ZARA模式成功的关键在哪? 在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个Zara模式的失败。有人认为ZARA模式成功的关键在于其快速的模仿能力和强大的模仿团队；有人认为在于其快速生产模式消除了整个纺织服装产业供应链的瓶颈；有人认为在于其高效的物在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个Zara模式的失败。有人认为ZARA模式成功的关键在于其快速的模仿能力和强大的模仿团队；有人认为在于其快速生产模式消除了整个纺织服装产业供应链的瓶颈；有人认为在于其高效的物流配送体系；有人认为在于其高频、人性化的信息系统与沟通机制；有人认为在于其庞大的营销网络和快速销售能力概念宣传和“服装超市”模式；有人认为是其雄厚的资金实力支撑；也有人认为是其高度整合的垂直供应链和运作模式……我们认为，任何成功都是系统的、全局的成功，在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个模式的失败，ZARA的成功也不例外。经过仔细研究后，A企业从2006年8月起加入学习ZARA的行列，并为此专门成立了ZARA模式快速项目部，开始了各环节的ZARA模式改造征程。供应链各环节的改造产品的快速组织与开发除了原开发团队外，组建了专业的买手团队，专门从香港、深圳、广州等时尚信息比较集中的地点去采集当季最畅销的款式。还制定了相关的激励措施，集团内部几千名员工、猎手、OEM工厂、所有对时尚有兴趣的社会人士都可以提供相关资讯，提供的信息或样衣若被采用则会有相应的奖励。除了直接提供样衣外，还可以根据酒吧、演唱会、街头等拍摄回来的照片、国内外专业刊物等处获得的时尚信息进行模仿。对相关的款式进行改款、打版之后，交由商务团队进行下单决策。商务团队比较庞大，既包括有丰富营销经验的一线内部市场人员，也可以是竞争对手的营销人员，还包括有品味、有眼光的时尚人士或消费者。审完款后把选中要投产的款和前几周的产品混合搭配，拍好照片，进行挂杆陈列和模特陈列，并写清楚各款陈列的顺序，以便指导店面标准化陈列，并且可以发到网上，让加盟商进行订货。产品快速生产商务团队进行选款决策后，由供应链经营团队根据销售预测、铺底量、适销周期、配送周期、生产周期、生产成本、目标库存结构和控制量等进行综合决策，以销定配，以配定产，计算出各款的生产量，交给采购与生产团队进行采购和生产。内部工厂、外协工厂在同一起跑线上，围绕质量、交货期、成本、服务、柔性等方面开展竞争。通过这一步也逼着内部工厂不断提升自己的竞争能力。其中一些外协工厂为了更好地配合公司，还专门聘请了相关的版师，直接根据照片进行打版、确认、生产，现时也可更好地把握版型，大大提升了设计质量，压缩了大货生产前的准备周期。产品快速配送大货生产入库前，采购生产人员已经与供应商联系，得知大货的最终确定生产量。供应链经营团队根据实际入库量对预分配计划进行相应调整并生成配货计划，仓库在收到大货后进行扫描验证确认，根据配货计划进行拣货分货，然后交由第三方物流进行运输。若收货方为加盟商，则相关费用由加盟商承担。销售与反馈销售终端除了自营专卖店、商场外，还有特许加盟商、网络营销等，还可以是代理一样，任何有渠道或关系的个人都可“兼职”利用业余时间和渠道帮助销售 ZARA模式的产品。由于买手、商务团队、内外营销人员的利益都与销售业绩挂钩，他们都会充分利用其所有关系、激发其潜能，变“潜能”为现实，让所有参与者能受益。供应链持续优化在大家共同努力下，经过一个月的运行和探索，ZARA模式的总体框架已经基本搭建好了。从设计理念到上市平均只需要10～15天，而传统运作模式下的服装企业需要6～9个月甚至更长时间；以前每年只出2次款，现在是每周都有新货上，不断更新店面形象和产品，更好地服务顾客、提升品牌形象；以前一般下单量都是数以千计，现在100多件就能下单生产（若为追单则可更小）；以前门店不是积压一堆库存就是想要的货补不上，高库存和高脱销并存，现在每周都有新货上，再也不用担心货不够；整个供应链“看上去”挺流畅的，但仔细分析发现细节上太“粗糙”仍存在不少问题，总结分析出问题后，接下来就是进行有针对性地持续优化!总体来说，要加强事前计划、事中监控、事后评估；要抓住时间、成本、质量、服务、柔性等KPI进行优化，尤其是瓶颈环节；要去掉那些不增值的活动；简化不必要的流程；合并或同步一些非关键路径流程；重组一些岗位流程使流程更通畅、智能化。打造“无边界”企业客户”的简单线性关系。à零售à物流配送à生产厂à供应链从学术角度来讲，是一个错误或至少不太精确的词，更应是“需供网”，是一个复杂的系统，是一个开放的系统、是一个网络系统、而不是一个简单的链条。从上面的分析不难发现，整个运营过程中，每个环节都可能是多重身份、多种角色，既可能是客户、样衣提供者，也可能是营销人员、协作生产厂等，企业边界被彻底打破，决不再是“原材料供应商西班牙ZARA靠自己企业的密集型投资实现“集群”效应，A企业通过整合各种闲置资源，变潜能为现实，实现了真正意义上的集群效应，为广大中国服装企业探索出一套成功的模式，通过“无极”供应链打造出无边界企业。关键词敏捷性(Agility) 不是强者生存，而是适者生存，市场需求、消费者需求变化太快，适应变化者生存，因此一定要有敏捷的适应能力。可靠性(Availability) 在如此高速运转的系统中，任何一个环节的不稳定或随机因素的干扰，都会对整个供应链造成干扰或致命的影响，所以一定要提高供应链上各环节的可靠性和无缝集成。利益分配机制(Alignment) 一个客户原理，最后销售好大家才有得分，不只是关注自己的下游客户，还要关注客户的客户，而且一定要有诚信，这个游戏才能玩下去，而且才能将饼越做越大。如产品推向市场非常畅销，将会吸引越来越多的加盟商或人员参与自适应体系，进行自我造血，形成和谐共生的森林体系。沟通 (Communication) 要有基本的运作层的操作系统，商品基本资料维护、供应商基本资料维护、采购管理、配送管理、销售预测、库存管理、销售管理等外，还需要动态监控，整个供应链透明。除了强大的正规系统外，更重要的是人与人之间的沟通，要提供沟通平台，如BBS、POPO群组、电话、传真或会议、面谈等。来源：《牛津管理评论》Zara近年来最为成功的时尚服装品牌之一：每年消费者会去它的店面17次左右，行业平均水平为3－4次；知名时尚品牌经营的基石之一是在各类时尚杂志上投放精美的广告，而Zara很少打广告，它成功地让所有人谈论它，就像星巴克一样。Zara的成功在于它变革了快速服装行业的经济模式。服装行业可简单地划分为两种类型：一种是LV、古奇、范思哲这些顶级奢侈品品牌，它们位于高价值的一端，其核心资产是品牌；一种是诸如美国的Gap、国内开店很多的班尼路等。Zara在这两者之间创造出了一种奇特的混搭：在品牌形象上它们更接近于前者，而在经济模式上却和后者一样获得了规模经济效应。所不同的是，Gap的规模经济效应是基于“款少、量多、廉价”路线，而Zara的规模经济效应却是基于“快速、少量、多款”路线。Zara每年推出上万款服装，并且款式与时尚同步，定价也更接近高档品牌的模式。观察Zara模式，重要的是看“快速、少量、多款”背后的运作体系。在服装业有个专业词汇叫做“前导时间“，指的是一件服装从设计到出售所需的时间。 Zara大大缩短了前导时间，前导时间最快为12天。对比而言，Gap单是设计酝酿期就达两、三个月。服装贬值很快，每天贬值，计算机产品为每天 。因而缩短前导时间有多重好处：对市场潮流反应快，减少服装贬值，服装公司不用预先做好大量成衣，减少存货费用和存货风险；避免生产出不受顾客欢迎的服装，从而避免服装公司因估计错误而令服装囤积，并可以避免以折扣来促销所导致的损失。Zara没有试图做时尚潮流的创造者，而是努力做时尚潮流的快速反应者：在流行趋势刚刚出现的时候准确识别并迅速推出相应的服装款式，从而快速响应潮流。快速反应模式需要有快速的供应链：Zara采购的布料都是未染色的，而是根据实时需求染色。Zara选择让自己的工厂仅做高度自动化的工作，用高科技生产设备做染色、剪裁等工作，而把人力密集型的工作外包。为了快速反应，Zara的采购和生产都在欧洲进行，只有最基本款式的20%的服装在亚洲等低成本地区生产。Zara拥有高科技的自动物流配送中心，在欧洲用卡车两天内可以保证到达。而在美国和日本，Zara甚至不惜成本采用空运以提高速度。对 Zara这些公司而言，零售是整个经营链条的重要一环。Zara的零售是处在一个“进货快与销货快”自我强化的正循环之中：分店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了打折处理存货的情况，也降低了库存成本；款式更新快加强了其新鲜感，吸引消费者不断重复光顾；快速更新店面里的货品也确保了它们能符合顾客的品味。 郎咸平教授在其新著《模式：零售连锁业战略思维与发展模式》中预测：未来时装业将朝着“Zara模式”发展。
ZARA模式成功的关键在哪? 在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个Zara模式的失败。有人认为ZARA模式成功的关键在于其快速的模仿能力和强大的模仿团队；有人认为在于其快速生产模式消除了整个纺织服装产业供应链的瓶颈；有人认为在于其高效的物在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个Zara模式的失败。有人认为ZARA模式成功的关键在于其快速的模仿能力和强大的模仿团队；有人认为在于其快速生产模式消除了整个纺织服装产业供应链的瓶颈；有人认为在于其高效的物流配送体系；有人认为在于其高频、人性化的信息系统与沟通机制；有人认为在于其庞大的营销网络和快速销售能力概念宣传和“服装超市”模式；有人认为是其雄厚的资金实力支撑；也有人认为是其高度整合的垂直供应链和运作模式……我们认为，任何成功都是系统的、全局的成功，在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个模式的失败，ZARA的成功也不例外。经过仔细研究后，A企业从2006年8月起加入学习ZARA的行列，并为此专门成立了ZARA模式快速项目部，开始了各环节的ZARA模式改造征程。供应链各环节的改造产品的快速组织与开发除了原开发团队外，组建了专业的买手团队，专门从香港、深圳、广州等时尚信息比较集中的地点去采集当季最畅销的款式。还制定了相关的激励措施，集团内部几千名员工、猎手、OEM工厂、所有对时尚有兴趣的社会人士都可以提供相关资讯，提供的信息或样衣若被采用则会有相应的奖励。除了直接提供样衣外，还可以根据酒吧、演唱会、街头等拍摄回来的照片、国内外专业刊物等处获得的时尚信息进行模仿。对相关的款式进行改款、打版之后，交由商务团队进行下单决策。商务团队比较庞大，既包括有丰富营销经验的一线内部市场人员，也可以是竞争对手的营销人员，还包括有品味、有眼光的时尚人士或消费者。审完款后把选中要投产的款和前几周的产品混合搭配，拍好照片，进行挂杆陈列和模特陈列，并写清楚各款陈列的顺序，以便指导店面标准化陈列，并且可以发到网上，让加盟商进行订货。产品快速生产商务团队进行选款决策后，由供应链经营团队根据销售预测、铺底量、适销周期、配送周期、生产周期、生产成本、目标库存结构和控制量等进行综合决策，以销定配，以配定产，计算出各款的生产量，交给采购与生产团队进行采购和生产。内部工厂、外协工厂在同一起跑线上，围绕质量、交货期、成本、服务、柔性等方面开展竞争。通过这一步也逼着内部工厂不断提升自己的竞争能力。其中一些外协工厂为了更好地配合公司，还专门聘请了相关的版师，直接根据照片进行打版、确认、生产，现时也可更好地把握版型，大大提升了设计质量，压缩了大货生产前的准备周期。产品快速配送大货生产入库前，采购生产人员已经与供应商联系，得知大货的最终确定生产量。供应链经营团队根据实际入库量对预分配计划进行相应调整并生成配货计划，仓库在收到大货后进行扫描验证确认，根据配货计划进行拣货分货，然后交由第三方物流进行运输。若收货方为加盟商，则相关费用由加盟商承担。销售与反馈销售终端除了自营专卖店、商场外，还有特许加盟商、网络营销等，还可以是代理一样，任何有渠道或关系的个人都可“兼职”利用业余时间和渠道帮助销售 ZARA模式的产品。由于买手、商务团队、内外营销人员的利益都与销售业绩挂钩，他们都会充分利用其所有关系、激发其潜能，变“潜能”为现实，让所有参与者能受益。供应链持续优化在大家共同努力下，经过一个月的运行和探索，ZARA模式的总体框架已经基本搭建好了。从设计理念到上市平均只需要10～15天，而传统运作模式下的服装企业需要6～9个月甚至更长时间；以前每年只出2次款，现在是每周都有新货上，不断更新店面形象和产品，更好地服务顾客、提升品牌形象；以前一般下单量都是数以千计，现在100多件就能下单生产（若为追单则可更小）；以前门店不是积压一堆库存就是想要的货补不上，高库存和高脱销并存，现在每周都有新货上，再也不用担心货不够；整个供应链“看上去”挺流畅的，但仔细分析发现细节上太“粗糙”仍存在不少问题，总结分析出问题后，接下来就是进行有针对性地持续优化!总体来说，要加强事前计划、事中监控、事后评估；要抓住时间、成本、质量、服务、柔性等KPI进行优化，尤其是瓶颈环节；要去掉那些不增值的活动；简化不必要的流程；合并或同步一些非关键路径流程；重组一些岗位流程使流程更通畅、智能化。打造“无边界”企业客户”的简单线性关系。à零售à物流配送à生产厂à供应链从学术角度来讲，是一个错误或至少不太精确的词，更应是“需供网”，是一个复杂的系统，是一个开放的系统、是一个网络系统、而不是一个简单的链条。从上面的分析不难发现，整个运营过程中，每个环节都可能是多重身份、多种角色，既可能是客户、样衣提供者，也可能是营销人员、协作生产厂等，企业边界被彻底打破，决不再是“原材料供应商西班牙ZARA靠自己企业的密集型投资实现“集群”效应，A企业通过整合各种闲置资源，变潜能为现实，实现了真正意义上的集群效应，为广大中国服装企业探索出一套成功的模式，通过“无极”供应链打造出无边界企业。关键词敏捷性(Agility) 不是强者生存，而是适者生存，市场需求、消费者需求变化太快，适应变化者生存，因此一定要有敏捷的适应能力。可靠性(Availability) 在如此高速运转的系统中，任何一个环节的不稳定或随机因素的干扰，都会对整个供应链造成干扰或致命的影响，所以一定要提高供应链上各环节的可靠性和无缝集成。利益分配机制(Alignment) 一个客户原理，最后销售好大家才有得分，不只是关注自己的下游客户，还要关注客户的客户，而且一定要有诚信，这个游戏才能玩下去，而且才能将饼越做越大。如产品推向市场非常畅销，将会吸引越来越多的加盟商或人员参与自适应体系，进行自我造血，形成和谐共生的森林体系。沟通 (Communication) 要有基本的运作层的操作系统，商品基本资料维护、供应商基本资料维护、采购管理、配送管理、销售预测、库存管理、销售管理等外，还需要动态监控，整个供应链透明。除了强大的正规系统外，更重要的是人与人之间的沟通，要提供沟通平台，如BBS、POPO群组、电话、传真或会议、面谈等。来源：《牛津管理评论》Zara近年来最为成功的时尚服装品牌之一：每年消费者会去它的店面17次左右，行业平均水平为3－4次；知名时尚品牌经营的基石之一是在各类时尚杂志上投放精美的广告，而Zara很少打广告，它成功地让所有人谈论它，就像星巴克一样。 Zara的成功在于它变革了快速服装行业的经济模式。服装行业可简单地划分为两种类型：一种是LV、古奇、范思哲这些顶级奢侈品品牌，它们位于高价值的一端，其核心资产是品牌；一种是诸如美国的Gap、国内开店很多的班尼路等。Zara在这两者之间创造出了一种奇特的混搭：在品牌形象上它们更接近于前者，而在经济模式上却和后者一样获得了规模经济效应。所不同的是，Gap的规模经济效应是基于“款少、量多、廉价”路线，而Zara的规模经济效应却是基于“快速、少量、多款”路线。Zara每年推出上万款服装，并且款式与时尚同步，定价也更接近高档品牌的模式。 观察Zara模式，重要的是看“快速、少量、多款”背后的运作体系。在服装业有个专业词汇叫做“前导时间“，指的是一件服装从设计到出售所需的时间。 Zara大大缩短了前导时间，前导时间最快为12天。对比而言，Gap单是设计酝酿期就达两、三个月。 服装贬值很快，每天贬值，计算机产品为每天 。因而缩短前导时间有多重好处：对市场潮流反应快，减少服装贬值，服装公司不用预先做好大量成衣，减少存货费用和存货风险；避免生产出不受顾客欢迎的服装，从而避免服装公司因估计错误而令服装囤积，并可以避免以折扣来促销所导致的损失。 Zara没有试图做时尚潮流的创造者，而是努力做时尚潮流的快速反应者：在流行趋势刚刚出现的时候准确识别并迅速推出相应的服装款式，从而快速响应潮流。 快速反应模式需要有快速的供应链：Zara采购的布料都是未染色的，而是根据实时需求染色。Zara选择让自己的工厂仅做高度自动化的工作，用高科技生产设备做染色、剪裁等工作，而把人力密集型的工作外包。 为了快速反应，Zara的采购和生产都在欧洲进行，只有最基本款式的20%的服装在亚洲等低成本地区生产。Zara拥有高科技的自动物流配送中心，在欧洲用卡车两天内可以保证到达。而在美国和日本，Zara甚至不惜成本采用空运以提高速度。 对 Zara这些公司而言，零售是整个经营链条的重要一环。Zara的零售是处在一个“进货快与销货快”自我强化的正循环之中：分店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了打折处理存货的情况，也降低了库存成本；款式更新快加强了其新鲜感，吸引消费者不断重复光顾；快速更新店面里的货品也确保了它们能符合顾客的品味。 郎咸平教授在其新著《模式：零售连锁业战略思维与发展模式》中预测：未来时装业将朝着“Zara模式”发展。
sc009阅108转32016-10-18分享收藏ZARA模式成功的关键在哪? 在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个Zara模式的失败。有人认为ZARA模式成功的关键在于其快速的模仿能力和强大的模仿团队；有人认为在于其快速生产模式消除了整个纺织服装产业供应链的瓶颈；有人认为在于其高效的物在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个Zara模式的失败。有人认为ZARA模式成功的关键在于其快速的模仿能力和强大的模仿团队；有人认为在于其快速生产模式消除了整个纺织服装产业供应链的瓶颈；有人认为在于其高效的物流配送体系；有人认为在于其高频、人性化的信息系统与沟通机制；有人认为在于其庞大的营销网络和快速销售能力概念宣传和“服装超市”模式；有人认为是其雄厚的资金实力支撑；也有人认为是其高度整合的垂直供应链和运作模式……我们认为，任何成功都是系统的、全局的成功，在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个模式的失败，ZARA的成功也不例外。经过仔细研究后，A企业从2006年8月起加入学习ZARA的行列，并为此专门成立了ZARA模式快速项目部，开始了各环节的ZARA模式改造征程。供应链各环节的改造产品的快速组织与开发除了原开发团队外，组建了专业的买手团队，专门从香港、深圳、广州等时尚信息比较集中的地点去采集当季最畅销的款式。还制定了相关的激励措施，集团内部几千名员工、猎手、OEM工厂、所有对时尚有兴趣的社会人士都可以提供相关资讯，提供的信息或样衣若被采用则会有相应的奖励。除了直接提供样衣外，还可以根据酒吧、演唱会、街头等拍摄回来的照片、国内外专业刊物等处获得的时尚信息进行模仿。对相关的款式进行改款、打版之后，交由商务团队进行下单决策。商务团队比较庞大，既包括有丰富营销经验的一线内部市场人员，也可以是竞争对手的营销人员，还包括有品味、有眼光的时尚人士或消费者。审完款后把选中要投产的款和前几周的产品混合搭配，拍好照片，进行挂杆陈列和模特陈列，并写清楚各款陈列的顺序，以便指导店面标准化陈列，并且可以发到网上，让加盟商进行订货。产品快速生产商务团队进行选款决策后，由供应链经营团队根据销售预测、铺底量、适销周期、配送周期、生产周期、生产成本、目标库存结构和控制量等进行综合决策，以销定配，以配定产，计算出各款的生产量，交给采购与生产团队进行采购和生产。内部工厂、外协工厂在同一起跑线上，围绕质量、交货期、成本、服务、柔性等方面开展竞争。通过这一步也逼着内部工厂不断提升自己的竞争能力。其中一些外协工厂为了更好地配合公司，还专门聘请了相关的版师，直接根据照片进行打版、确认、生产，现时也可更好地把握版型，大大提升了设计质量，压缩了大货生产前的准备周期。产品快速配送大货生产入库前，采购生产人员已经与供应商联系，得知大货的最终确定生产量。供应链经营团队根据实际入库量对预分配计划进行相应调整并生成配货计划，仓库在收到大货后进行扫描验证确认，根据配货计划进行拣货分货，然后交由第三方物流进行运输。若收货方为加盟商，则相关费用由加盟商承担。销售与反馈销售终端除了自营专卖店、商场外，还有特许加盟商、网络营销等，还可以是代理一样，任何有渠道或关系的个人都可“兼职”利用业余时间和渠道帮助销售 ZARA模式的产品。由于买手、商务团队、内外营销人员的利益都与销售业绩挂钩，他们都会充分利用其所有关系、激发其潜能，变“潜能”为现实，让所有参与者能受益。供应链持续优化在大家共同努力下，经过一个月的运行和探索，ZARA模式的总体框架已经基本搭建好了。从设计理念到上市平均只需要10～15天，而传统运作模式下的服装企业需要6～9个月甚至更长时间；以前每年只出2次款，现在是每周都有新货上，不断更新店面形象和产品，更好地服务顾客、提升品牌形象；以前一般下单量都是数以千计，现在100多件就能下单生产（若为追单则可更小）；以前门店不是积压一堆库存就是想要的货补不上，高库存和高脱销并存，现在每周都有新货上，再也不用担心货不够；整个供应链“看上去”挺流畅的，但仔细分析发现细节上太“粗糙”仍存在不少问题，总结分析出问题后，接下来就是进行有针对性地持续优化!总体来说，要加强事前计划、事中监控、事后评估；要抓住时间、成本、质量、服务、柔性等KPI进行优化，尤其是瓶颈环节；要去掉那些不增值的活动；简化不必要的流程；合并或同步一些非关键路径流程；重组一些岗位流程使流程更通畅、智能化。打造“无边界”企业客户”的简单线性关系。à零售à物流配送à生产厂à供应链从学术角度来讲，是一个错误或至少不太精确的词，更应是“需供网”，是一个复杂的系统，是一个开放的系统、是一个网络系统、而不是一个简单的链条。从上面的分析不难发现，整个运营过程中，每个环节都可能是多重身份、多种角色，既可能是客户、样衣提供者，也可能是营销人员、协作生产厂等，企业边界被彻底打破，决不再是“原材料供应商西班牙ZARA靠自己企业的密集型投资实现“集群”效应，A企业通过整合各种闲置资源，变潜能为现实，实现了真正意义上的集群效应，为广大中国服装企业探索出一套成功的模式，通过“无极”供应链打造出无边界企业。关键词敏捷性(Agility) 不是强者生存，而是适者生存，市场需求、消费者需求变化太快，适应变化者生存，因此一定要有敏捷的适应能力。可靠性(Availability) 在如此高速运转的系统中，任何一个环节的不稳定或随机因素的干扰，都会对整个供应链造成干扰或致命的影响，所以一定要提高供应链上各环节的可靠性和无缝集成。利益分配机制(Alignment) 一个客户原理，最后销售好大家才有得分，不只是关注自己的下游客户，还要关注客户的客户，而且一定要有诚信，这个游戏才能玩下去，而且才能将饼越做越大。如产品推向市场非常畅销，将会吸引越来越多的加盟商或人员参与自适应体系，进行自我造血，形成和谐共生的森林体系。沟通 (Communication) 要有基本的运作层的操作系统，商品基本资料维护、供应商基本资料维护、采购管理、配送管理、销售预测、库存管理、销售管理等外，还需要动态监控，整个供应链透明。除了强大的正规系统外，更重要的是人与人之间的沟通，要提供沟通平台，如BBS、POPO群组、电话、传真或会议、面谈等。来源：《牛津管理评论》Zara近年来最为成功的时尚服装品牌之一：每年消费者会去它的店面17次左右，行业平均水平为3－4次；知名时尚品牌经营的基石之一是在各类时尚杂志上投放精美的广告，而Zara很少打广告，它成功地让所有人谈论它，就像星巴克一样。Zara的成功在于它变革了快速服装行业的经济模式。服装行业可简单地划分为两种类型：一种是LV、古奇、范思哲这些顶级奢侈品品牌，它们位于高价值的一端，其核心资产是品牌；一种是诸如美国的Gap、国内开店很多的班尼路等。Zara在这两者之间创造出了一种奇特的混搭：在品牌形象上它们更接近于前者，而在经济模式上却和后者一样获得了规模经济效应。所不同的是，Gap的规模经济效应是基于“款少、量多、廉价”路线，而Zara的规模经济效应却是基于“快速、少量、多款”路线。Zara每年推出上万款服装，并且款式与时尚同步，定价也更接近高档品牌的模式。观察Zara模式，重要的是看“快速、少量、多款”背后的运作体系。在服装业有个专业词汇叫做“前导时间“，指的是一件服装从设计到出售所需的时间。 Zara大大缩短了前导时间，前导时间最快为12天。对比而言，Gap单是设计酝酿期就达两、三个月。服装贬值很快，每天贬值，计算机产品为每天 。因而缩短前导时间有多重好处：对市场潮流反应快，减少服装贬值，服装公司不用预先做好大量成衣，减少存货费用和存货风险；避免生产出不受顾客欢迎的服装，从而避免服装公司因估计错误而令服装囤积，并可以避免以折扣来促销所导致的损失。Zara没有试图做时尚潮流的创造者，而是努力做时尚潮流的快速反应者：在流行趋势刚刚出现的时候准确识别并迅速推出相应的服装款式，从而快速响应潮流。快速反应模式需要有快速的供应链：Zara采购的布料都是未染色的，而是根据实时需求染色。Zara选择让自己的工厂仅做高度自动化的工作，用高科技生产设备做染色、剪裁等工作，而把人力密集型的工作外包。为了快速反应，Zara的采购和生产都在欧洲进行，只有最基本款式的20%的服装在亚洲等低成本地区生产。Zara拥有高科技的自动物流配送中心，在欧洲用卡车两天内可以保证到达。而在美国和日本，Zara甚至不惜成本采用空运以提高速度。对 Zara这些公司而言，零售是整个经营链条的重要一环。Zara的零售是处在一个“进货快与销货快”自我强化的正循环之中：分店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了打折处理存货的情况，也降低了库存成本；款式更新快加强了其新鲜感，吸引消费者不断重复光顾；快速更新店面里的货品也确保了它们能符合顾客的品味。郎咸平教授在其新著《模式：零售连锁业战略思维与发展模式》中预测：未来时装业将朝着“Zara模式”发展。展开剩余内容
ZARA模式成功的关键在哪? 在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个Zara模式的失败。有人认为ZARA模式成功的关键在于其快速的模仿能力和强大的模仿团队；有人认为在于其快速生产模式消除了整个纺织服装产业供应链的瓶颈；有人认为在于其高效的物在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个Zara模式的失败。有人认为ZARA模式成功的关键在于其快速的模仿能力和强大的模仿团队；有人认为在于其快速生产模式消除了整个纺织服装产业供应链的瓶颈；有人认为在于其高效的物流配送体系；有人认为在于其高频、人性化的信息系统与沟通机制；有人认为在于其庞大的营销网络和快速销售能力概念宣传和“服装超市”模式；有人认为是其雄厚的资金实力支撑；也有人认为是其高度整合的垂直供应链和运作模式……我们认为，任何成功都是系统的、全局的成功，在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个模式的失败，ZARA的成功也不例外。经过仔细研究后，A企业从2006年8月起加入学习ZARA的行列，并为此专门成立了ZARA模式快速项目部，开始了各环节的ZARA模式改造征程。
ZARA模式成功的关键在哪? 在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个Zara模式的失败。有人认为ZARA模式成功的关键在于其快速的模仿能力和强大的模仿团队；有人认为在于其快速生产模式消除了整个纺织服装产业供应链的瓶颈；有人认为在于其高效的物在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个Zara模式的失败。有人认为ZARA模式成功的关键在于其快速的模仿能力和强大的模仿团队；有人认为在于其快速生产模式消除了整个纺织服装产业供应链的瓶颈；有人认为在于其高效的物流配送体系；有人认为在于其高频、人性化的信息系统与沟通机制；有人认为在于其庞大的营销网络和快速销售能力概念宣传和“服装超市”模式；有人认为是其雄厚的资金实力支撑；也有人认为是其高度整合的垂直供应链和运作模式……我们认为，任何成功都是系统的、全局的成功，在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个模式的失败，ZARA的成功也不例外。经过仔细研究后，A企业从2006年8月起加入学习ZARA的行列，并为此专门成立了ZARA模式快速项目部，开始了各环节的ZARA模式改造征程。供应链各环节的改造产品的快速组织与开发除了原开发团队外，组建了专业的买手团队，专门从香港、深圳、广州等时尚信息比较集中的地点去采集当季最畅销的款式。还制定了相关的激励措施，集团内部几千名员工、猎手、OEM工厂、所有对时尚有兴趣的社会人士都可以提供相关资讯，提供的信息或样衣若被采用则会有相应的奖励。除了直接提供样衣外，还可以根据酒吧、演唱会、街头等拍摄回来的照片、国内外专业刊物等处获得的时尚信息进行模仿。对相关的款式进行改款、打版之后，交由商务团队进行下单决策。商务团队比较庞大，既包括有丰富营销经验的一线内部市场人员，也可以是竞争对手的营销人员，还包括有品味、有眼光的时尚人士或消费者。审完款后把选中要投产的款和前几周的产品混合搭配，拍好照片，进行挂杆陈列和模特陈列，并写清楚各款陈列的顺序，以便指导店面标准化陈列，并且可以发到网上，让加盟商进行订货。产品快速生产商务团队进行选款决策后，由供应链经营团队根据销售预测、铺底量、适销周期、配送周期、生产周期、生产成本、目标库存结构和控制量等进行综合决策，以销定配，以配定产，计算出各款的生产量，交给采购与生产团队进行采购和生产。内部工厂、外协工厂在同一起跑线上，围绕质量、交货期、成本、服务、柔性等方面开展竞争。通过这一步也逼着内部工厂不断提升自己的竞争能力。其中一些外协工厂为了更好地配合公司，还专门聘请了相关的版师，直接根据照片进行打版、确认、生产，现时也可更好地把握版型，大大提升了设计质量，压缩了大货生产前的准备周期。产品快速配送大货生产入库前，采购生产人员已经与供应商联系，得知大货的最终确定生产量。供应链经营团队根据实际入库量对预分配计划进行相应调整并生成配货计划，仓库在收到大货后进行扫描验证确认，根据配货计划进行拣货分货，然后交由第三方物流进行运输。若收货方为加盟商，则相关费用由加盟商承担。销售与反馈销售终端除了自营专卖店、商场外，还有特许加盟商、网络营销等，还可以是代理一样，任何有渠道或关系的个人都可“兼职”利用业余时间和渠道帮助销售 ZARA模式的产品。由于买手、商务团队、内外营销人员的利益都与销售业绩挂钩，他们都会充分利用其所有关系、激发其潜能，变“潜能”为现实，让所有参与者能受益。供应链持续优化在大家共同努力下，经过一个月的运行和探索，ZARA模式的总体框架已经基本搭建好了。从设计理念到上市平均只需要10～15天，而传统运作模式下的服装企业需要6～9个月甚至更长时间；以前每年只出2次款，现在是每周都有新货上，不断更新店面形象和产品，更好地服务顾客、提升品牌形象；以前一般下单量都是数以千计，现在100多件就能下单生产（若为追单则可更小）；以前门店不是积压一堆库存就是想要的货补不上，高库存和高脱销并存，现在每周都有新货上，再也不用担心货不够；整个供应链“看上去”挺流畅的，但仔细分析发现细节上太“粗糙”仍存在不少问题，总结分析出问题后，接下来就是进行有针对性地持续优化!总体来说，要加强事前计划、事中监控、事后评估；要抓住时间、成本、质量、服务、柔性等KPI进行优化，尤其是瓶颈环节；要去掉那些不增值的活动；简化不必要的流程；合并或同步一些非关键路径流程；重组一些岗位流程使流程更通畅、智能化。打造“无边界”企业客户”的简单线性关系。à零售à物流配送à生产厂à供应链从学术角度来讲，是一个错误或至少不太精确的词，更应是“需供网”，是一个复杂的系统，是一个开放的系统、是一个网络系统、而不是一个简单的链条。从上面的分析不难发现，整个运营过程中，每个环节都可能是多重身份、多种角色，既可能是客户、样衣提供者，也可能是营销人员、协作生产厂等，企业边界被彻底打破，决不再是“原材料供应商西班牙ZARA靠自己企业的密集型投资实现“集群”效应，A企业通过整合各种闲置资源，变潜能为现实，实现了真正意义上的集群效应，为广大中国服装企业探索出一套成功的模式，通过“无极”供应链打造出无边界企业。关键词敏捷性(Agility) 不是强者生存，而是适者生存，市场需求、消费者需求变化太快，适应变化者生存，因此一定要有敏捷的适应能力。可靠性(Availability) 在如此高速运转的系统中，任何一个环节的不稳定或随机因素的干扰，都会对整个供应链造成干扰或致命的影响，所以一定要提高供应链上各环节的可靠性和无缝集成。利益分配机制(Alignment) 一个客户原理，最后销售好大家才有得分，不只是关注自己的下游客户，还要关注客户的客户，而且一定要有诚信，这个游戏才能玩下去，而且才能将饼越做越大。如产品推向市场非常畅销，将会吸引越来越多的加盟商或人员参与自适应体系，进行自我造血，形成和谐共生的森林体系。沟通 (Communication) 要有基本的运作层的操作系统，商品基本资料维护、供应商基本资料维护、采购管理、配送管理、销售预测、库存管理、销售管理等外，还需要动态监控，整个供应链透明。除了强大的正规系统外，更重要的是人与人之间的沟通，要提供沟通平台，如BBS、POPO群组、电话、传真或会议、面谈等。来源：《牛津管理评论》Zara近年来最为成功的时尚服装品牌之一：每年消费者会去它的店面17次左右，行业平均水平为3－4次；知名时尚品牌经营的基石之一是在各类时尚杂志上投放精美的广告，而Zara很少打广告，它成功地让所有人谈论它，就像星巴克一样。Zara的成功在于它变革了快速服装行业的经济模式。服装行业可简单地划分为两种类型：一种是LV、古奇、范思哲这些顶级奢侈品品牌，它们位于高价值的一端，其核心资产是品牌；一种是诸如美国的Gap、国内开店很多的班尼路等。Zara在这两者之间创造出了一种奇特的混搭：在品牌形象上它们更接近于前者，而在经济模式上却和后者一样获得了规模经济效应。所不同的是，Gap的规模经济效应是基于“款少、量多、廉价”路线，而Zara的规模经济效应却是基于“快速、少量、多款”路线。Zara每年推出上万款服装，并且款式与时尚同步，定价也更接近高档品牌的模式。观察Zara模式，重要的是看“快速、少量、多款”背后的运作体系。在服装业有个专业词汇叫做“前导时间“，指的是一件服装从设计到出售所需的时间。 Zara大大缩短了前导时间，前导时间最快为12天。对比而言，Gap单是设计酝酿期就达两、三个月。服装贬值很快，每天贬值，计算机产品为每天 。因而缩短前导时间有多重好处：对市场潮流反应快，减少服装贬值，服装公司不用预先做好大量成衣，减少存货费用和存货风险；避免生产出不受顾客欢迎的服装，从而避免服装公司因估计错误而令服装囤积，并可以避免以折扣来促销所导致的损失。Zara没有试图做时尚潮流的创造者，而是努力做时尚潮流的快速反应者：在流行趋势刚刚出现的时候准确识别并迅速推出相应的服装款式，从而快速响应潮流。快速反应模式需要有快速的供应链：Zara采购的布料都是未染色的，而是根据实时需求染色。Zara选择让自己的工厂仅做高度自动化的工作，用高科技生产设备做染色、剪裁等工作，而把人力密集型的工作外包。为了快速反应，Zara的采购和生产都在欧洲进行，只有最基本款式的20%的服装在亚洲等低成本地区生产。Zara拥有高科技的自动物流配送中心，在欧洲用卡车两天内可以保证到达。而在美国和日本，Zara甚至不惜成本采用空运以提高速度。对 Zara这些公司而言，零售是整个经营链条的重要一环。Zara的零售是处在一个“进货快与销货快”自我强化的正循环之中：分店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了打折处理存货的情况，也降低了库存成本；款式更新快加强了其新鲜感，吸引消费者不断重复光顾；快速更新店面里的货品也确保了它们能符合顾客的品味。 郎咸平教授在其新著《模式：零售连锁业战略思维与发展模式》中预测：未来时装业将朝着“Zara模式”发展。
sc009阅108转32016-10-18分享收藏ZARA模式成功的关键在哪? 在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个Zara模式的失败。有人认为ZARA模式成功的关键在于其快速的模仿能力和强大的模仿团队；有人认为在于其快速生产模式消除了整个纺织服装产业供应链的瓶颈；有人认为在于其高效的物在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个Zara模式的失败。有人认为ZARA模式成功的关键在于其快速的模仿能力和强大的模仿团队；有人认为在于其快速生产模式消除了整个纺织服装产业供应链的瓶颈；有人认为在于其高效的物流配送体系；有人认为在于其高频、人性化的信息系统与沟通机制；有人认为在于其庞大的营销网络和快速销售能力概念宣传和“服装超市”模式；有人认为是其雄厚的资金实力支撑；也有人认为是其高度整合的垂直供应链和运作模式……我们认为，任何成功都是系统的、全局的成功，在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个模式的失败，ZARA的成功也不例外。经过仔细研究后，A企业从2006年8月起加入学习ZARA的行列，并为此专门成立了ZARA模式快速项目部，开始了各环节的ZARA模式改造征程。供应链各环节的改造产品的快速组织与开发除了原开发团队外，组建了专业的买手团队，专门从香港、深圳、广州等时尚信息比较集中的地点去采集当季最畅销的款式。还制定了相关的激励措施，集团内部几千名员工、猎手、OEM工厂、所有对时尚有兴趣的社会人士都可以提供相关资讯，提供的信息或样衣若被采用则会有相应的奖励。除了直接提供样衣外，还可以根据酒吧、演唱会、街头等拍摄回来的照片、国内外专业刊物等处获得的时尚信息进行模仿。对相关的款式进行改款、打版之后，交由商务团队进行下单决策。商务团队比较庞大，既包括有丰富营销经验的一线内部市场人员，也可以是竞争对手的营销人员，还包括有品味、有眼光的时尚人士或消费者。审完款后把选中要投产的款和前几周的产品混合搭配，拍好照片，进行挂杆陈列和模特陈列，并写清楚各款陈列的顺序，以便指导店面标准化陈列，并且可以发到网上，让加盟商进行订货。产品快速生产商务团队进行选款决策后，由供应链经营团队根据销售预测、铺底量、适销周期、配送周期、生产周期、生产成本、目标库存结构和控制量等进行综合决策，以销定配，以配定产，计算出各款的生产量，交给采购与生产团队进行采购和生产。内部工厂、外协工厂在同一起跑线上，围绕质量、交货期、成本、服务、柔性等方面开展竞争。通过这一步也逼着内部工厂不断提升自己的竞争能力。其中一些外协工厂为了更好地配合公司，还专门聘请了相关的版师，直接根据照片进行打版、确认、生产，现时也可更好地把握版型，大大提升了设计质量，压缩了大货生产前的准备周期。产品快速配送大货生产入库前，采购生产人员已经与供应商联系，得知大货的最终确定生产量。供应链经营团队根据实际入库量对预分配计划进行相应调整并生成配货计划，仓库在收到大货后进行扫描验证确认，根据配货计划进行拣货分货，然后交由第三方物流进行运输。若收货方为加盟商，则相关费用由加盟商承担。销售与反馈销售终端除了自营专卖店、商场外，还有特许加盟商、网络营销等，还可以是代理一样，任何有渠道或关系的个人都可“兼职”利用业余时间和渠道帮助销售 ZARA模式的产品。由于买手、商务团队、内外营销人员的利益都与销售业绩挂钩，他们都会充分利用其所有关系、激发其潜能，变“潜能”为现实，让所有参与者能受益。供应链持续优化在大家共同努力下，经过一个月的运行和探索，ZARA模式的总体框架已经基本搭建好了。从设计理念到上市平均只需要10～15天，而传统运作模式下的服装企业需要6～9个月甚至更长时间；以前每年只出2次款，现在是每周都有新货上，不断更新店面形象和产品，更好地服务顾客、提升品牌形象；以前一般下单量都是数以千计，现在100多件就能下单生产（若为追单则可更小）；以前门店不是积压一堆库存就是想要的货补不上，高库存和高脱销并存，现在每周都有新货上，再也不用担心货不够；整个供应链“看上去”挺流畅的，但仔细分析发现细节上太“粗糙”仍存在不少问题，总结分析出问题后，接下来就是进行有针对性地持续优化!总体来说，要加强事前计划、事中监控、事后评估；要抓住时间、成本、质量、服务、柔性等KPI进行优化，尤其是瓶颈环节；要去掉那些不增值的活动；简化不必要的流程；合并或同步一些非关键路径流程；重组一些岗位流程使流程更通畅、智能化。打造“无边界”企业客户”的简单线性关系。à零售à物流配送à生产厂à供应链从学术角度来讲，是一个错误或至少不太精确的词，更应是“需供网”，是一个复杂的系统，是一个开放的系统、是一个网络系统、而不是一个简单的链条。从上面的分析不难发现，整个运营过程中，每个环节都可能是多重身份、多种角色，既可能是客户、样衣提供者，也可能是营销人员、协作生产厂等，企业边界被彻底打破，决不再是“原材料供应商西班牙ZARA靠自己企业的密集型投资实现“集群”效应，A企业通过整合各种闲置资源，变潜能为现实，实现了真正意义上的集群效应，为广大中国服装企业探索出一套成功的模式，通过“无极”供应链打造出无边界企业。关键词敏捷性(Agility) 不是强者生存，而是适者生存，市场需求、消费者需求变化太快，适应变化者生存，因此一定要有敏捷的适应能力。可靠性(Availability) 在如此高速运转的系统中，任何一个环节的不稳定或随机因素的干扰，都会对整个供应链造成干扰或致命的影响，所以一定要提高供应链上各环节的可靠性和无缝集成。利益分配机制(Alignment) 一个客户原理，最后销售好大家才有得分，不只是关注自己的下游客户，还要关注客户的客户，而且一定要有诚信，这个游戏才能玩下去，而且才能将饼越做越大。如产品推向市场非常畅销，将会吸引越来越多的加盟商或人员参与自适应体系，进行自我造血，形成和谐共生的森林体系。沟通 (Communication) 要有基本的运作层的操作系统，商品基本资料维护、供应商基本资料维护、采购管理、配送管理、销售预测、库存管理、销售管理等外，还需要动态监控，整个供应链透明。除了强大的正规系统外，更重要的是人与人之间的沟通，要提供沟通平台，如BBS、POPO群组、电话、传真或会议、面谈等。来源：《牛津管理评论》Zara近年来最为成功的时尚服装品牌之一：每年消费者会去它的店面17次左右，行业平均水平为3－4次；知名时尚品牌经营的基石之一是在各类时尚杂志上投放精美的广告，而Zara很少打广告，它成功地让所有人谈论它，就像星巴克一样。Zara的成功在于它变革了快速服装行业的经济模式。服装行业可简单地划分为两种类型：一种是LV、古奇、范思哲这些顶级奢侈品品牌，它们位于高价值的一端，其核心资产是品牌；一种是诸如美国的Gap、国内开店很多的班尼路等。Zara在这两者之间创造出了一种奇特的混搭：在品牌形象上它们更接近于前者，而在经济模式上却和后者一样获得了规模经济效应。所不同的是，Gap的规模经济效应是基于“款少、量多、廉价”路线，而Zara的规模经济效应却是基于“快速、少量、多款”路线。Zara每年推出上万款服装，并且款式与时尚同步，定价也更接近高档品牌的模式。观察Zara模式，重要的是看“快速、少量、多款”背后的运作体系。在服装业有个专业词汇叫做“前导时间“，指的是一件服装从设计到出售所需的时间。 Zara大大缩短了前导时间，前导时间最快为12天。对比而言，Gap单是设计酝酿期就达两、三个月。服装贬值很快，每天贬值，计算机产品为每天 。因而缩短前导时间有多重好处：对市场潮流反应快，减少服装贬值，服装公司不用预先做好大量成衣，减少存货费用和存货风险；避免生产出不受顾客欢迎的服装，从而避免服装公司因估计错误而令服装囤积，并可以避免以折扣来促销所导致的损失。Zara没有试图做时尚潮流的创造者，而是努力做时尚潮流的快速反应者：在流行趋势刚刚出现的时候准确识别并迅速推出相应的服装款式，从而快速响应潮流。快速反应模式需要有快速的供应链：Zara采购的布料都是未染色的，而是根据实时需求染色。Zara选择让自己的工厂仅做高度自动化的工作，用高科技生产设备做染色、剪裁等工作，而把人力密集型的工作外包。为了快速反应，Zara的采购和生产都在欧洲进行，只有最基本款式的20%的服装在亚洲等低成本地区生产。Zara拥有高科技的自动物流配送中心，在欧洲用卡车两天内可以保证到达。而在美国和日本，Zara甚至不惜成本采用空运以提高速度。对 Zara这些公司而言，零售是整个经营链条的重要一环。Zara的零售是处在一个“进货快与销货快”自我强化的正循环之中：分店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了打折处理存货的情况，也降低了库存成本；款式更新快加强了其新鲜感，吸引消费者不断重复光顾；快速更新店面里的货品也确保了它们能符合顾客的品味。郎咸平教授在其新著《模式：零售连锁业战略思维与发展模式》中预测：未来时装业将朝着“Zara模式”发展。展开剩余内容
zara选择集中化运营是为了节约成本，zara选择集中化运营在管理及运营方面能够提供高效的供给机会，而其它上下游合作企业却无法与其进行配合，最终仍然形成“效率堵塞”。zara选择集中化运营可以建立一个发达的物流配送系统，减少各项支出。所以zara选择集中化运营是为了节约成本。
ZARA模式成功的关键在哪? 在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个Zara模式的失败。有人认为ZARA模式成功的关键在于其快速的模仿能力和强大的模仿团队；有人认为在于其快速生产模式消除了整个纺织服装产业供应链的瓶颈；有人认为在于其高效的物在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个Zara模式的失败。有人认为ZARA模式成功的关键在于其快速的模仿能力和强大的模仿团队；有人认为在于其快速生产模式消除了整个纺织服装产业供应链的瓶颈；有人认为在于其高效的物流配送体系；有人认为在于其高频、人性化的信息系统与沟通机制；有人认为在于其庞大的营销网络和快速销售能力概念宣传和“服装超市”模式；有人认为是其雄厚的资金实力支撑；也有人认为是其高度整合的垂直供应链和运作模式……我们认为，任何成功都是系统的、全局的成功，在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个模式的失败，ZARA的成功也不例外。经过仔细研究后，A企业从2006年8月起加入学习ZARA的行列，并为此专门成立了ZARA模式快速项目部，开始了各环节的ZARA模式改造征程。
知网和万方都有文献引用格式自动生成功能！毕业论文参考文献规范格式一、参考文献的类型参考文献（即引文出处）的类型以单字母方式标识，具体如下：M——专著 C——论文集 N——报纸文章J——期刊文章 D——学位论文 R——报告对于不属于上述的文献类型，采用字母“Z”标识。对于英文参考文献，还应注意以下两点：①作者姓名采用“姓在前名在后”原则，具体格式是： 姓，名字的首字母. 如： Malcolm Richard Cowley 应为：Cowley, .，如果有两位作者，第一位作者方式不变，&之后第二位作者名字的首字母放在前面，姓放在后面，如：Frank Norris 与Irving Gordon应为：Norris, F. & .；②书名、报刊名使用斜体字，如：Mastering English Literature，English Weekly。二、参考文献的格式及举例1.期刊类【格式】[序号]作者.篇名[J].刊名，出版年份，卷号（期号）：起止页码.【举例】[1] 王海粟.浅议会计信息披露模式[J].财政研究，2004,21(1)：56-58.[2] 夏鲁惠.高等学校毕业论文教学情况调研报告[J].高等理科教育，2004(1):46-52.[3] Heider, . The structure of color space in naming and memory of two languages [J]. Foreign Language Teaching and Research, 1999, (3): 62 – .专著类【格式】[序号]作者.书名[M].出版地：出版社，出版年份：起止页码.【举例】[4] 葛家澍，林志军.现代西方财务会计理论[M].厦门：厦门大学出版社，2001：42.[5] Gill, R. Mastering English Literature [M]. London: Macmillan, 1985: .报纸类【格式】[序号]作者.篇名[N].报纸名，出版日期（版次）.【举例】[6] 李大伦.经济全球化的重要性[N]. 光明日报，1998-12-27(3).[7] French, W. Between Silences: A Voice from China[N]. Atlantic Weekly, 1987-8-15(33).4.论文集【格式】[序号]作者.篇名[C].出版地：出版者，出版年份：起始页码.【举例】[8] 伍蠡甫.西方文论选[C]. 上海：上海译文出版社，1979：12-17.[9] Spivak,G. “Can the Subaltern Speak?”[A]. In & L. Grossberg(eds.). Victory in Limbo: Imigism [C]. Urbana: University of Illinois Press, 1988, .[10] Almarza, . Student foreign language teacher’s knowledge growth [A]. In and (eds.). Teacher Learning in Language Teaching [C]. New York: Cambridge University Press. 1996. .学位论文【格式】[序号]作者.篇名[D].出版地：保存者，出版年份：起始页码.【举例】[11] 张筑生.微分半动力系统的不变集[D].北京：北京大学数学系数学研究所, 1983：.研究报告【格式】[序号]作者.篇名[R].出版地：出版者，出版年份：起始页码.【举例】[12] 冯西桥.核反应堆压力管道与压力容器的LBB分析[R].北京：清华大学核能技术设计研究院, 1997：.条例【格式】[序号]颁布单位.条例名称.发布日期【举例】[15] 中华人民共和国科学技术委员会.科学技术期刊管理办法[Z].1991—06—058.译著【格式】[序号]原著作者. 书名[M].译者，译.出版地：出版社，出版年份：起止页码.三、注释注释是对论文正文中某一特定内容的进一步解释或补充说明。注释前面用圈码①、②、③等标识。四、参考文献参考文献与文中注（王小龙，2005）对应。标号在标点符号内。多个都需要标注出来，而不是1-6等等 ，并列写出来。
我们写论文中的“参考文献”又叫参考书目，根据我自己写论文的经历来看它的意思是指我们在撰写毕业论文过程中所查阅参考借鉴过的著作和报刊杂志等等一些资料，然后把它标注在在毕业论文的末尾。
一、那论文的参考文献具体是指什么呢？
二、我们在引用参考文献时需要注意什么呢？
三、我给大家讲一下参考文献格式：
1、参考文献和注释。按论文中所引用文献或注释编号的顺序列在论文正文之后，参考文献之前。图表或数据必须注明来源和出处。
[编号]、作者、文章题目、期刊名(外文可缩写)、年份、卷号、期数、页码。
[编号]、作者、书名、出版单位、年份、版次、页码。
2、附录。包括放在正文内过分冗长的公式推导，以备他人阅读方便所需的辅助性数学工具、重复性数据图表、论文使用的符号意义、单位缩写、程序全文及有关说明等。
[M]——专著,著作
[C]——论文集(一般指会议发表的论文续集，及一些专题论文集，如《xxx大学研究生学术论文集》
[N]—— 报纸文章
[J]——期刊文章：发表在期刊上的论文，尽管有时我们看到的是从网上下载的(如知网)，但它也是发表在期刊上的，你看到的电子期刊仅是其电子版
[D]——学位论文 ：不区分硕士还是博士论文
[R]——报告：一般在标题中会有"关于xxxx的报告"字样
[S]—— 标准
[P]——专利
[A]——文章：很少用，主要是不属于以上类型的文章
[Z]——对于不属于上述的文献类型，可用字 母"Z"标识，但这种情况非常少见
[DB/OL] ——联机网上数据(database online)
[DB/MT] ——磁带数据库(database on magnetic tape)
[M/CD] ——光盘图书(monograph on CDROM)
[CP/DK] ——磁盘软件(computer program on disk)
[J/OL] ——网上期刊(serial online)
[EB/OL] ——网上电子公告(electronic bulletin board online)
很显然，标识的就是该资源的英文缩写，/前面表示类型，/后面表示资源的载体，如OL表示在线资源。
四、经验总结
我们在写论文的时候，尤其是我们的毕业论文，说多了都是泪呀，这都是根据我自己当年写毕业论文的血泪史，总结出来的结论参考文献有三个好处：
论文文献综述怎么写
论文的参考文献格式怎么写
plc实训报告参考文献使用步骤如下：1、在知网上检索文献，可以直接导出正确的参考文献格式。以关键词“中学教学”为例，点击第一个文献。2、点击右上角引用的图标。3、在弹出的界面中直接复制即可。PLC控制系统也就是可编程逻辑控制器，是专为工业生产设计的一种数字运算操作的电子装置。
· PLC 编程语言的国际标准 IEC 61131 是PLC 的国际标准，1992～1995 年发布了IEC 61131标准中的1 ～ 4 部分， 我国在1995 年11 月发布了GB/T15969-1/2/3/4(等同于IEC 61131-1/2/3/4)。IEC 61131-3 广泛地应用PLC、DCS 和工控机、 “软件PLC”、数控系统、RTU 等产品。 定义了5 种编程语言: 1) 指令表IL(Instruction list)：西门子称为语句表STL。功能比梯形图或功能块图强。 2) 结构文本ST(Structured text)：西门子称为结构化控制语言（SCL）。STEP 7 的S7 SCL（结构化控制语言）符合EN61131-3 标准。SCL 适合于复杂的公式计算、复杂的计算任务和最优化算法，或管理大量的数据等。 3) 梯形图LD(Ladder diagram)：西门子简称为LAD。直观易懂，适合于数字量逻辑控制。“能流”(Power flow)与程序执行的方向。 4) 功能块图FBD (Function block diagram)：标准中称为功能方框图语言。“LOGO！”系列微型PLC 使用功能块图编程。 5) 顺序功能图SFC(Sequential function chart)：对应于西门子的S7 Graph。· PLC国际标准组织 随着PLC的快速发展，各相关国际组织也越来越多。当前电力线通信的国际组织主要有家庭插电联盟HPA、PLC论坛、PALAS、OPERA、UPLC、PUA、EUPA以及日本的CEPCA等。所有这些国际组织都由研究机构及厂商共同组成，其中较具有影响力的是HPA (HomePlug Alliance，家庭插电联盟)和PLC（Powerline Communication Forum，电力线通信论坛）。由Cisco、Intel、HP、Sharp等13家公司组成的家庭插电联盟HPA成立于2000年4月，致力于创造共同的家用电力线网络通信技术标准。目前HPA已发展成为由100多家公司组成的组织。2001年6月，HPA发布了第一个规范版本HomePlug ，将数据传输速率定为14Mbps（实际数据速率为5Mbps），采用OFDM调制解调技术，MAC层协议为CSMA/CA。尽管该规范定位于家庭内部网络应用，但制造商们已大量将 HomePlug 芯片用于低压宽带接入。目前符合HomePlug 的产品已经在北美、欧洲和亚洲销售近三百万套。最高速率达85Mbps的HomePlug Turbo产品最近也已出现。HPA联盟于2003年2月开始HomePlug AV的制定工作。该规范着重于在家庭中传送娱乐音视频，最高速率可达200Mbps。HomePlug AV于2005年8月获得联盟理事会批准，HPA会员Aztech Systems和Devolo AG最近宣布推出符合HomePlug AV规范的产品，预期2006年底相关产品开始量产面市。HomePlug联盟正在制定另外两种规范，一种是HomePlug BPL规范；另一种是用于家庭自动控制应用的命令和控制规范HPCC。1. HomePlug BPL规范2004年上半年，HomePlug宣布了开发电力线宽带接入规范的意向，并向全球范围内的电力公司、服务提供商和PLC组织发出了参与邀请。10~11月，HomePlug BPL工作组成立，共有包括EDF、Intellon、Conexant、SPiDCOM、Current、Sharp等12家公司和PUA、UPLC等2个组织加入。2004年12月~2005年2月开发了HomePlug BPL的市场需求文件，并于3月向成员发布征求意见，同年5月该文件获得理事会批准。HomePlug BPL市场需求文件的主要内容包括，文件的目的和意图、市场概览、BPL系统描述、BPL规范要求。BPL市场需求文件的主旨是追求最高的性能以及同HomePlug AV的协同工作和无缝连接。2005年夏天，HomePlug AV被选为BPL的基线技术，以实现两者之间的完全互操作。HomePlug AV解决了许多同样存在于BPL的问题，如采用中心协调架构(相邻网络问题)解决许可控制和带宽管理。目前BPL规范正在进行低压和中压、北美和欧洲以及地埋和架空之间差异的技术分析。BPL还要进行规范开发、模拟测试、在电力公司和家庭电力线上进行的现场测试等工作，规范草案有望于2006年中期发布。HomePlug BPL的主要特点包括：· 基于HomePlug AV技术的200Mbps物理层· 在高噪音的电力线信道上进行接近物理层极限容量的可靠通信· 具有交流电工频同步功能的TDMA和CSMA高效的MAC层协议· 服务质量(QoS)保障· 支持多种网络部署结构· 高级网络管理功能，支持即插即用，可由用户或服务提供商安装和配置网络· 在HomePlug AV中为实现同BPL有效协同的“相邻网络”设计· 基于128位AES的严格安全保障· 共存模式支持多个户内网络和接入网络间实现高效的带宽共享· 同HomePlug 共存，两者互通可选HomePlug BPL的应用分为以电力公司为主的服务和以用户为主的服务。以电力公司为主的服务如远程抄表、负荷控制、服务的远程启动/停止、窃电检测、动态和汇总数据分析、电能质量监测、安全监视、停电通知、设备监视、配网自动化、分布式发电的监控等；以用户为主的服务包括有因特网宽带接入、VoIP、视频传输、安全服务、家庭病毒防御、远程网络管理和故障诊断等。2. HPCCHPCC(HomePlug Command & Control)实现用命令控制家电，触发诸如打开或关闭等相应动作。其要求包括：支持家电发回其状态、网络覆盖整个家庭、极高的连通性(目标为)、价格低廉、容易安装(无需专门技能或复杂的配置)、无需相间耦合器或中继器等附加设备。HPCC在2005年二季度向家居自动化行业的领导者发出征求提案函，7家公司做出了回应，目前正在选择基线技术。3. IEEE电力线通信标准当第一代HomePlug规范推出的时候，消费类电子制造商正致力于推动室内联网，各国际标准组织让HomePlug带头先行。但是随着AV、BPL和控制逐渐被增添进来，IEEE开始重视HomePlug规范。目前IEEE中关于电力线通信的标准工作组有三个：P1901、P1675和P1775。2005年6月IEEE批准成立P1901工作组。HomePlug是工作组的重要成员，其它重要成员还包括EUPA和日本的CEPCA。该工作组主要负责电力线宽带接入的MAC/PHY部分标准，HomePlug AV被IEEE P1901选为基线技术。工作组的目标是在2006年8月完成标准制定工作，目前主要审查室内联网规范和接入规范间的共存，标准将满足IEEE P1775在电磁兼容性方面的限制；IEEE P1675负责硬件和安装部分的标准制定工作，成立于2004年7月；IEEE P1775工作组成立于2005年5月，主要负责电磁兼容EMC部分标准的制定，其目标是在2007年6月完成制定工作。 ——资料来源机电之家网站
[1] 廖常初.PLC编程及应用[M].机械工业出版社，2005[2] 张万忠．可编程控制器应用技术 [M]．北京:化学工业出版社，2001．[3] 齐占庆，王振臣．电气控制技术 [M]．北京:机械工业出版社，2002．[4] 李道霖．电气控制与PLC原理及应用 [M]．北京: 电子工业出版社，2004．[6] 史国生．电气控制与可编程控制器技术 [M]．北京:化学工业出版社，2003．
毛概从严治党参考文献有马克思恩格斯全集。毛概，全称《毛泽东思想和中国特色社会主义理论体系概论》，是2013年7月高等教育出版社出版的图书，也是中国高等院校学生必修的一门政治课。
引用党的报告参考文献格式为：序号主要责任者.电子文献题名电子文献及载体类型标识，电子文献的出版或获得地址，发表更新日期或引用日期。在文档中需要多次引用同一文献时，在第一次引用此文献时需要制作尾注，再次引用此文献时点插入交叉引用，引用类型选尾注，引用内容为尾注编号（带格式），然后选择相应的文献，插入即可。