要求
第一，石油企业必须加强对石油生产过程和产品质量的重视，石油生产的根本就是对石油和天然气的开采和提炼，在每个步骤实施中都要加强质量的监督才可获取优质产品。第二，加强对矿区工作环境和员工安全管理的重视，提高员工工作患者，加强食宿条件创建，尽量减轻员工工作劳动力，避免因环境恶劣而引发的员工受创事故。第三，加强质量管理、安全管理和企业发展相结合的重视，只要石油产品质量提高，员工工作环境安全，降低危险率，便可通过稳定的产品质量和安全生产效率，推动石油企业的长久发展。
2.夯实质量管理与安全管理的选择
要想夯实质量管理和安全管理，实现石油企业创新发展，首先要通过1996年世界权威组织颁布的ISO1400绿色认证，得到认可后才可以加强绿色管理的实施，提高社会和经济效益。其次需要符合《职业安全卫生管理体系规范》的相关制度规定，石油生产中要以安全为重，并通过职业安全卫士管理体系认证和许可，确保企业安全生产。再者是要以身作则，石油企业管理体系需要符合由石油业创建的健康安全环境管理体系，保证健康、安全的进行生产，确保其操作与自然环境的和谐。
四、改善信息管理
1.改善信息管理的必要性
建立信息管理对企业的管理和发展有较大促进作用，虽其需花费一定资金，但其带来的效率是不可替代的。首先，应用信息管理，不仅可以提高企业对成本控制和管理，还可以对石油生产进行切实监控管理;其次，信息管理具有先进的科学实用性，能够有效对企业的正常运行和生产带来科技便利，而且便于对各类信息的搜集和管理;最后信息管理的应用便于企业高层对企业的管理，通过信息管理技术可将企业人员构架形成立体分级管理图，便于管理者更有效的进行管理。
2.改善信息管理的措施
第一，提高对信息管理技术的认知和重视，企业无论管理人员或其他员工，均需要加强信息管理知识的学习、培训和教育，提高整体人员的专业化素养;第二，加强对信息管理体系的统筹和建设，虽然石油企业加强了对信息管理技术的学习和应用，但有很多系统操作经验仍然缺乏，需要在实践中加强对信息管理系统的进一步探究;第三，完善信息管理体制，石油企业的生产具有一定的独特性，它需要信息管理技术具备准确的计量、检测、录入、储存和应用等技术特点，所以企业人员必须对应用软件加强了解和掌握，创新并提高信息管理技术的应用效率;同时还需加强进行信息资源安全管理设置，避免发生信息管理安全事故。
参考文献
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摘要：
介绍了华北某石油钻探企业实行工程总承包管理模式的经营思路，对应用过程中存在的问题和困难进行了分析，提出工程总承包应走规范经营之路，加强施工队伍培训，不断提高其业务水平，以保证工程总体质量、项目管理水平不断提高。
关键词：
工程总承包，石油企业，管理模式
目前越来越多的石油工程企业采用EPC（设计、采购、施工总承包工程）管理模式进行项目管理。在EPC管理模式下，承包商对设计、采购和施工进行总承包，项目运作中可充分发挥EPC项目整体协调优势，改变了传统的等待设计图纸全部完成后，再进行采购和施工的串行工程建设模式，很好地解决设计、采购、施工等环节中存在的进度控制、成本控制等突出矛盾，使企业以更好的质量，更快的速度，给业主提供更满意的服务，提升了企业核心竞争优势。本文对华北某石油钻探企业EPC管理模式的选择思路及应用情况进行了总结和探讨，以期对石油钻探企业开展相关工作提供借鉴作用。
一、华北某石油钻探企业EPC管理模式的选择
华北某石油钻探工程公司采用EPC模式，主要基于以下几方面的因素综合考虑。
1、满足公司的发展目标的需要。华北某钻探工程公司为了实现自身的快速发展，扩大市场份额，使企业在所处的行业成为有实力的竞争者。
2、良好的人才资源储备。华北某钻探工程公司一直以来都十分重视人力资源的积累。从公司发展到现在，几十年的石油钻探开采经验，造就了一大批技术精英。公司一直在培养自己的人才，比如送一些技术人员去学习，不仅仅学习技术，还学习管理知识，也在向管理要效益。而且，公司不断从外面引进高级人才，比如每年都引进了一些博士，甚至博士后等。同时，原有石油钻探业务为提高效率、控制人员规模，增加企业竞争力，也在不断尝试新的项目管理模式运用。
3、公司具备实行工程总承包管理的基础条件。在国务院及有关部委发布的关于工程总承包工作一系列文件精神指导下，一些工程公司和具有工程总承包能力的设计院，己经初步建立了适应于工程总承包的组织机构、项目管理体系，培养了项目管理人才，提高了项目管理技术水平。在这些年的工程总承包实践中，根据建设市场的需要，采用不同的工程总承包方式，开展工程项目管理和工程承包工作，取得了显著成绩。尤其是在石油、化工等行业进行工程总承包的工程案例也逐渐的多了起来，积累了较丰富的国内工程总承包和项目管理经验，对石油钻探行业开展相关工作提供了很强的借鉴作用。
4、改革现行主导项目管理模式缺陷的必然需要。平行发包模式是我国石油钻探建设的`现行主导模式。随着经济社会的不断发展，这种模式的缺陷日益明显：首先采用平等发包方式选择各类承包商，招标采购和合同管理工作量大，需协调管理的界面多，项目管理工作零散且错综复杂，使得项目业主必须组建机构庞大且能力强大的项目管理团队，人力资源成本高，管理难，项目建成后又出现富余人员安置问题。更重要的是在平行发包模式下设计与施工的分离，产生了一系列对项目业主的不利情况，设计人和施工方的积极性无法调动，工程参建各方很难统一认识，从而导致投资失控，工期不确定，工程质量难以保证。相对而言，工程总承包模式适应了工程建设的专业化、科学化、规模化、集成化和市场化的要求，通过市场竞争机制，择优选定能够对建设项目实施阶段的全过程、全面负责的总承包商，有利于充分发挥设计在建设过程中的主导作用，使工程项目的整体方案不断优化，有利于克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，使设计、采购、施工各阶段工作合理交叉。工程总承包模式的这些优点，更有利于项目业主在工程投资和工期方面的控制。
5、实施工程总承包模式是市场规律发展的必然选择。在传统的施工模式中，业主要承当很多的风险，有法律风险、自然条件、经济风险、社会风险等。如果在国外实施项目，还要考虑政治风险。但在EPC总承包模式下，业主仅仅承担自然条件和不可抗力的风险，其余的风险均由总承包商承担。因此，EPC总承包模式加大了总承包商的风险，降低了业主的风险。从这个意义上来说，EPC在目前的石油钻探市场中大有可为，也很受业主的欢迎。
2009年以来，该钻探公司在市场工作量大幅减少的情况下，不但在外部市场实现中标额同比增加35%，公司的施工作业率、市场收入和经济效益连续大幅度增长，整合业务创收同比增长39%。并先后在塔里木轮南，冀东3号岛，长庆环江、彭阳、合水，苏75区块和印度尼西亚马都拉等地区实施EPC总承包一体化服务。总承包业务的有效推进，带动了相关技术服务，提高了市场占有率，实现了规模效益。
二、企业EPC管理模式实施中存在的困难与问题
华北石油钻探公司在实施EPC管理模式的历程中也遇到了一些困难和问题，反映了石油工程企业在经营中遭遇的一些共性难题。这些因素来自两个方面，一是外部市场环境的作用，另一个就是企业内部环境及能力的问题。
（一）外部市场环境的影响
1、业主行为的影响制约了EPC项目的健康发展。目前市场中，业主类型较多，由于业主的建设目的不同，对建筑法、投招标法的理解有所差异。某些业主避开有关法规的限制，将工程进行分块，分段招标，不利于开展工程总承包管理。在石油工程建设领域，这种情况也很突出。例如在钻探和储运建设项目上，标段分段过细，其他如测井、固井、管沟土石方等工程也热衷于单独招标。此种外部环境，影响企业在钻探建设上开展EPC总承包管理。
2、非市场因素干预多，二级分包市场并不成熟。国内石油建设企业开展施工总承包的分包项目往往仅限于各单位的二级公司（分公司），内部进行行政干预、保护、制约了总承包市场，不利于外部优质企业进行良性竞争，导致总承包项目水平不高，市场评价较差也是非常重要的不利因素。
（二）企业内部环境的影响
1、组织机构形式滞后，不适应工程EPC总承包的要求。按照既有思路，华北某钻探公司尚未建立适应总承包的组织机构和管理架构。在开展EPC总承包时，依然沿用过去的施工总承包的组织模式，采取一级单位承包，二级、三级单位分包的方式，还未能完全按照项目管理的建制进行常态化的项目管理运作。
2、高端复合型人才缺乏，不适应EPC的发展需要。公司虽然拥有大量高素质的技术及管理人才，但能够组织大型工程项目投标工作、合理确定报价、合理承包并商签合同的商业人才还属凤毛麟角。高端复合型人才要按照国际通行项目管理模式、程序标准进行项目运作，熟悉各种合同文本和各种项目管理软件，能够进行全面的项目管理。
3、缺乏高层次总承包管理能力。石油钻探领域对于如何进行高质量的工程施工具有极为丰富的经验，也取得了很大的成绩，但是还没有系统地总结提炼国内外石油钻探EPC管理模式的精髓，设计、采购能力与施工衔接不足，EPC管理还停留在总承包管理经验积累上。
4、项目管理体系有待完善，项目管理水平较低。企业在项目管理的组织结构及岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册和信息化系统等方面都不够健全，多数还是运用传统手段和方法进行项目管理，企业资源信息化还有待完善。
三、进一步提高EPC管理模式效果的对策及建议
随着我国已经加入WTO，国外一些著名的石油钻探企业已经参与到竞争激烈的中国市场中。为了更好地应对激烈的市场竞争，结合实际，企业应从以下方面努力，改善EPC管理实施的效果，提高企业核心竞争力。
1、加强培训，提升石油工程建设人员的业务素质，提高对总承包的认识和理解。要充分认识到工程总承包是设计、监理、施工企业调整经营结构，增加新的经济增长点的重要措施，是基建工程组织实施方式的调整。大力培养满足EPC管理需要的复合型人才。积极开展工程总承包项目管理的国际交流与合作，促进高层人员同世界最新管理趋势接轨。加强对工程总承包项目经理的培训。培养工程总承包项目经理，以适应国内外工程建设市场的需要。此外还要培养和造就一批具有工程实践经验的工程设计、设备采办、施工管理、质量控制、计划控制、投资控制、HSE控制等方面的人才。对于设计、采购、工程施工人员，要加强对工程建设程序、相关标准规范及制度学习的同时，各种力量聚焦于施工一线，使各类人员适应自己在工程总承包中的角色定位，使理论与施工实践更好地结合，保证工程总体质量的实现。
2、调整组织结构，建立适合EPC管理的组织机构和管理体系。钻探公司可参考大型建筑业集团内部成立事业部性质的总承包部的做法，成立总承包部，专门从事EPC总承包工作。在项目部的组建上，可参考CPECC的做法，包括大项目部的管理模式、以我为主进行项目管理，施工进行分包的管理模式、联合体模式、纯项目管理模式。加强工程总承包单位内部队伍建设，提高内部人员的综合素质，增强管理层及协调层的现场综合协调服务意识，提升工程总承包队伍的整体市场竞争力。
3、企业必须加强项目管理为中心的规范化经营。完善合同关系，依法管理。制定出适合本企业需要的工程总承包合同示范文本，完善合同条款，做到关系清楚，职责明确，减少业主与总承包单位之间的推诿，为工程安全、优质达标服务。
4、应大力创新企业融资渠道，增加EPC管理实力。EPC项目管理需要总承包商具有很强的融资、筹资能力。很多大型企业集团拥有较宽的融资渠道，可通过发行股票、债券及信贷等方式获得大量资金。石油钻采企业必须放眼国际，加强与金融、信贷机构及政府的写作，强化企业融资能力，才能逐渐将业务从国内拓展到国外市场。
华北某钻探企业作为较早在海外进行石油钻探的企业，率先进行工程总承包工作实践，在工程总承包的管理中尚存在许多不足和问题，处在不断摸索和积累经验的阶段，丰富的EPC管理项目经验将会为本企业及相关行业企业的发展带来借鉴和启示。
下边这个是我原创的 如何培养创新意识论文，如果找其他的你到这吧：“课堂提问”是教师在教学时常用的方法之一，也是任何一位教师在组织教学时必备的基本功。经过教师精心设计的、有创造性的提问，能有效地培养学生的创新意识，激发学生的好奇心和想象力。能激励学生敢于尝试和冒险，能启发学生不满足于现状，大胆探索，能保护学生的学习热情和精神。下面就通过课堂提问如何激发学生的创新意识，讨论如下几个问题。一、开放式提问所谓开放式提问，是指教师提出的问题没有标准答案，也就是答案不是唯一的。既然答案不是唯一的，就是要使学生产生尽可能多、尽可能新，甚至是前所未有的独创想法，这样的提问，激发的正是发散性思维，培养的正是想象力。它不像传统教学的提问方式，一问一答，一答一个准，只提供一种可能答案，一种解决途径，结果堵塞了学生的思路，遏制了学生的创新意识。在这种开放式的提问的推动下学生必然会展开多角度、多方向的思维活动。结合各方面的信息，在产生大量答案的同时，获得新奇、独特的反应，从而培养思维的广阔性和灵活性。例如，教学“分数的意义”一课时，为了考察学生是否真正理解了分数的意义，教师出示这样一个长方形，提出的问题是：谁能看着这个长方形，说一句有关分数的话？听了老师的提问，学生的回答是：红色部分占长方形的1/3；蓝色和黄色部分分别占长方形的1/5；蓝色和黄色部分共占长方形的2/5；红色和蓝色部分或红色和黄色部分分别占长方形的4/5。学生回答到这里，如果老师延迟评价，迫使学生继续想下去，还会产生下面的答案：蓝色和黄色部分分别相当于红色部分的1/3；蓝色和黄色部分共相当于红色部分的2/3；蓝色部分相当于红色和黄色部分的1/4；黄色部分相当于红色和蓝色部分的1/4。学生的这些较为巧妙的回答，只有在开放式提问的特定条件下才能产生。这种提问考察了学生对分数意义的真正理解，更重要的是训练了学生的思维。诸如此类的提问和要求，在概念、计算、应用题教学和练习中都可出现。提问突出“尽可能多”、“越与众不同越好”等特点，迫使学生不满足于现状，时刻在追求新的，别人想不到的答案和设想。久而久之，学生的想象力和智慧得到了培养，创新意识也随之逐步形成。二、突破式提问所谓突破式提问，是指问题的答案不仅限于所学课本的知识内容，而往往是超越课本知识以外的回答。也就是说、教师在课堂上提出的问题不仅对于学生只能用课本上的现成知识回答，而是要求学生以自己的阅历和知识基础，根据自己收集和储存的知识能量，根据自己的社会经验来回答问题。其作用，一是开阔知识视野，处处留心皆学问。二是培养学生收集、积累知识的习惯。三是建立自信心，使学生相信自己的眼睛和判断，相信离开老师，自己也能获得知识。四是提供一个让学生表现自己的机会，其目的，无疑是培养探索意识，保持学习热情，丰富知识基础，为创新精神的形成奠定基础。例如，教学“认识人民币”一课时，教师在与学生共同了解了元、角、分的一些知识后，提出这样的问题：“关于人民币的知识还有很多，谁能把你了解到的人民币的其它知识告诉同学们呢？”这一问题一经提出，对于那些极爱表现自己，又不怕怯场的一年级学生来说，简直是大好时机。一个个小手举得高高的，一个学生说：“我知道壹百元人民币对着阳光看，可以看出有道金属线。如果没有就是假钱。”一个学生接着说：“里面还有一个人头像，如果没有也是假钱。”另一个学生说：“人民币上印有几种不同的文字，是供少数民族看的。”一个学生接着说：“人民币的一个角上有一个或几个小黑点，是供盲人辨认的。”还有一个学生说：“人民币上还有一行字母和数字，那是发行的代号和年代。”……学生了解的课本以外的知识太多了，有的是教师和成年人都不曾知道的。如果不给学生创造这样一个表现的机会，岂不太可惜了。再说现在是信息社会，人们获得信息的渠道千差万别、千奇百怪，课堂上给学生提供一个交流知识信息的机会，使学生的信息相互影响，相互撞击，相互吸收，对于培养创造性人才也是十分必要的。三、比较式提问 所谓比较式提问，是指教师提问的目的是让学生在众多答案中进行比较、鉴别，选出最优的答案。比较是一切思维和理解的基础。比较式提问，能使学生在回答的过程中获得对事物清晰完整的认识，从而得到新颖而有价值的思维成果。比较式思维是创造性思维方式之一。例如，在教学“求平均数”一课、教师出示了两组学生身高的数据，要求比较出哪组学生的身高更高一些。根据这个题目老师提问：“你认为怎样比能更快、更准确地比出结果？”听到这个问题、学生的第一反映是一个一个比，于是一个同学回答：“一个一个地比，把化得的结果记下来。”接着就有同学回答：“可以把各组人的身高数加起来，比总数。”还有同学的思考是“比各组的平均身高。”在这些答案中哪个最好呢，有同学反对第一种比法，认为：一个一个地比容易出错，一会儿第一组的人高，一会儿第二组的人高，比着比着就混淆了。大家对这一认识表示同意。还有同学反对第二种比法，认为：两组的人数不相同，怎么比总身高呢？大家对这一看法也表示赞同。接着大家评论了第三种比较的方法，感觉求平均数比较合理。于是教师抓住时机宣布，今天就来研究求平均数的问题。当教师出示例2：“用4个同样的杯子装水，水面后高度分别是6厘米，3厘米，5厘米，2厘米。这4个杯子水面的平均高度是多少？”后，提问：“用什么方法能求出杯中水面的平均高度是多少？哪种方法最好？”由于教师把解决问题的主动权交给了学生，就必然再度激起学生思维的浪花。一些学生的办法是，哪个杯中的水多，就往水少的杯中倒，直到水面的高度相同了，测量水面的高度。还有一些学生。的办法是把4小杯中的水合起来，再重新分配，各杯中的水平均分就可以了。根据前一种倒水的方法，一些同学总结出：这是移多补少的道理，不如直接把数字移多补少，更省事。根据后一种分水的方法，一些同学总结出：4个杯中的水合起来，不，如把4杯水的高度加起来；平均分到4个杯中，不如直接除以4，就可得到平均数了。教师抓住适当的时机，引导同学进行比较；假如倒水很不方便，假如数字很多移来补去也不方便。那么用哪种方法求平均数最合适呢？从而使学生在比较和鉴别中总结出求平均数用总数除以总份数的方法。用比较式的方法提问，学生能在回答问题的过程中既进行发散思维的训练，又进行集中思维训练。根据问题发散，再根据比较集中，不受定势的影响，在众多平凡的答案中产生出不平凡的答案。这才是创造性思维的最终目的。四、猜测式提问所谓猜测式提问，是指问题的答案是学生凭借自己的想象、估计、推测出来的，是有待于证明后才能确定的。也就是说，在问题的激励下，学生根据已知想象未知，根据部分估计整体，根据条件推测结果，培养的正是直觉思维能力。这种提问在课堂上往往造成一种特定的氛围，在这种氛围中的思维能达到三种状态。由于是猜测，学生感兴趣，情绪兴奋——想猜；由于是猜测，学生能放开胆量，要冒险——敢猜；由于学生有一定的知识基础，不是信口开河——能猜。而猜测以后的思维状态是急切地盼望证实，所以证实猜测的过程显得极为重要，这就使得学习的目的性、主动性都大大加强了。例如，教学“能被3整除的数的特征”一课时，教师提出这样的问题：“我们了解了能被2，5整除的数的特征，那么能被3整除的数可能会有什么特征呢？”当学生的猜测达到火候时，教师开始引导学生证明：先观察一组能被3整除的数，发现个位上的数没有任何规律。也不都是3的倍数，排除了两种猜测；然后动手实验，分别用两根小棒、三根、四根、五根、六根、七根、八根、九根等小棒在数位上摆任意的数，从中发现：凡是用三、六、九根小棒摆出的所有数都能被3整除。而用二、四、五、七、八根小棒摆出的数都不能被3整除。这是为什么？经过同学们进一步分析，发现摆出的小棒个数恰是这个数各个数位上的数字的和，而这个数字和只要是3的倍数的，这个数就能被3整除，反之，就不能被3整除。
如果没有严格的采购管理加以规范和监督,企业就会极大的损害企业利益。下面是我为大家整理的采购管理论文3000字，希望你们喜欢。
工程采购管理浅析
【摘 要】 本文讲述了传统工程采购模式、建筑工程管理模式、设计——建造工程采购模式、设计——管理工程采购模式、BOT模式等，对采购人员平时工作有指导意义。
【关键词】 采购 BOT 管理
工程采购模式，是指工程实施中业主、监理工程师(建造师、咨询师、顾问)、设计人、承包商、分包商、材料设备供应人等工程活动参与人之间的关系模式，包括合同关系、指令(管理、协调)关系、协作(平行)关系。
1 传统的工程采购模式
(1)传统模式的组织。这种项目采购管理模式，由业主委托建筑师(咨询工程师)进行项目前期的各项有关工作(如进行机会研究、可行性研究等);待项目评估立项后，业主委托设计。在设计阶段进行施工招标文件的准备，设计完成后，通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程项目的施工合同，有关工程的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供货商单独订立合同并组织实施。业主一般指派业主代表(或委托监理工程师)与咨询工程师、设计人、承包商连续，负责有关的项目管理和协调工作。(2)传统模式的特点。传统模式下合同关系有：业主——监理工程师(建筑师、咨询工程师)，业主——设计(勘察)承包人，业主——施工承包商，业主——直接供应商。指令(管理、协调)关系有：监理工程师——其他合同当事人(除业主、分包商之外)。协作(平行)关系有：咨询、设计、勘察、施工、直接供应商之间;分包商之间。传统工程采购模式的优点是：管理 方法 较成熟，各方都熟悉有关程序;业主可自由选择咨询和设计人员，对设计要求可以控制;可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理。其缺点是项目周期较长，业主管理费和前期投入较高;变更时容易引起较多的索赔。这种工程项目采购管理模式在国际工程界最为通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用FIDIC合同条件的项目均采用此种模式。我国工程界也习惯采用此种模式。
2 建筑工程管理模式
(1)CM模式的组织。建筑工程管理模式，简称CM模式，又称为阶段发包方式或快速轨道方式。这是近年来在国外比较流行的一共工程采购管理模式，与我国过去的所谓“三边”工程模式近似(边设计、边施工、边部分动用)。这种模式的工程采购是阶段性的，不必等设计图纸全部完成，即可进行招标。由业主、业主委托的CM经理与建筑师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，但CM经理对设计的管理起协调作用。在项目总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资。在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分工程的设计后，即对这一部分组织施工招标，由业主与中标承包商签订 承包合同 。(2)CM模式的特点。业主分别与各个承包商、设计单位、设备供货商等签订合同。业主与CM经理、建筑师之间也是合同关系。而业主任命的CM经理与各个施工、设计、设备供应、安装、运输等承包商之间则是业务上的管理和协调关系。各承包人之间是平行(协作)关系。CM经理负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段，他的主要任务是对成本、质量和进度等进行监督，并预测和监控成本和进度的变换。这种模式的最大优点是可以大大缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。这种模式的缺点则是分段招标可能导致工程费用较高，因而要做好分析比较，研究项目标段的多少，选定一个最优的结合点。(3)代理型和风险型CM模式。CM模式有两种常用的组织方式。1)代理型模式，CM经理是业主的咨询商和代理商，业主和CM经理的 服务合同 采用固定酬金加管理费(即成本补偿合同)办法，业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。2)风险型模式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，在英国称为管理承包。能够进行风险型管理的CM公司通常是从过去的大型工程公司演化而来的，来自咨询设计公司的CM经理往往只能承担代理型CM。目前为了适应市场的要求，许多工程管理公司已形成独立的公司机构，能够进行任何一种形式的建筑工程管理。
3 设计——建造工程采购模式
(1)设计——建造模式的组织。设计——建造模式是一种简练的工程项目采购管理模式，FIDIC条件的《工程设备与设计——建造合同条件》和《EPC交钥匙项目合同条件》都是基于这种项目采购管理模式而编制的。在这种方式下，业主首先委托专业咨询公司，研究拟定拟建项目的基本要求。在项目原则确定之后，业主通过招标选择设计——建造总承包商，负责项目的设计和施工，甚至提供包括项目融资、土地购买、设计、施工、设备采购、安装和调试，直至竣工移交的全程服务。(2)设计——建造模式的特点。这种采购管理模式在投标和订合同同时，是以总价合同为基础的，设计——建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先自己选择咨询设计公司进行项目的设计，然后采用竞争性招标方式选择各个分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。近年来这种模式比较流行，主要是由于可以对各项分包采用阶段发包方式，因而项目可以提早投产;同时由于设计与施工可以比较紧密地搭接，业主能从节约电费、节省时间以及承包商对整个工程承担责任中得到好处。设计——建造模式的主要优点，是在项目初期选定项目组成员，连续性好，项目责任单一，有早期的成本保证;可采用CM模式，可减少管理费用，减少利息及价格上涨的影响;在项目初始预先考虑施工因素，可减少由于设计错误、疏忽引起的变更。
4 设计——管理工程采购模式
(1)设计——管理模式的组织。设计——管理工程项目采购的管理模式，通常指设计任务的承包者，同时受业主委托提供施工管理(监理)服务。这类似CM模式，但更为复杂。在通常的CM模式中，业主分别就设计和施工过程管理签订合同。采用设计——管理合同时，业主与工程师(建筑师、咨询师、监理工程师)只签订一份合同，既包括设计，也包括类似CM服务。设计——管理承包商常常是设计机构与工程咨询(工程监理、施工管理)企业的联合体。(2)设计——管理模式的两种形式。设计——管理模式的实现可以有两种形式。1)业主与设计——管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计——管理公司负责设计并对项目实施进行管理。2)业主只与设计——管理公司签订合同，由设计——管理公司分别与各个单独的承包商和供货商签订合同。这种方式可看作是CM与设计——建造两种模式相结合的产物，这种方式也常常用于承包商或分包商阶段发包方式，以加快工程进度。
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精选采购管理论文开题报告范文
采购管理对提升企业核心竞争力的探讨开题报告
1． 课题来源及研究的目的和意义；
目前越来越多的企业己认识到供应链思想下高效的采购管理是企业降低成提高竞争力的一个重要手段，可以为企业的业绩做出重大贡献。虽然研究供应链思想下的采购管理文献很多，但大多是针对大型企业或者跨国企业的。对于一个新建的小型企业，如何结合企业实际发展情况和竞争能力，来加强企业采购管理，快速稳定公司供应渠道，降低企业采购成本，提高企业竞争力的文献并不多见。
经济全球化带来全球范围竞争，技术发展日新月异使产品生命周期大大缩短，当前的企业正处于高度竞争且高速变化的环境之中。面对不断涌现的后起之秀，一些领先企业面临在传统的产品、技术和市场领域失去持续竞争优势的威胁；而竞争使行业平均利润下降，一些普通企业更是面临生存危机。为了在市场竞争中取得和保持竞争优势，企业就必须集中有限的内部资源，充分利用企业外部资源，全面提高企业的竞争能力。依靠销售和生产环节树立或维持持续竞争优势越来越困难，而多年来一直被忽视的采购领域尚有操作和发展空间。
采购管理理论在企业理论中属于新兴领域，至今仅有30余年的历史。采购管理是国内外物资采购与供应领域一种比较先进的工作程序，是一个复杂、严密、高效的系统工程。它是一种方法，一种程序，更是一种理念。它是企业透过严谨而系统的工作程序，在维持并改进品质、服务与技术之水平的同时，降低外购物资、物品与服务的总拥有成本。它把物资采购供应纳入企业整体管理发展规划来研究，它的核心是“价值、质量、成本及供应商关系”。开展采购管理，对提升企业物资采购与供应水平，提高企业经营质量具有重大意义。
2．主要研究内容；
企业在20世纪90年代以后，面临的环境变得更为复杂，市场竞争日益激烈。为了在市场竞争中取得和保持竞争优势，企业就必须集中有限的内部资源，充分利用企业外部资源，全面提高企业的竞争能力。实施采购管理是企应对复杂应环境的必然选择，也是企业提高管理水平的内在要求。采购管理对企业竞争力提升有着重要的作用。在物资供应方面，实施采购管理，使企业比自己的竞争对手以更快捷有效、更低成本获得外部更为恰当的资源，使企业在短的时间内推出符合顾客需要的产品，使企业具有更强的竞争优势，从而提高企业的竞争能力； 实施采购管理应该做几个方面的工作是：实施供应商管理，进行供应商评审，对现有供应商进行绩效考评；企业还要根据对供应商业绩审核，优选出一批信誉好、生产能力强、产品质量高、管理思想和企业相似的供应商，
和它们缔结管理同盟，结成管理伙伴关系；建立适合企业运作的信息系统，以处理来自于采购与供应职能部门以外的信息流入，产生为采购部门以外的其他职能部门和机构所需的信息流出，进而提高采购.工作的效率和效果。企业采购职能的基本任务是获取外部资源，因而，以管理为目标实施采购管理，对提升企业竞争力有着重要作用。
3．论文提纲：
引言
1、采购概念.作用.地位
采购的基本概念
采购管理对企业竞争力提升的作用 在物资供应方面采购管理对企业竞争力提升的作用 在业务外包方面采购管理对企业竞争力提升的作用
2、采购对物流成本的.影响占物流成本的比重
采购对物流成本的影响
采购占物流成本的比重
3、企业竞争力的含义 影响因素
4、采购管理对企业竞争力的影响（核心）
采购管理的实质：满足企业的需求
需求管理对企业的竞争力贡献
需求管理对提高采购质量的影响
需求管理对降低采购成本的影响
需求管理对提高企业响应速度的影响
需求管理对规避采购风险的影响
5、结束语
4．研究方案及进度安排，预期达到的目标；
第1-2周：选题、定题；查阅中英文资料；
第3周：确定选题，继续收集、整理相关资料；列出论文提纲，撰写开题报告； 第4周：进行开题答辩；根据答辩委员会和指导教师的意见修改开题报告； 第5-6周：充实论文大纲，完成论文初稿；
第7周：修改论文初稿；
第8周：进行毕业论文中期检查，写出毕业论文中期总结；
第9-10周：完成并提交论文第二稿；
第11周：修改论文第二稿；
第12周：完成并提交论文第三稿；
第13-14周：修改论文细节，进一步完善论文，定稿；
第15周：完成相关论文答辩提纲，做好答辩准备；
第16周：论文答辩；装订论文。
5．主要参考文献。
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[4] 彭国桥.现代企业物资管理中采购过程的探讨[J].科技咨询导报，2007，(05).
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[7] 谢勤龙，王成，崔伟．企业采购业务运作精要[M]．北京：机械工业出版社，2002
[8] 杨浩．现代企业理论与运行[M]．上海：上海财经大学出版社，2004
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