企业盈利能力研究论文
医药行业盈利能力分析论文开题报告
创新之处的，，，进本的。
上市公司财务状况是决定公司股票内在价值的根本因素，它与盈利能力、偿债能力和资金营运能力等诸多因素的体现。由于盈利能力、偿债能力和营运能力是上市公司财务状况的基本组成部分，各种财务状况，财务指标都是相互联系、相互影响的。我国对于盈利能力的研究起步较晚，大体经历了以实物产量为主的盈利能力、以产值和利润为主的盈利能力到以综合性的盈利能力评价。关于盈利能力指标分析，有许多学者作过研究，主要有：张跃超在《家电行业上市公司盈利能力与债务来源结构关系研究》表示家电行业上市公司的总资产收益率、净资产收益率、销售净利率等盈利能力指标均与经营负债成正相关关系，与金融负债成负相关关系。提出了家电行业上市公司应该结合自身业务特点和资产结构特点，尽量使用经营负债来融资，提高商业信用利用效率，同时,减少金融负债的数量,减少非主营业务对资金的占用,避免金融负债比率上升。只有这样，才能提高家电行业上市公司的盈利能力的看法。学者练敏在《我国创业板企业的盈利能力分析》中揭示目前资本结构与盈利能力的负相关关系较明显，未来会呈现正相关关系。戴维霍金斯教授结合实际的企业情况写出了《公司财务报表与分析》一文，文中对财务报表在公司管理过程中的作用给予了肯定。日本著名会计学专家森腾一男针对日本企业活动对财务的影响写出了《企业经济活动与财务分析》，其中指出现金流量表在企业发展过程中的作用，逐渐使财务报表充实完善。从以上这些期刊中，可以了解到对上市公司盈利能力的主要观点及盈利能力分析方法，对研究上市公司的盈利能力的思考有很好的借鉴意义。
上市公司财务状况是决定公司股票内在价值的根本因素，它与盈利能力、偿债能力和资金营运能力等诸多因素的体现。由于盈利能力、偿债能力和营运能力是上市公司财务状况的基本组成部分，各种财务状况，财务指标都是相互联系、相互影响的。
企业盈利能力是对公司的利润表中的财务畅据进行分析，主要几项指标可以在《财务管理》中找到，每个指标可能会涉及多个会计科目，请逐一分析。综合性越强的指标越要深入分析。企业盈利能力分析主要是以资产负债表、利润表、利润分配表为基础，通过表内各项目之间的逻辑关系构建一套指标体系，通常包括销售净利率、成本费用利润率、总资产报酬率、利息保障倍数等，然后对盈利能力进行分析和评价。扩展资料：注意事项：盈利的用途有两种，一种是向股东分红，一种就是作为资本金投入企业的经营当中，前者为企业所有者带来了收益，后者则为企业经营提供了更多的可使用资金。投入经营的资金可以用于偿还长期债务、扩大经营规模等经营活动，如果能够引起企业经营规模扩大、盈利增长，就会形成一个正向的循环，使得盈利和营收互相促进一起增长。如果企业亏损，那么表示企业的成本费用开支大于收入，企业未来的资金储备可能不足，长期债务可能无法得到偿还，不但不能为股东带来收益，而且可能还会需要进行融资。参考资料来源：百度百科-盈利能力分析
盈利模式研究论文的摘要
我可以教你。
如今比较流行的说法是，对于汽车行业而言，反垄断法的实施会伴随着两个主要结果，一是厂方指导价的形同虚设；二是4S模式的终结。个人认为，这两个结果可能都是市场端一厢情愿的说法。从反垄断法的内容来看，指导性大于执行性的法条风格，说明了这部法律对于汽车这种本就特殊的行业市场的规范，短期内难以发生多大的效力。但是，这部法律的出台，使得4S模式的盈利模式接近崩溃。厂方在短期内没有放弃定价权的可能，而且由于长期的区域市场划分的限制，导致异地购车在售后和服务方面无法保障，因此，消费者为了便宜而选择跨区域买车的可能性不是很大。同时，在法律层面之外，厂商对于经销商的控制依然有效而强硬。比如，经销商很大一块的收入来自于按照厂商的定价实现销售数字（哪怕大量压库）之后，得到的厂商返利。在法律规定没有十分细致，而行业协会也无法发挥有效的监管机制的时候。这笔收入，就成了厂商手里可以灵活运用的杠杆，捏住了经销商的命门。同时对于厂方而言，让市场定价，而坐看汽车界的国美、苏宁作大，这是他们绝对不愿意接受的。而要抑制销售端的发展，分割市场是唯一有效的办法。因此，车企在这个问题上短期内不可能因为一部执行力尚未显现的法律的出台而主动调整。而售后、服务、保养费用等等，均是厂商维持现状的王牌，而品牌建设需要和技术引进等也能成为车企与政府谈判的砝码。因此，像欧盟那样统一的汽车大市场，在任何区域买车都能在任何区域接受服务的市场环境，短期内在中国尚无法形成。而4S模式的终结似乎是情理中事，4S店事实上已经成了厂商垄断和控制市场的工具，同时，作为垄断机构，4S店通过零配件、保养、保险，包括汽车金融等消费项目的搭售，实现了自己的利润，成了2006年以后4S店主要的利润来源。而反垄断法实施之后，4S店的这块利润可能会被置疑和取缔。这对于4S模式而言是致命的打击。虽然整车的跨区域销售短期内无法达成，但是零配件在发垄断法的名义下，很快就会充斥在淘宝的货柜上，没有任何难度地从广东流向全国各地，就像笔记本电脑和手机一样。在这个基础上，4S店和保险公司之间达成的媾和也就难以为继。失去了垄断定价权的经销商，将无法通过保险公司的双重标准获利。而专业程度高、运作更灵活的行业中介进构或平台，比如车盟、盛大车友会等等，将会成为新的，也更为规范的保险公司与车主之间的媒介。4S店卖保险这种疑似又当运动员又当裁判员的做法难保明天。虽然，健康的经销盈利模式是，售车和保养提供稳定的利润，但是，4S只要无法冲破厂商对其的限制，就不可能形成足够规模从而有效地降低成本。而在日趋开放的市场环境中，也就不可能拥有什么竞争优势。亚运村汽车市场老总近日放话，4S模式估计会在2010年左右瓦解，这个时间的判断比较客观。而在反垄断法出台之后，新的汽车经销模式会是什么样子，目前尚不得而知。可以预计的是，像上海地区的永达、东昌等实力雄厚的经销商会保留下来，与厂房达成新的协议，重新确定其利润点。而丰田正在逐家收购其在华经销商，或许不久的将来，丰田、通用这样的资本强势企业，会自己介入经销领域，从而确保自身品牌策略的完整性和主动性。而作为消费者，我们或许希望看到有一天，汽车真正能成为一件普通的商品，能受到消费者权益保护法或专门的汽车消费领域法规的规范。依靠反垄断法这种非消费类法律，汽车这种特殊行业、特殊市场被完全规范的可能性不大。
企业发展能力研究论文开题报告
你是哪的？我也写这个论文
一般开题的步骤是，在你的兴趣的基础上查找相关资料，看这方面的研究前人有没有做过，如果有的话研究的是否深入，在得到导师的同意后就可以开题了。在题目的选择上要有个度，这个度的标准是既不能太大，又不能太小，因为是硕士论文，必须要有一定的深度。例：XX 学院毕业设计（论文）开题报告题 目 盈利能力分析研究 指导教师姓名学号姓名 开题报告内容：一、选题意义 随着经济全球化的进程，中国经济正在逐步融入世界范围的经济大潮，对企业而言，所处的 经营环境面临着巨大的变化。企业要生存和发展，就必须有战略眼光和长远奋斗目标。就必须形成和 保持企业的核心竞争优势。而企业盈利能力是企业发展和壮大的基础，保持企业持续盈利能力是企业 竞争优势形成的保证，这样就使企业处在一个良性的循环当中不断发展壮大。盈利能力通常是指企业 在一定时期内赚取利润的能力。盈利能力的大小是—个相对的概念,即利润相对于一定的资源投入、一 定的收入而言。利润率越高,盈利能力越强;利润率越低,盈利能力越差。企业经营的最终评价是盈利的 多少，盈利能力是指企业获取利润的能力，利润是企业内外有关各方都关心的中心问题，也就是企业 的效益问题。利润是投资者取得投资收益、债权人收取本息的资金来源，是经营者经营业绩和管理效 率的集中体现，也是职工福利的保障。 （一）国外研究现状 20世纪50年代，莫迪里亚尼和米勒提出了MM资本结构理论，首次以严格、科学的方法研究资本结 构与企业价值的关系。1950年杰克逊·马丁德尔提出了一套比较完整的管理能力评价指标体系，贡献、 组织结构、收益的健康状况、对股东的服务、研究与发展、董事会业绩分析、公司财务政策、公司生 产效率、销售组织、对经理人的评价等。其中对收益的健康状况就是对收益质量的关注，马丁德尔的 评价方法也是采用访谈的形式，对各项指标进行打分，并将本公司的评价分数与该公司历史业绩和行 业标准进行对比，判断公司的管理绩效。同期美国著名管理学家彼得·德鲁克通过实证研究后提出企 业绩效评价八项指标，即市场地位、革新生产率、实物资源和财物资源、获利能力、管理者的业绩与 发展、员工的业绩与态度、社会责任，这其中对获利能力的评价就是指标之一。1971年M e l n n e s 分析了美国30家跨国公司，发现最常用的盈利能力指标是投资报酬率。在20世纪80年代以前，基于投 资者和债权人的利益，绩效评价的具体内容基本上包括了企业偿债能力，营运能力和盈利能力，并以 此评价结果与经理人或雇员的报酬挂钩。进入80年代后，美国管理会计委员会从财务效益的角度发布 了“计量企业绩效说明书” ，提出了净收益、每股盈余、现金流量、投资报酬率、剩余收益、市场价值、 经济收益、调整通货膨胀后的业绩等8项计量企业经营绩效的指标。其中净收益、每股盈余、投资报酬 率、市场价值、经济收益等都是来评价企业的盈利能力的
企业竞争力研究论文
中小企业核心竞争力培育策略研究发布时间:2016-09-06 摘要：本文在分析中小企业和核心竞争力特点及关系的基础上，提出了中小企业核心竞争力的培育策略。 关键词：中小企业;核心竞争力;培育 我国中小企业的数目已达3980万户，占我国企业总数的95%以上，提供了75%就业位置，对GDP的贡献率达51%，税收占到全国的2%。中小企业在保证我国经济适度增长、缓解就业压力、方便群众生活、推动技术创新、促进国民经济发展和保持社会稳定等方面发挥着重要作用。中小企业已经成为支撑国家经济增长、推动未来经济腾飞的一支举足轻重的气力。中小企业的发展水平直接标志着一个国家经济发展的潜力与活力。如何利用加进WTO的机遇，积极研究我国中小企业如何进步其竞争上风、打造长寿型中小企业是当务之急。 一、核心竞争力与中小企业 核心竞争力及其特征。 企业核心竞争力最早由两位美国战略治理学家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛贸易评论》上提出来的。核心竞争力是指在特定行业的竞争所必须具备的关键能力。它代表一个企业的集体智能。 核心竞争能力具有以下特征：(1)价值性。能为顾客带来长期的关键性利益，核心竞争能力有利于企业效率的进步，能为企业创造长期的竞争主动权，能为企业创造超过同业均匀利润水平的超值利润。(2)独特性。核心竞争能力是企业在长期的生产经营活动中积累形成的，它不仅包含了企业独特的技术、技能、操纵技巧和诀窍等，还包含了企业独特的治理文化等特征。因此，它是企业不易仿制、难以买卖、能持久拥有的稀缺性的战略性资源。(3)一体性。核心竞争能力与特定的企业相伴而生，与企业的初始要素投进、追加要素投进以及企业的发展经历密切相关，它存在于员工的身心、企业的战略规划、组织结构和企业文化之中，因而它难以从企业主体中分离出来，更无法完全进行市场交易。一旦拥有会具有较强的稳定性，同竞争对手形成质的差别。(4)延伸性。核心竞争能力具有很强的产品延伸性，能为企业进进广阔的市场提供多种核心产品等潜伏机会，企业一旦建立起自己的核心能力，便可将其组合到不同的相关创新之中，构筑起新的创造与发展基础，促进企业持续发展的势头。(5)发展性。核心竞争能力固然具有相对的稳定性，但它又总是与一定时期的产业动态、竞争战略、治理模式及企业资源等变量高度相关的，随着这些因素的变化，核心竞争能力的动态发展与演变也是必然的，以前的核心竞争能力可能演变为一般的企业能力。 中小企业竞争力现状分析及培育核心竞争力的重要性。 中小企业，是一个在上有国际跨国企业、国内大型企业，下有多如牛毛的个体工贸易者挤压的夹缝中生存和发展的企业群体。在经济中独特的位置决定了中小企业在夹缝中生存、发展的艰难。 经过20多年的改革开放，我国的中小企业已经有了飞速的发展，在市场经济体制日益完善的今天，产品的买方市场已逐步形成。“进世”后，我国与世界各国、各地区的经贸关系发展进进一个崭新的阶段，中小企业更直接面临与发达国家企业的竞争。廉价的人力资源没有了，人才自由活动了，并且按市场价值计付报酬。随着社会的发展及人们生活水平的进步，人们开始追求高品质的生活，工人不愿意一天工作十几个小时，劳动力的本钱也将随之进步。由于历史的原因，我国多数中小企业还存在着设备陈旧、技术落后、产品科技含量低、缺乏市场竞争力等题目。改革开放多年来，老一套经营思想、旧的生产治理方式仍然束缚着企业的发展。 当前中小企业面临的一个突出题目就是缺乏竞争力，特别是普遍缺乏核心竞争力，具体表现在： 中小企业长期以来养成了重战术、轻战略，依靠经验决策的思维定式，很多中小企业既没有核心经营理念，也无明确的战略意图，导致经营方向迷失，经营领域模糊。 很多中小企业在主营业务尚不具备较强的竞争力的情况下，就盲目实施多元化经营，资源分散在多个业务领域，损害了对核心竞争力的培养，甚至有些企业把原有的上风都丧失了。
1、科技含量低，缺乏核心竞争力。 我市大多数民营企业主要集中在进入门槛低、技术含量不高、竞争激烈、劳动密集型的行业，而在科技含量高、市场准入门槛高、利润率高的行业则数量很少。企业产品技术含量水平较低，科研开发能力不足，缺乏自己的核心技术和竞争力。 2、人才缺乏，市场竞争力不强。 一是职工整体受教育程度不高。民营企业尤其是乡镇民营企业中，初中及以下文化水平的员工仍有不少。 二是缺乏专业人才。民营企业特别是中小民营企业由于规模小、资金实力不足等各种原因，引进高素质的专业人才还存有一定困难，缺乏优秀的管理人才、技术人才和高级技术工人。目前，由于人才流动性大，中小民营企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量较大、时间急，所需人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待，甚至很多中小民营企业从未对职工进行过专业或岗位技能培训，忽视了企业自身对人才的长期培养。 三是留住人才难。民营企业在留住优秀人才的环境和机制上并不具备相对优势，加之诚信缺失，企业与人才之间缺乏信任，人才流失问题较为普遍，给企业的稳步发展造成一定影响。 3、规模体量较小，整体竞争能力不高。 由于历史和现实的诸多因素影响，我市民营企业生产规模较小，集团化、产业集群化程度低，规模企业数量和整体竞争能力与苏南相比仍有相当差距。我市进入全国上规模民营企业500强仅有4家，而苏州有27家，无锡有23家，南京有17家，常州有13家。 为了进一步加快我市民营经济的发展，我们认为还需要做好以下几方面的工作： 1、加快自主创新力度。创新是企业核心竞争力的源泉，是企业发展的动力。民营企业要科学发展，在竞争中占有一席之地，最根本的是要增强创新能力。民营企业一是要通过引进智力资源、技术许可、与科研院所进行合作等方式，加大产学研结合力度，接受先进技术转移，形成消化吸收转化再创新的良性发展模式，生产出技术含量高、附价值高的产品；二是要注重培养企业自身研发能力，设立技术中心，形成企业强大的竞争力和发展后劲，生产出具有自主知识产权的核心产品；三是要打造知名品牌，结合本行业、本企业的特点实施品牌发展战略，扩大市场占有率；四是要切实将专利转化为生产力，加大知识产权保护力度，积极做好专利的申请、保护和转化工作，尤其是申报国际专利。 2、加强培训力度。民营企业要提高创新能力，必须提高从业人员的整体素质，注重人才培养。一是企业家的培养。民营企业主要加强自身修养，面对经济全球化、信息化、知识化的新形势，尽快加强各种法律、法规、经济政策以及市场竞争规则的学习，树立科学的管理理念，提高企业经营管理水平，同时还要明确社会责任，重视企业精神文明建设，倡导诚实守信、依法经营，照章纳税、关爱员工，热心社会公益事业，积极回报社会，提升民营企业形象；二是技术人才的培养。一方面，民营企业必须完善人才制度，通过多种方式吸收社会人才，充实壮大技术人才队伍，政府和有关部门要创造条件，鼓励人才到民营企业就业；另一方面，要加强现有专业人才的培训，积极创造条件，为高科技人才提供发展空间。树立以人为本的思想，形成科学有效的人才使用、评价和激励机制，保证技术人员队伍的稳定；三是加强从业人员的劳动技能培训和政策法律培训。树立以人为本的思想，积极创造条件，舍得支付成本培训员工，提高职工队伍的整体素质，增强自我保护的能力。四是建立人本第一的企业文化。以人为本，强化员工的和谐理念，员工间的和谐、管理层的和谐与企业的和谐是企业健康发展的根本。 3、加大政府扶持力度。一是要强化政府为规模民营企业服务的意识，对于国家产业政策鼓励、允许发展的项目，加快审批进度，简化办事程序，提高工作效率，为民营规模企业的发展提供优质高效的服务；二是要完善信息支持体系，集中各行业生产经营情况、业务发展、技术、市场信息，适时发布相关的技术标准和有关行业发展方面的信息，以弥补市场信息不充分的缺陷；三是要加大资金扶持力度，对有助于扬州经济发展的大项目大工程，通过专家组认真评审后，给予资金倾斜支持，尤其要确保扬州地方财政对于科技型企业技术创新的资金支持；四是要引导民营资本向现代服务业流向，鼓励其进军基础设施、公用事业、卫生、教育产业、传媒业和金融业。通过必要的政策引导，积极推动产业集群、企业集聚、集约发展，推动各类要素向优势行业和优势企业集中，着力培育一批核心竞争力强、拥有自主知识产权和知名品牌的规模民营企业，推动全市民营经济的快速健康发展。
企业技术创新对企业核心竞争力研究论文的总结与展望怎么写总结与展望：总体而言，国内外对于企业核心竞争力的研究尚处于初期，主要侧重于回答企业核心竞争力概念、性质，缺乏经济学意义上的理论分析。存在的主要问题有：第一，学者们从各自不同的角度研究企业核心竞争力，得出的定义有差别，这是造成目前核心竞争力概念模糊的主要原因。由于概念界定模糊，对核心竞争力的理解与和应用带来了很大困难；第二，多数研究主要探讨了核心竞争力的概念、性质、培育与管理以及它与竞争优势的关系，缺乏对决定核心竞争力因素的系统阐述，因而使得这一理论缺少可操作性、实践性，无法有效地指导企业提升自身核心竞争力。所以本文主要解决的问题，就是在总结吸收别人成果的基础上提出新的核心竞争力概念，拓宽对企业核心竞争力的理解，并对影响企业核心竞争力的主要因素进行了较为系统的阐述。【过程】介绍课题的目的、意义。即先说明为什么要选择这个研究课题，交代研究的价值。一般先谈现实需要——由存在的问题导出研究的实际意义，然后再谈理论及学术价值，要求具体、客观，且具有针对性，注重资料分析基础，注重时代、地区或单位发展的需要，切忌空洞无物的口号。介绍课题的历史背景、现状和发展趋势。即文献综述，主要说明国内外的研究情况，关于这个课题前人曾做过哪些方面的研究、解决了哪些问题、还存在什么问题等。所谓综述的“综”即综合，综合某一学科领域在一定时期内的研究概况；“述”更多的并不是叙述，而是评述与述评，即要有作者自己的独特见解。要注重分析研究，善于发现问题，突出选题在当前研究中的位置、优势及突破点。综述的对象，除观点外，还可以是材料与方法等。介绍本人研究的初步方案，需要解决的问题和突破的难点，预期的结果等。即说明自己的主攻方向是什么，研究中主要根据什么理论、采用什么方法、取得什么成果等。 整个研究在时间及顺序上如何安排，怎样分阶段进行，对每一阶段的起止时间、相应的研究内容及成果均要有明确的规定，阶段之间不能间断，以保证研究进程的连续性。说明课题的可行性和创新性。不仅对可能遇到的最主要的、最根本的关键性困难与问题要有准确、科学的估计和判断，并采取可行的解决方法和措施，而且要突出重点，突出所选课题与同类其他研究的不同之处。最后要列出所查阅的主要参考文献，一方面可以反映作者立论的真实依据，另一方面也是对原著者创造性劳动的尊重，篇数以各校的规定为准。
我觉得你应该从企业可持续性发展的角度去看这个问题。虽然现代企业的发展短期来看，可以用盈利和效益这些物质指标作为标准，但是长期来看，企业的核心竞争力才是关键。而核心竞争力不是凭空想出来的，而是靠企业长期的经营，积累。而且核心竞争力也可以看成一个变量，不可能一成不变，是靠企业的人力资本来完成的。现代企业的竞争归根结底是人才的竞争。从这个角度去看，企业文化能够多大程度上吸引，教育，留住，开发员工就成了企业可持续发展的关键。举个例子，G我想你应该知道google的成功就源于他的创新能力。但是他是靠什么保持这种能力的，其实就是他的企业文化---创新，活力，自由。它们公司的员工可以带宠物上班，每天都有自由支配的时间。正是这种文化是它留住，并吸引了很多优秀的人才，这种氛围也为它们公司提供了源源不断的灵感和活力。你可以参考一下google的案例就可以充分说明企业文化的力量。还有麦当劳的QSCV（质量，服务，清洁，价值），这其实就是它们的企业文化。它们的公司世界连锁，但是这四个字母是不变的。而且价值不单单是麦当劳希望通过员工想实现的商品价值，更重要的是员工希望通过企业所实现的自我价值。在麦当劳，员工只要表现优秀就可以有机会通过公司开自己的店，这对于别的服务业是不太可能的。所以，如果企业的最终目的是物质目标（盈利），那么员工也会受其影响，在获得外界（其他公司）更高的物质吸引下，条件成熟时就会最终跳槽，人才的流失就会造成企业核心竞争力的下降。相反，如果企业的最终目标是精神目标（企业凝聚力），其影响不但会网罗人力资源，并最终通过其人力资源优势获得可持续性发展。员工也会在其影响下，通过企业实现自己的精神目标，并为企业服务，提高企业核心竞争力。最后要强调一点，所谓企业文化，就是一种体现人本主义管理思想的管理方法，是企业在长期生产经营活动中形成的以全体成员共同价值观为基础的思想观念和行为观念的综合。说白了，是一种价值观和信念。在现在全球化的影响下，各国人的价值观不同，但是如果企业能整合不同人的价值观，这就能成就企业网罗不同背景人才的目标。综上所述，核心竞争力源于人力资本（Human Capital），企业文化层次高，可以招揽更为广泛的人才，并最终不断提高，创新企业的核心竞争力为什么现在这么多人在谈论联想，海尔的成功经验，其成功是因为其较高的核心竞争力，但其较高的核心竞争力是源于对人才的培训和吸引，所以这就是为什么现在在对联想，海尔的成功研究上，对其企业文化的研究占了大部分的原因。不过，以上纯属个人理解和意见，希望对你有帮助！
企业管理职能研究论文
管理是人们进行的一项实践活动，是人们的一项实际工作，一种行动。人们发现在不同的管理者的管理工作中，管理者往往采用程序具有某些类似、内容具有某些共性的管理行为，比如计划、组织、控制等，人们对这些管理行为加以系统性归纳，逐渐形成了“管理职能”这一被普遍认同的概念。 所谓管理职能，是管理过程中各项行为的内容的概括，是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所作的理论概括。 管理职能一般是根据管理过程的内在逻辑，划分为几个相对独立的部分。划分管理的职能，并不意味着这些管理职能是互不相关、截然不同的。划分管理职能，其意义在于：管理职能把管理过程划分为几个相对独立的部分，在理论研究上能更清楚地描述管理活动的整个过程，有助于实际的管理工作以及管理教学工作。划分管理职能，管理者在实践中有助于实现管理活动的专业化，使管理人员更容易从事管理工作。在管理领域中实现专业化，如同在生产中实现专业化一样，能大大提高效率。同时，管理者可以运用职能观点去建立或改革组织机构，根据管理职能规定出组织内部的职责和权力以及它们的内部结构，从而也就可以确定管理人员的人数、素质、学历、知识结构等。 管理职能间的关系是相互间有内在逻辑关系，它在实际中不可能完全分割开来, 而是相互融合在一起的。管理职能的基本内容一般分为计划职能、组织职能、领导职能、控制职能。 计划职能对未来活动进行的一种预先的谋划内容: 研究活动条件决策编制计划 组织职能为实现组织目标, 对每个组织成员规定在工作中形成的合理的分工协作关系 内容: 设计组织结构人员配备组织运行组织监督 领导职能管理者利用组织所赋予的权力去指挥影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的过程内容: 指挥职能协调职能激励职能 控制职能保证组织各部门各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动 内容: 拟订标准寻找偏差下达纠偏指令。 确定管理职能对任何组织而言都是极其重要的，但作为合理组织活动的一般职能，究竟应该包括哪些管理职能？管理学者至今仍众说不一。如：法约尔的五大职能、三大职能的观点、行为科学的四大职能、中国MBA的提法、管理过程六项基本职能与管理九大职能等 最早系统提出管理职能的是法国的法约尔。他提出管理的职能包括计划、组织、指挥、协调、控制五个职能，其中计划职能为他所重点强调。他认为，组织一个企业，就是为企业的经营提供所有必要的原料、设备、资本、人员。指挥的任务要分配给企业的各种不同的领导人，每个领导人都承担各自的单位的任务和职员。协调就是指企业的一切工作都要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功。控制就是要证实一下是否各项工作都与已定计划相符合，是否与下达的指示及已定原则相符合。 在法约尔之后，许多学者根据社会环境的新变化，对管理的职能进行了进一步的探究，有了许多新的认识。但当代管理学家们对管理职能的划分，大体上没有超出法约尔的范围。 古利克和厄威克就管理职能的划分，提出了著名的管理七职能。他们认为，管理的职能是：计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算。 哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈里奇把管理的职能划分为：计划、组织、人事、领导和控制。人事职能的包含意味着管理者应当重视利用人才，注重人才的发展以及协调人们活动，这说明当时管理学家已经注意到了人的管理在管理行为中的重要性。 本世纪60年代以来，随着系统论、控制论和信息论的产生以及现代技术手段的发展，管理决策学派的形成，使得决策问题在管理中的作用日益突出。西蒙等人在解释管理职能时，突出了决策职能。他认为组织活动的中心就是决策。制定计划、选择计划方案需要决策；设计组织结构；人事管理等也需要决策；选择控制手段还需要决策。他认为，决策贯穿于管理过程的各个方面，管理的核心是决策。 美国学者米和希克斯在总结前人对管理职能分析的基础上，提出了创新职能，突出了创新可以使组织的管理不断适应时代发展的论点。 何道谊《论管理的职能》依据业务过程把管理分为目标、计划、实行、检馈、控制、调整六项基本职能，加之人力、组织、领导三项人的管理方面的职能，系统地将管理分为九大职能。 [编辑] 管理职能的变化和社会环境的关系 管理职能的变化和社会环境的变化有密切的关系。在法约尔时期，企业的外部环境变化不大，市场竞争并不激烈，管理者的主要工作是做好计划、组织和领导工人把产品生产出来就万事大吉了。在行为科学出现之前，人们往往对管理的活动侧重于对技术因素及物的因素的管理，管理工作中强调实行严密的计划、指挥和控制。但自霍桑实验之后，一些学者在划分管理职能时，对有关人的因素的管理开始重视起来，人事、信息沟通、激励职能开始提出。这些职能的提出，体现了对管理职能的划分开始侧重于对人的行为激励方面，人事管理被提到比较重要的地位上来。20世纪50年代以后，特别是60年代以来，由于现代科学技术的发展和诸多新兴学科的出现，管理学家又在管理职能中加进了创新和决策职能。决策理论学派的代表人物西蒙提出了决策职能，决策职能从计划职能中分化出来。他认为决策贯彻于管理的全过程，管理的核心是决策。管理的决策职能不仅各个层次的管理者都有，并且分布在各项管理活动中。创新职能源于70年代后的世界环境的剧变。创新职能的提出，也恰恰反映了这一时代的历史背景。我们可以预见，随着科学技术的不断发展和社会生产力水平的提高，管理职能的内容和重点也会有新的变化。 实际上，管理的行为主体是组织，而组织是运动变化的，当组织要素如组织环境、管理主体和管理客体三者发生变化时，管理行为和职能应随之发生变化。在一般的管理中，组织目的通常不会发生太大的变化，一般以组织所有者的利益作为组织目的。但组织环境、管理主体、管理客体却因组织自身条件和外部条件的不同而具有很大的差异性，工厂管理与商店管理、大型跨国公司的管理与小作坊的管理、高素质人才的管理和简单劳动工人的管理等等显然都具有很大的差异性，因而体现在管理方式和手段上也就有着很大的不同，这就要求对于不同的组织环境、管理主体、管理客体，在管理手段和方式上也有所不同，管理的职能也有所不同。例如，对于军人，命令应当是最佳的职能，而对于现代高素质的人才，激励、鼓励也许是应当采用的职能。 从不同管理理论关于管理职能的讨论中可以看出三点： 一、管理职能应随着组织的不同而不同 管理职能总是与组织环境、管理主体、管理客体相联系的，实际上并没有所谓的管理职能，任何优秀的管理职能和技巧总是相对于特定的组织环境、管理主体、管理客体，有什么样的组织要素，就应有相应的管理职能。当组织环境、管理主体、管理客体发生变化时，管理职能就应相应地做出改变。管理职能的划分不可能存在一套如管理过程学派所说的“典型的”职能这一固定的模式，可以到处运用，放之四海而皆准。管理职能的不确定性就要求我们在使用管理职能的时候首先要进行组织要素的分析。 二、管理职能的划分随各学派对管理过程的认识不同而不同 管理学家对管理职能的划分认识不一，并不仅是因为有关管理学者因所处的时代、环境等条件不同而导致对管理职能的划分界定不同，而是因为已划分的各管理职能由于彼此之间并无严格的次序和界限，往往互相关联或交叉表达，不同的关联或交叉产生了不同的职能划分。 三、管理职能并不能描述管理过程 在具体的管理过程中，各项职能往往很难划分得十分清楚。按理来说，一项管理工作总是要首先作决策，再制订计划，然后组织实施，最后协调控制整个进程。但实际上，管理人员常常并不是按顺序执行这些职能，而是同时执行这些职能。所划分的这些职能只是描述了管理活动的一般过程，对于具体领域中具体的管理活动并不一定完全与该描述相一致，在管理中实施的职能可能多一项，也可能少一项，尤其是对特殊性质的管理问题而言，更是如此。
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