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供应链管理
摘要：从供应链的合作伙伴选择入手，探讨了供应库存管理和供应链成本管理的策略 方法 ，论述了信息技术为供应链有效管理的必要条件。
关键词：供应链管理库存管理 成本管理 准时采购
1供应链的合作伙伴选择
供应链管理的核心在于构建灵活有效的供应链，实现物流企业与供应商之间的双赢，其中最为关键的就是物流企业要寻找到能够长期合作的伙伴。因为一个理想的供应商不仅可以帮助物流企业降低物料成本、购买成本、运输成本、生产成本以及存货成本，还能减少产品抵达市场的时间、提高产品质量、增加顾客满意度。
2供应链库存管理
供应商管理库存(Vendor Managed Inventory，简称VMI)系统，是指供应商在客户的允许下来管理客户的库存，由供应商决定每种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。在采用VMI的情况下，虽然零售商的商品库存决策主导由供应商把握，但其他方面的决策仍由零售商自己主导。
经研究可知，VMI作为一种建立在零售商—供应商伙伴关系基础上的供应链库存管理方法，不仅可以降低供应链的库存水平、减少成本，还能为客户提供更高水平的服务，加速资金和物资周转，使供需双方能共享利益，实现多赢。其特点是：一方面信息共享，零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售活动;另一方面供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损坏负责。
联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式。它着重强调双方共同制定库存控制计划，使库存管理成为供需双方连接的纽带和桥梁。
总之，实行联合库存管理，构建一体化的物流系统不仅能使经销商的库存更低，使整个供应链的库存更低，而且还能快速响应客户需求，更有效地运输物品。这是因为经销商比制造商更接近客户，能更好地对客户要求作出更快地响应，并为购买产品安排融资和提供良好的售后服务，从而使制造商能集中精力，搞好生产，提高产品质量。
3供应链成本管理
在供应链管理模式下，物流企业的竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是各企业所在供应链之间的竞争。由于供应链成本流的特性会直接影响到供应链管理的盈利能力，故而最有竞争力的供应链不仅要提供最优的服务，还要使产品以最合理的成本进入市场。供应链成本管理正是物流企业通过整合外部资源，降低运营成本、提高反应能力、改善服务质量的有效 措施 。
显然，通过实施供应链成本管理，物流企业可以有效地减少成员之间不必要的重复工作，建立共享的电子数据交换系统。这样就能减少库存量和资金占用，让库存成本大大降低。并且，供应链通过各物流企业的优化组合，成为最快速、最敏捷的流通 渠道 。它除去中间不必要的环节，有效地减少了流通费用，使供应链的流程简单化、高效化和低成本华。
4信息技术：供应链有效管理的必要条件
信息技术是供应链管理的有力保证
当今世界已经进入了以计算机和信息为特征的知识信息时代。为了在市场中获得更有利的竞争地位，物流企业必须重视信息在物流生产经营中的巨大作用。物流企业是一个多层次系统的有机结构，为了实现物流发展的目标，物流企业必须通过信息的不断传递，一方面进行纵向的上下级信息传递，把不同层次的经济行为协调起来：另一方面进行横向的信息传递，把各部门、各岗位的经济行为协调起来，通过信息技术处理人、财、物和产、供、销之间的复杂关系。尤其是在当今这个由网络信息系统组成的知识信息社会里，物流企业还需通过网络，捕捉最能创造价值的经营方式、方法和技术，创建网络化的物流运作模式。
通过信息共享减小需求放大效应
减小需求放大效应的有效方法是在供应链内部为每一个成员企业提供有关客户实际需求的全部资料，供应链的每个成员便可以使用客户的实际需求数据来进行更加准确的预测，而不是仅仅依据相邻下游企业发出的订单来预测。
通过信息集成改进生产计划和控制
借助信息技术，供应链成员企业可将生产计划和实时的生产进度信息传递给全体合作伙伴共享，以此改善物流生产的计划和控制。
显然，通过供应链合作伙伴的信息共享，供应链上游企业便可清晰了解下游企业的生产和调拨物资，实现准时供应：而下游企业就可避免不必要的库存，同时柔性调节自己的生产计划。
总之，通过及时共享信息，供应链的各个环节便能紧密衔接在一起，从而避免供应链出现供需脱节的现象，确保供应链的整体利益。
通过信息集成实现准时采购
要实现准时采购，供需双方必须围绕订单进行同步运作。当采购部门产生一个订单时，供应商就应开始着手进行物资的准备工作。而与此同时，采购部门应编制详细的采购计划，对方的制造部门也应开始生产的准备工作。这样，一旦采购部门把详细的采购订单提供给供应商时，供应商就能迅速地组织生产。而当客户需求发生改变时，采购订单又驱动制造订单发生改变，这是一种快速的改变过程。
由于采购部门的主要工作事沟通供应与制造部门之间的联系，使供应链系统得以准时响应客户的需求，从而降低库存成本，提高物流的速度和库存周转率，所以这种准时化订单驱动的方式大大简化了采购工作流程。
参考文献：
【1】卢燕铭.供应链管理的新趋势【J】创新物流，2008(3).
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【5】(英)马丁·克里斯托弗.物流与供应链管理【M】.北京：电子工业出版社，2006.
作者简介：姬杨(1977)，女，汉族，吉林建筑工程学院管理学院，研究方向：物流与供应链管理
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联想供应链整合:最复杂的问答题中国优势“21世纪的竟争是供应链与供应链的竟争.’对以PC硬件为主营业务的联想集团来说，这句话的重要性毋庸置疑。1月巧日，联想集团负责全球供应链的两位副总裁郭明磊和宋红由于个人原因离开联想，她们的工作暂时由联想高级副总裁杰瑞·史密斯代管。之前郭明磊在联想主要负责供应链组织和管理体系整合、网络优化以及流程和IT建设.而宋红则负责全球物流管理尤其是服务能力、成本控制及质量管理的工作。1997年以来，联想一直稳居中国电脑市场销量第一，业绩的持续增长背后，自2000年开始的供应链整合与优化工作居功至伟。2000年，联想在国内企业中率先成功实施了ERP，随后在当时的供应链管理部的领导下，又历时两年完成了SCM系统项目。与此同时，联想开始着手建立供应链组织管理体系。由物流部门领导的VMI(供应商管理库存)项目开创了联想与供应商和海关协同的先河，而且重新规划了采购物流的网络布局，通过与供应商的可视化库存协同管理，实时监测库存水平，令联想在按单生产产品时库存从原来的14天缩减到5天.CTO(客户定制)流程优化项目提升了客户定制产品的交付能力，是联想后来迅速崛起的直销业务的技术保障.电子招标等采购新模式的探索，更大幅降低了联想的采购成本。根据业务需求的变化，联想供应链还实施了端到端的“双模式”提速项目，逐步设计和建立起以北京、上海、深圳惠阳3个工厂为中心，分布在全国39个分拨配送中心的物流网络。此后联想的订单交付率、现金周期、供应链成本等指标得到大幅度优化，其中交付水平提升巧个百分点，现金周期优化10天，供应链成本降低加%以上，均达到行业最优水平。作为以上成就的见证，连续几年，供应链CTO、VMI、双业务模式一供应链提速等项目均获得联想最佳团队奖.郭明磊也因对联想供应链的巨大贡献，获得2004年联想个人荣誉最高奖—联想奖。宋红则因全球物流组织整合后业绩突出和多年来对干联想供应链的重要贡献，荣获2005年度联想奖。经过2002一2004年的一系列优化，联想在中国市场打造的黄金供应链.其响应速度和成本控制方面已经超越了戴尔，联想在中国的成本只是戴尔的l/4左右，其响应速度只需要4天(戴尔为1周)。这一供应链为之后联想中国区业务的厚积薄发莫定了基础。合并之后，来自原IBM和戴尔的供应链高管对联想中国的供应链均表示叹服。完成对IBMPC的收购后，联想面临的一个新难题是，如何将中国区供应链与全球供应链对接。然而，两大IT系统的无法融合和企业内部价值链的协同困难，使这一工作的复杂度超乎想象。成本压力原IBMPC业务2001年亏损亿美元，2002年亏损亿美元，2003年亏损亿美元，截至2以)4年中累计亏损亿美元.2的5年5月完成收购IBMPC后，新联想的国际业务业绩扭亏压力极大。“要业绩就要先改供应链”，老联想和联想国际的供应链整合成为首要的工作。合并之后巨大的成本压力加大了供应链整合的急迫性。加05年，业界曾爆出联想与IBM就IGS服务、市场支持、内部使用购买、策略性融资及资产处置服务、过渡服务等达成收购协议规定。有煤体称，收购之后联想为这笔费用每年支付额约为l亿美元。2003年IBMPC产品保修支出额为亿美元，如此算来，一年1亿美元似乎不为多。但20(抖年联想的纯利才亿港元，供应链所承受的节约成本的压力可想而知.据说联想内部曾提出，哪怕只节省1%的采购成本，即大约1亿美元，“就多出了一个(老)联想的利润”。准时交付、成本控制和保障质量，是当时联想确定的供应链整合的目标体系。联想发现，在一个遍及全球的供应链下，准时交付和物流成本压力两者之间的矛盾被“放大”(blow一uP)。准时交付会增大成本，低成本物流又很可能增加库存积压。举例来说，南美某市场的组装厂向联想总部下一个订单，需要3000套“开天”主板和7000套“扬天”主板。从中国工厂到南美洲需要4个星期的海运时间，联想台式电脑的机箱一般是走海运，主板走不走海运成为一个问题:如果空运，运费高但能即时交货;如果把主板置于机箱中海运，可以节省昂贵的空运费。但问题在于4周之后，当3000套“开天”和7000套“扬天”主板海运到南美某国，当地市场需求却已经发生变化，需要3000套“扬天”和7000套“开天”主板，则多出的4000套“扬天”只能折成库存成本，缺少的4000套“开天”需要工厂加急制造，可能还需要空运。因为计划不准或供应链运行不畅造成的库存积压，将会吃掉企业本就不高的毛利。在产品的生命周期很短、关键零部件月平均贬值2%、行业毛利率降至5%以下的PC行业，以上情形是相当可怕的。在效率与成本之间，联想尝试了很多解决之道，比如签下价格更有竞争力的物流商，拒绝海外工厂的空运要求，降低销售成本等，但其实问题的根本在于，国际业务现有IT系统的预测能力有限。长远来看，治本之策只能是提高销售端(前端)与供应链(后端)之间的“协同”能力，提高销售端对几个星期之后市场需求的预狈d能力。早年自己开发的系统，原IBMPC的IT系统无法单独从整个IBM的系统中分离出来。由于IBM的产品线非常长，除了PC，还有大型机、服务器等产品，其供应链并不是专门为PC设计的，成本高且效率低，无法适应PC产品的激烈市场竞争对于效率和成本的需要。系统的分而治之给联想造成的额外成本是巨大的。两个系统之间的差距有几组数据可以反映:比如市场上有新的CPU产品推出，联想要发布一个新型号或新配置，在联想国际的系统里要花4至5星期才能完成，而在联想中国的系统里，仅仅需要两小时;对供应链中核心的资源需求计划，国际的系统只能一周调整一次，而联想中国则是一天两次;在原IBMPC的系统，客户退货的信息通过IT系统反馈到后端，往往是在一两周之后。而且分布在欧美高成本地区的供应链资源(人员、工厂等)的成本比联想高很多。由于中国工厂和国际工厂的系统独立运行无法对接，集团总部拿不到最准确的汇总数据。联想就某一物料(比如硬盘)向一家供应商下单时，需要下5张订单，分别指向联想原来在中国的三个工厂、在中国的OEM厂商、在欧洲的OEM厂商、在美国的OEM厂每一个环节精准性的要求都很高，一定要得到企业方方面面环环相扣的支持与配合才能实现良好的运转状态，哪一个环节做不好，都“联想发现，在一个遍及全球的供应链下，准时交付和物流成本压力付会增大成本，低成本物流又很可能增加库存积压商、位于深圳的合资公司原长城国际(HPC)。不能把5张订单合为l张，是因为同一个物料的系统编号，联想的是8位，IBM是7位。这就如同两个小区的门牌号一个是3位，一个是4位，现在虽然两个小区合并，但门牌号未变，邮递员仍然需要往返于两个小区各送各的信，因为他无法判断地址分布规律。系统分立谁都知道，改造一个旧世界往往比建立一个新世界更加复杂和痛苦。联想对此的感触恐怕格外的深。因此，联想的海外业务目前仍使用IBM内部协同联想CEO阿梅里奥曾对新联想的全球供应链系统提出两项要求，一是达到供需平衡，二是达到成本最低。供应链的优化存在“木桶理论”效应，不能有短板，其效率提升对企业会影响整个系统的效率。原IBMPC是一个单纯的“产品驱动”型部门，联想的业务模式则是以“产品+销售模式”为驱动。这两种模式下，供应链在公司里的角色定位是一个服务型部门，在协同前后端的权限上有限，供应链部门没有能力去要求销售端怎么做，只有一些建议权。经过多年的业务沉淀，联想国际业务的流程过于复杂和繁琐，在前后端不协同的情况下，可能的后果便是由于销售预测不准导致的产能不均衡。2005年10月，在完成对IBMPC业务收购交易半年后，联想宣布提前半年完成第一阶段“以稳定为要”的整合，独立运行半年的联想中国和联想国际进行了全面、深度的组织和业务整合。当时身为联想中国COO的刘军受命领两者之间的矛盾被‘’放大”。准时交导全球供应链组织。一支由原联想、IBMPCD以及外部引进人员组成的全球供应链管理团队开始了艰难的供应链改造历程。其中原联想高级副总裁乔松继续领导已经于2005年第一批整合的全球采购组织.原联想供应链副总裁郭明磊负责分管供应链战略、流程和运营管理.原联想物流运作部总经理宋红负责全球物流。计划部门、全球制造和前端客户交付服务和商务则由原IBMPCD负责人掌管。原联想中国和IBMPCD的供应链组织设计区别不大，新联想供应链需要解决的是流程和业务模式方面的挑战:公司内部各环COE成立之后的主要工作有三件，一是管理存货.二是管理前端到后端的预测.三是降低产品线的复杂度，新联想的系统中一共有5000多个整机型号，实际上订单集中在其中的巧00个，但每次下单都要在系统中全部“跑一遍“，加大了额外成本.联想正在对产品机型和设计工序进行调整，逐渐减少对某些供货商的依赖。新联想的业务覆盖100多个国家和地区，全球物流网络效率的提升颇为重要。全球物流团队为联想全球原材料及产成品的运输、进出口贸易、分拨及配送提供支持。整合一年后，全球物流部门通过组织和流程重组，以及与物流合作伙伴战略合作关系的建立，极大地缩短和稳定了物流发货到交付的周期，使得物流成本下降超过巧%，通过运输质t控制使货物丢失/货损降低了50%。供应链网络优化是新联想供应链实现效率提升和成本控制的必要条件，在供应链战略部门的领导下，新联想充分考虑贸易环境、适者生存很多人将戴尔和联想的供应链作比较，但应该说，客观上很难评价哪一家公司的供应链是最好的，只有更适合的。供应链作为企业价值链中非常重要的一个环节，必须与公司战略、业务发展及业务模式相匹配。以联想的T(交易型)模式和R(关系型)模式划分标准来看，戴尔只有R模式，并很少发布新产品。戴尔的生产线都是ceU生产线，每一台机台上面有一张机器的要求规格，生产线上一个操作员装一台机器。在这种生产模式下，戴尔真正强大的地方在于有一套系统可以推测将来的销售状况和成本，淮确预测整条产业链上的边际空间，并通过管控上游的供货和价格水准来保证利润的最大化。比如戴尔如果对3个月后PC的价格降幅可以进行准确预测，便能在一些大的订单上做出正确判断。在以供应链为驱动的戴尔模式下，供应链是企业价值链的最核心环节，销售端能卖什么货由供应链决定。业界流行一种说法，戴尔销售人员下单时，系统有绿灯、黄灯、红灯三种灯，下单之前，销售人员要看该产品是哪种灯绿灯下单7天就能交货.黄灯14天能交货，红灯则需要有一定权限的销售人员才能下单，即使下了还不一定能按时交货，可能需要28天.但联想在供应链上的复杂度更高。联想是一家定位于不断创新的公司，有着很长的产品线并不断发布新品，创新文化带来的产品多样化，必然给其供应链带来压力.联想必须基于多种业务模式和多种客户覆盖的前提下去设计和提升供应链，要在一个供应链平台上运行双模式;联想既有一字排开的拉动型的流水线，又有呈环形分布的推动型的ceU线。联想等于是在两条供应链上作战，平衡得好，两种模式可以互补，进一步降低管理成本—当然，挑战也更大。》
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对于国内的大型制造企业尤其是民营和私营企业，在十几年快速发展的过程中，特别是在近几年中，都在供应链管理上有所推进。但是，绝大多数企业并未对整体供应链的管理进行全面系统的规划和整合，具体体现在以下几方面：·更多侧重于营销系统和内部制造计划体系的建设；·不够重视供应链后端，即供应管理体系的建设；·不够重视从供应链全局角度和业务合作伙伴的联盟建设；·较少借助先进的信息系统来整合供应链信息流；·内部供应链的管理和价值流（财务、资金及成本管理）松弛结合，导致无法从企业整体运作指标对供应链进行准确监控和改进决策。对于中国大多数中小企业，供应链管理仅仅局限于基本的产、供、销管理，未能形成有效的管理体系。由于相关的业务合作伙伴（供应商、代理分销商）较少，业务较为单纯，很少考虑进一步改进供应链管理，使自身更具竞争力。通过提高自身管理水平以达到和主要客户建立更加密切业务合作从而进一步扩大生产、销售规模的意识普遍较弱。随着WTO的到来，国内大型制造企业将面临国外大企业严峻的竞争。这种竞争中一个最重要的体现是全球供应链的竞争。中国的企业在没有大规模建立海外供应链网络的时期，必须最大程度地联合国内的相关业务合作伙伴，形成有效的扩展供应链体系，通过群体竞争优势和跨国企业竞争。对于广大的中小企业，需要尽快提高企业自身管理水平，加入到相关的扩展供应链体系中，提高竞争力，更快地成长，避免由于强大的市场压力而遭遇淘汰。基于扩展供应链的协同商务运作将是未来企业供应链管理的重要模式。借助于协同商务模式，我们的企业才能在参与全球供应链的竞争中处于有利地位。
不知道听过婺源没有。那的油菜花很美，可以旅游，而且也有经济价值！
粮食是人们安身立命之本,粮食安全是一个涉及生产、消费、流通和贸易的复杂系统。开放条件下,粮食贸易在确保粮食安全中的重要性越来越突出,而且是否参与粮食贸易具有不可选择性。本论文研究目标是通过对我国粮食贸易的现状及粮食产需的研究,把中国的粮食贸易建立在国家粮食安全和世界粮食市场的基础上,使我国粮食贸易更有效持续的向前发展。为达到这一目标,本论文主要采用了数据分析、灰色理论预测与回归预测的方法。在搜集大量数据的基础上对数据进行分析计算,并建立GM(1,1)模型与回归模型,进行供需预测。在综合考虑国内供求可能性缺口的同时结合中国利用国际贸易的制约因素探讨粮食贸易的度,并提出建议。 针对粮食贸易问题,本文在粮食安全的基础上分析了当前中国粮食国际贸易的现状和影响粮食贸易的因素,并提出了一个利益角度、市场角度、经济角度、安全角度四维度的粮食国际贸易分析框架。中国粮食在国际贸易中总体上缺乏比较优势,利用粮食贸易符合经济利益的原则。从国际市场供给与国内支付来看,粮食贸易也不此因素的制约。从安全角度来看,国外粮食禁运的风险不会对我国粮食安全与粮食贸易构成威胁 ：该文章转自原创论文网yclunwen
1.现代竞争环境下企业面临的挑战2.传统管理模式存在的弊端3.波特“价值链”理论的启示供应链管理的基本思想是：把整条“链”看作一个集成组织，把链上的各个企业都看作合作伙伴，对整条链进行集成管理。供应链管理的目的是通过链上各个企业之间的合作和分工，致力于整个链上物流、信息流和资金流的合理化和优化，从而提高整条链的竞争能力。
所谓供应链是指围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,将产品生产和流通中涉及的原材料供应商、制造商、分销商、零售商以及最终用户连成一体的功能网链结构。它既是一条从供应商的供应商到用户的用户的物流链,又是一条价值增值链,因为各种物料在供应链上移动,是一个不断增加其市场价值或附加价值的增值过程。供应链的概念注重围绕核心企业的网链关系,每一个企业在供应链中都是一个节点,节点企业之间是一种需求与供应关系。21世纪企业面临环境的主要特征 企业面临的主要问题 1、信息爆炸的压力 2、技术快速进步和高新技术的普遍应用 3、市场和劳务竞争全球化 4、产品研发的难度加大 5、可持续发展的要求 6、用户的要求越来越苛刻（多样化、个性化、及时 化） 。
上世纪80年代以来市场环境发生了巨大变化，顾客需求趋于多样化、个性化。需求不确定性增加，产品的寿命周期缩短，大规模定制化、更高强度的竞争、全球化等等使企业面临的是一个变化迅速且难以预测的买方市场；在动态复杂的市场环境下，快速满足顾客的需求，单靠企业自己的资源已经是不可能的了。随着全球市场和信息技术的发展，企业之间合作的趋势日益明显，有必要进行总体规划、重组、协调、控制和优化，以提高整体效益。基于此，供应链管理成为上世纪90年代以来研究实践的热点，逐渐由一种管理技术上升为新的管理模式，受到国内外企业界和学术界的高度重视。目前我国一些具有前瞻性战略眼光的企业已瞄准了供应链管理这一管理方法并加以运用,它对于我国企业因规模小而不能形成规模效益,因其结构全、开支大、内部层次繁多、结构臃肿而不能形成合力,大多数企业重复低层次竞争而导致两败俱伤等问题都提出了一种全新的解决方法。但在具体实施过程中,因为我国独特的国内经济环境及长期形成的企业内部管理特色及别具一格的企业文化,导致了一些不同于西方的问题的存在。 我国大企业供应链管理的现状 中国企业联合会研究部 执笔：刘 霞 李建明 企业供应链管理(简称SCM)是指企业对整个供应链系统进行计划、协调、操作和优化的各种活动与过程。其目标是要在现代网络信息技术和物流管理系统支撑下，建立起企业与供应商、销售商直到用户之间一体化的、利益共享的供应链联盟，并通过这种集成化管理模式，缩短产品从概念构思到用户手中的时间，降低物流成本，满足多样化用户需求的目的。进入21世纪以来，体现知识经济飞速发展和经济全球化进程加速的、代表新世纪发展方向的供应链管理，不仅已经改变或即将改变每个企业在全球经济格局中的位置，而且促使世界经济形成一种新的竞争趋势。在这种新竞争趋势推动下，世界上越来越多的大企业努力冲破工业经济时代“重生产，轻物流”的思想束缚，建立现代供应链管理体系，并将它作为取得竞争优势的法宝，以提高物流能力，降低成本，创造更多的经济效益和社会效益。已经融入世界经济潮流的我国大企业，必须深入分析自身的现状，看到与世界大企业在供应链管理方面的差距，认真研究存在的问题，采取切合实际的对策，以适应世界经济的新竞争趋势，增强自己的国际竞争能力。 一、我国大企业供应链管理与国际水平差距较大 从目前情况看，相对于世界大企业而言，可以用“初、低、差”来描述我国大企业供应链管理的现状。 （一）我国大企业实施供应链管理仍处于初级阶段 中山大学陈功玉、阳明明等学者对国内 500家企业的调查发现，60%的企业基本上与相关企业建立了供应链关系，70%的企业对供应商的供货情况满意，其中50%的制造业企业的供应链能够稳定3年以上，10%的企业的供应链只能保持在1年以内，其它均保持在1~3年之间；在零售业企业中，45%的企业与其供应商保持 1~2年的合作关系，其余只能保持1年以内。在调查中还发现，大约有70%的制造业企业不愿意邀请客户参与新产品研发工作，而是独自闭门造车。在已经实施供应链管理的企业中，大部分采取的仍然是传统的“推式”供应链管理，而不是现代的“拉式”供应链管理，并且对供应链的关注也主要集中在供应商——制造商这一层面上，研究的内容局限于供应商的选择和定位、降低成本、控制质量、供应链的连续性和经济性等，并没有考虑建立从供应商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链，更没有考虑供应链管理的战略性等问题。另外的一项研究数据显示，国内零售企业中有的企业不理解供应链和供应链管理，的企业根本没有设置供应链管理部门。在中国企业500强中，实施了企业资源规划系统（ERP）的还不到20%，而世界企业500强中超过60%。更值得注意的是，许多企业包括实施ERP的企业在内，将供应链管理与企业ERP混为一谈，不明了ERP系统只是关注企业内部的数据收集和交易，它缺乏计划功能，不能支持快速和复杂的决策。其结果是，这些企业即使是建立了ERP系统，也没有收到预期的成效。以上情况表明，目前我国企业界对供应链和供应链管理的概念仍然比较陌生，还没有意识到供应链管理的增值作用，没有形成真正意义上的供应链管理，大企业实施供应链管理尚处于学习、摸索的初级阶段。 （二）我国大企业实施供应链管理的程度较低 我国大企业实施供应链管理的程度较低，既表现在大企业中实施供应链管理的数量少，如在众多知名的大企业中，仅海尔、华为等少数企业开始重视对供应链的管理；更表现在我国大企业的物流发展水平很低，如仅有9%的物流企业拥有物流信息平台，90%以上的企业对供应链概念不理解。目前，国际上把社会物流总费用与国内生产总值（GDP）的比率作为衡量一个国家物流发展水平的标志。比率越低，表明物流效率越高。近20年来，发达国家的这一比率一直处于下降态势，目前平均约为10%左右。近年来我国的这项指标虽然有所降低，但2005年仍然高达。大企业的物流发展水平低扯了国家物流发展的后腿，导致我国社会物流总费用与国内生产总值的比率比发达国家高出近一倍。在汽车行业，日本汽车厂商物流成本占销售额的比例是5％，而我国汽车生产企业则普遍在15%以上，高出日本汽车厂商两倍。另外，来自商务部的消息表明，虽然我国的部分企业提供了货物跟踪系统，但功能仍很不完善，导致物流信息实时性不高、信息定位不精确，信息获取不方便，使外界得不到相应的物流信息，从而在国际竞争中处于相对劣势地位。 （三）我国大企业实施供应链管理的效益较差 一项研究表明，虽然我国的人力资源成本相当于发达国家的1/5，企业具有劳动力成本低的优势，但企业在采购、运输、资金筹措及结算等生产成本中所含的物流成本，却比欧美等发达国家高出40%。中国仓储协会的一项调查显示，我国有的企业面临物流成本过高的压力，一般技术性企业的物流采购成本比例在30%~80%之间，高新技术产业公司的采购成本比例一般为10%~30%，多年成熟的简单技术型企业的采购成本比例高达90%。另一项研究表明，货物在仓库中贮存的时间我国是35~45天，在发达国家则少于10天。我国华为公司在实施供应链管理前订单及时交货率为50%，同类国际领先公司平均达到94%；华为的库存周转率为次/年，同类国际领先公司为次/年；华为的订单履行周期长达20~25天，国际领先公司仅10天。从上述数据不难看出，我国大企业供应链管理效益与国际领先企业存在巨大差距。 二、我国大企业实施供应链管理落后的原因 我国大企业实施供应链管理之所以处于“初、低、差”的状态，在于以下问题阻碍了供应链管理的顺利实施。 （一）观念陈旧，困扰企业实施供应链管理 现阶段，我国许多企业只注重从提供企业利润的两大源泉（即节约资源、提高劳动生产率）方面下功夫，而不明白合理、高效的物流能够促使企业的整个生产和流通结构不断协调与完善，从而给企业带来巨大的利润，因而也就没有确立起物流是企业利润第三源泉的新利润观。正是由于这个原因，即使有部分企业开始或逐步重视供应链管理，但很少有企业将供应链管理上升到企业战略的高度，也没有将物流看成是优化生产过程、强化市场经营的关键，反而将物流活动置于附属地位，如大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，对物流活动没有进行系统规划和统一运作与管理。到目前为止，我国很多企业还停留在传统的管理思维中，还没有摆脱“小而全、大而全”自我封闭的困扰，更没有真正认识到随着竞争的加剧，市场机会变动频繁，所需资源组合不一，单个企业的资源难以迅速和长久地形成竞争优势。陈旧的利润观和传统管理思维，困扰了企业实施供应链管理。 （二）企业组织结构设置不合理，无法适应供应链管理的要求 目前，我国绝大多数企业的组织结构都是按照不同的职能工作划分权利和责任的，传统上执行同一项工作的所有人员会集中成为一个职能部门。各职能部门通常会按分工考虑如何获得本部门的职能优势，很少充分考虑其它职能部门的工作情况，考虑关联企业的情况则更少甚至不予考虑。这样的企业组织结构，必然使企业在实施供应链管理时遇到以下问题：一是技术问题。主要是企业内部整合的技术问题和供应链整合的技术问题。从企业内部整合的技术角度来看，目前我国很多企业的各个子系统仍然各自为政，很多工作交叉作业，造成不必要的浪费，这种状态根本就不适应供应链管理的要求。从供应链整合的技术角度来看，供应链系统从生产、分配、销售到用户都不是孤立的行为，而是一环扣一环，相互制约，相辅相成的，各环节协调一致，才能取得最大经济效益和社会效益。而我国很多企业还没有掌握这种整合技术，当然谈不上实施具备足够灵活性与可变性的供应链管理。二是合作问题。主要是合作伙伴互相不信任问题和企业文化相互冲突问题。在合作伙伴互相不信任问题上，主要表现是具有不同经济利益的实体（即供应链节点企业）常常因相互间存在的利益冲突，产生彼此间对抗的行为，从而使供应链中的各项活动无法实行有效的整合和协调；在企业文化相互冲突问题上，主要表现在跨文化的背景下，各节点企业的文化、组织的环境及管理的风格和技巧，对供应链管理的实施造成一定的障碍。以上问题得不到解决，就无法实施真正意义上的供应链管理。 （三）企业间缺乏信息共享，阻碍企业实施供应链管理 调查数据显示，虽然我国有30%的企业有计划地对信息系统进行投资，但信息技术水平仍然落后，很多企业缺乏现代化的物流设施、设备，使得GPS全球定位系统、电子数据交换、自动化仓储系统、计算机辅助运输线路设计和车辆配载等现代科技手段都得不到充分应用。即使有部分企业已经建立起公司的互联网站和管理信息系统，也普遍没有很好地整合信息流，信息严重不透明，企业之间很难实现实时、无缝的信息共享。另外，目前我国企业在供应链管理中仍缺乏对EDI、个人电脑、人工智能／专家系统、通信、条形码和扫描等先进信息技术的应用，企业的商品信息标准化工作也相当滞后。即使许多部门、企业建立起自己的商品信息库，但数据库字段、类型和长度都不一致，形成了一个个“信息孤岛”，这些不一致的数据就导致信息的交换和共享无法实现。信息不能共享，必然阻碍企业实施供应链管理。我国大企业管理人员认为，没有全面集成信息的能力是实施供应链管理的主要障碍。 （四）物流标准体系不健全，严重影响供应链管理的高效实施 尽管过去的10年中我国在供应链物流标识标准的建立方面取得了一定的成绩，但目前仍存在许多问题。例如，我国已经建立了供应链物流标识标准体系,并制定了一些重要的标准,如《商品条码》、《储运单元条码》、《物流单元条码》等，但这些标准的应用推广仍存在严重的问题，除了《商品条码》应用较好以外，其它标准的应用并不乐观，《储运单元码》的应用正确率还不到20%。另外，我国大多数企业不但其货物运输过程中的基本设备不标准，而且其信息传达也不通畅，与国际上的先进做法差距很大，如集装箱的尺寸、集装箱中托盘的尺寸、卡车的大小、仓库的货架等，国际上都有统一的标准与要求，而我国企业有的采用澳大利亚的标准，有的采用欧美的标准，有的采用日本的标准，还有采用自己企业定义的标准。诸多不同标准的应用，使各个环节的运作无法统一，严重影响了供应链管理的高效实施。据中国物流与采购联合会副会长戴定一介绍,目前我国在统一标准、规范信息技术方面还有相当大的难度,特别是在产品编码方面,既要国内统一,还要遵循国际的标准,真正做到全世界范围内的一品一码,并不是很简单的事。因此，我国企业在标准化建设方面还有待进一步的努力。 （五）缺乏人才，影响了供应链管理思想在我国的传播与发展 供应链管理引入我国只有几年的时间，国内企业界对供应链管理的认识比较肤浅，虽然有些企业在某些方面的运作体现了供应链管理的思想，但只停留在表面上的认识，不能从多方面、多层次深刻认识供应链管理。在实践方面，目前仅有一些大型企业尝试供应链管理，绝大多数中小型企业还没有运用供应链管理；同时，无论是教育界还是企业界，都缺乏对供应链管理人才的教育和培养。这样，不仅我国理论界缺乏供应链管理的研究人才，而且企业界缺乏懂得供应链管理的企业家和熟悉供应链管理理论、方法和手段及诸多技术的综合性人才，这种状况，必然影响供应链管理思想在我国的传播、发展和供应链管理的实施。
浅析基于供应链下上海通用汽车整车分销物流的方案实施论文
一、引言
随着科学技术水平的快速发展，现代化科学管理手段和思想和手段也在不断地发展和变革，越来越多的企业为了能够更好地提升核心竞争力，大量应用供应链管理策略。从目前来看，企业实现可持续性发展的必然选择是供应链管理，供应链管理既能够较好地满足顾客多样化的需求，又能够大幅度降低运营成本，而供应链管理的核心在于信息流管理和物流管理。当前，我国汽车消费需求逐年上升，带动了整个汽车产业的迅猛发展，进而也拉动了汽车物流行业的发展，但传统的物流管理方法和理论已经很难达到供应链管理的要求。本文就基于供应链的上海通用汽车整车分销物流方案实施进行探讨。
二、实证分析
上海通用从1997年成立至今，整车物流模式一管奉行的是从生产基地——整车的配送中心——整车区域仓储中心——经销商，这样的二级分销体系。随着上海通用汽车快速发展，目前的.整车运输已经覆盖全国各区域，主要包括上海、烟台、沈阳三大生产基地和六个区域仓储中心，最后分销到全国经销商的4S店。目前分别从配送中心采用板车、火车和滚动的船只三种方式转运，然后再采用板车分拨到各个地区的经销商。
三、方案优化
1.优化SGM物流成本管理
(1)精益生产及时供货
研究表明：物流成本在我国汽车制造企业总成本中所占的比例通常为20%以上，甚至有些还要达到30%-40%;与之形成鲜明对比的是，西方发达国家的大型汽车制造企业能够将物流成本控制在15%以内。上海通用汽车有限公司在建厂之处，就明确提出要采用“精益生产”的方式，其使之就是要实现即时供货，让汽车的物流方式做到敏捷化、柔性化和交货期短。从目前来看，上海通用汽车有限公司物流敏捷化最为明显的体现就在于：其新产品下线上市的平均速度通常为1年之内，以便能够通过将供货周期缩短的方式来实现物流的高效率、低成本。
(2)循环取货、驱除库存“魔鬼”
上海通用汽车有限公司目前所有的车型主要为四种，共有5400多种零部件，除此之外，还在国外有两大进口零部件基地(分别是巴西基地、北美基地)，在国内有180家供应商，那么在这种情况下，上海通用汽车有限公司采取“循环取货、驱除库存魔鬼”的方式来降低库存成本、提高供应链效率。第一，让本地供应商直接生产部分通用的零件，生产完毕之后就按照公司要求的时间按时送到生产线即可。第二，上海通用汽车有限公司还对那些用量很少的零部件采用“牛奶圈”的物流方式，物流配送路线由第三方物流供应商来独立设计，每日都从不同的供应商那里取货，待全部取货完毕之后，再送到上海通用，这种物流方式直接降低了上海通用汽车有限公司30%以上的零部件运输成本。
2.建立SGM供应链预警机制追求共赢
从目前来看，上海通用汽车有限公司的车型国产化比例已经达到了40%～60%，在这种情况下，务必更要高度重视供应链的作用。由于上海通用汽车有限公司的生产方式为 “柔性化生产”，但这种方式需要供应商保持 “时刻供货”的状态，进而会让其存货成本大幅度上升。为了对这个问题予以解决，上海通用汽车有限公司与供应商保持密切的信息沟通，生产计划的更新滚动频率为7d/次，并且对供应商公开生产计划，以便能够实时调整产能。若供应商在零部件生产、原材料供应等方面出现问题，也可实时向上海通用汽车有限公司提供预警，这种信息沟通方式无疑是双向的，最终的目标就是达到共赢的目的。
3.优化SGM地区分销中心配送线路
上海通用汽车有限公司目前所采用的整车分销物流配送模式属于“配送仓储点—客户需求地”的模式，各条线路之间保持着相互独立性。当物流车辆抵达客户需求点，完成了卸货交接手续之后，就会立即空车返回，这样就存在着问题：配送效率不高、不能统一调度物流车辆、返程空载、车辆调配紧张、装载量严重不足、运送里程大等，进而大幅度降低了上海通用汽车有限公司的盈利水平，由此可见，务必要合理优化配送线路。寻求最佳方案，减少回程空载率。通过资料查阅得到最小综合经济费用的最佳运输路径，通过主要销售区域划分不同的最佳运输方案。本方案建立了供应链节点上的主要优化问题，在运输路线不确定的情况下选择最佳的运输组合方式，使得总运费最低的节约里程法模型，并给出了相应的求解方法。该模型的创新点是对于不是处于相邻阶段的城市之间增加虚拟节点，并且把每个城市扩展为用铁路、公路、水路三种运输方式表现的三个城市，从而可以将其转化为求解最短路径的问题。
假设配送中心PO向5个用户P1，P2、P3、P4、P5配送货物，其配送路线网络、配送中心与用户的距离以及用户之间的距离如下图与表所示，图中括号内的数字表示客户的需求量(单位：t)，线路上的数字表示两结点之间的距离，配送中心有3台2t卡车和2台4t两种车辆可供使用。
具体算法步骤如下：
第(1)步：作运输里程表，列出配送中心到用户及用户间的最短距离。第(2)步：由运输里程表、按节约里程公式，求得相应的节约里程数。第(3)步：将节约里程sij进行分类，按从大到小顺序排列。第(4)步：确定单独送货的配送线路。得初始方案配送距离=39×2=78KM第(5)步：根据载重量约束与节约里程大小，将各客户结点连接起来，形成二个配送路线。即A、B两配送方案。
①配送线路A：P0-P2-P3-P4-P0运量qA=q2+q3+q4=用一辆 4t车运送，节约距离SA=10+8=18km②配送线路B： P0-P5-P1-P0运量qB =q5+q1=<4t车用一辆4t车运送，节约距离SB=2km第(6)步：与初始单独送货方案相比，计算总节约里程与节约时间。总节约里程：△S=SA+SB=20 km与初始单独送货方案相比， 可节约时间： △ T = △ S /V=20/40=小时
此外，为了更好地满足上海通用汽车有限公司整车分销物流的要求，还需要建立完善CKD信息管理系统，使各种信息都要保持连续性、完整性，都要处于连续工作的状态。
四、结语
总之，汽车物流服务在全球范围来看，都属于朝阳产业，预计在未来很长一段时间内，我国汽车物流业务的需求量会呈现出稳步上升的趋势。在这种情况下，更要深入研究基于供应链下汽车整车分销物流的实施方案，具有推广价值。
汽车 行业的发展离不开技术和供应链，随着传统燃油车市场化程度的进入蓝海，对于所有参与市场竞争的所有厂商来说，重点是还是供应链的坚韧程度，特别是后疫情时代带来的缺芯因素，对于电动化和智能化的新能源 汽车 ，面临的困境更大。 其关键是新能源 汽车 特别是新造车势力在市场占有率的数量级上，依旧没有建立稳固的供应链体系，特别是电子物料的供货体系。 汽车 行业其关键还是走量降本的，对于正在走向盈利述求的新造车势力来说，昂贵且不盈利的供应商，其实不是一个很乐观的状态。 随着2021年的过去，各大主机厂都在公布销售业绩，对于供应链来说，全球化竞争的程度正在加剧。数据显示，全球 汽车 零部件供应商100强里，日本22家，美国22家，德国18家，韩国9家，中国8家，加拿大4家，法国4家，西班牙3家，瑞士2家，英国2家，爱尔兰、巴西、墨西哥、瑞典、意大利和印度各1家。其中日本占比22%，美国占比22%，德国占比18%，韩国9%，中国8%，法国4%，加拿大4%，西班牙3%。 从排名来看，依次是1德国博世，2日本电装，3,德国采埃孚，4加拿大麦格纳国际，5日本爱信精机，6德国大陆，7韩国现代摩比斯，8法国弗吉亚，9美国李尔，10法国法雷奥，11日本矢崎，12日本住友电工，13德国巴斯夫，14美国安道拓，15美国天纳克，16日本松下 汽车 系统，17中国延锋，18意大利马瑞利，19爱尔兰安波福，20日本捷太格特。 中国进入前100的供应商主要是延锋17，北京海纳川42，中信戴卡58，德昌电机74，敏实集团79，五菱工业81，安徽中鼎87，德赛西威97，中国供应商的规模与中国 汽车 销售市场不成比例，缺少世界级的供应商集团和品牌，与中国自主 汽车 工业的发展现状基本吻合。 从世界范围来看，前20强的供应商基本与世界 汽车 性 汽车 集团和品牌深度绑定，其核心的技术和稳定的供货，成为 汽车 主机厂更为可靠的合作伙伴，其中以德国大众和日本丰田为主的世界级厂商和品牌，围绕其发展和壮大的德国供应商和日本供应商，成为重要的产业集团。世界性的 汽车 集团和品牌，重点还是集中在德国、日本、美国、韩国、欧洲等，如大众、丰田、通用等等。 中国 汽车 市场的产销两旺，近2200万的市场规模，重要的主力还是合资和自主，其中以合资厂商为重，随着 汽车 产业政策的转变，还有合资数量限制以及股本比例的放开，中国 汽车 市场将进入更为激烈的市场竞争状态，其供应商的竞争也更为关键。 随着新能源 汽车 的电动化和智能化，对于优势供应商的需求也更为迫切，随着产销规模的扩大，核心技术和核心供应链的建立，也成为考验新造车势力的重要因素。其中电池、电机、电控、智能座舱、自动价值需要的芯片和MCU等等，诸如激光雷达、毫米波雷达、中央处理器、自动驾驶芯片等等，都在成为制约发展和交付的关键所在。 鏖战2022，稳健的供应商，也是胜负手，本质上还是成本和效率的竞赛。