简论供应链交易成本的管理

　　论文摘要：本文回顾了供应链、供应链管理及其成本管理等，对供应链中交易成本的动因和对策进行了分析探讨，得出交易成本的动因是人的有限理性、不确定性、机会主义、资产专用性、交易频率和文化因素等，要减少交易成本，需要建立紧密的伙伴关系、信任机制和进行协同管理并进行有效沟通。

　　论文关键词：供应链；交易成本；信任机制；协同管理

　　中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）04-00-02

　　一、引言
　　经济的发展，使企业的管理不再局限于企业内部，而是向与企业相关的上下游企业发展，一家企业不再是单独的产、供、销一体，分工的越来越细，导致有些企业可能只是生产某件产品的几个零件，企业与企业之间需要相互合作，协同生产。供应链管理由此应运而生。Martin Christopher 有一句名言，“市场上只有供应链而没有企业，真正的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争”。
　　许多也因此展开了对供应链各个方面的研究。如供应链概念，美国学者Stevens认为是通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的物流就是供应链，它开始于供应链的源点，结束于消费的终点。
　　其他的主流观点认为：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
　　对供应链管理的研究，如孙宝文（2008）认为供应链管理应包括三个层次：一是上下游企业间的一种新型的基于市场机会的合作关系。二是供应链企业之间基于共同的目标建立的全局优化系统。三是供应链企业之间信息共享网络。
　　对供应链成本管理的研究，桂良军（2005）认为供应链成本管理更注重关系成本（交易成本）和作业成本的优化，同时要将成本管理提高到战略层面上，追求精益管理。供应链成本管理理论基础主要包括战略成本管理、精益成本管理理论、交易成本、委托代理理论和组织间成本管理。
　　总之，供应链成本管理就是对供应链及其管理过程中产生的各种成本的管理，促进供应链的运行效率，尽最大限度降低成本，为增加企业利润与价值做出贡献。本文探讨的是供应链管理中交易成本的管理。
　　二、供应链成本管理中交易成本研究的相关文献梳理
　　交易成本一词出现于科斯的《企业的性质》，其后交易成本成了新制度经济学中一个非常重要的概念。对交易成本的理解也有狭义和广义之分。狭义的概念专指市场交易成本，而广义的概念把人类的交往活动，包括市场交易活动、组织内部的管理活动以及创建和变革制度或组织等引起的费用都视为交易成本。
　　许淑君（2001）认为供应链成本由机会成本、交易成本和生产成本组成。其中交易成本大致包括：（1）寻找价格的费用；（2）识别产品部件的信息费用；（3）考核费用；（4）贡献测度费用。
　　李长贵，刘子先（2005）运用信号博弈方法分析了在不确定信息下市场中供应链企业之间的交易活动，并提出了降低交易成本的方法和途径。
　　鲍新中（2009）把供应链定义为“在供应链运转过程中由商流、物流、信息流和资金流所引起的成本”，按照这一定义，将供应链成本分成物流成本和交易成本两个方面。交易成本是由信息流、商流、资金流引起的，根据这一成本动因，供应链交易成本大致分为信息费用、交易谈判费用、签约费用、监督履约成本和交易变更成本。
　　王艳会（2009）从委托代理角度分析了上下游企业之间存在委托代理关系。
　　雷星晖，张柯（2009）发现交易成本客观存在，但无法有效从总成本中分离并进行财务核算，提出供应链上交易成本核算的最佳选择是定性与定量方法结合。何美丽，刘浪（2012）提出公路建设中建立交易评价的指标体系，为有效评价公路建设项目的供应链交易成本管理提供了理论基础。
　　综上所述，学者从不同的角度，如从定义、评价指标、动因、分类、核算等方面等作了一定的分析，还运用委托代理理论，信号博弈丰富等，研究比较丰富也取得了一定的成果。本文对供应链交易成本的动因等作进一步的分析研究。
　　三、供应链交易成本动因分析
　　对交易成本的影响因素认为有以下几个方面：
　　一是人的有限理性。传统理论认为人是理性的，在信息完全及其他条件下能够做出充分合理的决策。但事实上人的理性是有限的，通常信息是不充分的，特别是在当下的信息时代，已经到了信息爆炸的程度，信息几乎是泛滥的，各种信息的传播使得原本简单的事情可能变得复杂，人的接受能力是有限的，还可能受到情感、心里、直觉等方面的因素影响，在传播与接受中都遭到了阻碍，而要得到充分的信息，或者在信息的获取与识别中将耗费大量交易成本。
　　二是不确定性。由于未来的不确定性，加上人的有限理性，不能制定完备的契约。而且不确定因素是长期、大量存在的。由于这种不确定性，使得交易成本的风险等级升高，比如在谈判中存在的不确定性，可能造成谈判失败，提高了交易成本，甚至产生沉没成本。
　　三是可供选择的厂商数目过小。许淑君（2001）认为竞争有利于发挥市场机制的作用，减少机会主义。如果某个市场是充分竞争的，那么企业在选择合作伙伴时就有充分的选择性，较少依赖性。因此，厂商数目过小，不利于市场竞争，会增加交易成本。
　　四是机会主义的存在。这是威廉姆斯提出的，假设人自私自利的，在经济活动中总是尽自己的最大能力保护和增加自身的利益，有机会时不惜损人利己。人的机会主义本性增加了市场交易的复杂性。在各种交易过程中，缺乏信任，很有可能产生许多不道德的行为，缺乏信任，如发生的商检、公证、索赔、防伪成本，就是因为机会主义存在而增大的交易成本。
　　五是资产专用性。威廉姆斯认为，资产专用性通过影响人的行为属性影响交易成本的高低。人的这两个行为特征因资产专用性的强弱而有不同程度的表现，从而影响到交易成本的高低和交易方式的选择。
　　六是交易频率。在通货膨胀理论中，有一种成本很有意思被称为“鞋底成本”，是说因为通货膨胀而使人们减少货币持有量，需要不断去银行或市场中交易产生的一种浪费资源的现象。供应链管理中也有异曲同工之妙，交易频率很多，可能需要经常的发送订单，配送人员，中间的沟通管理，期间可能就会产生不必要的费用或浪费现象。而交易频率太低则可能不利于企业的运作。
　　七是文化因素。文化通常会因为国别、地域等产生很多差异。这种文化的差异可能使得在交易活动中增加一些费用，因此文化也是影响交易成本的一个因素。
　　由此可见，供应链管理中交易成本的影响因素众多，如何来减少供应链上的交易成本，是进一步需要讨论的内容。

　　四、如何减少供应链组织间的交易成本
　　1.供应链企业间建立紧密的合作伙伴关系
　　在企业组织中，传统的方式是通过企业合并和纵向合并一体化来减少交易成本，但是一方面企业规模的扩大存在一个限度，另一方面企业规模扩大带来的“组织失灵”问题也越来越受到重视，很多企业合并后并不能实现预期效益的提高。孙宝文（2008）认为供应链伙伴关系作为一种新的制度安排，顺应了企业节约市场交易成本的需要，并且可以规避一体化过程中的很多成本。
　　供应链伙伴关系使得供应链上的企业联系在一起，共同承担风险，分享收益，但是这种组合会增强抵抗风险的能力。而长期稳定的伙伴关系会形成一种关系型资产，给企业带来关系型租金，对外界构成一种壁垒，减少了一定的机会主义倾向，由此降低了供应链上企业交易的不确定性，从而减少交易成本。
　　雷星晖，张柯（2008）提出优化供应链合作企业间的关系可以达到降低交易成本的目的。供应链上存在着另一种组织间成本——关系成本。投入关系成本可以从更大程度上降低交易成本，进而降低供应链总成本，提升供应链的总价值和竞争优势。
　　2.供应链协同管理
　　20世纪末21世纪初，新技术迅猛发展，电子商务的出现为供应链注入了新的活力。在快节奏的需求市场中，合作显得更为重要。人们把供应链上各节点企业的密切配合，各程序的“无缝对接”称之为“协同”。很多研究文献强调供应链的整体协同，并把这种赋予时代涵义的供应链管理称之为供应链协同或协同供应链。
　　邹辉霞（2007）把供应链协同定义为是供应链上的节点企业，为实现供应链的整体目标而共同制订相关计划、实施策略和运作规则，并共同约定承担相应责任，使供应链各企业协调让步，各环节无缝对接。供应链的协同管理就是要供应链上的核心企业，运用现代信息技术和各种管理方法，整合分布在供应链上的各种资源，对供应链各节点间的协调同步运作和无缝对接实施动态管理，以减弱供应链运作中不良情况，实现供应链的价值增值与价值创新。
　　供应链协同管理提高了管理效率，促进组织间的合作，也降低了交易成本。这种动态的协同管理，责任的分担，使得供应链上的企业的信息更充分，使契约趋于更完善，因此交易成本也随之降低。
　　3.建立高度的信任机制
　　企业间信任是逐步建立起来的。信任的成本不仅包括交易双方不采取机会主义行为的机会成本，也包括负责任或履行义务时的成本。相互信任的合作者之间会增加关系特定型投资。通常，信任可促进供应链上下游企业间的合作。加强信任的培养将促进供应链上企业间的合作，改进企业提高生产与服务的柔性以及在不可预测的事件发生时增强各方的责任感，使各方努力谋求其共同利益。
　　同时，信任减少了供应链企业间的交易成本。从委托代理理论来看，供应链企业间的关系也是一种委托——代理关系。由于信息不对称、合同不完备等原因，供应链企业间存在着诸如逆向选择、道德风险等问题。为了解决这些问题，必须对合作伙伴进行有效的激励和监督。但是在现实生活中仅有激励和监督是不够的。培养供应链企业间的相互信任可以减少合作中所需的激励成本与监督成本。信任机制可以弥补契约的不完备性。
　　4.控制交易频率
　　通常企业会制定一定量的库存与订单，企业可以根据外部环境的变化和市场的反应以及企业自身的生产能力和销售能力等，来确定最佳的订单批量和库存量，并与供应链上的企业及时沟通，从而掌握并控制交易的频率，确定合适的或最佳的交易频率，以期减少交易成本。
　　5.注重沟通
　　沟通不仅是人与人之间，企业与企业之间也需要经常的沟通。畅通无阻的沟通促进信息的充分交流，磨合了彼此之间的文化差异，也是增进友谊、增加信任的一种很好的方式。分工的细化使得一条供应链上可能存在很多企业，这就需要这些企业之间交流合作，增进交流合作需要很好的沟通，这样才能减少合作期间可能产生的一些不必要的费用支出，推进了供应链上企业之间的关系，从而降低交易成本。
　　五、小结
　　供应链成本管理就是要在降低成本的基础上来提高企业的价值增值，而企业横向一体化的模式是供应链上必然产生交易成本，如何降低交易成本被提上了议程。但是交易成本很多时候是无形，本文没有对供应链交易成本的核算进行分析探讨，仅对其动因和对策作了探析。