不知道阁下写的是本科论文，还是研究生论文。本科论文的话，有一下几个需要注意的地方。1、题目的定位要准确，不要太模糊了，也不要太大了，阁下的论文题目似乎过于宽泛，建议缩小一个范围，缩小的方式可以从企业的类型着手，建议选一个自己较为熟悉的领域，比如制造业，IT，高科技。。。2、营销策略的范畴也太过于广泛。营销策略也很多。可以将题目缩小到一定范围。3、最好不要纯理论的说明，有个典型案例最好，最好能提供一些数据，有能力的话，可以设计一个问卷，建议采用AHP层次分析法，确定影响企业知名度的因素。定量比定性更具有说服力。以上就是我当时写毕业论文的一些小小心得。PS:在校园网可以多多利用校园网上的网络资源，比如万方数据库，中国期刊网，VIP等等。
一直在咨询行业打拼，发现了几种很普遍的现象：一是很多企业经营了十多年，但是，销售额才千把万元、几千万元，企业老是长不大；二是营销管理者(有的是总经理，有的不是总经理)特别忙和累，业务离开他就不行；三是有的认为只有自己行，自己是个大英雄，不相信下属或业务员能把订单拿回来；四是有些管理者总是觉得自己学历低、没文化，自己不行。由于营销业绩的好坏决定了企业的生死与发展，因此，可以说，我们营销管理者们的工作方式、行为方式以及决策方式对于企业发展起着关键性作用，而工作方式、行为方式及决策方式又取决于管理者对自身角色的认识与把握。 现代营销管理者具有以下三大角色。 不是自己做，而是组织大家做 某机电有限公司是一家专门生产和销售高低压配电控制设备的专业化公司，成立于上世纪90年代中期。公司现有人员30余人，3位销售人员，市场区域主要是在泛珠三角，客户主要是房地产、新厂房、安装公司、水电公司及供电公司等，销售方式是利用老总的关系和业务员的推销，公司从未对营销人员进行过培训，2003年年销售额1500万元. 北京某高科技公司是一家高速公路、电信等收费系统的供应商。该公司的营销副总每次与笔者交流都说十分忙和累。笔者问他为什么，他说他每年个人业绩过亿元，由于自身素质好，文化层次高，所以客户大部分是由他把定单拿回，他说客户都想见他，愿意与他沟通交流。他说由于该行业所接触的都是局长、处长，老总，客户层次级别特别高，其他人员去就搞不定。我又问他，公司业绩是否还可以做得更好，他说完全可以，但苦于他时间不够，精力有限，只能如此。 由以上两个案例，我们看到营销管理者们(总经理)非常努力，也很善于利用关系，公司也主要是靠他们个人的业绩在支撑。但是，遗憾的是前两个企业苦苦经营多年所取得的业绩实不敢恭维，十来年，几百万元，高的一千多万元。他们存在的共性问题是：营销管理者把自己的角色都是定位在大业务员上，他们更多地是奔赴一线，直面客户，自己把订单拿回来，亲力亲为。可以说，企业之所以长不大，难以规模化产业化，一个很重要的原因就是这几个管理者犯了一个致命的错误，即有组织而不利用组织，站在组织者的位置上而不组织，一直是在利用个人的力量，而不是利用组织的力量。 我们在为这些管理者个人因能给企业带来巨大的业务而鼓掌的同时，确实发现他们制约和影响了公司的发展。假如这几个管理者们真正组织、指挥、带领一批人去做业务，即使这一批人没有他优秀，但是一批人在做市场，那结果会如何？过去是1人做，现在是500人在做，以500人对1人，其业绩完全有可能呈几何级数增长。 所以现代营销管理者的角色之一就是不是自己做，而是组织大家做。招聘、培训、管理、指挥，应通过一个团队去取得市场的更大成功。 组织大家并利用组织的力量，是做大市场，做大企业的必由之路！ 不仅自己会做，更应该指导大家做 深圳有一企业的营销总监管理的业务员有270多人，其中分管各市场的销售部长有9位。有一天，这位营销总监对笔者说他有个非常苦恼的问题，那就是部下很少给他打电话。由于要对市场状况了解掌握，感觉踏实，他很希望部下多请示汇报介绍情况。刚开始的时候，他经常给部下打电话询问情况，他打的多部下打的少，开始还行，到后来觉得老是这样就没面子，心里不舒服。他特别希望部下多打电话来，但又不好直说甚至命令。这位总监说这些职业经理人一点都不专业，不知该如何办。 其实，这位总监遇到的问题完全缘于他自己没有对下属进行正确的指导。 依波表3年前在手表行业排名才不过第十位，近两年依波表推行顾问式营销，即在顾客购买产品时，引导顾客消费，详细介绍公司和其他竞品的优劣势，帮助顾客理清需求，使顾客在全方位了解产品的基础上做出自己的选择，彻底改变了过去以推销为主的销售模式和方式。但是，面对五百余人的营销队伍怎么办？自2002年开始，依波表与营销专家一起制定了《光大依波专销员工作手册》，从专销员的工作态度、技能、知识、仪容服饰、肢体语言、文明用语以及心理素质等一一明确，并分期分批对专销人员进行演练培训，直至很好掌握，依波表的营销队伍迅速提升实力，成为了行业领头羊。 说起华为公司，众所周知，但是说起华为1999年就制定的《优秀客户经理模型》，恐怕非华为员工知道的并不多。翻开《优秀客户经理模型》，认真读一遍，一下子就会明白了作为一名业务员，在华为应该怎么做，怎么做才能成为华为一名优秀的客户经理。该模型从销售人员使命、市场部文化、角色与工作、考核与评价、做人、素质、必备知识、行为规范与职业道德、技能与绩效、职业通道、发展与创新做了全面系统的诠释。一位业务员有了《优秀客户经理模型》，就有了方向，有了标杆，就会按照模型去做，就会少走弯路，不再去“摸着石头过河”，企业也避免了因太多人员由茫然探索而增加的时间成本、机会成本，企业也不再依赖个人素质的优劣发挥而去取得无保障的业绩。 看看身边的企业，有一种共性的现状是太多的企业在招聘业务员后仅举行了产品知识和入职方面的简单培训，有的什么培训都没有，就将业务员派往市场一线。 有的业务员跟着老业务员学，有的靠自身摸索，结果自身素质高的业务员市场表现和业绩还不错，但大部分不尽人意，有的很快就被淘汰，有的发现“自己不行、不合适”而选择了离开。常常营销管理者们以为业务人员知道该怎么做，而事实上，业务员并不是不想做、不想做好，而的确是不知道怎么做，这就是现状！ 不少营销管理者花了太多的时间玩一种游戏：招人——让你做——看你做——发现你不会做——不让你做——再招新人——再让新人做……一直玩下去。 笔者从事管理工作18年来的最大的感慨就是：对我最感激的人是那些认为跟着我学到东西获得成长的人——原来我们的部下是那么渴望我们的指导和帮助！ 在中国，要想成为一个优秀营销管理者的前提条件是：成为一名合格的、优秀的导师！ 指导成就销售！ 不是做大英雄，而是做系统的构建者 在中国改革开放之初，市场是在非竞争条件下，大部分个人和企业是靠关系或机会赚钱，营销管理者的主要职责是寻找关系或机会。 随着中国wto的加入和市场竞争程度的加剧，很多行业已处于完全竞争条件下，企业已是靠系统赚钱，营销管理者的主要职责是构建系统。管理者所构建的这个系统必须是有稳定业务来源的，这个系统是赚钱的，这个系统是能够使企业如流水线一样自动化运转的，这个系统能保持企业稳定和发展平衡的。 很多管理者老是认为自己企业“不行”，要通过外聘职业经理人来管理，其实他们并没有明白不是其个人不行，而是其构建的系统不行，或者说系统根本没有构建起来。当企业系统没有构建起来的时候，管理者就会发现到处是问题。我们一定要深刻地认识到企业不是靠一个人去支撑的，而是靠整个系统去支撑的。当系统未建起来时，管理者就会显得时间、精力以及能力严重不足，甚至特别累。有一个老是说自己“不行”的广东企业老总，其系统就没有构建起来。针对大客户销售，企业没有建立清晰的业务模式，尚未形成自我开拓市场的能力和造血功能。他的营销队伍的能力、培训、薪酬、激励、目标管理以及考核等支离破碎，不成体系。面对业绩和利润下滑，面对强大的市场竞争压力，这位总经理使出浑身解术，仍然无济于事。 作为管理者，我们必须清晰地认识到，企业优秀不是管理者个人优秀，而是其构建的系统优秀。也正是因为管理者构建的系统优秀，我们才说管理者个人是优秀的。我们说任正非、张瑞敏、柳传志很卓越，其背后更深的含义是说他们构建的系统很卓越。 在完全竞争条件下，企业的竞争归根到底是企业系统与系统之间的竞争，作为一名营销管理者的重要角色就是构建系统，系统制胜！希望这些能帮上你的忙！~
题目就不标准，起码也是《论如何通过营销策略创新提高企业知名度》
因为手机本地的设置，对手机本地的设置不会产生干扰，就像你看网页，如果中间没有操作，会自动锁屏一样。所以只要手机设置30秒或者1分钟息屏，则微信上的视频也会在这个时间自动锁屏
企业的战略是着眼于长远、适应公司内外形势而作的指导性发展规则，它指明了在竞争环境中公司的生存态势、经营方针和发展方向，进而决定了其重要的工作内容和竞争方式，所以战略对企业至关重要。下文是我为大家蒐集整理的的内容，欢迎大家阅读参考!
浅谈华为公司的战略分析
摘要 企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。在市场竞争日益剧烈的今天，企业的发展成为了越来越多企业家思考的问题。在当今时代，越来越多的企业涌进市场的同时也鉴证了越来越多的企业正在消亡，那么企业如何才能实现可持续发展呢?
本文以华为公司为例，重点分析它的发展环境及其战略的定制，概述华为在发展的道路上是如何制定正确及有效的发展战略的，指出发展战略的重要性，并叙述华为公司与其竞争对手的差异及发展战略模式所不同之处。最后对华为所制定的发展战略进行选择与评价!
前言 在资讯产品生产全球化的今天，各国 *** 对资讯产业的参与度和干预度进一步增强，具体表现在从政策和财力上给予支援;在国际经济和外交中给予保护;直接参与组织制订和监督实施资讯科技的战略性发展计划。体现出 *** 争夺21世纪技术优势、保持和增强经济竞争力及国防实力的强烈意图。
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信装置的员工持股的民营科技公司，于1987年创建于中国深圳，是全球最大的电信网路解决方案提供商，全球第二大电信基站装置供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和资料通讯类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网路装置、服务和解决方案。在2013年公布的2013年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。本文所要研究的问题是在对华为所在环境，行业，市场等各方面的分析，研究华为的企业发展战略及其在发展中所面临的困难，对其所选择的发展战略进行评价，同时说明企业制定与选择适合自身发展的战略对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。进行发展战略的定制都是非常必要的。
本文对华为公司发展战略进行研究，应用企业战略管理的基本理论和分析方法，从行业的特点出发，结合当前国际行业发展的局势、国内通讯行业发展形势以及通讯技术的发展趋势，深入探讨了公司发展战略的形成机制和实施方法。 文章首先结合华为公司的基本情况对其外部环境和内部资源能力进行了详细的阐述，总结分析了华为公司所面临的机遇、威胁以及存在的优势和劣势。在识别其核心竞争力后，综合应用战略管理分析方法SWOT 分析法、PEST分析法对公司的战略加以分析和评价，确定了华为公司制定发展的战略的重要意义。最后，提出了对华为公司未来发展战略的构想及建议。
华为公司概况
华为公司介绍
华为技术有限公司成立于1987年，专门从事通讯网路技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、资料通讯网和增值业务领域的网路解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。目前正专注于3GWCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA、NGN、光网路、xDSL、资料通讯等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位。华为是全球领先的资讯与通讯解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽频、IP、光网路、电信终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使终端使用者在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通讯体验，丰富人们的沟通与生活。
华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网路遍及全球，服务270多个运营商，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、英国、美国、日本、埃及、新加坡、韩国等70多个国家。据Dittbemer统计，华为NGNNext Generation Network，新一代网路系统全球市场占有率18%，全球排名第一，交换接入装置全球出货量连续3年局第一;据Gartner统计，华为DSLDigital Subscriber Line，数字使用者线出货量全球排名第二;据RHK统计，华为光网路市场份额全球排名第二;华为是全球少数实现3GWCDMA商用的厂商，已全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、模里西斯等地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。
华为在整合产品开发IPD、整合供应链ISC、人力资源管理，财务管理、质量控制等诸多方面，与Hay Group、PWC、FHG等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。
华为公司外部环境分析
巨集观环境分析PEST分析
巨集观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种巨集观力量。对巨集观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治Political、经济Economic、技术Technological和社会Social这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。
1Political Factors----政治法律环境
在电信装置产业方面，电信装置产业在 *** 的支援下经历了数字交换机阶段、GSM阶段和3G阶段，实现蛙跳式追赶，为中国企业进入电信市场开启看大门。在2000年以后，华为完成了市场开拓初期的任务，形成了比较完备的全球市场体系和产品体系。此时华为非常需要中国 *** 出口信贷的支援。和中兴一样，华为积极地参与了由中国国家领导人率领的企业家代表团，每次出访几乎都带来了中国 *** 为了促进双边合作、扩大中国企业销售的出口信贷政策，而且重点是支援重大合作专案。
2Economic Factors----经济环境
社会经济结构——产业结构。世界资讯经济和网际网路产业的迅猛发展，为通讯装置制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。而在国外市场，2008年开始的金融危机，使得西方富国纷纷出现财政困难，频频减少对通讯装置的投入，这就却给低产品价格的华为公司装置带来了机遇。
3Sociocultural Factors---社会文化环境
近年来，中国逐步成长为世界最大的行动电话市场，但无论是在国内还是国外市场上，中国手机制造商始终都在追赶世界大品牌的脚步。2010年，这一情形终于有了变化。以下几个数字就能说明问题：据市场调研公司iSuppli统计，深圳华为位列第九。
4Technological Factors---技术环境
随着数字化生存真正来临，在宽频网路必将更加普及的基础上，每个人的社会化属性进一步放大，世界更加扁平化。在授权范围内，任何人均可随时随地平等获得需要的资讯，不为资讯海洋与壁垒困扰。 同时，互动视讯成为资讯的主导表现形式。资讯载体的发展历经“文字、图片、声音、视讯”过程，视讯是资讯表达最直观的形式，ICT基础设施的完善、宽频的普及和服务的云化，将促进人们从使用“语音+文字”向使用“视讯与影象”转变。
华为公司外部机遇与威胁
1机遇
第一，华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通讯产业中，人们交流的需求与日俱增，电信装置制造行业有着丰厚的超额利润。
第二，凭著军人背景的坚忍不拔，和国家的扶持政策，再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长，可以说华为的机遇是市场给的，但市场是要靠竞争、靠实力去拼来的，所以说机遇是留给有准备的人的。
第三，中国研发成本的低廉，人力资源成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。据统计，华为研发部门的人均费用为万美元/年，而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍。华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300～1400小时，人均投入时间之比为2∶1。因此，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。
第四，近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品大大走俏。在这个机遇下，华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场，更是利用其“价效比”，使得欧美市场份额进一步提高
第五，中国 *** 给予了通讯产业众多扶持政策。华为是中国第一家通讯行业的民营企业，因此国家和 *** 给予华为的政策性支援起到了至关重要的作用。
2威胁
第一，来自通讯行业的威胁。目前有种说法：通讯装置制造业已经慢慢变成了夕阳产业，技术能力过剩、服务过剩和终端使用者固有消费习惯的惯性使得电信运营商盈利能力的下降，这就必将影响装置制造商的收入和利润情况。
第二，来自人民币升值、通胀的压力。华为公司目前的销售收入超过75%来自海外，如果人民币持续升值，必将削减华为的竞争力。
第三，来自同行竞争的威胁。通过合并和并购，电信装置制造商已经渐渐形成竞争集团，但显然华为被排除在外。来自竞争对手的联合打压，如果华为准备不足的话，是很有可能伤筋动骨的。
华为公司内部环境分析
华为公司的核心竞争力
华为公司特有的不可被复制的核心竞争力按重要性进行排列:第一，研发能力、产品差异性;第二，企业文化;第三，普遍客户关系。
1 研发能力
a低成本研发。在中国，每年毕业300万的工科大学生，华为可以在里面招聘优秀的学生来华为工作，在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的倍，而同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80%以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱。也就是我们的研发成本是欧洲公司的十分之一。
b高质量研发。从“华为”知识战略制定的角度：每年把不少于公司收入的10%投入并将研发经费的10%投入新技术预研;从研发人员数量看，拥有研发员工51000多名，占公司总人数的46%，其中，有1400多人专职从事中长期技术研究工作;从研发成果看：迄今为止，华为已累计在全球申请专利40148件。
2企业文化
华为文化主要是两点：第一，奋斗文化;第二，不让雷锋吃亏。简单地说：你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会。有急着去采访参观华为时，记下了企业的两个标语：“准时上班就是准时进入工作状态”、“简单的事情重复做就是专家，重复的事情简单做就是赢家” 。
3普遍客户关系
华为提倡普遍客户关系。不像西方公司只瞄准决策者做工作，华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系。华为在做国际市场时，也继承和发扬了这种普遍客户关系的工作方法，无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO，华为员工都有全方位的接触。让客户感受到尊重。
华为的领导力素质模型第一点就是发展客户的能力，其定义是：这是一种致力于理解客户需求、并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。
华为公司的内部优势与劣势
1优势
a华为拥有通讯装置制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同装置间的相容性问题，不但提高了装置利用率，也节省了除错时间，为使用者创造了价值。
b产品价效比高、交付快。华为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。
c先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。
d企业文化和执行力。华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。
2劣势
a品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信装置的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。
b研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。
c营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。但实践证明，这只在南美之外的发展中国家比较有效，在发达国家更是行不通。
2.华为公司发展战略选择与制定
华为公司发展战略选定
华为将继续秉承“以客户为中心”，基于客户的需求，逐步建立在电信网路、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益 ARPU、提升频宽竞争力 Bandwidth和降低总拥有成本 Cost，实现商业成功。传统行业的界限越来越模糊，资讯科技行业与电信行业正在走向融合。电信行业正站在一个新的起点上，推动其他传统行业更高效发展，并经历着意义深远的变革——从聚焦语音转变为聚焦资料、从关注管道转向内容、通讯需求从人与人之间延伸至机器与机器的连线、业务型别也从传统的电信业务转向融合的资讯通讯技术业务。
市场主导战略
市场是一切工作的源泉，没有市场的成功，公司不仅不能开发出有竞争力的产品和领先的技术，也不可能实现所有的战略。
1市场是华为的生命。华为今天的成功主要得益于市场和技术两方面的实力。其实，华为也是近年来才逐步在技术方面领先的，前几年的产品和技术根本谈不上有多么好，但是，华为的市场人员却能把并不怎么样的产品卖得风风火火。因此，业界以前流传着这样一句形容华为的话：“一流的市场，二流的服务，三流的产品。”我们知道，产品即使不好，也还可以通过强有力的客户关系进行弥补。而客户关系的建立是通过对客户需求的高度关注以及快速反应获得的，也就是通过各种途径，和客户建立各种不同型别的利益共同体。
2市场是一切工作的核心。首先体现在产品的研发方面，如产品的研发是否立项，产品的设计思路与研发路标如何确定，产品的技术标准如何选择，产品的改进和完善如何进行等等，都是依据市场前景和市场反馈来进行的。
核心技术战略
华为是一个由“营销团队+研发中心”构成的高科技公司，从事的是世界上最前沿的IT与通讯技术研发与销售。因此，核心技术与产品研发是确保华为公司成功的最关键的两个系统。而确保拥有世界领先的核心技术，是华为公司的四大战略之一，因为华为确信，公司产品的竞争力来自核心技术。研发投入达世界领先水平
华为研发中心华为为了持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持投入不少于销售收入10%的费用用于研发，而且近两年更是进一步加大了投入。2005年度，华为研发的投入高达47亿元人民币，占上一年度市场销售总额的14%，无论是总额还是比例都在全国电子百强企业中排名第一。华为还坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。
全员持股战略
独特的全员持股制度，在华为的发展史上曾经起到了巨大的作用，没有这个制度，华为就不可能生存，也就不可能发展到今天。因此，全员持股战略是华为成功的四大战略之一。然而这个制度是引发华为争议最多的话题，也一直是社会关注华为的焦点之一。世上最成功的“画蛋孵鸡”激励法
国际化战略
一家公司只有从管理体制、流程、供应链、生产、研发、人力资源等方方面面都实现了国际化，形成相互配套、相互适应、彼此支撑的国际化体系，才能最终实现市场的全面国际化。
和发展中国家所走的道路一样，先是供应链的国际化，再逐步实现生产的本地化。华为在获得代理PABX使用者交换机的第一桶金后，通讯行业巨大的市场容量和高额利润回报迫使华为着手组建自己的技术团队，开始研发自主品牌的产品，逐步掌握了PABX的生产技术，并且开始向市场更大、容量更高的运营商级产品也就是业内所说的“局用程控数字交换机”冲刺。
目前，华为的大部分物料都可以从国内市场获得，物料采购成本因此大幅度降低，公司的供应链经过了一个由“国际化”到“本土化”的自然转变过程。这是发展中国家获得国际产业转移的一个成功范例。“本土化”是在国际竞争的环境里，中国企业凭借实力获得的战果，和改革开放前的那种一切供应链必须来自国内的行政垄断是完全不一样的。
华为公司发展战略效果分析
1华为公司近财物状况
2013 年，华为销售收入实现 1,852 亿人民币，同比增长 。这主要源于华为在海外销售收入的大幅增长，及在电信网路、终端和服务产业的均衡、快速发展。净利润达到 238 亿人民币，利润率为。与此同时，华为实现了 285 亿人民币充裕的经营活动现金流，这将有利于公司与客户一起，把握行业融合带来的市场机遇，实现持续稳健增长。见图4-1由图可见，华为的销售收入、营业利润、和经营活动现金流均为逐年上涨趋势。
2华为公司市场占有率
2013 年，华为搭起的全球化均衡布局使公司在电信网路、全球服务和终端业务领域均获得了快速稳健的发展 , 全年实现销售收入人民币 185,176 百万元，同比增长了 。国内市场实现销售收入人民币达 64,771 百万元，同比增长了 ，受主要电信运营商投资减少的影响，销售收入增长有所放缓，但保持了稳定的市场地位。
3.华为公司发展战略改进建议
华为在跻身全球电信装置厂商前列的同时，也把整个电信装置制造市场从高利润时代拉到了微利时代，由于华为和中兴的介入，使得中国电信运营商采购装置的成本大大降低。在打败对手的同时，也把自己带入了一个不得不面对的境界：如何在日趋激烈的竞争中生存。
高层人才战略建议
任正非在华为通过他的个人权威和煽动性的写作，启发著员工的创业 *** ，但这是一个危险的讯号。一旦员工对他失去信任，华为就会“树倒猢狲散”。同时，这是一种短视行为。不要过度依赖创业领袖，应该培养职业经理人执掌高层管理岗位，适当增加如李开复这样的空降兵。
TD战略建议
华为真的不应该放弃TDS-CDMA这么大的市场，而是应该放弃公司在TD方面的一些观点，改变公司在TD方面方面的策略，也就是在TD方面奋起直追，应该还有时间留给华为。
与中兴合作建议
目前，市场有报道称华为和中兴在海外打价格战，这有好处，激发了斗志，有华为的地方就有中兴，他们两个一起打的时候最终还是落到了中国企业的手里。但有增加了内耗，同时由于国际电信巨头的合并，使得华为和中兴追赶他们历程又一次拉长。如果两个公司形成一个联合体，将节省研发成本，在全世界都有实力的研发队伍，组成联合体也避免打价格战”。
人性化管理建议
华为应该更加考虑到人性化的真正内涵。人除了物质之外，还有其它层次的需要，物质是第一性，精神是第二性，华为在文化的假设上除了员工有物质需求之外，需要更多考虑员工作为一名社会人的其它需要。
结束语
通过对华为公司的发展战略研究，我们可以得出以下结论：在全球经济一体化日益密切的今天，随着市场经济的不断发展和外资企业的大量涌入，我国通讯市场在走向成熟的过程中将面临激烈的竞争。华为公司如何在危机下求生存，如何在竞争中求发展，如何迅速的占领市场主导地位,提高自己的市场竞争力。这就使得公司必须重视企业战略的管理和企业发展战略的选择与制定。
本文在对华为公司面临的内、外部环境进行详尽、透彻分析的基础上，进行企业目标的确定，制定适合公司发展的发展战略措施，即市场主导战略、核心技术战略、全员持股战略、国际化战略。同时提出了华为对华为发展战略的改进建议，即高层人才战略、TD战略、与中兴合作、人性化管理个方面建议，目的为华为有更好的企业发展战略。
因本文的企业发展战略研究是在充分了解华为公司、国内通讯行业的基础上，应用所学战略管理的知识，采用理论结合实际的方法进行研究分析。希望通过该企业发展战略的研究，及提出的改进建议，是华为公司克服发展中的艰难万险，在竞争中不断的壮大。
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[9邹昭晞著.企业战略分析[M].北京：首都经济贸易大学出版社，2009
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近年来,社会经济与科学技术在不断发展,而人们的生活水平也在日益提高,手机的普及率也愈来愈高,对人们的工作、生活和学习都有非常重要的帮助,中国手机产业也在高速增长。中国智能手机市场已超越美国成为最大的智能手机销售市场。 国内手机市场也处于日趋激烈的竞争环境下,国产手机厂商因为自身存在的多方面的问题,如品牌意识、市场营销能力、核心技术、质量及售后服务等,竞争的优势正不断弱化,在市场上的占有率也在逐年下降,如何能够抢先把握机会,成功摆脱困境,增强核心竞争力,制定更加符合竞争环境的营销策略,形成持久的竞争优势,在世界市场站稳脚,是国产手机企业现在最需考虑的问题。 在这种形势下,本文研究分析了华为在进入手机市场初期的营销战略和策略,还分析了中国手机行业发展的宏观环境和发展现状,进一步根据华为自身条件的分析,分析了华为在国内开拓手机业务的优势、劣势、机遇和挑战。本文提出了华为手机起初要进入大中城市的市场,应该采取集中化等策略,而要满足各阶层消费者的需求,首先必须专业化,在取得优势后,再利用适当策略占据其他消费者市场。文章在最后结合市场营销理论、战略管理理论、管理经济学等理论,进一步优化了华为的销售策略,希望能使华为公司在激烈的竞争环境下保持良好发展,也希望能在发展战略和策略方面给其他的国产手机品牌一些参考和启示。
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是啊，华为高端手机的确越卖越贵，是事实，成了国内一般手机用户觉得消费越发吃力的一个品牌。
华为中低端手机倒是同其他品牌的一样，由于成本因素也在涨价。
华为高端手机越卖越贵也有成本上升的问题，但芯片是用自研的，应该因此而便宜一些，何况其研发成本应该是已经基本还本了吧。不过呢，新近推出的手机，比如P40中所含的那些新亮点也是技术研发的成果，即又发生了成本，必须摊入售价之中，这个肯定并不例外，其他手机厂商都是这样做，但是，由于国产手机中高端品牌少，华为高端手机又是唯一销量大、能够与苹果手机和三星手机一拼的，想购买的用户多，所以，华为高端手机越卖越贵的问题也就格外显眼，这个问题是一直就存在、一直在提出的。
至于任正非所说的把价格做高一些，那是对友商而言的，给空间，而不是针对消费者，消费者自然希望价格便宜，即便是高端手机，甚至特别是对高端手机也这样希望着，包括对华为的，对苹果手机和三星手机也一样。
我想，华为手机越卖越贵的个性化原因主要是2个。
一是定位。主要用来卖给高端手机用户的，其实，无论是苹果手机和三星手机还是其他手机厂商的高端手机也都这样定位，于是，价格对于中低端手机用户而言自然是贵的，高端手机用户却并不觉得，这也是苹果手机一直卖得不错的原因所在。
二是占位。也就是针对着苹果手机和三星手机，大家也都说华为是把苹果和三星视为主要的对手，都指的是华为用高端手机对战。据报道，华为高端手机的市场份额既比不上三星更比不上苹果，在利润上差苹果多多了，而华为手机在整体上，至少是却越来越好、越来越逼近苹果手机。
来看看苹果手机吧。
尽管由于市面上性能优越的其他智能手机越来越多，苹果手机不是越卖越贵了，却为什么还是一直贵？比较一致的说法早就有，而琢磨起来，这些说法越来越像在说现在的华为高端手机。
说法或者叫理由或原因无外乎有3个。其一是苹果的品牌价值大，也就是溢价能力大，iPhone自乔布斯时代发布以来，在全球的良好口碑至今尚未大减，尽管库克时代的创新乏力也被一致诟病；其二是ios系统流畅，而且自独树一帜、占半壁天下，其他手机厂商则是基于Android系统定制自家的UI；其三是用户粘性强，习惯用iPhone的用户一般不会轻易转向使用Android手机，毕竟2者系统机制不同，而早期，正是Android机制导致安卓手机对硬件性能依赖性强，存在卡慢的问题，这个印象至今尚存，虽然现在的Android手机使用流畅度其实并不比ios系统差了。
再琢磨一下，这些针对苹果手机的说法，是不是又像是在说将来的华为高端手机呢？
苹果手机曾经最为昂贵，是因为有那么多人愿意为她的品质感买单。华为高端手机，现在是不是也有这样的品质感？
为什么华为手机越卖越贵？
华为目前的产品其实已经覆盖了高中低端所有价位了，至于高端机为什么越卖越贵，因素实在是太多了，但是可以肯定的是和苹果、三星撇关系重大。
1、近些年 华为手机的销量越来越好 ，使得华为手机有了溢价能力，所以高端机价格逐年上升。
2、 手机配置越来越高，增加成本 。比如早些年的华为Mate系列只有单摄像头、不支持防水，如今全部都有了提升。
3、华为 需要利润支撑其研发 。华为的研发投入是巨大的，只有获得足够的利润，才能进入良性循环，否则没有研发投入，华为产品也将变得平庸。
4、 苹果三星手机涨价，尤其是苹果手机。 目前华为手机的定价仍然需要避开苹果，如果苹果手机不涨价，仍然卖5-7千元，显然华为手机定价不敢在这个区间，将会回到3-5千元的定价区间。
所以华为手机越卖越贵，个人觉得最重要的还是市场决定的，一来苹果手机也涨价了，留给手机的定价空间更高了；二来华为手机的销量越来越好，华为即使提价了消费者仍然愿意买单。
华为和荣耀的产品线，高端、中端、低端都有，你眼光这么好，看上了Mate系列还是P系列？
1、华为品牌现在不管在中国市场还是在国际市场，都是苹果的直接竞争对手，是高端品牌，你见过【便宜的高端品牌】吗？如果哪天苹果忽然大声吆喝：走过路过，不要错过，999一台！你猜，有多少人会把手里的苹果扔了？[呲牙]
3、你看过任正非的那个著名访谈吗？
华为品牌无论国内国外的定价策略，都奉行一个原则【给竞争对手留活路】，因为华为认为只有充分而有力的竞争才能促进 科技 进步。2019年，华为和荣耀两个品牌在中国市场的合计市占率超过40%，如果华为的P系列和Mate系列的降低售价，无疑将进一步挤压其他品牌的生存空间，你让其他品牌怎么活？
所以，我们应该以正确的心态去看待品牌的定价策略，不能总想着支付【起亚】的钱买【劳斯莱斯】的车。
存在的，就是合理的。对P系列和Mate系列来说，也一样。
从华为手机为什么越来越贵这个问题的侧面来说，可以看出华为是国产手机品牌里唯一冲击高端手机市场成功的。
对于华为而言，华为P系列无疑是对标三星的S系列，华为Mate系列对标三星的Note系列。从市场营销的角度来看，在高端市场的运作上，华为无疑是成功的。
“以前没钱就买华为，现在没有钱买华为”早就是句老梗了，华为价格的一路走高也引起了很多消费者困惑，那么究竟内在的原因是什么？
对于手机行业而言，销量相对来说比较大的中端和低端手机虽然为手机企业带来了一定的市场占有率，但是没法带来比较好的利润。
但是，相对来说销量较小的高端机会带来不错的利润。并且，随着元器件的涨价，低端机的利润会越来越低，甚至变成鸡肋。不做吧，会失掉不少的用户和市场份额。继续做吧，不怎么赚钱。所以小米相继提升了低端机的售价。
综上所述，华为凭借自身的优势，作为国产手机品牌成功打入高端手机市场不是没有道理的。目前华为的手机销量也做到了国内第一，全球第二的水平。
这些都与华为持续的研发投入、正确的品牌塑造、产品质量的提高等多个方面有关。最后，国产手机近些年来做的越来越好，希望国产手机都能够像华为一样成功的进入高端手机市场。
以上是个人观点，欢迎大家发表自己的看法。
现在的确很多人再说华为手机越卖越贵，但我不知道这些说华为手机贵的人有多少是想过为何三星卖这个么贵，iPhone卖这个贵？如果这些人能理解三星、苹果可以卖这么贵的手机，我想也就能理解华为手机越卖越贵了！
1、不妨现先问问三星苹果为什么卖这么贵？
对于三星、苹果卖得贵我想很多人会说出自己的理由，比如苹果手机好系统流畅，硬件性能出色，三星手机屏幕好，有自己的产业链等等。但是，这种能成为三星、苹果卖的贵的理由吗？我觉得不能！
iPhone手机成本早前就曝光过了 （iPhone11的物料成本仅1500元） ，远低于其售价，而三星有自己产业链，能自己代工生厂、屏幕、存储芯片等半导体芯片或设备，但有自己的产业链难道不应该可以更好的控制成本，价格更低廉吗？怎么还越卖越贵了？
显然，三星、苹果手机卖的贵和成本虽然有关系，但不是重点，真正的核心在于品牌溢价，就犹如奢侈品一样，同样的工厂用料，但贴上不同的品牌就是完全天壤之别的售价。
华为现在越卖越贵的重要因素之一其实就是品牌，他的高端旗舰机型，包括部分荣耀子品牌机型已经获得国内用户的认可，广大用户愿意为这品牌付出更高的价格。
2、成本作为次要因素推动价格
当然，在华为手机越卖越贵的的诸多因素当中，成本也可以算作一个次要因素存在。
现在一台华为手机中，大部分的芯片已经替换成了自主研发的产品，而这些产品的研发显然是要大资金投入了。同时，我国的芯片研发水平本身处于落后状态，想要追赶上友商们的技术，必定要招兵买马，而要高端人才为我们所用，显然需要钱！
你看，华为在全球各地都有自己的研发中心，海外相当部分员工还是本地人员，在欧美发达国家这些人员的成本绝对不低。此外，再看看华为国内员工，每年的收入为大多数人所羡慕，月入2~3w都不算高，年终绩效奖金再拿个20w上下也不算多。这些人员工资算下来都是成本。
这里再提一下，去年美国封堵华为后，很多华为员工为了应对这种不利局面有了更多的加班，而华为在年终时则回馈这些员工直接阳光普照发了20亿奖金，这些说实在的也是成本之一。
Lscssh 科技 官观点：
综合诸多因素来说，在我看来华为手机越卖越贵的核心就只有一个，就是产品越来越好国内用户认可度也越来越高，从而推高了其品牌溢价能力。此外就是去年开始华为的研发投入成本也在高速增长，去美国化不是光靠嘴上说的，这背后是需要庞大的资金和人力支撑的。
第一不可否认的是华为的手机越来越好，配置越来越高，人家拥有自己的CPU，你看他还生产以前别人CPU的手机吗。华为一年的研发经费高达上百亿。所以会贵。第二品牌优势，随着苹果 科技 第一的宝座渐渐被取代，三星成炸弹，小米、vivo、oppo等手机被芯片制约，华为的自主品牌就有理由和实力卖到这个价格，况且高端机也不是只有华为卖的贵
很荣幸能在此答题解惑，希望我的回答能帮助到您。
因为华为手机有核心竞争力，是国内唯一能和苹果三星竞争的企业。众所周知现在的苹果手机利润在业界内属于最高，销量也是全世界第一，为什么这么贵还有人买？因为ios系统流畅度无可挑剔，对比安卓有过之而无不及，华为也是如此。
麒麟系列芯片早在10年前就已经开始研发。现在麒麟芯片甚至可以和世界上最厉害的高通芯片抗衡，在国际市场上，除了华为手机用的是自家芯片以外，其余所有的手机厂商均都是用的高通芯片，甚至苹果都是用的高通基带。其实当时华为完全可以和国内其他手机厂商一样，用高通的芯片和国内的手机打打价格战就可以，但并没有这么做，因为核心技术受制于人，一直被掐着脖子走，假设有一天突然捏紧你的脖子，岂不是全部都要玩完。华为深知这个道理，决心自研芯片基带，才成就了今天的辉煌。
现在的绝大部分国内手机厂商都是以价格战为主，追求性价比。如果华为卖的和他们一样便宜，那其他手机厂商还怎么活？因此华为选择走高端旗舰路线，将底部的生存空间留给其他手机品牌，就拿华为的Mate和P系列来讲，两种都是以高端旗舰市场为主，配置方面也相对较高，如果将定价压到和某米一样，某米还怎么嚣张？“本是同根生，相煎何太急”也侧面反映出任正非高瞻远瞩。
综上所述，华为手机价格高，意味着利润就高，钱就可以投入资金搞研发，消费者就可以源源不断地体验到新技术。而且今年新发布的5G手机内部元器件数量也比4G手机多了近3倍，单从成本方面就提高了不少，手机提价也是理所应当的事。 科技 在不断地进步，技术也在迭代，通常情况下，新发布的数码产品肯定会有亮眼之处，价格普遍会高一些，但随之而来的也是上一代产品的降价促销，如果觉得价格贵，可以等促销时再入手也是可以的。
哈哈，看了这么多回答，感觉都是在扯淡，都是泛泛而谈，没有讲出手机越卖越贵的根本原因，虽然华为的手机刚发布的时候卖的很贵，但是你有没有发现，过一年，甚至不到一年，价格几乎腰斩，降接近一半的价格，这究竟是什么原因导致的呢：
其实手机越卖越贵，是因为芯片上集成的元器件越来越多，而业界有人算过一笔账，多少纳米的芯片处理器性价比最高呢？40纳米左右的，这也是为什么上世纪末，新加坡半导体产业非常繁荣，但现在却不太行了，因为新加坡的一些公司的理念是追求高性价比，说白了花少一点的成本，赚更多的钱。所以40纳米以下随着芯片上集成度越来越高，在设备上的投入会越来越大，会导致成本越来越高。
Intel创始人摩尔曾经说过“每过18-24个月，在价格不变的前提下，单位面积的芯片上集成的晶体管数量翻一倍，性能提升一倍”，实际上摩尔定律在2003年左右，90纳米的技术上就算是真正意义上的失效，而是勉强靠着堆砌来维持“摩尔定律”，所以实际上，手机刚出来很贵是因为要收回高昂的成本，毕竟现在都是在不断的优化升级各个方面的性能，从来不考虑消费者需不需要，另一方面又是因为每过一年多，各个方面都有优化升级，所以对于一年多前发布的产品，就要进行降价处理！
你所说的贵，应该是指花的钱的数量越来越多，但是从未考虑过如果按照通货膨胀算的话会是多少钱？我们按照银行给出的近20年的通胀率5%来算，一款现在5000元的手机，十年前是多少钱？是3069元！别忘了，工人工资，各方面的成本可是按照高于5%来算的，所以价格提升是情有可原的！
总的来说，其实是消费者为了很多 科技 的革新所买单，有可能这种功能基本上用不上！
日前华为P系列新品正式发布，并首次一口气带来三款型号，包括小屏幕的P40和大屏的P40 Pro，还有一款拍照实力前所未有的P40 Pro+，三款手机在外观设计、系统、影音效果等方面全面升级。
当然整场发布会并未对性能方面做过多的宣传，因为P40系列还是有一些小遗憾的。由于华为单方面的决策失误，在研发麒麟990系列芯片时，没有意料到LPDDR 5内存会商用得如此之快，所以 麒麟990全系都不支持LPDDR 5，因此P40系列只能使用性能更弱的LPDDR 4x。
可以说这是P40系列最大的一个槽点，毕竟从今年开始各大手机厂商旗下的旗舰手机都搭载了LPDDR 5内存，华为手机在这一点上真的是与其他国产厂商存在着很大的差异，未来可能会成为P40系列不被消费者买单的主要原因之一。
当然值得认可的就是P40系列的相机实力，准确说是P40 Pro的相机实力，可以实现5倍光学变焦、10倍混合变焦、50倍数字变焦，P40 Pro+更是 支持10倍光学变焦、20倍混合变焦以及最高100倍数字变焦， 简直就是“宇宙为”。
当然价格也是“突破天际”，这是华为首次推出Pro+版本，也是三星推出S20系列三款产品，拥有更强拍照表现的S20 Ultra之后的跟风行为。至于P40 Pro+的海外价格，官方给出了 8GB+512GB一个版本，定价1399欧元，约10900元人民币。
很显然P40 Pro+国行版的价格也有可能会成为P系列首款“破万”的机型，因为不排除华为会推出12GB+512GB的国行版。看到这里，相信很多人都会产生一个疑惑， 为什么华为手机，现在是卖得越来越贵了呢？
我觉得华为涨价最主要的一个原因就是“翅膀硬了”！ 过去华为也低端过，是一家靠着与运营商合作销售手机做起来的厂商， 那时候价格很便宜，几乎只是靠运营商走量，利润也少得可怜，华为自然意识到了这条路不可取，随即走向了“自研”的路上。
首当其冲的就是芯片项目，后来海思也是不负众望，推出的产品终于站在了主流市场上，并获得了广大用户的高度认可。再后来华为又着重研发相机、快充以及无线充电等新领域，并且都取得了相当不错的成绩。
靠着这些优势，华为逐渐打开了高端市场，站稳了其市场主流的地位， 有了和三星、苹果竞争高端市场的实力，后来华为手机价格越来越高，所获取的利润也越加丰厚，看着大家都愿意为华为买单，索性将价格一年年提升起来。
毕竟华为从来就不是一家做性价比的品牌， 华为走的是高端路，三星S系列和Note系列怎么走，华为就跟着怎么走，这是风向标，也是摇钱树。 在三星苹果都涨价的当下，华为如果不涨到一个标准，如何凸显出其自身的优势呢！对此你怎么看？
看了一些分析，基本观点大致正确，但不太完整，我也试着做一下简单的剖析。
先且不论华为手机的性能和品质，单说价格，在过去的十年间，智能手机行业中，一般价格比较便宜或者性价比较高的手机产品基本都是中国品牌。在小米高举“性价比”旗帜之后，原本和外国手机品牌如摩托罗拉、三星等同台竞技的中华酷联也开启了砍价模式，这一事件推动了国产手机的崛起，与此同时，也让中国手机品牌陷入了长期的“低价”状态。
在过去这些年中，三星、苹果、LG和索尼等国际品牌手机基本上都采取高价策略，这里边LG、索尼受制于产业链整合逐渐衰落，三星和苹果则凭借对产业链的布局和资源整合能力，成为智能手机领域长盛不衰的巨头。
而如果想要进入高价区间，那就必然在技术领域拥有自己的独有地位，并且需要拥有强悍的资源整合能力，以及对外界较低的核心技术依存度。
在中国手机厂商中，目前只有华为能够做到。
所以从某种程度来讲，我们认为华为价格越来越高，所对比的对象是其他中国手机品牌，如小米、OPPO、VIVO等，但实际上我们真正应该拿来跟华为做价格对比的是三星、苹果这两个手机品牌。
而与他们的主力机型对比的话，我们可以发现华为的售价并不高。
在智能手机领域，论及技术实力和产业布局能力，第一梯队只有苹果、三星、华为三家，第二梯队则属于小米、OPPO、vivo。
部分答主提到了华为研发费用居高，所以华为手机售价高。这一点我不敢苟同。
可以这么说，华为研发费用高造就了华为在消费电子硬件技术实力和软件方面的优势，这些优势形成了产品溢价，但这并不是华为手机高于国内其他骁龙旗舰机型手机的主要原因。
在这一年中，或者说近两年，华为的产业链资源受到了美国的打击，这势必会给华为供应链带来采购成本上的增加，同时近两年来电子元件持续涨价，如PCB、MLCC、屏幕、电池、摄像头元器件等均在持续涨价，并且华为采用的元器件也都很优秀。
这些成本上的增加，以及对产品严格的品控，以及华为交互系统上的投入，对软件服务的持续优化，共同促成了整体成本的上升。
另外，华为在硬件选择上也并不激进，比如说屏幕刷新率、闪存等，华为在旗舰机型上并不会很快应用最新的技术，当然并不是说最新的技术它不香，而是这种成本上升带来的价格上的增加对于消费者来说是无意义的，现在的硬件基本上都有性能过剩的问题，从这个角度来讲，华为其实拥有更高的涨价空间。
其实华为并不是所有机型都是价格越来越高，只是一部分旗舰机型存在这种现象。但我们要注意的是，旗舰机型所对标的人群，其实是高端商务人群、技术人群和中产阶级，他们对于智能手机产品有用更苛刻的要求，同时也拥有更高的消费能力。
在这样的设定下，华为旗舰机型定然采用高品牌曝光、高品牌溢价等策略，来提升手机的形象，从而匹配手机拥有者的 社会 地位，所以华为手机在这样的情况下天然走的就是高价路线。
与此同时，因为定位的不同，华为也会布局其他方面，比如主打年轻群体的荣耀品牌等，所以价格、硬件配置等基本上都跟目标人群相匹配。
在国内定价升高，其原因也在于目标人群的收入也在同步上升，硬件配置也在同步上升。
最后，不得不提的是，如果没有被美国“针对”，那么三星在2019年的财报或许要糟糕更多，甚至于苹果的销售量增长能否呈现正数都很难说。
而华为在高端手机领域所遭受的“狙击”，很可能牵一发而动全身，影响到华为在其他领域的进展，从而对中国消费电子行业、半导体行业产生不良影响，这种影响，就不是赚钱多少的问题了。
【文献综述定稿】华为手机国际市场开拓战略研究
论文题目：华为手机国际市场开拓战略研究
1 文献综述
前言：
手机产业在我国已经有 20 多年的发展历史，如今已经形成完整的产业链，占 GDP 和出口的比重越来越大，在国民经济中的地位也越来越重要。当前我国手机出口产量占据了全球 50%的份额，但其中大部分出口仍然是由外资品牌贡献，且大多属于加工贸易。因此，我国的手机产业发展整体态势并不乐观，研发实力较弱、产业链核心技术缺乏、品牌影响力不够等等，构成了我国手机产业发展的弊端。本土品牌手机企业经历了过山车式的发展，2007 年以来，国内一些传统品牌手机厂商已经连续亏损，但与此同时，一批新的国产品牌快速崛起、山寨手机也迅猛发展、芯片核心技术取得突破等等，这些都显示了我国手机产业顽强的生命力和成长性。国内目前对手机行业的研究大多关注区域、企业、出口等微观层面上，而在中观层次上对产业的国际竞争力进行的相关研究还较少。基于以上两点，本文通过对华为手机的国际市场开拓研究具有一定的现实意义。
理论综述
1 国际市场进入模式综述
AnderSon和Gatignon(2011)认为国际市场进入模式是指一个企业成功地将该企业的业务活动以及企业的营运活动扩张至海外市场的方式。Hin,Huang和Kim (2010)研究表明进入模式是指企业权衡其运作状况以及诸多外部环境变量等交条件之后所做出的方式抉择。Sharma和Errimilli(2011)指出,市场进入模式的选择包含两个层面的战略决策,制造以及营销活动的区位和它们的股权模式(零股权、合资和全资),市场进入模式即是企业以独资或者与其他企业合资的方式在东道国进行产品的生产或销售进而安排其产品市场的战略结构。张一驰,欧治（2011)认为企业有多种途径让其进入外部市场,比如说出口已有的产品,或者转移企业的技术、人力资源或其他资本至国外,甚至是将企业本身转移出去。
2 国际市场战略导向综述
李福海,揭筱纹,张黎明,（2011）认为战略是指企业依据应对将来一定时期内全局性的经营活动的理念、目标以及资源和力量的总体部署与规划而制定的。Gatignon和Xuereb(2010)等都从概念上将战略导向定义成企业为实现持续、高效业绩的特定方法。企业的发展壮大是以战略导向为基本指引,并依靠战略导向来提升企业的业绩。Hitt(2010)等则指出,战略导向显现出管理层感知环境及环境条件并作出的反应。Abdl(1999)等则认为企业战略并非关注企业现在的经营状况而是未来的状况,企业对其自身未来的定位是企业战略首先应关注的问题,这也即战略导向问题。罗眠(2011)从一个新的视角探讨了战略导向选择的本质问题,他将战略选择和自然选择作对比,指出战略选择是同组织绩效存在相关性的问题,组织的战略选择同时也会受到组织环境、组织内部权力结构、制度和政治文化等多方面的 影响。他的研究基于了一个新的视角,突破了原有的框架,具有很强的创新性。
3 企业资源综述
Judge&Douglas (2011) 从资源论角度研究企业自然环境对于企业战略的作用。他们选择职能范围与环境问题整合作为资源变量,环境业绩与财务业绩则作为业绩变量。为了证明
将环境整合进入正式战略规划流程的能力与企业业绩正相关的假设,他们采取了问卷调查法搜集数据。结果表明,以战略规划为中心的环境管理的整合能力与财务绩效及环境绩效正相关。同时,职能越广,提供资源越多,则整合能力越强。也即如资源论中观点:关注环境亦可带来竞争优势。
Powell（2010）以资源论为基础,深入研究了全面质量管理。在对原有文献研究的基础上,Powell (2011)从实证角度对于全面质量管理与企业竞争优势进行探讨及深入研究。他以美国东部一个地区员工超过50人的企业为样本,通过函调来进行数据收集,根据收集到的数据,他分析了全面质量管理要素同企业绩效之间的关系,认为和全面质量管理相联系的多数特征的改进很难产生竞争优势,而那些具有隐蔽性和不可完全模仿的特征,如管理层的忠诚度和企业文化等,则可以为企业带来竞争优势。最后,他得出结论,正式这些具有不可完全模仿性的隐蔽资源驱动了企业的成功。
3 中国企业国际市场开拓战略综述
虽然我国的对外开放时间较短，”走出去”战略也正在进行中，国际市场开拓战略的相关研究也相继出现，虽然相对于国际上的研究起步较晚，但是随着国际市场开拓企业的迅速涌现，国内的学者仍然对企业的国际市场开拓战略的相关方面，如国际市场开拓战略、市场进入方式、经营模式等进行了大量的理论和实证的研究，具体研究如下所述：
鲁桐在 2011 年对前后几年间广东、浙江、湖南、北京等地的具有国际业务的 200 多家制造企业（其中大多为私营企业）进行了实证研究，研究发现，由于我国民营企业大多在国际市场开拓的初期阶段，所以企业所采取的国际市场进入模式只为简单的商品贸易，并且其中的半数以上都选择直接出口。这说明我国企业和产品的比较优势主要体现在生产过程中，而相关企业的国际经营也仅仅是为了给制造的产品选择一个合适的海外市场。
许晖（2010）采用关键因素分析法对荷兰的中资企业进行实地调查并进行评估，探究其国际市场进入模式以及国际经营战略决策等方面的问题。结果显示，在影响这些中资公司国际运营模式选择的因素中，东道国的市场环境往往显得比国内的市场环境更加重要。而对企业内部来说，自身的国际经营经验、组织决策以及战略则会比目标市场所能得到的资源禀赋显得更加重要。这其实也在侧面说明我国的企业在海外经营过程中还处于小规模阶段和国际扩张初期，并没有充足的国际资源投入。
同样在 2010 年，张一驰以国际投资和组织战略相关理论为理论基础，数据来源上则采取了权威的 美国商务部的统计资料，对 1970 到 1990 年这一特定的.时期内我国企业对美国的直接投资进行了详细的分析。研究表明，可能在不同的时期和阶段我国企业对美国市场的投资和进入模式会发生较大变化，但是其中兼并和收购（往往是技术收购）仍然是最主要的方式。这在揭示我国企业对美国直接投资动机的同时也表明其国际经营方式的单一。
总结
根据以上所述，我们不难发现：
1、企业战略导向。战略导向是企业的一切经营管理活动都必须和企业的发展战略保持一致,也即企业所制定的在未来一段时间内的经营目标和经营理念以及企业对资源和力量的全局的部署和规划。正是基于不同的战略选择,企业才会选择不同的市场进入战略,进入时机和进入模式。企业的一切行为都是源自其战略导向的要求。
2.组织资源。国际市场进入模式的选择,除了企业战略导向起到指导作用以外,另一个必须要考虑的重要因素即是组织资源,即拥有了一些怎样的组织资源,这些组织资源的种类、性质和质量。企业只有选择了适当的进入模式,才能合理地分配和应用组织资源,让组织资源发挥出最大的效用,因此,组织资源对进入模式的选择有着极为重要的影响作用。
3.国际市场进入模式选择问题是一个动态的多目标决策问题,要进行多个可选战略的确定和最优的或次优的战略的选择。国际市场的进入过程是一个逐渐学习和不断改变战略的过程,因此,国际市场进入模式的选择也应当是一个动态的过程。
4.中资企业国际市场开拓研究。赵楠（2011）、吴静芳（2010）、杨学军（2012）等也对我国对外直接投资或者其他经营模式进行了相关的实证研究，并分别对中资企业提出了具体可行的建议和对策。另外，高贵富在 2011 年对我国民营企业这一特定的企业类型的国际市场进入进行了更加具体和详细的战略分析，创造性地提出了一些新的国际市场开拓战略选择方法以及国际市场进入方式，如出口型、投资性和契约型的模式选择类型。
基于以上认识，再结合本文选择的公司和其产品，本人认为有必要对华为公司的案例产品特点进行分析，并进一步细分市场，选择市场进入，结合国际市场开拓战略的形势和公司的特点，选择一个适合其发展的国际营销战略。
《华为开题报告》
《企业战略设计》
课程研究报告
华为公司战略研究
开题报告
班级：工商企业管理0901
姓名：王恒义
魏余强
王 杰
李鑫鑫
成绩：
指导教师：顾天辉 教授
(一)选题背景
华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
今天来看，华为的海外战略是成功的。这不仅仅是因为华为海外市场的销售收入已经突破20亿美元，占了总 销售收入的四成，而更值得欣慰的是，华为的所有出口产品均为高科技产品，均为华为的自主品牌。也就是说，华为的海外战略从一开始就选择了一条最艰难的道路———自主品牌出口。
华为模式的成功某种程度上改变了世界对中国企业和中国产品的看法。2005年4月28日，英国电信宣布其21世纪网络供应商名单
，华为作为唯一一家中国厂商，与国际跨国公司入围“八家企业短名单”。英国电信对于供应商的选择在业内以苛刻著称，尤其对于此次被称为业界最具前瞻性的下一代网络解决方案。因为，英国电信未来5年将为此投资100亿英镑，所以“八家企业短名单”的产生就耗时两年。 一家历史不到20年的中国民营高科技企业，走向国际市场也不过10年，能在竞争激烈的世界通信市场站住脚，令人欣慰，也让人思考。
（二）国外在该领域的研究综述
世界信息经济和互联网产业的迅猛发展，为通信设备制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。中国电信业重组后，3G建网逐步展开，TD、CDMA和WCDMA的建设尤其快速壮大，市场规模有望继续扩大，这给通信设备商，尤其是中国厂商带来了巨大的机会。2008年，中国的通信投资建设丝毫没有减少，仅在大型网络建设和投资就超过1600亿元人民币，而在2009年，这一数字达到了3400亿元，不得不说，这给通信设备制造商带来了难得的契机。
而在国外市场，2008年开始的金融危机，使得西方富国纷纷出现财政困难，频频减少对通信设备的投入，这就却给低产品价格的华为公司设备带来了机遇。拿以前频频碰壁的北美市场为例：华为拓展北美业务始于2001年，到目前为止，华为在北美市场共
拥有8个办事处，1000名雇员，但是北美业务的突破却迟在了2008年。当时华为北美区CTO查理·马丁称：“华尔街的金融风暴给华为一个最佳的市场机会，我们已经大大增强了在北美市场的专注度，我们对前景感到欣慰。”
所以就整体而言，整个通信设备制造行业处于一个产业比较成熟的阶段，有些产品已经进入衰退期，例如固话网络，而有些产品正处在成熟期，比如说GSM/CDMA产品、软交换产品、宽带网络等等，而也有些产品正处在成长期，比如说UMTS、光网络、移动数据业务，还有一些处在初创阶段，比如说LTE、100G传输网络等等。
（三）国内外在该领域的研究综述
在国内理论研究方面，不如国外研究系统。郭莹等在《我国中小医药企业战略实现途径》中研究认为，由于规模偏小、资源有限，中小型企业往往无法通过多品种经营来分散经营风险，但可以通过市场细分，选择适宜的目标市场空间参与竞争，集中有限的资源为这部分市场服务，从而实现以小补大、以专补缺、以精取胜，以获取在目标市场的竞争优势而不是全面的竞争优势。选择“小而专、小而精”战略，企业在发展的不同阶段还可将其与其他战略结合运用，如在创业阶段，企业以当地资源为依托，可采用资源战略；当企业发展到一定规模时，若专注某一领域，可选择市场集中战略，有一定研发能力的企业还可选择产品开发战略，国内中小医药企业由于受规模和环境因素所限，更适合于采用差异化或集中战略；进入成熟阶段往往着力推行品牌战略，以图在将来成长为大型企业。
吴林萍在《中小企业的战略选择》中也侧重于“小而专、小而精”战略，除此，她认为中小企业在经营战略还有：依附协作战略、联合竞争战略、经营特色战略、拾遗补漏战略。企业技术创新战略的制定策略：自主创新战略、技术改良策略、技术跟随战略。
中小企业的战略管理，着重要从市场、人才、创新、管理四个方面入手和展开，由此带动名牌战略、文化战略等其它职能战略的实施和展开。只有坚持不懈地实施战略管理，中小企业才能在残酷竞争中生存发展，不断壮大。
（四）该选题的主要研究目的，预期达到的研究目标
本文拟以“华为的战略研究”为题，根据国内外部分学者对企业战略理论的研究，结合国内企业的生存发展现状，对华为进行深入、透彻的分析，通过对其供应、生产、销售、技术、人员管理、财务管理、发展思路及方向等方面的研究，从中找出在实践过
程中会出现的普适现象及解决办法。
希望通过本文的研究，能够进一步丰富关于企业战略理论方面的研究，并为其他类似的型企业的发展提供借鉴。
定价策略，市场营销组合中一个十分关键的组成部分。价格通常是影响交易成败的重要因素，同时又是市场营销组合中最难以确定的因素。企业定价的目标是促进销售，获取利润。这要求企业既要考虑成本的补偿，又要考虑消费者对价格的接受能力，从而使定价策略具有买卖双方双向决策的特征。此外，价格还是市场营销组合中最灵活的因素，它可以对市场作出灵敏的反映 产品策略是市场营销4P组合的核心，是价格策略、分销策略和促销策略的基础。从社会经济发展看，产品的交换是社会分工的必要前提，企业生产与社会需要的统一是通过产品来实现的，企业与市场的关系也主要是通过产品或服务来联系的，从企业内部而言，产品是企业生产活动的中心。因此，产品策略是企业市场营销活动的支柱和基石。 产品策略是指企业制定经营战略时，首先要明确企业能提供什么样的产品和服务去满足消费者的要求，也就是要解决产品策略问题。从一定意义上讲，企业成功与发展的关键在于产品满足消费者的需求的程度以及产品策略正确与否。
一束花、一片叶，我们观赏起来觉得赏心悦目，会将其归结于视觉的体验；但其实，在不同的心态、情境下，同样的事物呈现给我们的心理感观也不尽相同。这带给我们一个启发——美不仅在于视觉体验，更是与心理、生理等诸多因素的共同作用。 如何结合特定的心理、生理等不同因素，呈现给用户美的体验？我们今天就要认识这样一些人——人因技术研究团队，这些来自生理学、心理学、工程学、交互设计等不同专业的学者们，正以人因研究为切入点，深入到具体场景中，根据人的特性设计和改进产品，让技术的原点归于人的需求，带来更为舒适顺滑的体验。 最有“温度感”的研究团队，让你看见科技的“温柔”一面 人因研究是靠长时间的积累，团队每年都要对不同年龄不同经历，不同国家的消费者深入进行调研，用同理心去理解用户。与此同时，在进行每个课题研究时，都还要查阅上百篇英文文献以及顶级的论文，这些都为人因研究积累了客观、详实的理论基础。 同为各大顶尖院校的学霸级人物，人因团队成员收集理论材料的手段却各不相同。有些人喜欢翻阅外国文献；有人则拜访导师，小酌、论道；甚至有成员在高校论坛开出了“悬赏令”，召集学弟学妹做团队的“外援”……可谓八仙过海，各显神通。人因团队的研究绝不是纸上谈兵，他们更乐于深入人群，去增强对人的理解和认识。因此，人因团队有一个最大的特点，那就是善于交流。除了工作所需外，这更多是属于团队成员与生俱来的特质。对人的行为的充分观察，也是人因研究的重要部分。从不同的观察维度，碰撞灵感，结合工作，去洞察人心的细微之处，去探索体验背后的真谛。为得出真实可靠的调研数据，人因团队也发生过很多令人啼笑皆非的趣事。有一位女性队员为了观察不同情景下用户使用手机的习惯，拿自己家人作为样本，不断“偷窥”他们使用手机的动作，一度被家人嫌恶。甚至在男朋友上洗手间的时候“夺门而入”，给男朋友造成了巨大的心理阴影。 美学之外，我们如何感知色彩 我们经常会认为UX是程序员和设计师的事情，是他们将算法规则植入UX当中，使之兼具实用与优美。但不止于此，更高层次的体验设计往往与人的因素密切相关，人在不同情境下的行为可以直接影响到手机的使用体验，只有将种种因素都纳入考量范围，才能保证良好的用户体验。 色彩不仅是美的表现，也是思想的表达。成员们认为，在手机上展现色彩的最佳状态，是用户最为关切的手机性能。科学研究表明，对比度是影响手机界面阅读、识别效率及用户主观满意度的主要色彩因素——对比度过低可能导致易读性不足，对比度过高可能导致视觉舒适性降低。为打造更为舒适的全新一代EMUI10系统，人因团队通过在4种典型环境光下,对于手机界面控件背景、图标、文字、图片等典型界面元素的研究。采用主观评价、心理物理法、操作绩效评估、眼动研究等方法，得到手机界面上易读的对比度下限和舒适的对比度上限，进而得到各场景推荐的对比度范围。结合计算设计能力，将复杂的色彩设计变得有据可循、逐步走向计算化与智能化，为用户提供舒适的色彩体验。 万物皆有其道，顺之则“畅” 在易读性与舒适度之外，人因研究在动效设计上尽量使其回归自然，使之更加符合自然界中物体的运动规律。动效有助于让用户界面设计具有更好的表现力，同时也更加符合人们对于自然的认知和习惯，是除了视觉之外的设计突出点。以人的信息加工模型为理论基础，人因团队将生活中的“流畅”一词解构为感知、认知、操作三个维度，即人眼看到的视觉感知流畅、大脑认知理解的流畅和手触控操作的流畅。以动效时长的设计研究过程为例，首先，人因研究团队通过文献综述，整理了与人的流畅体验有关的动效设计规则。而后，将人的时间知觉理论中的关键节点和不同种类的动效进行了匹配，构建了动效设计时长的理论基础。在构建科学的理论模型后，人因研究团队以自然人为实验对象，在典型场景下，通过不同时长条件下人眼瞳孔反应的测量和主观流畅评分的分析建模，找出典型动效时长的最优表现区间。 世界是由规则与秩序构成的，而科学细致的调查与实验可让真相水落石出。动效的弹性系数、手速计算函数、摩擦减速系数等多种属性参数，需要精密调试，可以为用户提供极致流畅的体验。 连接个体，赋予文字人性的温度 在影响手机阅读的因素中，文字设计是重点之一。文字大小、字重、段落行间距都决定了文字的易读性。不过，不同设备屏幕尺寸、用户年龄及视力水平对文字设计也有不同的要求。所以，要解决文字易读性难题，需要从多方面同时着手。人因团队针对浏览场景、搜索场景、阅读场景，在手机、手表上分别进行实验，精细打磨了一般模式下文字的相关参数。同时关联了年龄因素，增加了更大的字号水平，使年纪较长的用户也能无障碍地使用EMUI10。 目前，在设计层面满足用户体验，可以走两条路——向后延伸是“参数平台”，将视觉、交互、动效、音效参数化，使用开发的语言进行设计的输出；而向前延伸就是“人因分析”，从人的生理、心理角度出发，研究人眼的舒适度、交互的适应性、思维的转换节奏。可以说，人因研究是在为用户的前端思考服务。可以说，融入人因考量，产品才会更人性化，更具生命力。
论文综述范文写法如下：1、标题的标题一般多是在设计（论文）选题的标题后加“文献综述”字样。
2、提要或前言此部分一般不用专设标题，而是直接作为整个文献综述的开篇部分。内容是简要介绍本课题研究的意义；将要解决的主要问题；如果本课题涉及到较前沿的理论，还应对该理论进行简要介绍；最后要介绍研究者搜集的资料范围及资料来源。3、正文这是论文文献综述的核心部分。应在归类整理的基础上，对自己搜集到的有用资料进行系统介绍。撰写此部分时还应注意以下两点：其一、对已有成果要分类介绍，各类之间用小标题区分。其二、既要有概括的介绍，又要有重点介绍。根据自己的分类，对各类研究先做概括介绍，然后对此类研究中具有代表性的成果进行重点介绍。4、总结
对上述研究成果的主要特点、研究趋势及价值进行概括与评价。此部分应着重点明本课题已有的研究基础（已有成果为自己的研究奠定了怎样的基础或从中受到怎样的启发）与尚存的研究空间（本课题已有研究中存在的空白或薄弱环节）。5、参考文献要求列出的参考文献不少于15篇，且外文文献不少于3篇，并按论文中的参考文献的格式将作者名、文献名、文献出处、时间等信息全面标示出来。
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