规范采购管理可以避免企业遭受不必要的损失。下面是我为大家整理的采购管理论文2000字，希望你们喜欢。
浅谈采购风险管理
【摘 要】本文拟根据财政部等五部委于2010年联合发布的《企业内部控制基本规范》配套指引中有关采购风险的管理的规定，结合实务中的一些案例，从内部控制的角度出发对采购风险的管理提出一些思考，以供读者参考。
【关键词】采购;风险;内部控制;管理
一、关于采购风险管理的理解
采购是指企业购买物资(或接受劳务)及支付款项等相关活动。其中，物资主要包括企业的原材料、商品、工程物资、固定资产等。在我国，采购业务流程的风险，对于大多数企业来讲，都是很重要的风险。在财政部等五部委联合发布的企业内部控制基本规范应用指引第7号中，对国内企业在采购业务管理领域普遍存在的风险 总结 如下：
(1)采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，可能导致企业生产停滞或资源浪费。
(2)供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈。
(3)采购验收不规范，付款审核不严，可能导致采购物资、资金损失或信用受损。
客观来讲，这些风险的确是多数企业在采购业务管理中面临的普遍性风险。其实在实际工作中，企业在采购管理中面临的风险远远不止上述这三个风险。在整个采购业务流程中，每个环节都面临各自的风险。一般企业的采购业务管理主要涉及编制采购需求计划和采购计划、请购、选择供应商、确定采购价格、订立框架协议或采购合同、管理供应过程、验收、退货、付款、会计控制等环节。在这些环节中，任何一个环节出现内部控制漏洞，都可能给企业带来损失。
二、某企业采购款支付案例
如前所述，企业在采购业务管理的每个节点都有相应的风险。一般企业都会非常重视，从采购申请到入账，整个流程的内部控制设计都十分完善。但有些企业常常会忽视一个很细小的环节，尤其是对于采用会计电算化的企业，在采购业务会计处理这个环节，如果账务处理不规范，则容易导致采购资金支付风险。下面以某企业实际发生过的一个案例介绍如下：
该企业是一家能源行业的民营企业。采购款的支付一般需要相应部门提出申请，经部门负责人审批，财务部会计审核，财务总监批准后支付，如果金额较大，还需要经过总经理，甚至董事长的审批。今年，该企业办公室负责总部办公楼的装修。合同签订后按照合同约定支付装修公司预付款。按照程序进行审批后，会计人员将这笔预付款记入了预付账款。之后，装修公司开来发票，原会计人员正好不在，另外一名会计人员对这笔发票进行了处理，记入应付账款，同时确认了一笔装修费用。在这之后，由于办公室的疏漏，或许是装修公司的故意行为，说首付款尚未收到，于是办公室依据发票金额重新申请了一次资金支付要求。当资金支付申请传递到财务部门时，财务部会计按照程序查询了该装修公司的应付账款余额，一查确实是所申请的金额，于是审批通过，款项打给了装修公司账户。
后来，审计人员在对公司年度供应商付款管理进行审计时，随机抽取到了这名供应商，通过查询这家装修公司的所有往来款项，发现其余额为红字，即从账面理解来看，公司已经打给装修公司款项，但装修公司尚未按照全部金额开具发票。审计人员之前已经了解到装修工程早已经结束，相关结算工作早已经结束。于是仔细一查，才发现公司多支付给了装修公司一笔预付款。
通过仔细查询原因，其实多支付款项的原因就在于会计人员的账务处理不规范导致。在进行实际业务的账务处理时，只是简单的按照教科书的规定，支付预付款时，通过“预付账款”科目核算。确认应付账款时，通过“应付账款”科目核算。在后续审核资金支付申请时，没有查询该供应商的所有往来科目，从而让资金的重复支付得以发生。
好在由于事情发现得不算晚，审计人员立即联系装修公司，装修公司不得已将多收到的款项打回给了该公司。当事会计人员也受到了相应的处罚。
无独有偶，笔者在另外一家公司也碰到过类似案例。该公司采用的ERP系统进行财务和业务的处理。该公司会计人员在处理付款请求时，在系统中只采用关键字搜索供应商，结果没有搜索到，于是便认为系统中没有，直接在系统中新增加了一名供应商。而实际上该系统中已经建立了该供应商的档案。于是，同一供应商在系统中有两个档案，但会计人员没有注意到，从而按照新建的供应商进行资金支付的审批，也造成了资金的重复支付。直到过了几个月，另外一名会计因为业务需要查询该供应商的交易往来，才发现该供应商在系统中有两个档案，通过合并才知道了这笔错误的资金支付业务的发生。
三、案例分析
通过该案例，我们可以看到，在实际工作中，某一个细小环节的处理不规范，就有可能给企业带来损失。在本案例中，财务人员 经验 不足，会计主管对财务人员的账务处理未进行仔细复核，从而导致事情的发生。实际上，在很多公司，财务人员都被要求不要同时使用“应付账款”和“预付账款”这两个科目，要么只使用“应付账款”科目，要么只使用“预付账款科目”，就是为了避免同一个供应商在两边同时挂账。如果因为业务需要同时使用，则要求每次查询账务余额时，必须查询该供应商在所有科目下的余额，否则就会容易出现本案例中的情况。
基于此，很多公司非常重视供应商管理工作。在此，我们列举一些公司的常用做法，供读者了解和参考。
(1)供应商信息的录入和复核。现在很少有企业采用手工记账。对于采用会计电算化进行账务处理的时候，都会遇到供应商的新增业务。在第一次与某供应商发生业务时，财务人员需要在财务系统中新增该供应商，将该供应商的一些基本信息，如名称、地址、联系人以及一些其他基本信息录入到财务系统中。在这个环节，需要注意两个方面：一个是要确保供应商的唯一性，即确保之前确实是没有录入过，以避免同一供应商在系统中有两个主记录，这样必然会对后续的付款管理带来影响。第二是要确保供应商信息录入的准确性。一般建议在会计人员录入完成后，由独立于录入人员的其他人员对其录入的准确性进行复核，以确保数据录入的准确无误，并签字确认，留下复核痕迹。同时，录入所依据的最好是供应商的营业执照等有关证件的复印件，以确保信息的真实性。
(2)定期对供应商信息进行复核。由指定人员定期，如至少每年一次，对系统中的所有供应商信息进行复核，确保系统中供应商信息的准确性。如果系统中的供应商信息较多，可以考虑对该年度发生过交易的供应商进行复核，而非对系统汇总全部供应商的信息进行复核。对于某些特定行业，即使只复核发生过业务的供应商信息，可能工作量也很大，则考虑根据重要性原则，对主要供应商的信息进行复核，并签字确认。
(3)严格限制供应商信息修改权限。很多公司对于供应商信息的修改权限不是很重视。基本上所有财务人员都有权限查看、修改供应商基本信息。这实际上是一个很大的内部控制漏洞。我们建议企业应该重视，仅有负责供应商信息录入的人员具有修改权限，其余所有人均不得拥有供应商基本信息的修改权限。尤其是对于某些大型企业集团，供应商款项的支付是由系统自动根据供应商的基本信息中的银行账号等自动链接进行付款的情况下，供应商基本信息的维护权限就显得格外重要，否则极易发生资金支付风险。同时，为谨慎起见，在条件允许的情况下，可由独立人员定期查看供应商基本信息修改的系统操作日志，以了解是否有异常的修改操作发生，如在下班后修改等情况。
(4)规范、统一会计业务处理。通过编制会计核算手册，对公司所有采购业务的会计业务处理流程进行规范，明确每一类采购业务的处理顺序和要求，要细化到具体的操作 方法 。如会计处理要明确需要使用的会计科目，以避免本案例中描述的现象出现。财务主管在复核会计处理凭证时要严格、仔细复核，对于不符合规定的要求立即改正。尤其是涉及到资金支付业务的凭证，更是要引起格外重视。
四、结语
内部控制无小事，公司各级管理人员一定要关注日常工作细节，并根据工作中的一些细节问题去更新、完善公司的内部控制管理规定，从而最大限度的减少损失的发生，维护公司资产的安全。
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接上面。(二)观点要创新 毕业论文的创新是其价值所在。文章的创新性，一般来说，就是要求不能简单地重复前人的观点，而必须有自己的独立见解。学术论文之所以要有创新性，这是由科学研究的目的决定的。从根本上说，人们进行科学研究就是为了认识那些尚未被人们认识的领域，学术论文的写作则是研究成果的文字表述。因此，研究和写作过程本身就是一种创造性活动。从这个意义上说，学术论文如果毫无创造性，就不成其为科学研究，因而也不能称之为学术论文。毕业论文虽然着眼于对学生科学研究能力的基本训练，但创造性仍是其着力强调的一项基本要求。 当然，对学术论文特别是毕业论文创造性的具体要求应作正确的理解。它可以表现为在前人没有探索过的新领域，前人没有做过的新题目上做出了成果；可以表现为在前人成果的基础上作进一步的研究，有新的发现或提出了新的看法，形成一家之言3也可以表现为从一个新的角度，把已有的材料或观点重新加以概括和表述。文章能对现实生活中的新问题作出科学的说明，提出解决的方案，这自然是一种创造性；即使只是提出某种新现象、新问题，能引起人们的注意和思考，这也不失为一种创造性。国家科委成果局在1983年3月发布的《发明奖励条例》中指出：“在科学技术成就中只有改造客观世界的才是发明，……至于认识客观世界的科学成就，则是发现。”条例中对“新”作了明确规定：“新”是指前人所没有的。凡是公知和公用的，都不是“新”。这些规定，可作为我们衡量毕业论文创造性的重要依据。 根据《条例》所规定的原则，结合写作实践，衡量毕业论文的创造性，可以从以下几个具体方面来考虑： (1)所提出的问题在本专业学科领域内有一定的理论意义或实际意义，并通过独立研究，提出了自己一定的认识和看法。 (2)虽是别人已研究过的问题，但作者采取了新的论证角度或新的实验方法，所提出的结论在一定程度上能够给人以启发。 (3)能够以自已有力而周密的分析，澄清在某一问题上的混乱看法。虽然没有更新的见解，但能够为别人再研究这一问题提供一些必要的条件和方法。 (4)用较新的理论、较新的方法提出并在一定程度上解决了实际生产、生活中的问题，取得一定的效果。或为实际问题的解决提供新的思路和数据等。 (5)用相关学科的理论较好地提出并在一定程度上解决本学科中的问题。 (6)用新发现的材料(数据、事实、史实、观察所得等)来证明已证明过的观点。 科学研究中的创造性要求对前人已有的结论不盲从，而要善于独立思考，敢于提出自己的独立见解，敢于否定那些陈旧过时的结论，这不仅要有勤奋的学习态度，还必须具有追求真理、勇于创新的精神。要正确处理继承与创新的关系，任何创新都不是凭空而来的，总是以前人的成果为基础。因此，我们要认真地学习、研究和吸收前人的成果。但是这种学习不是不加分析地生吞活剥，而是既要继承，又要批判和发展。 三、论据要翔实，论证要严密 (一)论据要翔实 一篇优秀的毕业论文仅有一个好的主题和观点是不够的，它还必须要有充分、翔实的论据材料作为支持。旁征博引、多方佐证，是毕业论文有别于一般性议论文的明显特点。一般性议论文，作者要证明一个观点，有时只需对一两个论据进行分析就可以了，而毕业论文则必须以大量的论据材料作为自己观点形成的基础和确立的支柱。作者每确立一个观点，必须考虑：用什么材料做主证，什么材料做旁证；对自己的观点是否会有不同的意见或反面意见，对他人持有的异议应如何进行阐释或反驳。毕业论文要求作者所提出的观点、见解切切实实是属于自己的，而要使自己的观点能够得到别人的承认，就必须有大量的、充分的、有说服力的理由来证实自己观点的正确。 毕业论文的论据要充分，还须运用得当。一篇论文中不可能也没有必要把全部研究工作所得，古今中外的事实事例、精辟的论述、所有的实践数据、观察结果、调查成果等全部引用进来，而是要取其必要者，舍弃可有可无者。论据为论点服务，材料的简单堆积不仅不能证明论点，强有力地阐述论点，反而给人以一种文章拖咨、杂乱无章、不得要领的感觉。因而在已收集的大量材料中如何选择必要的论据显得十分重要。一般来说，要注意论据的新颖性、典型性、代表性，更重要的是考虑其能否有力地阐述观点。 毕业论文中引用的材料和数据，必须正确可靠，经得起推敲和验证，即论据的正确性。具体要求是，所引用的材料必须经过反复证实。第一手材料要公正，要反复核实，要去掉个人的好恶和想当然的推想，保留其客观的真实。第二手材料要究根问底，查明原始出处，并深领其意，而不得断章取义。引用别人的材料是为自己的论证服务，而不得作为篇章的点缀。在引用他人材料时，需要下一番筛选、鉴别的功夫，做到准确无误。写作毕业论文，应尽量多引用自己的实践数据、调查结果等作为佐证。如果文章论证的内容，是作者自己亲身实践所得出的结果，那么文章的价值就会增加许多倍。当然，对于掌握知识有限、实践机会较少的大学生来讲，在初次进行科学研究中难免重复别人的劳动，在毕业论文中较多地引用别人的实践结果、数据等，在所难免。但如果全篇文章的内容均是间接得来的东西的组合，很少有自己亲自动手得到的东西，那也就完全失去了写作毕业论文的意义。 (二)论证要严密 论证是用论据证明论点的方法和过程。论证要严密、富有逻辑性，这样才能使文章具有说服力。从文章全局来说，作者提出问题、分析问题和解决问题，要符合客观事物的规律，符合人们对客观事物认识的程序，使人们的逻辑程序和认识程序统一起来，全篇形成一个逻辑整体。从局部来说，对于某一问题的分析，某一现象的解释，要体现出较为完整的概念、判断、推理的过程。 毕业论文是以逻辑思维为主的文章样式，它诉诸理解大量运用科学的语体，通过概念、判断、推理来反映事物的本质或规律，从已知推测未知，各种毕业论文都是采用这种思维形式。社会科学论文往往是用已知的事实，采取归纳推理的形式，求得对未知的认识。要使论证严密，富有逻辑性，必须做到：(1)概念判断准确，这是逻辑推理的前提；(2)要有层次、有条理的阐明对客观事物的认识过程；(3)要以论为纲，虚实结合，反映出从“实”到“虚”，从“事”到“理”，即由感性认识上升到理性认识的飞跃过程。 此外，撰写毕业论文还应注意文体式样的明确性、规范性。学术论文、调查报告、科普读物、可行性报告、宣传提纲等都各有自己的特点，在写作方法上不能互相混同。
市场环境的变化带了企业经营方式的变化，更多的企业由关注企业能够为市场提供什么转向到市场要求企业提供什么，这种由内至外的变化带来多种新型的企业组合方式。市场需要低价格的产品，企业就可以将业务分拆交给能够采取成本竞争优势的企业进行运作；市场需要快速的反应能力而对价格相对不敏感，企业可以采取融合本地竞争优势的企业纳入整体的营销思路；市场需要高级别服务而对价格十分不敏感，企业就可以采取多线条、多层次的服务体系来满足各种个性化需求；等等诸如此类的方法。 然而，对于那些具有庞大体系的企业，每次“灵活的变动”就意味着一次“产前的阵痛”，要想让中国式大型企业经历中国式阵痛进而诞生中国式的“宝宝”，关注细节、关注参与者究竟在想什么是进行“灵活的变动”的关键。那么，面对行业中的国际大鳄，中国企业如何构建优势，如何协调资源，进而去思考采取何种供应链模式才是有利于企业发展的？如何采取这种供应链模式才是能够促使企业进步的？从哪个层面上启用供应链管理模式才能带动企业增强核心竞争力？ ..... 这些问题没有标准的答案或一定能够成功的解释，在此，我要阐述的观点就是：中国的企业务必要采取中国式的供应链模式，而不能将其全面国际化。 何谓中国式供应链模式呢？总结起来，我认为具备如下几个方面的特征： * 柔性战略关系 * 多级资源中心 * 单一目标的协调功能 * 综合性绩效考核标准 1、柔性战略关系是指根据市场不确定性的变化建立的与供应商、分销商之间可变动的合作关系。 意识层面的原因：企业处在瞬息变化的环境，“规避风险”是每位管理人员都必须做好的功课。 商业现象：处在增长期时自然处处关系融洽，一旦发生恶性事件则将危机转嫁给供应商或经销商。事实上大企业能够承担的事件若放在小企业身上有可能带来的是毁灭性的打击，假若一级供应商和经销商再将负担转嫁二级供应商和经销商身上，那么最受直接影响的则会是最终客户。而一旦最终客户遭受损失投诉到核心企业的时候，企业再次站出来指责供应商或经销商。如此循环下来，看似最终客户在核心企业处得到了相对公平的待遇，但实则是核心企业将有可能损失一批忠实的支持者，如果这个时候竞争对手看准时机大举侵入的话，其结果是可想而知的。 建设方向：当然，我们也不能说供应商和经销商就没有问题，在这里提到的柔性战略关系是要求建立在对大量历史数据的分析基础上进行选择的策略。通过对供应商或经销商进行评估针对每种恶性事件分别对待，保持自始至终的协调一致才是最佳的途径。 2、多级资源中心是指以供应链中的目标产品或服务为中心，建立不同环节或层次的共享节点。 意识层面的原因：企业处在高度资源保护的时期，一旦数据被上下游的企业掌握，他们就能够联合起来建立强有力的议价能力。 商业现象：核心企业的生产计划与销售计划尚不能达到相对一致，传递到供应商和经销商处的计划更是会千变万化，供应商的物料积压、经销商却无法得到及时的零部件供给，诸如此类的问题都会带来整个供应链的不稳定，最后降低了每个合作伙伴甚至每个最终客户对产品或服务的满意度。 建设方向：多级资源中心一方面供应商了解销售商的有效销售信息，从而掌握自身供应的产品处在整个供应链中的地位以促使供应商产生危机意识；另一方面销售商了解供应商的有效供应信息，从而有目的的做好销售准备工作避免带来因某个原料部分发生变化而措手不及。当然，多级资源中心并不是要将供应和销售无缝隙的连接起来，因为资源中心的本身还是处在供应链链主地位的核心企业的产品，无论核心企业的主营业务转为品牌建设或是生产建设，均是有选择的提供信息给供应商或零售商，其目的和意义由核心企业决定。长期以来形成的各自为主、以满足计划为目的而非实现创新的现象是完全能够改变的。 3、单一目标的协调能力是指不同企业针对供应链中的联合点力求单一明确。 意识层面的原因：企业处在多维度交融的时期，众多企业之间存在直接的、间接的甚至交叉的关系，既然在某一目标上有合作关系，那么在另一未明确的目标上也应该采用习惯式思维。 商业现象：核心企业针对某一产品或服务与供应商和经销商建立合作关系之初，供应商和经销商可能已经具备了多元供应或多元营销的能力，此种能力未必会成为核心企业所要求的有力支撑。事实上很多的区域性合作关系的破裂都是因为核心企业寄希望供应商或经销商能够在很多方面支持自身的发展，而一但要求过多就会给未来的发展埋下变化的种子。 建设方向：目标唯一是保持合作关系稳定发展的充分条件。作为核心企业在计划实施供应链管理的阶段，应当分解出各个环节的目标，通过唯一目标力图使有实力的合作方愿意为之努力，惯性思维是不可取的。 4、综合性绩效考核标准是指多角度的评估供应商与经销商为效益的发展所带来的收益。 意识层面的原因：既然其他企业是我的供应商或经销商，那么就必须要达到规定的计划指标，以计划指标作为供应商与经销商的唯一考核条件，反正想做的企业很多，少了一个自有后来人。 商业现象：有些处在核心位置的企业对上下游的合作伙伴以刻板、冷酷著称，每时每刻都已“你能给我带来多少收益”为口头禅，无形中就扼杀了很多环节的创新，同样也失去了众多提高盈利能力的机会。 建设方向：供应链中的企业并不是简单的商业合作关系，而是依据规则建立起来的、息息相关的“共荣辱”关系，最形象的名词莫过于“虚拟企业”。尽管最有力的考核方法是财务考核，但是作为核心企业在供应商方面的收益远远不仅仅是降低自身的制造成本，在制造工艺、生产流程等等方面都能够得到发展，为此更多的帮助上下游企业，让他们更好的发展自己才能更好的实现核心企业的目标。建立全面综合的绩效考核指标是十分重要的。 尽管我们讨论了四个方面的特征，但是由于企业的商业形态千差万别，长期有效的供应链管理还需要更多的实践才能摸索出适合中国企业的模式。作为有能力成为中国企业中的核心企业来说，供应链管理的方法绝不是将国外企业的方法搬过来以同等的口气面对中国的上下游企业，既然中国逐渐成为世界经济的中心、既然外国资本将中国市场视为国际市场的下游. 既然世界需要中国来进行资本消化，那么，中国企业更要建立属于中国模式的供应链管理
对企业采购互动进行有效管理是提高企业的竞争力的重要途径之一。 关键词：采购；供应链；监督 1 企业采购管理的涵义 采购是经济主体为满足自身的某种需要，通过支付一定代价的方式向供应商换取商品或劳务的经济行为，目的是以最少的支出获得最大的收获。采购过程是提出采购需求，选择供应商，谈判价格，确定交货及相关条件，签订合同并按要求收货及付款的过程。企业采购管理是企业为了实现生产或销售计划，在确保适当品质的条件下，从适当的供应商，用适当的价格，购入必需数量的物品或劳务所采取的一切管理活动。采购的总体目标是：它获得的物料应该是货真价实的（即满足质量方面的要求），数量是符合要求的，并以准确的时间发送至准确的地点，物料必须来源合适的供应商（即一个可靠的、将及时地履行其承诺的义务的供应商）。同时，与之相适应地、还要获得合适的服务（不仅仅是指采购之前，还包括成交之后），当然价格也必须是合理的。 2 加强企业采购管理的对策 加强培训，提高采购人员业务能力 采购不仅是购买东西的简单行为，它更是一门专业技术。国外企业的采购人员，往往由工程师来担任，其原因就是因为采购需要专业知识。采购人员应熟悉业务，具有能满足工作要求的业务素质。具体包括：掌握业务合同的谈判、签约的程序和方法：掌握企业采购政策和与采购、采购质量控制有关的书面程序并能在工作中认真贯彻执行；了解顾客和供应商的需求，能熟练使用计算机及其它信息技术；具有考虑综合成本的头脑，能充分领悟整体供应链的要求；具有扎实的专业技术知识，具有与采购货品有关的技术、质量等专业知识，包括理化特征、检验和判定质量好坏的标准和方法等。 对采购人员进行激励 激励机制的直接目的是调动采购人员的积极性，谋求组织利益和个人利益的一致。主要有：（1）威胁激励。威胁激励适用于经济萧条、衰退或企业发展面临困境的情况。这时企业市场份额减少，面临破产或被兼并重组的危险。为了渡过难关，企业需要裁员或减少工作岗位，因此员工面临着失业的危险和竞争的压力。这个时候就可以采用威胁激励，促使员工加倍努力工作，争取获得工作和薪水，避免被裁员或降职。（2）奖励激励。奖励激励就是企业采用奖金、红包、付加班费等经济手段鼓励采购人员努力工作，提高工作绩效，以使企业提高采购效率，获得更多的利润。（3）工作丰富化激励。这是指给员工提供更多发展机会，丰富工作内容，增加工作责任。可采取为采购人员提供参与企业管理和决策的机会、更多的培训机会和实现自我的机会等形式。这三种激励基本涵盖了企业对采购人员激励的形式，三者各有利弊，企业应根据具体情况区别对待和解和使用。 对供应商进行激励 采购是企业为满足特定需要而发生的外部购买行为，在这种行为中，供应商和客户之间的利益关系并不完全一致，必须在变动的采购利益关系中准确界定企业的利害关系，并以此为基础开展采购行为。对供应商进行激励有：（1）价格激励。价格对供应商有明显的激励效果：高价格能增强企业的积极性，不合理的地价会挫伤企业的积极性。为了实现对供应商的激励而提高采购效率，应该从价格上给供应商一定的优惠，给与一定的几个折扣，保证供应企业与采购企业间合作稳定、运行舒畅。（2）订单激励。对供应商而言，获得更多订单是一种极大的激励。一般情况下，一个制造商拥有多个供应商，这些供应商之间的竞争来自于制造商的订单，给予更多的订单能够起到对供应商的激励作用，促进其行为的合理化。（3）信用激励。信用是企业的无形资产，反映企业的社会地位（包括经济地位、政治地位和文化地位）。信用好坏是影响供应商业务收入的主要因素之一。因此，作为采购方的企业应该在信誉问题上下功夫，通过为供应商作义务宣传提高其信用度，以达到激励供应商的目的。（4）关系或级别激励。企业应根据与供应商的交易经验，对供应商进行等级评价，依照价格、质量、交货期、信用等标准将供应商划分为不同的等级，与各方面条件都比较好的供应商建立长期合作关系。（5）参与制造。将供应商、经销商甚至用户结合到产品的研究开发工作中来，按照团队的利益展开全面合作，形成一种激励机制，使供应商行为积极化。 对采购权力进行约束 我国许多企业在采购环节中都存在权力集中现象。采购权力集中于少数领导手中，采购管理部门形同虚设，采购活动失去监控。表现为：采购无计划，盲目采购、乱采购；采购论证、评审不到位，缺乏市场调查分析，资金、生产双受损；采购不公开招标，或招标不规范；签约不认真执行合同法，有的甚至不签采购合同，事后也对合同的执行情况不闻不问，有的报销数额竟大大高出当时市场价格或合同价款，造成损失浪费；采购验收不严，帐物不符，导致经济纠纷，使企业蒙受经济损失等。采购部门应建立规范的内部管理体制，根据采购性质和任务明确各岗位的工作描述，确定采购人员的权利和义务，尽力决策民主、权利受控的采购运行机制。首先有效控制采购决策权，建立权力受控的内部权力制衡机制，对重大采购 活动进行集体、民主决策。其次有效控制采购管理权，将采购计划权、招标询价权、市场采购权、验收结算权等采购管理权的职权主体分离。采购计划权由采购单位掌握，采购管理部门负责对采购计划实施审批权，招标询价权由采购管理部门掌握，市场采购权由采购业务部门验收结算权由采购单位及财务部门掌握。各环节责任明确，互不干预，相互制衡。只有把过于集中的采购权力分散，权力受控，才能有效的遏制采购中的腐败。 对采购进行监督约束 监督约束包括两方面：管理者对采购人员的监督和采购人员之间的互相监督。采购环节要形成预防为本、制约到位的监督保障机制。首先，建立廉洁采购奖惩责任制。明确责任，严格考核，增强采购者的管理意识和廉政意识，对采购中严格遵守采购管理制度、节约多、采购质量最高的采购人员给予一定的物质及精神鼓励：对采购决策失职或有不廉洁行为者则予以责任追究。鼓励节约采购成本，提高采购质量，推动廉洁采购。第二，坚持监督部门监督与群众监督相结合，使监督公开化、经常化、制度化.通过建立制度，开展企业采购效能监察，让监督部门全程参与到采购活动中，加大人事前监督力度，做到防患于未然：通过发动群众参与监督，从群众中和市场上聘请特邀监察员，对企业采购行为进行公开民主评议和监督举报，对民主评议不合格的采购人员和供应商进行处理，发现违纪违法问题及时查处，并将查处结果公诸于众。3 结语 随着市场经济的发展和完善，采购已由单纯的商业买卖发展成为一种职能、一门专业。现代企业经营管理中，采购越来越重要，外购件与原材料的采购成功与否，大大影响到企业的竞争力。因此，走出传统采购认识的误区，正确理解采购和采购管理的重要性、运作模式与方法，是当今企业在全球化、信息化市场经济竞争中赖以生存的一个基本保障，更是现代企业谋求发展壮大的一个必然要求。
我的论文也是企业并购，企业并购有很多方面，不知你要哪一方面的。以下是我引用的外文文献：关于并购绩效的：1、Jensen&Ruback（1983）在总结13篇文献的研究成果后指出，成功的兼并会给目标公司股东带来约20%的反常收益，而成功的收购给目标公司的股东带来的收益则达到30%。Jensen .， market for corporation control:the scientific Financial Economics,1983,(1):、Schwert（1996)研究1975～1991年间1814个并购事件后指出，目标公司股东的累计平均超常收益为35%。 as a Means of restructuring Distressed Firms:An Empirical of Financial and Quantitative Analysis,1996,(29):、Agrawal，Jaffe&Mandelker(1992)研究了并购后的业绩。他们采用一个包含美国937起兼并交易和227起要约收购交易的更大样本，发现收购企业的股东在兼并完成后五年间都损失了财富的10%。Agrawal， post-merger performance ofacquiring firms：a re-examination of an of Financial LVIL,1992,(4):115-146.并购动机方面的：Shimizu et al.(2004)从公司并购动机理论的出发点、公司并购动机理论的一般和具体等方面对公司并购动机理论进行较系统的多层次分析[1]。其总结的一般理论有：规模经济理论，主要是对横向并购进行解释；交易费用理论，是对纵向并购进行解释；代理问题和经理主义理论；价值低估理论。具体理论包括：Weston et al.（2000）提出的“协同效应”理论[2]，认为并购会带来企业生产经营效率的提高，最明显的作用表现为规模经济效益的取得，常称为2+2>4的效应；市场份额效应；经验——成本曲线效应；财务协同效应。[1]Shimizu，K.，Hitt，.，Vaidyanath，D,Pisano， Foundations of Cross-border Mergers and Acquisitions：A Review of Current Research and Recommendations for the of International Management,2004,(10):307-353.[2]Fred Weston,Juan Siu,Brian Hall:New Jersey,2000.不只三个外文文献了，其实有作者观点的外文文献很好找的，去下载并购方面的硕博士论文，论文中都有国内外文献综述部分。
企业并购中财务分析及作用论文
摘要：
企业并购是实现企业战略意图的重要步骤，而在实现这一战略意图时运用好财务分析则显示出至关重要的作用。因此在企业并购中对财务分析及其作用进行分析是非常必要的。
关键词： 企业并购。财务分析。作用
企业并购是市场行为，是企业实现扩张和增长的一种方式，一般以取得被并购企业的控制权为目的，其并购动机是强化企业实现价值最大化。所谓企业并购是企业兼并和企业收购的总称。企业兼并一般是指一个企业的全部资产与责任都转为另一个企业所有，被兼并方不需要经过清算即不复存在，兼并方以自己的名义继续运作下去。企业收购是指一个企业经由收买股票或股份等方式，取得另一个企业的控制权或管理权，另一个企业继续存在而不必消失。
财务分析是以企业财务报告等核算资料为基础，采用一系列的分析方法和指标，对企业的财务状况和经营成果进行研究与评价，为投资者、经营管理者、债权人和社会其他各界的经济预测或决策提供依据的一项财务管理活动。
企业在并购决策上通常参考诸多因素，从战略出发、从全局出发对企业进行并购。任何一个企业在进行并购决策中，财务分析都起着举足轻重的作用。
一、财务分析。
企业并购中财务分析具有双重目的：一是剖析洞察企业自身财务状况与财务实力。二是分析判断外部利害相关者的财务状况与财务实力。财务分析主要是根据企业或外部利害相关者的财务报告资料进行的，其内容可归纳为：营运能力分析、偿债能力分析、盈利能力分析与发展能力分析。
1、营运能力分析。
营运能力主要考查资产的营运效率，即生产资料的配置组合对财务目标所产生的作用。分析内容主要包括人力资源营运能力分析与生产资料资源营运能力分析。其中人力资源营运能力分析主要涵盖人力资源劳动效率分析与人力资源的有效规模分析。在企业并购中有时会出现大幅度的人员减少，这是因为根据人力资源劳动效率=商品产品销售净额/平均职工人数的原理分析，企业并购后人员重组减少后，人员减少岗位不变从而增强了劳动效率并降低的人力资源成本。而并购后的企业必然维持一定的员工数量，这时财务分析赋予我们在研究人力资源有效规模时，主要从人力资源技术构成、目标劳动效率及定岗目标的设置三个方面进行分析。从而制定出合理的企业员工数量。
生产资料资源营运能力分析主要通过三项财务指标开展，总资产周转率分析、流动资产周转率分析与固定资产周转率分析。在企业并购中，就市场竞争角度和企业并购的目的而言，企业若要达到行业平均先进资产收益率，主要有四种途经：第一、保持现有资产结构而使流动资产收益率提高。第二、在流动资产获利能力既定的情况下，追加流动资产投资。第三、缩减固定资产并追加到流动资产中。第四、通过扩大销售、压缩存货与应收帐款，保持应收帐款和存货等流动资产相对快速与稳定的周转速度。
2、偿债能力分析。
企业的偿债能力是指企业用其资产偿还长短期债务的能力，分为短期偿债能力与长期偿债能力。
长期偿债能力是企业偿还长期债务的现金保障程度。企业的长期债务是指偿还期在1年或者超过1年的一个营业周期以上的负债，包括长期借款、应付债券、长期应付款等。分析一个企业长期偿债能力，主要是为了确定该企业偿还债务本金和支付债务利息的能力。 由于长期债务的期限长，企业的长期偿债能力主要取决于企业资产与负债的比例关系，取决于获利能力。衡量企业长期偿债能力的指标主要有四个：资产负债率、产权比率、已获利息倍数和长期资产适合率。
需要注意的是：债权人、股东和经营者出于对自身利益的考虑，对资产负债率有不同的期望值，从企业财务管理的角度出发，企业在确定资产负债率时，应当兼顾各方利益，审时度势，在充分预计预期利润和风险的基础上，权衡利弊作出决算，合理配置资本结构。企业在确定其他指标时，同样应在考虑高回报的同时，要兼顾风险控制问题，还要结合自身的具体情况，参照同行业的水平，确定适合的长期偿债能力指标水平。
短期偿债能力是指企业以流动资产支付一年内即将到期的流动负债的能力，它是流动资产对流动负债的保证程度，是衡量企业流动资产变现能力的重要标志。企业短期偿债能力的大小主要取决于企业营运资金的多少，流动资产的变现速度、流动资产的结构以及流动负债的多少等因素影响。衡量短期偿债能力大小的指标主要有三个：流动比率、速动比率、现金流动负债比率。企业在进行指标分析时，应充分考虑企业应收帐款和存货的质量、应收帐款和存货的周转速度对指标的影响，应尽可能通过企业资源的合理调配，将三个比率维持在一个合理的水平，以避免货币资金的闲置浪费，提高资金的运营能力。
3、盈利能力分析。
企业盈利能力分析的目的在于观察企业在一定时期实现企业总目标的收益及获利能力。也是观察企业资金投资的增值能力，它通常体现为企业收益数额的大小与水平的高低。衡量企业盈利能力的主要指标有六个：主营业务利润率、成本费用利润率、总资产报酬率、净资产收益率、社会贡献率和社会积累率。一般情况下，这六个指标越高，表明企业的'盈利能力越强。在这六个指标中，净资产收益率是企业盈利能力的核心。
企业应通过以下工作提高盈利能力：
（1）开发在市场上富有竞争力、具有发展潜力、盈利水平高的高附加值的产品。
（2）在减少企业成本费用上做文章，减少人力、物力、财力的浪费。
（3）优化资产结构，提高资产综合利用效果。
（4）保障职工利益，及时足额上缴各种税费，与社会共同发展。
4、发展能力分析。
发展能力是指企业未来的发展前景及潜力。反映企业发展能力的指标主要有：销售增长率、总资产增长率、固定资产成新率、三年利润平均增长率和三年资本增长率等。这五个指标越高，表明企业的发展能力越强。企业应通过以下工作提高自身的发展能力。
（1）开发适销对路、质高价低的产品，保证市场份额不断扩大的趋势。
（2）控制总资产的盲目增长，使其与企业发展水平相适应。
（3）加快技术更新速度，保证企业持续发展的能力。
（4）根据发展战略，确定合理的利润目标，保持企业稳定发展的趋势。
二、财务分析的作用。
1、财务分析是企业并购价值评估与并购财务决策的前提条件。
价值评估理论作为并购决策的重点，大多着眼于对被兼并企业的现实价值的评估。而并购财务决策则是通过测算企业并购行为给企业带来的未来价值变化，对并购行为进行成本收益分析进而作出并购决策。财务分析是以企业的财务报表等核算资料为基础，对企业财务活动的过程和结果进行的研究和评价，以揭示企业过去生产经营过程中的利弊得失、财务状况及预测未来发展趋势，更好地帮助企业规划未来，优化投资决策。因此，财务分析不仅对企业并购前后的状况进行全面分析并可相应预测并购企业后期的绩效变化，是企业并购中财务决策的重要条件。
2、财务分析是企业并购后整合的基础。
在全球经济一体化的格局下，产业整合和发展成为全球并购的主题。通过产业整合产生协同效应，实现资源的最优配置，增强产业核心竞争力成为并购的内在动因。在产业集中度上，我国产业分散、企业规模小，面对全球竞争，我国企业参与国际化竞争的唯一出路就是实行产业整合，以此来提高企业的竞争能力。通过并购来进行的产业整合不但能提高企业的市场占有率，而且能有效地消灭竞争对手，提高产业集中度，优化产业组织结构。并购双方的整合是并购过程中的最后一个阶段，这是整个并购中最关键的一部分。整合的目的是使并购发挥作用，整合的成功与否，在企业并购中起着至关重要的作用。在我国企业并购中应注意的整合问题有：
（1）制定系统的整合规划和有效的整合执行计划。
（2）加强并购双方的沟通、交流和协调措施以便使整合过程顺利进行。
3、财务分析可以有效的防范企业并购重组中的风险。
企业并购重组比日常经营更复杂，在进行投资、控股扩张的同时，也伴随着巨大的企业风险。除了原有的经营风险继续存在外，增加了一些与企业并购重组相关的特殊风险。为了使企业的并购重组、资产重组工作达到预先设定的效果，进行全面的财务分析是防范风险的决定因素。
企业并购中需要现代化的经营管理理论作为支持，而现代企业财务分析作为一种科学的、高效的现代化管理手段，将在企业经营管理工作中发挥重要的作用，为企业并购中实现资产整合发挥重要作用。
参考文献：
[1]胡玄能。企业并购分析[M]。经济管理出版社，2002。
[2]王长征。企业并购整合[M]。武汉大学出版社，2002。
企业并购与核心竞争力 2004-11-05 作者：南京师范大学商学院金融系 刘阳 2001-11-19 [摘要]由于并购可以给企业带来多重绩效，由此激发了企业一轮又一轮的并购热潮。与前几次并购浪潮相比，20世纪90年代以来的第五次并购浪潮呈现出许多不同的特点，其最为明显的表现在于，越来越多的企业将并购作为构建企业的核心竞争力的重要手段之一。关注这一点对处于并购热潮中的我国企业而言，是至关重要的。 自20世纪90年代以来，在全球范围内掀起了新一轮企业并购热潮。重大的并购案例此起彼伏，高潮迭起，且有愈演愈热之势。与前几次并购浪潮相比，此次并购浪潮呈现出许多不同的特点，其最为明显的表现在于，越来越多的企业将并购与企业核心竞争力的构建紧密结合起来。关注这一点对处于并购热潮中的我国企业而言，是十分重要的。 一、企业并购的基本动因 企业并购是一家企业以现金、证券或其他形式购买取得其他企业的部分或全部资产或股权，以取得对该企业的控制权的一种经济行为。 在激烈的市场竞争中，企业只有不断地发展壮大，才能在竞争中求得自身的生存。企业发展壮大的途径一般有两条：一是靠企业内部资本的积累，实现渐进式的成长；二是通过企业并购，迅速扩展资本规模，．实现跳跃式发展。美国著名经济学家施蒂格勒在考察美国企业成长路径时指出：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种形式的兼并收购而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来。”从企业成长的角度来看，与企业内部资本积累相比较，企业并购可以给企业带来多重绩效： 第一，并购能给企业带来规模经济效应。这主要体现在两个方面：一是企业的生产规模经济效应。企业可以通过并购对企业的资产进行补充和调整，达到最佳经济规模，降低企业的生产成本；并购也使企业有条件在保持整体产品结构的前提下，集中在一个工厂中进行单一品种生产，达到专业化水平；并购还能解决专业化生产带来的一系列问题，使各生产过程之间有机地配合，以产生规模经济效益。二是企业的经营规模效应。企业通过并购可以针对不同的顾客或市场进行专门的生产和服务，满足不同消费者的需求；可能集中足够的经费用于研究、设计、开发和生产工艺改进等方面，迅速推出新产品，采用新技术；企业规模的扩大使得企业的融资相对容易等。 第二，并购能给企业带来市场权力效应。企业的纵向并购可以通过对大量关键原材料和销售渠道的控制，有力地控制竞争对手的活动，提高企业所在领域的进入壁垒和企业的差异化优势；企业通过横向并购活动，可以提高市场占有率，凭藉竞争对手的减少来增加对市场的控制力。通常在下列三种情况下，会导致企业以增强市场势力为目的的并购活动：其一，在需求下降、生产能力过剩的情况下，企业通过并购，以取得实现本产业合理化的比较有利的地位；其二，在国际竞争使得国内市场遭受外国企业的强烈渗透和冲击的情况下，企业间可能过并购以对抗外来竞争；其三，由于法律变得更加严格，使企业间包括合谋在内的多种联系成为非法，企业通过并购可以使一些非法的做法“内部化”，达到继续控制市场的目的。 第三，并购能给企业带来交易费用的节约。企业通过并购可以从以下几方面节约交易费用：首先，企业通过研究和开发的投入获得知识。在信息不对称和外部性的情况下，知识的市场价值难以实现，即使得以实现，也需要付出高昂的谈判成本。此时，如果通过并购使知识在同一企业内使用，就达到节约交易费用的目的；其次，企业的商标、商誉作为无形资产，其运用也会遇到外部性的问题。因为某一商标使用者降低其产品质量，可以获得成本下降的大部分好处，而商誉损失则由所有商标使用者共同承担。解决这一问题的途径一是增加监督，但会使监督成本大大增加；二是通过并购将商标使用者变为企业内部成员。作为内部成员，降低质量只会承受损失而不得利益，消除了机会主义动机；再次，有些企业的生产需要大量的中间产品投入，而中间产品的市场存在供给的不确定性、质量难以控制和机会主义行为等问题。企业通过并购将合作者变为内部机构，就可以消除上述问题；最后，企业通过并购形成规模庞大的组织，使组织内部的职能相分离，形成一个以管理为基础的内部市场体系。一般而言，用企业内的行政指令来协调内部组织活动所需的管理成本较市场运作的交易成本要低。 除了并购能给企业上述绩效以外，企业外部环境的变化也是企业并购的重要动因。随着冷战的结束，世界格局逐步由两极走向多极，国际竞争已全面地从政治斗争、军事对抗为主转向了经济竞争。同时，经济全球化进程的加快，使得更多企业有机会进入国际市场。正是为了对日益增强的全球市场竞争压力作出反应，发达国家和发展中国家的跨国经营企业都越来越追求通过国外直接投资和非股权投资来进一步发展全球化经营，以便开发新市场或者利用生产要素优势来建立国际生产网，而并购是其最有效的途径。正如联合国贸易与发展会议在《1996年世界投资报告》中指出的那样：“合并和兼并是它们最偏爱的国外生产途径。事实上，1994年和1995年所增加国外投资中相当一部分是企业并购引起的。” 二、企业并购的新特点 企业并购在经济发展的早期就已出现，但是在业主企业或家族企业时代，企业并购并不普遍。从19世纪60年代开始，伴随着企业制度演化为现代企业制度后，企业并购才开始活跃起来。在迄今为止的一百多年间，全球已发生了五次大规模企业并购浪潮。第一次并购浪潮发生在19世纪末至20世纪初，其高峰时期在1899-1903年。此次并购浪潮主要是在同行业内部把大量分散的中小企业合并为少数几家具有行业支配地位的大型企业，形成行业寡占。通过这次横向并购，在美、日、德形成了一批大型工业垄断企业集团。如美国钢铁公司，资本超过10亿美元，其产量占美国市场销售量的95％；第二次并购浪潮发生在1915至1930年之间，1928年—1929年达到高峰。这次并购浪潮主要是一些已经形成的行业性支配企业，凭借其强大实力，采取“大鱼吃小鱼”的办法并购大量中小企业。此次并购另一重要特点是以纵向并购为主要形式；第三次并购浪潮发生于第二次世界大战后的整个50-60年，1967—1969年达到高潮。此次并购以混合并购为主要形式，被并购企业已不限于中小企业，而进一步发展为大垄断公司并购大垄断公司，从而产生了一批跨行业、跨部门的巨型企业；第四次并购浪潮发生于1975-1992年间，1988-1999年达到高潮。此次并购呈现出形式多样化的趋势，横向、纵向、混合三种形式交替出现，并出现了“大鱼吃小鱼，弱者打败强者”的杠杆并购形式，并购范围日趋广泛，并购的目标也逐渐拓展到国际市场；第五次并购浪潮始于1994年，至今方兴未艾。这次并购浪潮和前四次相比，出现了一些新的特点。 第一，跨国并购得到进一步发展。自90年代中期起，国际上许多巨型公司和重要产业都卷入了跨国并购。据联合国贸易与发展会议公布的统计数字，1999年全球企业跨国并购比上年增加了35％，涉及金额达7200亿美元。美国的许多大企业在欧洲和亚洲大量进行同业收购，如美国得克萨斯公用事业收购英国能源集团、美国环球影城公司收购荷兰的波利格来姆公司等。而欧洲企业收购美国公司也同样出现了前所未有的大手笔和快节奏，如德国的戴姆勒收购了美国的克莱斯勒、英国石油对美国阿莫科石油的并购。发生在欧洲和亚洲内部的跨国并购之风也出现了空前未有的增长势头，如英国制药企业收购瑞典的制药企业、法国的石油公司收购比利时的炼油厂、菲律宾黎刹水泥公司与印尼锦石水泥厂的合并等。 第二，巨型化趋势更为明显。近年来，全球企业的强强并购几乎涉及所有的重要行业，并购额也不断创出新高。1998年4月6日起，在短短7天的时间内，美国连续发生了6家大银行的合并，其中，美国花旗银行和旅行者集团的合并涉及金额高达725亿美元，创下银行业并购价值的最高纪录。这两家企业合并后的总资产额高达7000亿美元，并形成了国际性超级金融市场，业务覆盖100多个国家和地区的1亿多客户。2000年1月，英国制药集团葛兰素威康和史克必成宣布合并计划，新公司市值将逾1150亿英镑，营业额约二百亿英镑，根据市场占有率计算，合并后的葛兰素史克制药集团将成为全球最大制药公司。2000年1月10日，美国在线公司和时代华纳公司的合并，组建美国在线一时代华纳公司，新公司的资产价值达3500亿美元。2000年2月4日，全球最大的移动电话运营商英国沃达丰公司以1320亿美元收购德国老牌电信和工业集团曼内斯曼，成为当时全球最大并购案。企业并购单位规模的不断扩大，表明企业对国际市场的争夺已经到了白热化阶段。这种强强合并对全球经济的影响十分巨大，它极大地冲击了原有的市场结构，刺激了更多的企业为了维持在市场中的竞争地位而不得不卷入更加狂热的并购浪潮之中。 第三，横向并购与剥离消肿双向发展。第五次并购浪潮的一个重要特点就是，大量企业把无关联业务剥离出去，相应并购同类业务企业，使生产经营范围更加集中。近年来的全球同行业横向并购几乎涉及所有行业：石油、化工、汽车、金融、电信等等重要支柱产业和服务业。同时，企业剥离也在不少大公司特别是跨行业经营的公司内展开。例如，1997年德国西门子公司宣布停止生产电视机，从家电行业撤出，集中力量在世界通讯业展开竞争；英荷合资跨国公司联合利华为实现产业优化组合，出售了产业中的化工部门，其目的在于通过出售这几个化工公司，使其能够更多地投资到该公司利润增长更快的行业中去；韩国的双龙集团则将其双龙汽车制造公司出售给三星汽车制造公司，使其能够集中于水泥和石油等专业领域的发展。 第四，企业并购的动机在于寻找战略优势。在第四次并购浪潮中的部分并购，起因于对证券的疯狂投资和市场上对证券的过度需求，以及企业在投资商的鼓动下以融资方式并购其他企业，在完成并购后将公司分割出售，从股市差价中牟取暴利。但是，在第五次并购浪潮中，企业并购的动机主要在于寻求战略优势，而不仅仅是出于短期获利动机。许多并购案例交易双方出于战略考虑而寻求优势互补，共同应对来自各方面的挑战。专门研究企业并购的约翰奥尔森指出：“90年代的联合是以完全不同的心理状态为基础的。现在的问题是争取市场上的战略优势，推动80年代生意人的急功近利在这里不起作用。” 第五，并购得到了各国政府的默许乃至支持。早在19世纪60年代，自由竞争的资本主义逐步发展到了顶点并逐步向垄断资本主义过渡。经历这一转变过程的经济学家马歇尔在其《经济学原理》中探讨规模经济发生的原因时，提出了著名的“马歇尔冲突”。从此，围绕垄断与竞争、规模经济与竞争活力之间的矛盾在理论与实践中从未停止争论过。在90年代以前，西方各国尤其是美国对企业并购的管制比较严格，大型并购案往往是不允许的。在此以前美国甚至禁止企业之间联合开发技术和合作研制新产品，因为它认为企业之间的联合开发会损害竞争和创新，很有可能导致企业之间的合谋。但近年来，各国纷纷放宽限制，打破行业内部市场限制，并允许相关行业内有经营彼此业务的企业合并。各国企业许多重大兼并活动的成功，没有当局的默许乃至支持是不可能顺利实现的。 三、核心竞争力：企业并购的实质 第五次全球企业并购浪潮所呈现出的新特点表明，随着经济信息化、全球化进程的日益加快，企业之间的竞争越发激烈，企业要想求得自身的生存和发展，必须具备一定的竞争优势。企业的竞争优势究竟如何形成?传统的以梅森一贝恩范式为代表的“结构一行为一绩效”理论和波特的以这一理论为基础的竞争战略认为，决定企业竞争优势的首要的和根本的因素在于企业所在产业基本的竞争结构。但越来越多的事实表明，产业内长期利润率的分散程度要比产业间的分散程度大得多。可见，企业的竞争优势并非来自外部市场力量，而是企业自身的某种因素。正是在此基础上，构建并提升企业的核心竞争力以赢得竞争优势，已受到越来越多的企业的重视。 核心竞争力这一概念最初是由普拉哈拉德和哈默提出来的。他们认为，企业的核心竞争力是指能够在一批产品或服务上取得领先地位所必须依赖的能力。蒂斯、皮萨诺和舒恩则将核心竞争力定义为“提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则”。而巴顿则认为，企业的核心竞争力是识别和提供优势的知识体系。概括而言，我们可以从以下几个方面来认识和理解企业的核心竞争力：核心竞争力是企业竞争优势的根基；核心竞争力是各种技术、技能和知识的有机综合体；核心竞争力的最终目的在于实现顾客所看重的价值；核心竞争力是竞争对手难以模仿的，并具有持久性和可延展性。 核心竞争力理论引发了企业基本价值观的重新思考和思维方式的嬗变，并从更深层面和更长远的视角进化了企业的发展战略观，对企业的长远发展具有深远的战略意义。与传统的企业发展战略不同的是，它不再片面强调企业经营的短期效果，不再过多地纠缠于企业的一时的得失，而是着眼于企业深层次的竞争力的构建。企业只有充分调动和有效运用各种资源，卓有成效地培养和强化企业的核心竞争力，才能获得长期稳定的竞争优势，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。 从核心竞争力的角度来看近年来全球企业的并购浪潮，不难发现，很多企业正是试图通过并购来构建新的、更高层次的核心竞争力，以期实现企业的持久竞争优势。一般而言，企业构建核心竞争力的基本模式有两种：一是自我发展构建企业核心竞争力；二是并购某些具有专长的企业，或与拥有互补优势的企业建立战略联盟。与自我发展构建企业核心竞争力相比，企业并购具有时效快、可得性和低成本等特点。尽管要完成从搜寻具有某种资源和知识的并购对象到实现并购，并进行资源重组，构建企业的核心竞争力的过程也需要一定的时间，但这比通过自我发展构建核心竞争力要快得多；对于那种企业需要的某种知识和资源专属于某一企业的情况，并购就成为企业获得这种知识和资源的唯一途径；通过并购构建核心竞争力的低成本性主要体现在从事收购的企业有时比目标企业更知道它拥有的某项资产的实际价值。思科公司通过并购提升自己的核心竞争力而获得成长就是一个典型的案例。思科公司成立于1984年，是世界领先的网问阿互联解决方案提供商，在ATM网络方面占有市场最大的份额，互联网上80％以上的骨干路由器均来自思科公司，该公司是有史以来增长最快的公司之一。思科公司之所以能够快速成长，与它的并购战略密切相关。思科公司在实施其并购战略时，往往将并购的目标瞄准新兴的IT企业。这些企业有极具创意的新技术和好产品，最重要的是他们拥有顶级的技术开发人员。在四年多的并购过程中，思科公司成功地并购了20多家企业，他们全都有效地融入到思科公司的庞大体系之中，并且都在为思科公司的高速发展提供着动力。思科公司的案例告诉我们，企业并购在增强企业核心竞争力方面确实起到了不可低估的作用。同时，我们也应注意到，并购只是一种手段，企业核心竞争力的提升是最终目的。要使企业并购真正成为企业构建核心竞争力的重要手段，必须特别注意以下两点：一是搜寻具有某种能力或作为某种能力基础的资源和知识的企业作为并购对象。这是通过并购构建企业核心竞争力的基础；二是整合核心竞争力要素，即将本企业所拥有的竞争力要素与目标企业的竞争力要素进行有机整合，从而构建企业核心竞争力。在这一阶段，要求企业具有较强的知识管理能力。 近几年来，在资本经营和低成本扩张的诱惑和推动下，我国企业也掀起了一股企业并购的热潮。但很多企业的并购往往更过于看重规模的扩大，对通过并购来强化核心竞争力这一并购的真正目标缺乏真正的认识，从而使一些企业并购徒有“大”的外表，根本没有形成企业的核心竞争力。这种缺乏核心能力的规模扩张只是一种不能持久的“泡沫”。在“做大”中突出“做强”应成为我国企业经营的新理念。
1. 期刊论文 我国生物医药行业的现状及发展策略 - 致富时代（下半月）2010(12) 2. 期刊论文 我国医药行业实施电子商务现状及对策研究 - 长春理工大学学报（社会科学版）2009, 22(6) 3. 学位论文 我国医药行业上市公司资产结构优化问题研究 2006 4. 期刊论文 浅析电子商务在医药行业的应用及发展前景 - 中国科技博览2010(1) 5. 学位论文 我国医药行业上市公司并购绩效研究 2006 6. 期刊论文 我国医药行业现状与发展趋势 - 中国药房2003, 14(3) 7. 学位论文 WTO与我国医药行业的现状分析和对策研究 2001 8. 学位论文 中国医药行业并购绩效研究 2006 9. 学位论文 天津市中医药行业信息服务发展策略的实证分析 2007 10. 期刊论文 医药行业OTC新产品的终端现状及策略原则 - 中国集 希望能帮到你~我也在写O(∩_∩)O~
企业并购后财务整合效应的实现路径论文
摘要： 在企业并购过程中，财务整合是其中的核心环节，而财务整合主要是并购后对企业的财务制度体系以及会计核算体系进行的统一管理。本文针对企业并购后的财务整合效应实现路径，首先介绍了企业并购及财务整合的相关概念，进而阐释了企业财务整合的原则要求、整合模式，总结分析了企业并购财务整合效应实现中出现的一些问题，并就企业并购后财务整合效应实现路径进行了深入的论述分析。
关键词： 企业并购 财务整合效应 整合模式 实现路径
并购作为现代化企业资本运营的重要形式，也是当前企业规模化发展过程中常见的活动，并购能够促进企业产业结构的优化调整，促进资源配置水平提升。对于企业并购来说，并购能否成功主要取决于并购后的整合，而并购整合的关键在于财务整合，只有财务整合的顺利完成，才能确保整个企业并购目标的顺利完成。然而企业并购之后的财务整合是非常复杂的工作，必须高度重视财务整合在企业并购中的重要作用，通过并购后的财务协同效应，进一步降低企业并购后的财务风险问题，提高企业的财务资源利用水平，提升企业的财务管理能力，进而通过财务整合促进实现并购以后企业价值的最大化。
1 企业并购及财务整合相关概念概述
企业并购，主要是企业采取支付现金、股权转让、债务转让或者发行债券等多种形式以有偿转让的方式，获取另外一个或者多个具有独立经营权、独立财产权的企业或者机构的行为，进而通过企业并购掌握另一方的资源优势，实现并购后企业价值的最大化。企业实施并购的动机主要体现在以下几方面：第一，依靠并购实现企业的经济协同或者财务协同，也就是通过现金或者证券等形式收购上下游或者同等发展水平的企业，进一步扩展企业规模，提高企业能力、生产效率，实现产业链的延伸，促进实现企业发展的一体多元化。第二，依靠并购可以实现企业投资的多元化，尤其是对于高增长时期的企业来说，由于没有完整成熟的市场体系，通过并购能够进一步完善企业市场体系，降低企业的经营发展风险。第三，依靠并购，可以有效提升企业在市场上的占有率，对于企业所处领域的同类产品或者同类服务，能够进一步增强企业的市场占有，增加企业的市场份额，这对于提高企业的品牌价值也具有重要意义。第四，依靠并购，可以实现企业自身发展战略的调整，尤其是能够依靠并购集中企业的优势资源优势力量发展优势产业，这对于进一步强化企业的市场竞争力非常有利。
财务整合，则是企业并购以后整合的重要内容，也是企业并购以后实现企业自身战略发展的重要路径。财务整合的概念主要是并购企业按照企业会计准则的相关要求，对并购以后的企业财务管理方式、财务机构、财务会计核算等一系列方面的管理，按照相应的方法以及原则要求，对财务目标、财务结构、会计核算、资金管理、资产负债等充分整合，进而提升财务管理工作效率和质量，最终实现企业的财务协同效应。实际上，企业并购后的财务整合就是对企业财务管理体系进行全方位的优化调整以及改革完善。财务整合的重要性主要体现在以下几方面：第一，财务整合的效果直接关系到企业并购是否能够顺利实现，只有完善的财务整合才能够在企业内部建立完善的财务框架，这对于促进实现并购后企业财务管理的规范化制度化非常重要。第二，财务整合是优化企业财务资源结构的重要方式，通过财务整合能够对企业并购管理后的成本管理、资产结构优化、资金周转投资效率等进行有效处理，进而促进实现企业财务管理方面的协同效应。第三，财务整合是一项系统工程，涉及了企业内部的财务资源利用、财务信息传递等方方面面，这也是促进企业战略发展目标得以顺利实现的关键。
2 企业并购后财务整合流程及模式概述
企业并购实施以后的财务整合流程主要包括以下几方面：首先，准确的界定企业并购整合的战略目标，并根据企业并购后的整体战略目标进一步细化确定企业的财务整合目标，同时根据并购双方企业财务资源的不同，筹备整合建立并购后企业的财务管理团队，对财务管理工作岗位职责以及岗位人员进行明确细化。其次，在企业财务整合以前进行全面的审查，并明确财务整合过程中的各项控制指标，重点是能够准确地了解在财务整合之前并购企业双方的财务状况、具体财务数据，并开展财务数据分析，对财务风险进行评估。第三，根据整合以后的财务管理体系，进一步建立完善适当的财务监督体系。
在并购整合过程中，非常重要的内容就是确定企业的财务整合模式，现阶段企业并购后的财务整合中，较为常见的财务整合模式主要有以下几种：
第一，移植模式。移植模式主要适用于企业并购双方中，一方企业的整体实力相对较强，而且在财务管理模式、财务运作方式以及财务资金管理方面更加成熟先进、科学合理，而将并购双方中并购企业的财务管理体系直接运用到被并购企业中的财务整合模式。采用移植模式进行财务整合，最大的优势在于财务整合速度较快，能够在较短时间内迅速完成并购进而开展并购以后的经营活动。但是财务移植模式由于属于快速整合，因而难以客观深入的了解被并购企业的财务状况，无法准确地预测并购后可能出现的财务管理问题，也难以科学地指导财务风险管控措施的制定。
第二，融合模式。在企业的并购活动过程中，如果并购企业与被并购企业在财务管理、财务组织、财务制度以及财务活动等方面存在较大差异的情况下，并购企业如果硬性要求被并购企业按照并购企业模式进行财务管理改革，很有可能在并购后的运行过程中出现各种难以调和的矛盾。而采用融合模式，主要是通过建立财务整合机构，在深入了解并购企业和被并购企业双方财务状况的基础上，将被并购企业的财务管理优势融合到并购企业中，进而实现财务管理方面的协调性，并通过财务整合实现整体协同效应。
第三，分立模式。分立模式主要适用于在企业并购活动中，并购企业与被并购企业在业务上联系并不紧密，而且并购企业与被并购企业的独立性相对较强，在企业的管理方面都有着相对独立的财务管理系统，同时企业并购主要是为了资金供应以及资本运作而进行的并购，这种情况下在企业的并购方面往往会采取分立模式。
3 企业并购后财务整合存在的问题分析
企业并购过程中忽略财务整合实施
财务整合对于企业并购能否成功有着至关重要的影响作用，但是现阶段很多企业在并购的具体实施过程中，往往陷入了认识误区，特别是有的企业在并购过程中存在着侥幸心理，一些企业并购过程中往往是为了盲目扩大企业的经营发展规模或者是为了实现短期的利润，对于并购目标、财务整合实施等方面，还没有形成系统准确的认识，甚至有的企业对于并购存在着懈怠情绪，财务整合推进实施不力。
在企业并购财务整合过程中缺乏战略思维
企业并购财务整合过程中，需要初步确定并购后的战略目标，以确保在并购实施以后能够按照企业既定目标开展后续工作。但是目前，很多企业在并购以后的财务整合过程中，往往会忽视对于财务整合的战略规划，这就往往造成企业并购后的财务整合过程出现盲目性。而且，由于对财务整合缺乏规划性，往往会造成并购企业与被并购企业在战略目标上出现分歧，甚至会造成与并购前的预期目标出现较大差距，导致并购失败等问题的发生。
企业并购后的财务整合不够平衡
企业并购后的财务整合内容相对较多，涉及了企业的财务目标、财务机构、财务制度、资产负债、绩效评价以及财务人员等方方面面，但是一些企业在并购财务整合过程中，没有建立完善的企业财务整合实施体系，造成了财务整合过程中各项工作推进不够均衡，并购后的财务整合对接不够协调。此外，为了确保企业并购后财务整合的顺利推进，往往需要聘请专业的会计事务所等进行财务信息、财务状况评估，但是不少企业在并购的推进实施过程中，为了降低并构成本，并没有充分利用好会计事务所等中介机构的作用。
财务整合过程中存在着风险隐患
企业并购实施过程中存在着各种各样的风险隐患。一方面，财务整合中的不确定因素相对较多，企业经济周期变化、投资策略、企业价值变动、人力资源成本等多种因素都有可能对财务整合造成影响。另一方面，企业并购过程中的信息不对称，特别是如果对被并购企业的资产质量、潜在负债或者财务结构等掌握不准确，往往会造成并购企业无法准确地掌握被并购企业的财务信息真实性、完整性、全面性等，可能会由于判断失误影响财务整合的实施。
4 企业并购后财务整合实施对策研究
统一企业并购后的财务整合目标，促进协同效应的实现
企业开展并购活动以后，应该根据企业的战略发展目标，也就是围绕着提升并购企业和被并购企业的核心竞争力，促进实现并购后企业价值的最大化，进一步明确企业的财务整合目标，重点是明确并购企业双方财务资源优势，实现企业的财务协同效应。为了实现这一目的，在财务整合方面应该分阶段分步骤的开展企业的财务整合，遵循财务整合目标一致、协调统一、成本效益等原则要求，分步实施财务整合。在具体的推进落实过程中，并购企业应该组织财务部门深入被并购企业对财务工作实际状况以及业务运行实质等进行全面的'掌握，进一步提升并购与被并购企业的双方融合度，减少并购过程中财务整合方面可能出现的风险问题。
全完善企业的财务管理制度体系，实现企业财务要求的统一
在财务整合方面，首要工作就是应该拿出更多的精力，对并购后企业的财务管理规章制度进行明确，尤其是对并购后企业资金管理方面的筹资管理、项目投资管理、资金使用管理等进一步完善审批管理制度，对生产经营活动环节涉及的财务核算、资产处理、折旧、减值处理以及还账准备等进行细化明确。在财务统一方面，关键是并购企业应该以统一的财务管理制度对并购后企业的日常性财务管理活动进行明确，并通过财务制度安排，使并购后的企业能够准确地掌握企业的财务文化、财务标准，全面掌握企业的资产负债情况，同时根据市场行情的发展变化对并购后企业的公允价值核算的权益性资产和负债进行核算，确保企业财务报表核算的准确性。在企业并购完成以后，还应该按照企业会计准则中关于财务会计基本岗位设置原则及相关制度规定等对企业的财务制度体系进行完善，同时根据并购后企业的实际经营情况等对财务制度体系进行修改完善，尤其是对于企业的信息披露制度，对财务报表、往来账目、存货明细表等财务信息进行披露，指导进行科学财务决策。
对企业的组织机构进行精简，做好财务负责人的委派
通常情况下，财务整合之前，并购企业与被并购企业在组织结构方面有着较大的差距，需要对被并购企业的财务会计部门、出纳岗位、审核主管等进行必要的优化调整，特别是对并购整合以后的财务组织机构进行精简完善。现阶段，不少企业在并购以后的财务整合方面，采取了并购企业统一领导下的财务总监管理模式，依靠这种方式，加强对并购后企业的财务统一领导，并对各项财务岗位职责权力进行明确界定，以有效提升财务管理效率。在并购后企业财务组织机构的具体设置方面，应该在董事会的监督之下，设立财务总监，重点负责财务机构设立、财务工作人员配备、财务管理决策与执行等，同时委派财务总监进驻被并购企业，参与被并购企业财务管理方面有关的重大决策，对日常财务管理工作进行监督管理，同时定期向企业总部报告并购后企业的经营管理状况，定期提报财务报表，以便于能够及时准确地掌握被并购企业的业务运营和财务运行具体状况，进而促进财务整合目标的实现。通过这种方式，不仅可以确保被并购企业财务团队的稳定性，而且也可以进一步强化财务管理服务业务和财务监督的作用。
对并购后企业的财务核算管理制度体系进行统一完善
在企业并购过程中，并购企业与被并购企业财务核算管理制度标准差异，是较为常见的问题，为确保财务整合的顺利推进，应该对并购后并购企业与被并购企业的财务核算管理制度体系进行统一。这方面在实施过程中，应该以企业会计准则和会计制度作为财务整合的基本模式，在企业内部建立规范统一的企业会计核算体系，并建立一套账管理模式，以确保企业并购后合并财务报表的及时性与准确性得到保障。在企业并购后具体的财务环节方面，应该重点加强对财务报表中各类披露事项的关注，对企业的资本结构具体比例的核算，对企业的重大资产转让事项的核算，以及企业内部交易等一系列巨大金额财务核算事项的关注，进而在企业内部建立起统一规范的企业财务核算体系。
完善企业的资金集中管控模式，提高并购后企业资金使用效率
企业开展并购，往往处在上升发展时期，如果资金管理不当，很容易造成企业并购后由于资金问题出现财务风险，因此必须在企业内部建立完善的资金管理模式，进一步提升企业的现金周转速度和效率。首先，企业应该在企业内部设置完善的资金管理部门，建立内部银行采取资金集中管理模式，对并购后企业的资金筹资、投资、经营活动各个环节的资金进行具体的控制管理。同时，为了加快资金周转速度和运行效率，可以在企业内部资金管理方面实行分级管理，对并购后企业的资金进行统一审核。其次，在并购后的财务整合方面，应该注重进一步强化对于现金、存款等变现能力相对较强的资金项目，进一步提高企业现金周转速率，同时按照资金预算定额开展资金管理，以确保企业经营发展能够获得充足的资金保障。
做好财务整合中的存量资产和负债整合
在资产整合方面，首先应该开展资产鉴别，以并购企业的资产作为资产整合的基础，注重吸收好的资产、剥离不良资产，尽可能地确保所有资产在并购后企业的生产经营活动中都可以发挥积极作用，减少各种闲置资产或者是无用资产，这不仅可以有效提高并购后企业资产的利用效率，同时也能够有效地改进企业的资产负债比率，这对于增强企业的发展活力和整体实力都具有重要意义。在负债整合方面，重点是以优化企业的资本结构为目的，并注重适当降低并购后企业的债务压力。具体来说，对于企业经营发展过程中形成的应收账款，比如应付账款、预收账款、应交税费及其他应付款等，应该注意通过多种方式将各类短期负债转变为长期负债，或者是将负债转化为权益，以避免短期内偿债造成的企业资金压力问题。
促进提升企业并购后的财务整合效应，应该高度重视财务整合的重要性，注重在企业并购后完善现代企业制度设计，强化财务整合过程中的目标整合、会计核算整合、资产和负债整合、风险管理整合以及考核评价整合，进而实现企业整合效应、协同效应以及规模经济，促进企业市场价值的提升。
参考文献：
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随着汽车行业竞争的加剧和整车销售利润空间的缩减，售后服务逐渐成为企业实现可持续发展的法宝，如何提高售后服务质量，赢取竞争优势是汽车 企业管理 人员急需解决的问题。下面是我为大家整理的汽车售后服务管理研究论文，供大家参考。
《 汽车售后服务绩效目标设计浅析 》
[摘要] 本文分析了汽车售后服务企业绩效欠佳原因，阐述了科学制定绩效目标的重要性，在前人研究的基础上提出售后服务以硬软件、技术力量、制度为基础，以“让客户更加满意”、财务指标体现绩效目标，构建了多维绩效评价模型。
[关键词] 汽车售后服务 绩效目标 多维绩效评价模型
汽车售后服务主要包括维修、养护、救援、信息咨询、 保险 、二手车交易等内容。据统计，中国汽车售后服务业总规模约1000亿元，从事汽车售后服务的企业数量逐年递加约23%。要把握潜力巨大的汽车售后服务市场，必须分析目前汽车售后服务业存在的问题，才能建立高效的绩效管理体系。
一、国内汽车售后服务绩效欠佳的主要原因
从总体上看，消费者对汽车售后服务反映的问题主要有维修技术差、服务人员素质低、管理落后、配件假冒伪劣、收费混乱等。为此，有的汽车厂家在全国推行了“管家式”、“一站式”、“家的感受式”等服务，却局限于定性说法或只是不切实际的理念，指标不科学，指标标准不清。一方面设定指标不可计量;另一方面，绩效目标设计可操作性差。
二、科学制定绩效目标的重要性
绩效管理是在制定目标与达成目标之间达成共识，并以此为基础促进和确保员工达成目标的管理 方法 。绩效目标是通过绩效管理努力达成的可以评价管理效果的目标，是被评估对像期望的结果。绩效目标必须切实可行，科学制定绩效目标既是绩效管理的重要内容，又是实现绩效管理的前提。
三、常见的汽车售后服务绩效评价方法
常见的汽车售后服务绩效评价方法偏重衡量工作表现：
汽车售后服务业绩财务报表;汽车售后服务工作中的服务收益;其他链式收入评估。
这种评价方法以工作表现为评价对象，以收益为主要依据，有利于计划和控制，具有开拓性和预见性的优点。但它通常具有目标难定、使管理者与被管理者之间信任度下降、被管理者抗拒绩效管理、考绩脱节等缺点。没有将客户(服务对象)纳入绩效评价体系是这种方法的一大缺陷。
四、汽车售后服务绩效目标可以从“让客户更加满意”、财务指标两个方面予以体现
企业的绩效有效体现了企业的战略执行能力和市场竞争力，对大部分汽车企业来说，如果能够有效考核汽车售后服务绩效，不但可以掌握汽车售后服务绩效对公司的财务贡献，而且可以在整体上为汽车企业的管理提供决定性的评估资料。客户是否满意对企业的市场竞争力有决定性影响，市场竞争力和盈利能力决定了企业的生存和发展空间，因此，“让客户更加满意”和财务指标可以体现汽车售后服务绩效。
1.让客户更加满意
让客户更加满意是企业的生存发展之道。据调查，用户最关心的是维修等候时间和维修费用。目前我国各大汽修企业已高度重视控制维修时间，但部分维修企业一味压缩维修时间，实际作业中难于做到，客户满意度反而因此下降，有的甚至以牺牲安全性为代价则更不明智。笔者认为企业应当充分考虑客户安全，绝不压缩关键工序时间，通过科学安排减少工序流转时间、交接时间、派工时间和待工待料时间，优化工作组合，提高工时利用率，严格执行安全操作规程，避免返工。企业主急功近利势必导致其企业生命周期短暂。客户满意，企业才能拥有较为稳定的市场份额;让客户更加满意，企业才能在竞争中不断发展。客户满意度是绩效管理的重要指标之一。
2.反映汽车售后服务绩效的财务指标
汽车售后服务绩效主要的财务指标可由关键绩效指标(KPI)反映。确定KPI首先应当作企业内外部环境分析。影响和制约汽车售后服务绩效内部因素主要有：硬件、软件、技术力量和制度。
(1)硬件和软件。改进硬件和软件的配置通常可以提高工作效率、改善企业形象。软硬件投资既需要一次投入大量资本，还需要大笔后续费用，如硬件维修和保养，软件调试、改进和维护。因此，投入前须做投入产出分析，根据市场规模、市场潜力、竞争形势、消费水平，立足现在着眼未来，合理配备相关软硬件件，适时升级软硬件。
(2)技术力量。据调查，国内汽车售后服务业不仅从业人员总体水平不高，且技术人员流动过于频繁，给企业造成很大压力。我们建议从以下几个方面改善这种状况：引进、培养技术人员，形成技术补充梯队;建立以技术水平和敬业精神为主要依据的技术职务聘任制，对技术人员的能力予以科学评定;合理薪酬;科学实施对技术人员的绩效管理;技术部门管理规范化。
(3)制度。国内汽车售后服务企业的管理制度不善主要有两种：一是制度不健全，二是制度流于形式、可行性差。制度本身并非绩效的动力，但针对性强、可行性佳的制度对经营绩效无疑具有强大推动作用，相反则成为绩效低下原因、绩效提升障碍。
通过分析影响和制约汽车售后服务绩效的外部因素：行业状况、区域经济状况、政策环境和法律环境，确定企业的相对最优规模。加拿大的综合汽车维修企业模式与中国十分相似，但规模却远远比国内小，拥有三四十名员工的汽车维修企业在加拿大就算很大了，其规模控制值得借鉴。
汽车售后服务 企业战略 目标一般是实现本年度利润稳步增长、维持或扩大市场占有率。以4S品牌店为例，用鱼骨图分析KPI可得：售后服务给企业带来的利润=售后服务产值-成本-费用。
五、基于客户满意度和财务指标的多维绩效评价模型
汽车售后服务绩效是基于企业的软硬件基础、现有技术力量、管理制度，通过利润驱动和市场驱动，在组织内各成员共同努力下达成。其中，市场驱动可以用客户满意度来描述。
综上，可构建如下模型：汽车售后服务绩效=利润水平×客户满意度×(软件+硬件+技术力量)×制度。其中，利润水平=(售后服务产值-成本-费用)/预期利润。
客户满意度取值为：客户满意的服务占服务总数的比例。
参考文献:
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《 汽车售后服务质量的博弈分析 》
【摘要】 伴随着我国汽车销量的迅速增长，汽车的售后服务质量却呈下降趋势。针对这一现状，本文得出了汽车售后服务质量陷入了纳什均衡的结论，并指出解决低质量售后服务困境的最有效方法就是政府出台相关政策，提高汽车售后服务质量标准。
【关键词】 汽车 纳什均衡 售后服务质量
一、汽车售后服务问题日益凸显
在2011年初凤凰网汽车频道进行的一项调查中，89%的被调查者表示对汽车售后服务不满意。随着汽车保有量和销售量的不断快速增加，汽车售后服务问题渐渐凸显出来。
从法律方面看，汽车售后服务不能令消费者满意主要是因为国家缺乏保护消费者权益的法律法规。早在2006年就出现了“汽车不是消费品”事件：一位消费者在起诉经销商的案件中败诉，法院给出的依据是汽车不是生活消费品，不适用于消费者权益保护法。时至今日，汽车仍然没有实行“三包”服务。
从经济利益方面看，现阶段汽车售后服务质量水平不高，但汽车售后服务市场的潜力巨大，售后服务是各个企业都必须高度重视的一个领域。在汽车产品销售利润逐渐萎缩的情况下，售后服务将成为企业利润的重要来源。宋晓冰(2006)指出：“相关统计资料显示，在一个完全成熟的国际化汽车市场，汽车的销售利润约占整个汽车业的20%，零部件供应利润约占20%，而60%的利润是在售后服务领域中产生。与汽车工业发达国家相比，我国汽车售后服务业比汽车产业更加幼稚，发展水平更低。”
售后服务本身也是企业获取竞争优势的有力武器，最典型的案例非海尔莫属。在海尔创业时期，电视机是“三大件”之首，买一台电视机需要四五千元，相当于一个家庭的年收入，其地位与今天的汽车是非常相似的。在没有明显的技术和品牌优势的情况下，海尔靠优质的售后服务取得了消费者的认可，成为世界名牌。通过提高售后服务质量，汽车企业可以减少消费者购买时的不确定性，增加产品的竞争力。
针对上述问题，本文将探析汽车企业为什么没有主动提高售后服务质量，争取竞争优势和巨额利润的经济原因。
二、汽车售后服务质量的博弈分析
1、分析假设
假设有两个企业：领导者和追随者，可以将上海大众等合资企业视为领导者，奇瑞等自主品牌企业视为追随者，这两个企业在汽车市场中展开竞争。假设两个企业追求的目标是短期利润最大化，并且初始情况下领导者的销量与追随者的销量相等。
领导者的产品质量水平好于追随者，并且价格也高于追随者。在初始时刻，领导者和追随者的售后服务质量都是低水平的。在我国汽车企业的经营管理水平都较低的情况下，必然只能提供低水平的售后服务。领导者和追随者都可以选择通过增加成本向消费者提供高水平的售后服务。这样，售后服务质量的高与低就构成了汽车企业的战略选择集。
假设在其他条件相同的情况下，消费者愿意为售后服务更好的产品出更高的价格，但由于我国大部分的消费者都是第一次购买汽车，他们没有使用汽车的 经验 ，因而无法判断出汽车企业售后服务质量的高低，也不能感受到售后服务质量的提高，只有经过长期经验的积累，消费者才能切实了解和感受到售后服务质量并提高自己的保留价格。售后服务质量的提高具有两个标准：其一是客观标准，即车企售后服务质量的真实水平，其二是消费者的主观感受。消费者明显地感受到售后服务质量的提升往往需要很长时间。
2、博弈分析过程
纳什均衡是博弈论的核心概念，它是指这样一种均衡状态：每个博弈的参与人，都在其他参与人战略给定的条件下，选择了他认为最优的战略。
根据纳什均衡的定义，只需要满足两个条件，领导者与追随者均选择保持低质量的售后服务就是一个纳什均衡。这两个条件分别是：第一，在追随者不选择提高售后服务质量的情况下，领导者也会选择不提高售后服务质量;第二，在领导者不选择提高售后服务质量的情况下，追随者也会选择不提高售后服务质量。当以上两个条件同时成立时，市场达到纳什均衡状态，各个企业没有改变现状的激励。
首先需要讨论的问题是第一个条件是否成立。给定追随者选择保持低质量的售后服务，领导者有两种选择：提高售后服务质量和保持低质量的售后服务。如果领导者提高售后服务质量，消费者无法立即感受到其服务水平的变化，因而领导者还必须保持原来的价格不变。但由于售后服务质量的提高，使得领导者的成本提高，领导者的利润将会在短期内下降。而在长期看来，领导者的价格和售后服务质量同时提高后，并没有在性价比方面有所提升，反而会因为价格提高而失去部分消费者。由此可以得出结论：提高售后服务质量对于领导者而言是不利的，领导者没有提高售后服务质量的激励，即第一个条件是成立的。
接下来要讨论第二个条件是否成立。给定领导者选择保持低质量的售后服务，追随者有两种选择，提高售后服务质量和保持低质量的售后服务。追随者选择低质量的售后服务时市场保持初始状态。
在追随者选择提高售后服务质量而领导者保持低质量售后服务的情形下，追随者将会面临一系列不确定性，导致其利润下降。使得追随者可能遭受损失的情况大致有以下情形。
第一，追随者的利润水平低，增加售后服务质量的成本较高，可能导致追随者亏损。虽然乘用车行业整体利润水平较高，但自主品牌企业等的产品价格较低，利润水平也较低。“据有关研究表明，自主品牌与合资品牌的品牌差价十分明显，A00级为30%，A0级为25%，A级为25%，B级为50%”。2009年的相关研究表明，自主品牌的汽车企业利润率大约在5%左右，而合资品牌的车企利润率能够达到10%。当追随者提高产品售后服务质量之后，其售后服务成本也必然随之上升。如果追随者的销售价格和销量没有变化，增加的售后服务成本将减少追随者的利润水平，甚至使追随者出现亏损。
第二，追随者的保有量不断增大，使得增加售后服务成本高。随着时间的推移，追随者的保有量不断增加。2007年8月22日，奇瑞汽车第100万辆车下线。这也意味着奇瑞汽车的保有量达到了100万级别。汽车企业宣布提高售后服务质量，就意味着要对这上百万的用户同等地提供更高质量的售后服务。如果每年花在每个用户的售后服务时间增加1个小时，每个售后服务人员每年工作时间为2000个小时，那么汽车企业需要增加5000个员工。假设每个员工的年工资为5万元，只是员工工资的开支增加就高达亿元。
而自主品牌企业作为行业的追随者，错失了一个重大的机遇。即在21世纪之初的几年，在汽车的利润率较高的几年时间里，在自身的保有量并不高的情况下，用高质量的售后服务赢得市场认可的机会。由于盲目追求规模，迅速增加的市场需求使得自主品牌企业忽视了售后服务质量问题。因为对行业和产品本质问题缺乏深刻的认识，自主品牌企业并没有抓住这难得的机遇。而当保有量已经达到百万级别之时，当汽车已经变成微利产品之时，当消费者已经对自主品牌的产品质量、售后服务质量失去信心之时，再去提高售后服务质量显然要付出巨大的代价，甚至变得根本不可行。
第三，消费者可能要在多个时期后才能感觉到追随者售后服务质量的提高并且增加对追随者产品的购买量。而在这之前，追随者要忍受售后服务成本的提高和销量不变的境遇。而如果领导者采取“浑水摸鱼”的策略，追随者的情况可能变得更差。领导者在追随者提高售后服务质量时，可能也向消费者发布信息，声称提高自身的售后服务质量，但实际上并不采取任何行动。当消费者或相关媒体观察到领导者的实际情况时，也会自然地认为追随者提高售后服务质量的承诺也是空话。因此，追随者提高售后服务质量的努力很大程度上被抹杀了。
第四，当追随者提高售后服务质量之后，如果领导者采取降低产品价格的还击策略，追随者将面临产品价格下降、产品销量下降、售后服务成本提高等三重困难。在追随者提高售后服务质量之后，消费者增加对追随者产品的购买之前，领导者会降低自身的产品价格。因为价格信号非常明确，易于观察，消费者会立即改变自身的购买决定，转而购买领导者的产品。追随者的销量将会出现下降，利润将进一步被压缩。提高售后服务质量的代价过高，迫使追随者放弃提高售后服务质量的承诺，又回到初始的状态。
第五，快速增加的消费者需求可能使得追随者无心提高产品质量。从2001年以来，我国的乘用车行业一直处于快速增长的态势。2001年，乘用车销量为127万辆，2007年达到630万辆。快速增长的销量会将企业的注意力吸引到如何安排产能、生产更多的产品上，也会让企业觉得消费者对产品质量和售后服务质量的要求产生错觉。
第六，企业规模经济的错误认识使得追随者要先追求销量目标。关于规模经济问题，各方普遍的共识是汽车行业是一个具有明显规模经济的行业。如果产量达不到一定的规模，通常认为是15万辆或30万辆，企业将无法在行业内立足。在这种思想的指导下，新进入行业的企业都力求快速增加销量，争取早日达到规模经济的门槛。
第七，售后服务人员严重匮乏，售后服务质量提高的人力资源条件不具备。提高售后服务质量需要大量的售后服务人员。目前全国4S店的数量达到六七千家，而且还在不断地增加。每家4S店的员工人数大约为50至100人。此外，还有大量的汽车维修店需要各种人员。近几年来，汽车制造商、4S店、汽车 修理 厂等广义的汽车行业规模迅速扩大，但人才培养规模不能适应这种变化，结果导致汽车行业的人才缺乏，从业人员的素质普遍不高。
因此，给定领导者选择保持低质量的售后服务，追随者也将选择保持低质量的售后服务，第二个条件成立。而两个条件都成立证明领导者和追随者都保持低质量的售后服务构成一个纳什均衡。
三、解决低质量售后服务问题的对策
通过以上的分析，可以得出结论：市场中的各种企业都提供低质量的售后服务构成一个纳什均衡。纳什均衡具有稳定性，在外部条件不变的情况下，企业将维持现状不变。
解决这个低质量售后服务问题的最有效的办法就是政府出台售后服务标准，强制提高售后服务质量。 政策法规 的强制性使得领导者和追随者都不得不提高产品的售后服务质量。这样低售后服务质量的纳什均衡就会自然地瓦解。政策法规的出台及企业提高售后服务质量的行动将会很快地使消费者受益，从而提高市场绩效。
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行政绩效评估的重要性（一）行政绩效评估意义的负面阐释绩效评估的重要性可以从正面和负面两个角度来阐释。正面阐释即从正面论述测定的积极意义，负面阐释则侧重于研究不进行测定或者不能精确测定可能导致的消极后果。经济学家沃尔夫曾从负面讨论绩效评估的重要意义。在他看来，不进行测定或测定不精确会导致几种消极后果：1、公共物品的过度供给，成本上升和浪费。“当不能很精确地测量非市场活动的产出和运行时，非市场活动的总供给，或特定的非市场活动的供给(比如，政府的防卫和规划功能)，就会趋向于较高。当它们的质量和数量经不起检测时，生产这些产品就需要更多的投入(或成本)。多余的成本可以被认为是由于缺乏精确地量度成本的标准而导致的浪费”。2、鼓励官僚的预算最大化倾向。由于缺乏把利润作为推动或评价其运行的标准，非市场机构“便根据机构成员和下级单位对扩大预算和保护其免受削减所做出的贡献来对其行为做出评价。机构内的动力是来自于对那些能够‘证明成本的合理性而不是减少成本’的成员的奖赏”。3、导致公共机构内部的私人目标。由于缺少直接的运行指示器，公共机构必须发展它们自己的标准，“用来确立非市场组织内的目标，用以指导、规制和评估机构运行和机构人员的行为。公共机构就具有‘私人的’内在目标”，从而偏离公共机构为公众服务的宗旨。（二）行政绩效评估意义的正面阐释1、行政绩效评估体现了公共管理的新思维迄今为止的行政管理实践中，以韦伯为代表的层级制模式一直占据着主导地位。层级制行政模式以政府垄断为基础，权力高度集中、严格死板的规章制度、过程取向的控制机制、官吏的非人格化等等是其主要特征。层级制相对于小农经济时代的行政管理是一个巨大的进步，它最适应于烟囱林立的大工业时代。但是，人类已经进入了后工业时代和信息社会，层级制行政模式被认为已经过时，新时代呼唤着“后层级制行政模式”。根据当代行政改革的实践，学术界对公共管理的新范式和新思维做了概括和总结。从下面的讨论可以看出，绩效评估为公共管理新思维提供了有力的技术支持。行政绩效评估与市场模式。传统行政管理模式的基础是政府对公共服务的垄断，现代管理模式则强调市场机制和个人选择。市场机制主要是竞争机制——公私组织之间、公共组织之间的充分竞争，其主要形式是市场检验、合同出租、内部市场等。科学的绩效评估对公共管理“市场模式”的作用在于：帮助高层决策者根据实际绩效水平选择理想的公共服务提供者；帮助决策者对合同实施情况进行严密的监督和控制；提供各个公共服务机构绩效方面的信息，引导公众做出正确的选择；在公共部门内部形成浓厚的竞争意识，提高服务质量和工作效率。行政绩效评估与分权化改革。传统行政模式的主要特征之一是权力高度集中，依靠烦琐的规章制度实行严密的层级控制。过分集权和死板的规章制度压抑人的积极性和首创精神，最终导致效率低下。现代行政管理的新范式则是“分权的政府：从等级制到参与和协作”。政府内部的分权化改革实现了上下级关系由直接隶属关系到契约关系的转变，上级对下级的控制由着眼于工作过程到着眼于工作结果的转变。对于分权化以后的机构，主管部门不再直接指导和干涉它们的日常工作。其主要责任是：配置资源，主要是拨款；建立工作要求、结果及产出方面的具体指标；设计具体程序和测定方法，监测和评估各独立单位的工作。显而易见，绩效评估是分权化改革的迫切要求，又是分权化改革得以顺利实施的技术保证。行政绩效评估与结果为本的管理。传统行政管理模式“注重的是投入，而不是结果”，而现代政府则是以结果为本的“讲究效果的政府”。结果为本的管理要求“按效果而不是按投入拨款”，而按效果拨款的前提是对结果(即绩效)的科学测定。传统行政管理模式“由于不衡量效果，也就很少取得效果”。反过来说，现代管理要取得效果，就必须对结果进行科学的量度。绩效评估是以结果为本的现代管理观念实施的前提和保证。2、行政绩效评估是提高政府绩效的有效工具现代政府管理的核心问题是提高绩效。管理学家阿姆斯特朗指出：“要改进绩效，你必须首先了解目前的绩效水平是什么”。“测定是绩效管理的一个关键环节：如果你不能测定它，你就无法改善它。除非在绩效目标实现程度的测定方法方面达成一致或谅解，否则，一切确定绩效目标或标准的努力都是徒劳无益的”。在公共部门管理中，绩效评估具有计划辅助、监控支持、报告、政策评价和激励等多项功能，对政府绩效的提高和改进具有重要的意义。在备受克林顿推崇的《改革政府》一书中，作者以“业绩测量的力量”为题，以许多生动的事例阐明了绩效评估对提高政府绩效的重要作用：测量能推动工作；若不测定效果，就不能辨别成功还是失败；看不到成功，就不能给予奖励；不能奖励成功，就有可能是在奖励失败；看不到成功，就不能从中学习；看不到失败，就不能纠正失败。3、行政绩效评估有助于提高政府的政治合法性展示成果，能赢得公众的支持。绩效评估是向公众展示工作效果的机会，展示成果能赢得公众对政府的支持。 展示绩效状况，能推动公众对政府的监督。许多政府部门的服务处于垄断地位，无法同其他地方或部门比较——公民不能体验其他部门的服务，甚至不能直接体验本地区的服务(如消防、国防等纯公共物品)。绩效评估的实质是一种信息活动，其特点是评估过程的透明和信息的公开。因此，评估和公布绩效状况是公众“体验服务”的一种方式。把政府各部门、各个公共服务机构在各方面的表现情况做出全面的、科学的描述并公之于众，无疑有助于广大群众了解、监督和参与政府的工作。行政绩效评估，能帮助提高政府的信誉。绩效评估并不只是展示成功，它也暴露不足和失败。暴露不足和失败并不一定损害政府部门的信誉。相反，它有助于提高政府的信誉，因为它向公众展示了政府为提高绩效而做出的不懈努力。作为一种需求导致的活动，组织绩效评估是任何组织都无法回避的。当代西方行政管理实践已经证明了绩效评估对改进公共管理的重要意义。我国的组织绩效评估还没有制度化、规范化，基本上停留在自发、半自发状态，体现出盲目性、单向性、封闭性等特征，由此带来了运动式行政管理的弊端和检查评比中的不正之风。因此，借鉴其他国家的先进经验，探讨和建立适合我国情况的组织绩效评估理论框架、方法体系及操作程序，从而使组织绩效评估规范化、系统化、制度化、科学化，已经成为我国行政管理现代化的迫切要求。行政绩效评估的指标体系行政绩效评估是运用不同的指标来衡量政府绩效的过程，因此，确立评估的指标体系是评估活动的基础和核心。所谓行政绩效评估的指标体系，是指行政组织根据一定的价值准则所设定的作为衡量行政绩效高低的一系列数据、标准的总和。前面已经谈到，行政绩效评估具有多目标性和弹性的特征。行政机关作为公共权力的行使者，必须服务于公共利益。但是，社会层面的公共利益范围广泛、内容颇多，政府所追求的价值也不一而足，这就为行政机关的行为设定了多种目标和价值取向，也对行政绩效的评估提出了指标体系系统化的要求。把行政绩效的指标单一化和简要化，会抹杀行政组织的价值多样性，对行政组织自身发展和社会发展都会造成严重的负面影响。在中国共产党十六届三中全会上，中共中央提出了坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的科学发展观，并强调要教育干部树立正确的政绩观。十届人大二次会议的政府工作报告又强调指出，树立正确的政绩观是加强政风建设的一项重要内容。科学的发展观和正确的政绩观就是要克服现实中存在的以单一的经济指标和数字进行政绩评估的错误倾向，引导绩效评估与考核逐渐走向全面化、科学化和整体化。根据不同的标准，对行政绩效评估的指标体系可作不同的分类。（一）根据行政绩效的内容性质划分1. 经济发展指标经济绩效表现在经济的持续发展上，国民经济不仅在量上扩张，而且在结构合理的前提下有质的提升。一般来说，一国的行政经济绩效主要是指宏观经济发展水平，主要指标有：①人均国民收入的水平；②人均国民收入的增长率；③社会就业率；④进出口总额；等等。当然，也有经济学家提出了不同看法。美国马里兰大学的两位经济学家默瑞尔教授和奥尔森教授指出，为更加准确地衡量一国经济的真实绩效，需要考虑其实际人均国民收入增长率和潜在人均国民收入增长率的差距。换言之，良好的经济绩效意味着一国能尽可能地挖掘该国经济增长的潜在能力，缩小其实际人均国民收入增长率和潜在人均国民收入增长率的差距。2. 社会发展指标社会绩效是在经济发展基础上的社会全面进步。社会全面进步内涵丰富，包括：人们的生活水平和生活质量的普遍改善和提高；社会公共产品供给及时到位，社会治安状况良好，人们安居乐业；社会和谐有序，社会群体、民族之间协调，没有明显的对抗和尖锐的冲突；等等。具体来说，可以有以下一些指标：(1)社会教育事业发展指标。包括适龄儿童就学率，单位人群的初中、高中和大学毕业率，国家财政年度投入教育的比例，学生身体素质指标等一系列指标。(2)社会卫生健康事业发展指标。包括单位人群的医疗机构数目、单位人群的医疗设施数目、年度人均医疗健康支出、不同地区之间健康支出的差异值、国家医疗投入的实际效果等指标。(3)环境保护指标。包括国家森林面积、人均森林面积、人均耕地面积、人均水资源数量、人均绿化面积等指标。(4)社会治安和事故指标。包括年度治安事件的发生率，各类案件的发案率和破案率，各类交通、安全事故的频率，事故死亡人数等指标。3. 政治发展指标在市场经济条件下，政治绩效最经常表现为制度安排和制度创新。市场经济的游戏规则是一种政府制度安排，这是政府核心能力之一。政府制度安排的能力越强，政治绩效就越容易体现。政治发展内容宽泛而抽象，指标不易确定，但主要包括：(1)行政机构管理指标。包括行政机构中公务员数量、与人口总数的比例，行政机关自身支出占全部财政支出的比例等。(2)行政决策指标。包括政治性的行政决策民主化程度指标、公众和社会专家参与决策程度指标、决策程序的时效指标等。经济发展、社会发展和政治发展三类指标是有机结合在一起的宏观层面的行政绩效评估指标。经济发展在整个行政绩效体系中发挥基础作用，没有经济发展，后两者将失去物质基础。社会发展是行政绩效体系中的价值目标，没有社会全面发展，经济发展也将失去意义。政治发展是整个行政绩效体系的中枢与核心，为实现经济发展和社会发展提供制度和法律的保证。只有这三方面指标有机地、全面地运用于行政绩效评估，才能达到客观和公正地评估行政绩效的目的。（二）根据评估的方法划分行根据评估的方法划分，行政绩效评估也有若干类指标，国内外学者对此有着不同的看法。学者芬维克认为行政绩效评估包括了三个层面：经济(economy)、效率(efficiency)和效益(effectiveness)，即著名的3E指标。学者弗莱恩在此基础上加上了公平(equity)指标，成为4E，受到世界各国管理实践者的认同，下面进行具体说明。1. 经济评估指标经济评估指标即成本评估指标，一般指组织投入到管理项目中的资源水准。成本指标关心的是“投入”的项目，以及如何使投入的项目获得最经济的利用。换句话说，成本指标要求的是以尽可能低的投入或成本，提供与维持既定数量和质量的公共产品或服务。成本指标好像是在询问：“某组织在既定的时间内，究竟花费了多少钱?是不是按照法定的程序花费金钱?”经济指标并不关注服务的品质问题。资金是行政管理活动的血液。然而，一个行政组织从事管理活动时实际投入的并不是金钱，而是由金钱转化而来的人力、物力、设备等等。即使在一些涉及金钱直接付出的活动中(如救济金的发放)，也需要人力、物力和固定资产来处理个案申请。这些人力、物力、设备等构成了行政组织对特定管理活动的投入，而获得和维持这些人力、物力、设备所花的资金，就是投入的成本。不经济既可以表现为获得某一投入(如购买一台设备)花了高于市场价的资金，又可以表现为超量投入，如办公条件过于豪华、设备闲置等等。2.效率评估指标效率指标要测定的是“行政机关在既定时间内，预算投入究竟产生了什么样的结果”。人们通常将行政效率定义为行政投入与行政产出的比率关系。一般说来，行政效率与行政投入呈反比例关系，在行政产出一定的情形下，行政投入越高，行政效率越低；反之，行政效率越高。而行政产出与行政效率则呈正比例关系，在行政投入一定的情形下，行政产出越高，行政效率越高。效率评估主要测定产出与投入的关系。这一关系可由一系列效率指数显示出来。效率指标通常包括：服务水准的提供、活动的执行、服务与产品的数量、每项服务的单位成本等。我们在日常生活中经常使用效率这一概念。例如一项公益政策从决策到实施用了很短的时间，我们就说行政组织的效率很高。但这不是严格意义上的效率评估。效率评估对效率的描述至少应具备两个特征：第一，这一描述是定量而非定性的；第二，这一描述反映的是整体而非个别情况。这是组织绩效评估的必然要求。效率一般可以分为两种类型：一类是生产效率(productive efficiency)，它是指生产或提供服务的平均时间成本；另一类是配置效率(allocative efficiency)，它是指组织所提供的产品或服务是否能满足利害关系人的不同偏好，也就是说，在政府部门所提供的各种项目中，如国防、教育、健康等，其预算配置比例是否符合民众的偏好顺序。例如，英国政府部门和社会科学界在长期的实践中，开发了一套复杂的效率测定技术方法。它涉及一些专门的概念，如“技术效率”、“配置效率”，包括不同的分析技术，如回归分析、数据网络分析、参照系与非参照系比较技术等等。3.效益评估指标效益评估关注的是组织工作的质和社会效果，也就是行政管理的有效性。没有质的量和没有效益的效率是毫无意义的。效益评估是评估内容中最为重要的一项。行政管理工作包罗万象，不同部门的工作性质差别很大，因而其效益的展示方式也不同。对某些行政管理活动而言，其效益只能通过产出的质来体现，而有的行政管理活动的效益则只能体现为产出的社会效果。一般来说，人们对社会效果的测定可以从两方面着手：一是看管理活动的产出是否满足了社会或公众的需求；二是看这一活动的产出对既定目标的实现作出多大贡献。前者是直接测定，后者是间接测定，因为既定目标并不总是等同于客观效果，尽管人们正是追求特定社会效果才选择这些目标的。效益同样需要一系列效益指标来测定。效益指标的设计是十分困难和复杂的。困难的主要原因是：有的测定需要与既定目标比较，而目标往往不十分明确，也没有充分量化；指标要求的是量的描述，而质与社会效果往往难以量化；社会效果测定需要到行政组织之外去收集有关的信息资料，这一工作开支庞大，费时费力；行政管理活动的社会效果与直接产出比较具有明显的时间上的滞后性，而实践往往要求在某些活动的社会效果未充分展示时就对它进行效益评估。目前一些流行的主要做法如下：(1)质的量化展示。例如，在卫生与社会保险部门为医疗卫生系统拟订的评估方案中，为医院的服务质量制定一些指标，如手术前后死亡人数、非计划重新人院人次、病人在院感染率、免疫接种率等。可见，质的量化可通过一系列量的分析综合来反映一个事物的质。在那些难以直接量化展示的领域，往往需要使用替代指标或中介指标。替代指标是对质或社会效果的间接显示。举例来说，不同大学的毕业生质量难以进行直接测定和比较，于是人们用毕业生在一定时期的就业率、申请就业的成功率、首次就业的平均工资水平等来间接测定。中介指标就是用中间效果来推断或预测最终社会效果，它是针对组织产出的社会效果具有滞后性这一特点而设计的测定方法。举例来说，交通安全宣传教育的最终社会效果是交通事故率的降低。在最终社会效果未充分展示时，可以用公众对交通规则的了解程度、司机系安全带的比率等来测定宣传效果。但要注意的是，替代指标和中介指标是有其缺陷的，因而不能滥用此类指标。(2)用民意测验测定效益和服务质量。既然行政管理活动的目的是满足社会或公众的需求，那么测定社会效果和质量的最佳方法，就是面向服务对象，了解他们的评价、他们的满意程度。民意测验法虽备受青睐，但也有局限性，如成本高，受公众判断力的影响而难以准确可靠。此外，受益者的满意并不能回答这样一个问题——这一服务是否提供给了最需要它的人?(3)质量保证体系。质量保证是一套完整的质量控制过程，主要应用于那些从事量的处理工作的行政部门和业务性质单一的公共服务机构。对于那些应用了质量保证体系的部门来说，其绩效评估只注意效率。4. 公平评估指标在20世纪70年代的新公共管理运动中，公平问题开始日益受到广泛重视。公平评估指标因而成为衡量政府绩效的重要指标。公平指标主要关注于：“接受政府提供的服务的团体或个人是否受到了公平的待遇?社会中相对的弱势群体是否能够同样享受到公共服务?”因此，公平指标通常是指接受行政机关服务的团体或个人所获得的公正性，一般无法由市场经济自身自发解决。公共行政学者弗雷德里克森曾经提出社会公平的复合理论，认为社会公平可以分为下列类型：(1)单纯的个人公平。系指一对一的个人公平关系，例如每人获得某种公共物品的数量或者机会平等。(2)分部化的公平。系指同一类别下的公平关系，如农夫与商人有不同的赋税标准与薪资水平，这是基本分工所造成的实际公平。(3)集团性的公平。系指团体或次级团体所要求的公平，例如黑人要求与白人有平等的享受公共服务的权利，女性和男性享受平等的政府失业补助金等。(4)机会公平。每个人的天赋不同，后天的发展也不同，但如果两人都有相同的机会参与竞争某种行政职位，就是机会平等。(5)代际公平。指这一代与未来一代之间的公平。目前美国行政机关运用3E指标进行绩效评估的情形相当普遍，其中至少有68%的政府机关使用“效益”指标，14%使用“经济指标”，8%使用“效率”指标。可见，不同政府部门根据自身的特点，可以选取不同的指标对行政绩效进行评估。
1、首先并购在短时间内成为，互联网行业的常态，对互联网行业的发展产生了巨大的影响。与互联网经济密不可分的关键因素，创新和纵向一体化的并购方式，在并购行为中都对企业绩效产生了一定的影响。2、其次互联网企业并购方的，并购强度对企业的创新绩效和财务绩效的影响呈倒U型。研究表明互联网企业并购强度的增加，将导致企业创新绩效和财务绩效由增长转变为下降。3、最后随着互联网企业并购方创新绩效的提高， 并购强度削弱了并购对，企业财务绩效的正向影响。研究表明企业创新绩效的提高产生的惰性和资源依赖型起到了削弱财务绩效增长的作用。
企业并购中财务分析及作用论文
摘要：
企业并购是实现企业战略意图的重要步骤，而在实现这一战略意图时运用好财务分析则显示出至关重要的作用。因此在企业并购中对财务分析及其作用进行分析是非常必要的。
关键词： 企业并购。财务分析。作用
企业并购是市场行为，是企业实现扩张和增长的一种方式，一般以取得被并购企业的控制权为目的，其并购动机是强化企业实现价值最大化。所谓企业并购是企业兼并和企业收购的总称。企业兼并一般是指一个企业的全部资产与责任都转为另一个企业所有，被兼并方不需要经过清算即不复存在，兼并方以自己的名义继续运作下去。企业收购是指一个企业经由收买股票或股份等方式，取得另一个企业的控制权或管理权，另一个企业继续存在而不必消失。
财务分析是以企业财务报告等核算资料为基础，采用一系列的分析方法和指标，对企业的财务状况和经营成果进行研究与评价，为投资者、经营管理者、债权人和社会其他各界的经济预测或决策提供依据的一项财务管理活动。
企业在并购决策上通常参考诸多因素，从战略出发、从全局出发对企业进行并购。任何一个企业在进行并购决策中，财务分析都起着举足轻重的作用。
一、财务分析。
企业并购中财务分析具有双重目的：一是剖析洞察企业自身财务状况与财务实力。二是分析判断外部利害相关者的财务状况与财务实力。财务分析主要是根据企业或外部利害相关者的财务报告资料进行的，其内容可归纳为：营运能力分析、偿债能力分析、盈利能力分析与发展能力分析。
1、营运能力分析。
营运能力主要考查资产的营运效率，即生产资料的配置组合对财务目标所产生的作用。分析内容主要包括人力资源营运能力分析与生产资料资源营运能力分析。其中人力资源营运能力分析主要涵盖人力资源劳动效率分析与人力资源的有效规模分析。在企业并购中有时会出现大幅度的人员减少，这是因为根据人力资源劳动效率=商品产品销售净额/平均职工人数的原理分析，企业并购后人员重组减少后，人员减少岗位不变从而增强了劳动效率并降低的人力资源成本。而并购后的企业必然维持一定的员工数量，这时财务分析赋予我们在研究人力资源有效规模时，主要从人力资源技术构成、目标劳动效率及定岗目标的设置三个方面进行分析。从而制定出合理的企业员工数量。
生产资料资源营运能力分析主要通过三项财务指标开展，总资产周转率分析、流动资产周转率分析与固定资产周转率分析。在企业并购中，就市场竞争角度和企业并购的目的而言，企业若要达到行业平均先进资产收益率，主要有四种途经：第一、保持现有资产结构而使流动资产收益率提高。第二、在流动资产获利能力既定的情况下，追加流动资产投资。第三、缩减固定资产并追加到流动资产中。第四、通过扩大销售、压缩存货与应收帐款，保持应收帐款和存货等流动资产相对快速与稳定的周转速度。
2、偿债能力分析。
企业的偿债能力是指企业用其资产偿还长短期债务的能力，分为短期偿债能力与长期偿债能力。
长期偿债能力是企业偿还长期债务的现金保障程度。企业的长期债务是指偿还期在1年或者超过1年的一个营业周期以上的负债，包括长期借款、应付债券、长期应付款等。分析一个企业长期偿债能力，主要是为了确定该企业偿还债务本金和支付债务利息的能力。 由于长期债务的期限长，企业的长期偿债能力主要取决于企业资产与负债的比例关系，取决于获利能力。衡量企业长期偿债能力的指标主要有四个：资产负债率、产权比率、已获利息倍数和长期资产适合率。
需要注意的是：债权人、股东和经营者出于对自身利益的考虑，对资产负债率有不同的期望值，从企业财务管理的角度出发，企业在确定资产负债率时，应当兼顾各方利益，审时度势，在充分预计预期利润和风险的基础上，权衡利弊作出决算，合理配置资本结构。企业在确定其他指标时，同样应在考虑高回报的同时，要兼顾风险控制问题，还要结合自身的具体情况，参照同行业的水平，确定适合的长期偿债能力指标水平。
短期偿债能力是指企业以流动资产支付一年内即将到期的流动负债的能力，它是流动资产对流动负债的保证程度，是衡量企业流动资产变现能力的重要标志。企业短期偿债能力的大小主要取决于企业营运资金的多少，流动资产的变现速度、流动资产的结构以及流动负债的多少等因素影响。衡量短期偿债能力大小的指标主要有三个：流动比率、速动比率、现金流动负债比率。企业在进行指标分析时，应充分考虑企业应收帐款和存货的质量、应收帐款和存货的周转速度对指标的影响，应尽可能通过企业资源的合理调配，将三个比率维持在一个合理的水平，以避免货币资金的闲置浪费，提高资金的运营能力。
3、盈利能力分析。
企业盈利能力分析的目的在于观察企业在一定时期实现企业总目标的收益及获利能力。也是观察企业资金投资的增值能力，它通常体现为企业收益数额的大小与水平的高低。衡量企业盈利能力的主要指标有六个：主营业务利润率、成本费用利润率、总资产报酬率、净资产收益率、社会贡献率和社会积累率。一般情况下，这六个指标越高，表明企业的'盈利能力越强。在这六个指标中，净资产收益率是企业盈利能力的核心。
企业应通过以下工作提高盈利能力：
（1）开发在市场上富有竞争力、具有发展潜力、盈利水平高的高附加值的产品。
（2）在减少企业成本费用上做文章，减少人力、物力、财力的浪费。
（3）优化资产结构，提高资产综合利用效果。
（4）保障职工利益，及时足额上缴各种税费，与社会共同发展。
4、发展能力分析。
发展能力是指企业未来的发展前景及潜力。反映企业发展能力的指标主要有：销售增长率、总资产增长率、固定资产成新率、三年利润平均增长率和三年资本增长率等。这五个指标越高，表明企业的发展能力越强。企业应通过以下工作提高自身的发展能力。
（1）开发适销对路、质高价低的产品，保证市场份额不断扩大的趋势。
（2）控制总资产的盲目增长，使其与企业发展水平相适应。
（3）加快技术更新速度，保证企业持续发展的能力。
（4）根据发展战略，确定合理的利润目标，保持企业稳定发展的趋势。
二、财务分析的作用。
1、财务分析是企业并购价值评估与并购财务决策的前提条件。
价值评估理论作为并购决策的重点，大多着眼于对被兼并企业的现实价值的评估。而并购财务决策则是通过测算企业并购行为给企业带来的未来价值变化，对并购行为进行成本收益分析进而作出并购决策。财务分析是以企业的财务报表等核算资料为基础，对企业财务活动的过程和结果进行的研究和评价，以揭示企业过去生产经营过程中的利弊得失、财务状况及预测未来发展趋势，更好地帮助企业规划未来，优化投资决策。因此，财务分析不仅对企业并购前后的状况进行全面分析并可相应预测并购企业后期的绩效变化，是企业并购中财务决策的重要条件。
2、财务分析是企业并购后整合的基础。
在全球经济一体化的格局下，产业整合和发展成为全球并购的主题。通过产业整合产生协同效应，实现资源的最优配置，增强产业核心竞争力成为并购的内在动因。在产业集中度上，我国产业分散、企业规模小，面对全球竞争，我国企业参与国际化竞争的唯一出路就是实行产业整合，以此来提高企业的竞争能力。通过并购来进行的产业整合不但能提高企业的市场占有率，而且能有效地消灭竞争对手，提高产业集中度，优化产业组织结构。并购双方的整合是并购过程中的最后一个阶段，这是整个并购中最关键的一部分。整合的目的是使并购发挥作用，整合的成功与否，在企业并购中起着至关重要的作用。在我国企业并购中应注意的整合问题有：
（1）制定系统的整合规划和有效的整合执行计划。
（2）加强并购双方的沟通、交流和协调措施以便使整合过程顺利进行。
3、财务分析可以有效的防范企业并购重组中的风险。
企业并购重组比日常经营更复杂，在进行投资、控股扩张的同时，也伴随着巨大的企业风险。除了原有的经营风险继续存在外，增加了一些与企业并购重组相关的特殊风险。为了使企业的并购重组、资产重组工作达到预先设定的效果，进行全面的财务分析是防范风险的决定因素。
企业并购中需要现代化的经营管理理论作为支持，而现代企业财务分析作为一种科学的、高效的现代化管理手段，将在企业经营管理工作中发挥重要的作用，为企业并购中实现资产整合发挥重要作用。
参考文献：
[1]胡玄能。企业并购分析[M]。经济管理出版社，2002。
[2]王长征。企业并购整合[M]。武汉大学出版社，2002。
企业并购后财务整合效应的实现路径论文
摘要： 在企业并购过程中，财务整合是其中的核心环节，而财务整合主要是并购后对企业的财务制度体系以及会计核算体系进行的统一管理。本文针对企业并购后的财务整合效应实现路径，首先介绍了企业并购及财务整合的相关概念，进而阐释了企业财务整合的原则要求、整合模式，总结分析了企业并购财务整合效应实现中出现的一些问题，并就企业并购后财务整合效应实现路径进行了深入的论述分析。
关键词： 企业并购 财务整合效应 整合模式 实现路径
并购作为现代化企业资本运营的重要形式，也是当前企业规模化发展过程中常见的活动，并购能够促进企业产业结构的优化调整，促进资源配置水平提升。对于企业并购来说，并购能否成功主要取决于并购后的整合，而并购整合的关键在于财务整合，只有财务整合的顺利完成，才能确保整个企业并购目标的顺利完成。然而企业并购之后的财务整合是非常复杂的工作，必须高度重视财务整合在企业并购中的重要作用，通过并购后的财务协同效应，进一步降低企业并购后的财务风险问题，提高企业的财务资源利用水平，提升企业的财务管理能力，进而通过财务整合促进实现并购以后企业价值的最大化。
1 企业并购及财务整合相关概念概述
企业并购，主要是企业采取支付现金、股权转让、债务转让或者发行债券等多种形式以有偿转让的方式，获取另外一个或者多个具有独立经营权、独立财产权的企业或者机构的行为，进而通过企业并购掌握另一方的资源优势，实现并购后企业价值的最大化。企业实施并购的动机主要体现在以下几方面：第一，依靠并购实现企业的经济协同或者财务协同，也就是通过现金或者证券等形式收购上下游或者同等发展水平的企业，进一步扩展企业规模，提高企业能力、生产效率，实现产业链的延伸，促进实现企业发展的一体多元化。第二，依靠并购可以实现企业投资的多元化，尤其是对于高增长时期的企业来说，由于没有完整成熟的市场体系，通过并购能够进一步完善企业市场体系，降低企业的经营发展风险。第三，依靠并购，可以有效提升企业在市场上的占有率，对于企业所处领域的同类产品或者同类服务，能够进一步增强企业的市场占有，增加企业的市场份额，这对于提高企业的品牌价值也具有重要意义。第四，依靠并购，可以实现企业自身发展战略的调整，尤其是能够依靠并购集中企业的优势资源优势力量发展优势产业，这对于进一步强化企业的市场竞争力非常有利。
财务整合，则是企业并购以后整合的重要内容，也是企业并购以后实现企业自身战略发展的重要路径。财务整合的概念主要是并购企业按照企业会计准则的相关要求，对并购以后的企业财务管理方式、财务机构、财务会计核算等一系列方面的管理，按照相应的方法以及原则要求，对财务目标、财务结构、会计核算、资金管理、资产负债等充分整合，进而提升财务管理工作效率和质量，最终实现企业的财务协同效应。实际上，企业并购后的财务整合就是对企业财务管理体系进行全方位的优化调整以及改革完善。财务整合的重要性主要体现在以下几方面：第一，财务整合的效果直接关系到企业并购是否能够顺利实现，只有完善的财务整合才能够在企业内部建立完善的财务框架，这对于促进实现并购后企业财务管理的规范化制度化非常重要。第二，财务整合是优化企业财务资源结构的重要方式，通过财务整合能够对企业并购管理后的成本管理、资产结构优化、资金周转投资效率等进行有效处理，进而促进实现企业财务管理方面的协同效应。第三，财务整合是一项系统工程，涉及了企业内部的财务资源利用、财务信息传递等方方面面，这也是促进企业战略发展目标得以顺利实现的关键。
2 企业并购后财务整合流程及模式概述
企业并购实施以后的财务整合流程主要包括以下几方面：首先，准确的界定企业并购整合的战略目标，并根据企业并购后的整体战略目标进一步细化确定企业的财务整合目标，同时根据并购双方企业财务资源的不同，筹备整合建立并购后企业的财务管理团队，对财务管理工作岗位职责以及岗位人员进行明确细化。其次，在企业财务整合以前进行全面的审查，并明确财务整合过程中的各项控制指标，重点是能够准确地了解在财务整合之前并购企业双方的财务状况、具体财务数据，并开展财务数据分析，对财务风险进行评估。第三，根据整合以后的财务管理体系，进一步建立完善适当的财务监督体系。
在并购整合过程中，非常重要的内容就是确定企业的财务整合模式，现阶段企业并购后的财务整合中，较为常见的财务整合模式主要有以下几种：
第一，移植模式。移植模式主要适用于企业并购双方中，一方企业的整体实力相对较强，而且在财务管理模式、财务运作方式以及财务资金管理方面更加成熟先进、科学合理，而将并购双方中并购企业的财务管理体系直接运用到被并购企业中的财务整合模式。采用移植模式进行财务整合，最大的优势在于财务整合速度较快，能够在较短时间内迅速完成并购进而开展并购以后的经营活动。但是财务移植模式由于属于快速整合，因而难以客观深入的了解被并购企业的财务状况，无法准确地预测并购后可能出现的财务管理问题，也难以科学地指导财务风险管控措施的制定。
第二，融合模式。在企业的并购活动过程中，如果并购企业与被并购企业在财务管理、财务组织、财务制度以及财务活动等方面存在较大差异的情况下，并购企业如果硬性要求被并购企业按照并购企业模式进行财务管理改革，很有可能在并购后的运行过程中出现各种难以调和的矛盾。而采用融合模式，主要是通过建立财务整合机构，在深入了解并购企业和被并购企业双方财务状况的基础上，将被并购企业的财务管理优势融合到并购企业中，进而实现财务管理方面的协调性，并通过财务整合实现整体协同效应。
第三，分立模式。分立模式主要适用于在企业并购活动中，并购企业与被并购企业在业务上联系并不紧密，而且并购企业与被并购企业的独立性相对较强，在企业的管理方面都有着相对独立的财务管理系统，同时企业并购主要是为了资金供应以及资本运作而进行的并购，这种情况下在企业的并购方面往往会采取分立模式。
3 企业并购后财务整合存在的问题分析
企业并购过程中忽略财务整合实施
财务整合对于企业并购能否成功有着至关重要的影响作用，但是现阶段很多企业在并购的具体实施过程中，往往陷入了认识误区，特别是有的企业在并购过程中存在着侥幸心理，一些企业并购过程中往往是为了盲目扩大企业的经营发展规模或者是为了实现短期的利润，对于并购目标、财务整合实施等方面，还没有形成系统准确的认识，甚至有的企业对于并购存在着懈怠情绪，财务整合推进实施不力。
在企业并购财务整合过程中缺乏战略思维
企业并购财务整合过程中，需要初步确定并购后的战略目标，以确保在并购实施以后能够按照企业既定目标开展后续工作。但是目前，很多企业在并购以后的财务整合过程中，往往会忽视对于财务整合的战略规划，这就往往造成企业并购后的财务整合过程出现盲目性。而且，由于对财务整合缺乏规划性，往往会造成并购企业与被并购企业在战略目标上出现分歧，甚至会造成与并购前的预期目标出现较大差距，导致并购失败等问题的发生。
企业并购后的财务整合不够平衡
企业并购后的财务整合内容相对较多，涉及了企业的财务目标、财务机构、财务制度、资产负债、绩效评价以及财务人员等方方面面，但是一些企业在并购财务整合过程中，没有建立完善的企业财务整合实施体系，造成了财务整合过程中各项工作推进不够均衡，并购后的财务整合对接不够协调。此外，为了确保企业并购后财务整合的顺利推进，往往需要聘请专业的会计事务所等进行财务信息、财务状况评估，但是不少企业在并购的推进实施过程中，为了降低并构成本，并没有充分利用好会计事务所等中介机构的作用。
财务整合过程中存在着风险隐患
企业并购实施过程中存在着各种各样的风险隐患。一方面，财务整合中的不确定因素相对较多，企业经济周期变化、投资策略、企业价值变动、人力资源成本等多种因素都有可能对财务整合造成影响。另一方面，企业并购过程中的信息不对称，特别是如果对被并购企业的资产质量、潜在负债或者财务结构等掌握不准确，往往会造成并购企业无法准确地掌握被并购企业的财务信息真实性、完整性、全面性等，可能会由于判断失误影响财务整合的实施。
4 企业并购后财务整合实施对策研究
统一企业并购后的财务整合目标，促进协同效应的实现
企业开展并购活动以后，应该根据企业的战略发展目标，也就是围绕着提升并购企业和被并购企业的核心竞争力，促进实现并购后企业价值的最大化，进一步明确企业的财务整合目标，重点是明确并购企业双方财务资源优势，实现企业的财务协同效应。为了实现这一目的，在财务整合方面应该分阶段分步骤的开展企业的财务整合，遵循财务整合目标一致、协调统一、成本效益等原则要求，分步实施财务整合。在具体的推进落实过程中，并购企业应该组织财务部门深入被并购企业对财务工作实际状况以及业务运行实质等进行全面的'掌握，进一步提升并购与被并购企业的双方融合度，减少并购过程中财务整合方面可能出现的风险问题。
全完善企业的财务管理制度体系，实现企业财务要求的统一
在财务整合方面，首要工作就是应该拿出更多的精力，对并购后企业的财务管理规章制度进行明确，尤其是对并购后企业资金管理方面的筹资管理、项目投资管理、资金使用管理等进一步完善审批管理制度，对生产经营活动环节涉及的财务核算、资产处理、折旧、减值处理以及还账准备等进行细化明确。在财务统一方面，关键是并购企业应该以统一的财务管理制度对并购后企业的日常性财务管理活动进行明确，并通过财务制度安排，使并购后的企业能够准确地掌握企业的财务文化、财务标准，全面掌握企业的资产负债情况，同时根据市场行情的发展变化对并购后企业的公允价值核算的权益性资产和负债进行核算，确保企业财务报表核算的准确性。在企业并购完成以后，还应该按照企业会计准则中关于财务会计基本岗位设置原则及相关制度规定等对企业的财务制度体系进行完善，同时根据并购后企业的实际经营情况等对财务制度体系进行修改完善，尤其是对于企业的信息披露制度，对财务报表、往来账目、存货明细表等财务信息进行披露，指导进行科学财务决策。
对企业的组织机构进行精简，做好财务负责人的委派
通常情况下，财务整合之前，并购企业与被并购企业在组织结构方面有着较大的差距，需要对被并购企业的财务会计部门、出纳岗位、审核主管等进行必要的优化调整，特别是对并购整合以后的财务组织机构进行精简完善。现阶段，不少企业在并购以后的财务整合方面，采取了并购企业统一领导下的财务总监管理模式，依靠这种方式，加强对并购后企业的财务统一领导，并对各项财务岗位职责权力进行明确界定，以有效提升财务管理效率。在并购后企业财务组织机构的具体设置方面，应该在董事会的监督之下，设立财务总监，重点负责财务机构设立、财务工作人员配备、财务管理决策与执行等，同时委派财务总监进驻被并购企业，参与被并购企业财务管理方面有关的重大决策，对日常财务管理工作进行监督管理，同时定期向企业总部报告并购后企业的经营管理状况，定期提报财务报表，以便于能够及时准确地掌握被并购企业的业务运营和财务运行具体状况，进而促进财务整合目标的实现。通过这种方式，不仅可以确保被并购企业财务团队的稳定性，而且也可以进一步强化财务管理服务业务和财务监督的作用。
对并购后企业的财务核算管理制度体系进行统一完善
在企业并购过程中，并购企业与被并购企业财务核算管理制度标准差异，是较为常见的问题，为确保财务整合的顺利推进，应该对并购后并购企业与被并购企业的财务核算管理制度体系进行统一。这方面在实施过程中，应该以企业会计准则和会计制度作为财务整合的基本模式，在企业内部建立规范统一的企业会计核算体系，并建立一套账管理模式，以确保企业并购后合并财务报表的及时性与准确性得到保障。在企业并购后具体的财务环节方面，应该重点加强对财务报表中各类披露事项的关注，对企业的资本结构具体比例的核算，对企业的重大资产转让事项的核算，以及企业内部交易等一系列巨大金额财务核算事项的关注，进而在企业内部建立起统一规范的企业财务核算体系。
完善企业的资金集中管控模式，提高并购后企业资金使用效率
企业开展并购，往往处在上升发展时期，如果资金管理不当，很容易造成企业并购后由于资金问题出现财务风险，因此必须在企业内部建立完善的资金管理模式，进一步提升企业的现金周转速度和效率。首先，企业应该在企业内部设置完善的资金管理部门，建立内部银行采取资金集中管理模式，对并购后企业的资金筹资、投资、经营活动各个环节的资金进行具体的控制管理。同时，为了加快资金周转速度和运行效率，可以在企业内部资金管理方面实行分级管理，对并购后企业的资金进行统一审核。其次，在并购后的财务整合方面，应该注重进一步强化对于现金、存款等变现能力相对较强的资金项目，进一步提高企业现金周转速率，同时按照资金预算定额开展资金管理，以确保企业经营发展能够获得充足的资金保障。
做好财务整合中的存量资产和负债整合
在资产整合方面，首先应该开展资产鉴别，以并购企业的资产作为资产整合的基础，注重吸收好的资产、剥离不良资产，尽可能地确保所有资产在并购后企业的生产经营活动中都可以发挥积极作用，减少各种闲置资产或者是无用资产，这不仅可以有效提高并购后企业资产的利用效率，同时也能够有效地改进企业的资产负债比率，这对于增强企业的发展活力和整体实力都具有重要意义。在负债整合方面，重点是以优化企业的资本结构为目的，并注重适当降低并购后企业的债务压力。具体来说，对于企业经营发展过程中形成的应收账款，比如应付账款、预收账款、应交税费及其他应付款等，应该注意通过多种方式将各类短期负债转变为长期负债，或者是将负债转化为权益，以避免短期内偿债造成的企业资金压力问题。
促进提升企业并购后的财务整合效应，应该高度重视财务整合的重要性，注重在企业并购后完善现代企业制度设计，强化财务整合过程中的目标整合、会计核算整合、资产和负债整合、风险管理整合以及考核评价整合，进而实现企业整合效应、协同效应以及规模经济，促进企业市场价值的提升。
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