东芝泰格被美的收购了。根据查询华夏时报得知，2016年，美的收购东芝家电业务，获得40年的东芝品牌的全球授权及超过5千项与白色家电相关的专利。东芝泰格信息系统（深圳）有限公司成立于2007年4月，由原东芝复印机（深圳）有限公司（成立于1993年）吸收合并东芝泰格流通信息机器（深圳）有限公司的业务更名而来，是日本东芝集团主要的复印机和电子收银机生产基地之一。
虽然东芝空调品牌被美的收购，但是收购后的空调机器仍然是东芝设计和制造的。美的收购的是东芝空调的品牌和营销网络，以及一些技术和专利。因此，消费者可以继续信任东芝空调的品质和性能，同时也可以感受到美的强大的销售和服务支持。
因为在现代人常接触的家电领域已发展的日趋成熟。2016年美的以约5亿美元的花费收购东芝白色家电业务板块股权，美的从中获得了东芝品牌授权及5千项白电专利。这样看似花了大钱，但实际上省去了不少家电技术研发费，在一定程度上能提升生产效率。小天鹅对于洗衣机行业的专业态度以及多年技术的积累沉淀，加上它在各大渠道的铺货情况，将有助于美的打通洗衣机下游渠道生意。
曾几何时，日本制造也曾创下一段辉煌的 历史 ，尤其是物美价廉的日本家电，成为日本人引以为傲的资本。当时，日本的家电产业风靡中国、美国、欧洲，在全球始终处于领先地位，也成为不少中国企业模范和学习的对象。但三十年河东三十年河西，日本制造已经走上了下坡路，甚至走到了要靠中国企业“养活”的地步。 140年老牌日企忍痛割肉，中国企业500亿日元接手！ 拥有140年 历史 的东芝，就是日本企业衰落的“代表”。这家公司被爆出在2008年以后持续地做假账，让企业凭空多出了1518亿日元的利润，连续三任社长因为这个问题被迫辞职。这两年，东芝一直在裁员和破产到的边缘试探，对于旗下持续亏损的业务也只能“忍痛割肉”。据统计，东芝先是以150亿英镑出售了英国的核电资产 ，又在2018年1月以46亿美元卖掉旗下的西屋电气，甚至还打算将旗下美国液化天然气（LNG）业务出售给中国新奥能源，至于旗下的家用电器业务，则卖给了中国的美的集团。 2016年3月，美的宣布以537 亿日元（约合 亿美元）收购东芝所持白色家电业务股权，获得了东芝品牌 40 年全球授权、超过5000项家电相关专利、在日本和中国的市场和制造基地、以及东芝家电约250亿日元的债务。 精明的日本人没有想到，中资“救活”了东芝家电！ 东芝集团挥泪大甩卖，美的接手其家电业务是不是“捡了个大便宜”呢？在当时看来并不是这样，精明的日本人卖掉的都是持续亏损、没有前景的业务，其核心业务如半导体等是给多少钱都不会卖的；而好心“接盘”其家电业务的中国企业，被他们看成了人傻钱多的“冤大头”。然而事情的发展出乎所有人的意料——被中国收购后的东芝家电竟然“起死回生”了。其营业收入2017财年达到2500亿日元（约合人民币157亿元）左右，比处于东芝旗下的2015财年增加了5成，还在2018财年成功地扭亏为盈。而且，该公司通过充分利用美的的生产基地和销售网，开始转守为攻。 除了在中国和泰国的自主工厂制造的家电之外，在泰国，仅2018年下半年就推出了30多款产品；在印度，预计将2020年在建设新工厂，并在今后5年里投资计超过200亿日元（东芝家电在2012年从撤离印度市场）。很明显，当初将东芝家电无情甩卖的日本人打错了算盘，果断接手的中国企业赚大了！ 那些被中国救活的日本企业，13亿人市场功不可没！ 风水轮流转，这些年被中国“救活”的日本品牌并不止东芝家电一家。2005年，陷入经营破产的高尔夫球杆厂商本间高尔夫在中国企业“收入囊中”，目前已经走上了复苏的轨道。其销售额在截至2017财年的最近4年里增长了70％，日本首相访问美国送给美国总统的球杆也正是这家公司出品。还有，继承三洋电机白色家电业务的AQUA于2012年被收入海尔集团旗下，数年后就实现了扭为盈。另外，被苏宁云商收购的日本大型免税店连锁LAOX（乐购仕）、被山东如意 科技 集团纳入麾下的日本老牌服装企业瑞纳（Renown）、被联想并购的日本公司NEC，都在中国企业的帮助下逐步走向“复活”。为什么东芝家电等日本企业在获得中资注血之后能迅速复活，而过去一直在破产边缘挣扎呢？这主要得益于中国13亿人的巨大市场、以及远超日本的经济实力。对实力不断增强的中国企业来说，能够“借机”吸收日本先进的生产技术和熟练的劳动者，同样能获益巨大！美的只控股东芝集团的白电资产，特别看重的是领先全球的冰箱技术，接手后，东芝依然是独立运营，在生产工艺和技术上，美的只有学习的份，完全帮不上忙，美的能让东芝起死回生，只能是经营理念和销售模式的改变。 美的接手时，东芝冰箱只有601/595/495三个型号，算上不同颜色有只有七款，大都是金属拉丝门，三款型号功能差不多，主要是容积和能效拉开价格差，也就是说495这款只有三级能效的。美的就提出，所有能效必须一级，可以减少功能拉开价差，东芝觉得减少的功能都是专利，都是东芝的代表，坚决不同意改变。美的说你按我的要求生产一款我包销，东芝最后妥协说可以帮美的贴牌生产，不能打东芝牌。这款就是美的603，东芝601的减配版，少了光离子杀菌除味、果蔬室雾化补水、快速解冻三个功能，保留极速制冰、热物直放和蔬菜冷冻、快速冰鲜等，材料和工艺不变，价格便宜了6-7千，半年不到，美的603供不应求，东芝不肯再生产了。最终双方达成共识，按市场需求生产，营销进美的体系，由美的全权负责。 目前东芝已经有近20款型号，每款只有一个颜色，全部是钢化玻璃面板，祥云金、绸缎金、樱纱金等颜色代表不同系列。除了日式冰箱又增加了中国人喜欢的对开门、十字门、法式多门和意式多门。现在大点的连锁卖场都有出样，南京这边乡镇五星也有一半左右出样的。很多高档小区多的连锁门店，东芝销量能达到美的一半。东芝冰箱近两年翻倍增长，扭亏为盈，我觉得就是靠美的经营。 并不是经营方法，而是经营理念和企业基础的问题。回首1995年，当时世界500强榜单上有149家日本企业，三井更是多年蝉联500强第一，被国人视为无法超越的巨无霸。索尼、夏普、松下、日立，东芝，三洋等号称日本家电六巨头，横扫全世界的市场。当时的国人眼里，日本电子产品，不但代表着时髦，还是品质的保障。 而到了2015年，只有54家日企登上了该榜单。更让人意外的是，目前除了索尼、松下之外，其他公司的“日本制造”、“日本品牌”的背后，其实全是中国厂商。2011年，海尔收购三洋在日本和越南、印度尼西亚、菲律宾和马来西亚的白电业务。 2015年，长虹收购了松下旗下三洋电视业务，获得“三洋”品牌在中国大陆地区的电视品类独家使用权，并承接“三洋”品牌电视的开发、生产、销售和服务。 2016年，日本夏普公司接受鸿海精密3888亿日元（约合人民币亿元）注资，成为鸿海的子公司。 2016年7月，联想以约13亿元人民币（200亿日元）收购2011年成立的联想-NEC控股公司NEC90%的股份。截止到目前，似乎只有索尼还在盈利的边缘，日本曾经辉煌一世的家电产业，已经不复存在。日本的问题在哪呢？在于不会随时更替 日本人设计问题总是用非常完善的眼光去看，恨不得一眼看到底，把十年后事物都想到了。所以力求精益求精，大量的时间用在设计研发。大家想所谓的工匠精神，不就是把一个事物做到极致嘛？但是他忽视了时代，再往前走，压根不需要那么好的东西。再好的东西也很快很容易被快速飞奔的时代抛弃。 比如手机，日本手机一直是很精品的，但设计时间却很久 你这边外形设计就花了大半年，华强北那边手机都上市两个版本了 你手机上市，那边已经更新换代两代了日本很难有中国这样小步快跑，不断更迭的思维 所以逐渐的被新时代拉下了 这是东芝集团脱胎换骨，凤凰涅槃的策略。 东芝本身为了发展，收购了核电技术虽领先，但有缺陷的美国西屋电气，遇上核电泄漏，导致损失惨重。在核电被恐慌的背景下，卖出西屋为壮士断腕的止损策略。 卖出电视机、空调、冰箱这类家电业务，是为了聚焦于核心技术，提高竞争力。这类低端制造，竞争恶化，并不带来多少利润。而中国大陆人力成本相对较低，质量要求不如日本严格，人口规模又大于日本10倍以上，因此美的、海尔或海信收购这方面的东芝产业，扭亏为盈完全可以理解。 东芝在核心元器件、数字储存、医疗设备等领域非常具有竞争力，仍领先于国际市场。 说中国经济大于日本，非常正常，人口面积都比日本打很多倍。但说中国经济强于日本，酒有些夜郎自大了。 不只是东芝，我觉得可以引申为日本家电产业和国内家电产业的势力转换角色更加符合当下和题主的问题。 从我自己70后的眼光来看，从小以来，索尼，东芝，松下，三洋，乃至于德国的西门子。这些品牌，在我们从小的记忆里，不仅仅是面子的荣耀，也是质量的保证，这点应该说三十年以来在我的头脑里根深蒂固。比如我家15年装修的，空调是大金三菱，冰箱是西门子，洗衣机是松下的，抽油烟机是西门子的，电视四台是三星的，全屋的国外品牌，家里好像只有一个电饭煲是当初买一系列家电时的赠品是美的品牌，其他没有一样是国产品牌。 而现在今天的格局来看，国产品牌格力美的，的确有大举赶超国外品牌的趋势，这是为什么？ 应该说，国外百年品牌家电企业，逐步在国内市场出现弱化趋势，不仅仅是东芝，其他国外品牌都是如此。应该说，离开中国的市场，世界上任何一个品牌都不能叫完整，不能保持持续和高增长，这是中国的经济发展到目前的体量和消费能力提升所决定的。而为什么国外品牌并不是抛弃中国市场，但是却逐步处于下风？ 以央视消费频道的内容转述，来回答这个问题。央视的《消费新主张》我不知道大家看过没有，我是偶然吃饭时看到，对我震撼挺大的。 第一，不同的肉类，可以分为冷藏和速冻，而冷藏的可以做到和鲜肉一样的，动物肉汁不流失，颜色不变样，口感保持鲜肉水准，而速冻的喜酒可以保持鲜肉的水准，而不是以往我们传统冰箱冷冻后硬邦邦的无法直接刀切和快速解冻后烹饪。 第二，是肉类和蔬菜果蔬放置在一个冷藏室，可以蔬菜果蔬保持保鲜，而肉类也保持保鲜，其原理是每个托盘下方都有传感器，可以检测出不同的物品给予不同的湿度和温度，以控制果蔬和肉类的保鲜时间。 就以这个案例为例，说明了什么？ 日本品牌，典型的老化和传统，他们减持了三十年前的产品质量标准，日本国民和使用日本品牌的中国消费者也接受三十年前的冰箱质量标准。 而中国新产品标准是迎合最新的消费使用习惯和90后的懒人生活习惯，他们在产品研发方面，紧紧抓住了最新一代人的生活节奏和生活规律，对比进行了大量和新颖的产品功能开发，的确非常有震撼性，如果，现在我买冰箱，一定会选择这个功能的国产品牌而不是西门子。 因此，可以总结一下了，国外品牌，他们固守传统质量和产品标准，没有与时俱进，没有针对中国消费者的饮食和烹饪习惯，没有迎合90后00后最新的消费习惯和生活习惯，尤其是，他们以国外的市场作为产品研发的出发点，没办法及时和准确地对中国消费者的需求做出产品和质量标准的改进和提升，对他们来说，既不经济也不现实，当中国这些新颖的产品在国内大量的使用逐步完善后出口到全球时，我相信，国外用户一定也会感到震撼和惊喜，一定也会选择功能化的中国家电放弃百年品牌的国外家电，这是功能和实用新颖所决定的。 以典型的惠而浦为例，惠而浦是百年的美国家电巨头，如今市场上，哪里看得到惠而浦的产品，有多少人知道这个百年美国品牌？东芝和松下索尼，他们也正在步这个后尘，迟早被中国的灵活，务实和紧跟90后00后的生活习惯和消费需求而于日俱进。而他们还是传统的坚持和慢节奏，这在三十年前，是他们的巨大优势，在三十年后的今天，则是他们的巨大劣势。 再有一点90后和00后和我们不一样，他们对国外品牌没有美誉度的累积和认同感，他们可能更多地受到国内媒体和广告的影响，也必然更大地受到功能的需求影响而不是国外品牌的影响！ 本人做工业品销售，接触深有感受。说实在的，经营是一方面，更重要的是企业内部的反应速度。就说家电消费品吧。东芝这类的配件商往往都是日本的产品配件商。最简单来说打个标签，日企都能给你弄出一套章程来。现在国内企业都会要求箱子标签推二维码，民营企业很简单，客户要求什么，打什么就得了，从要求到完成，就一两天的事情。而这些日企配件商呢？这个格式和现行品不一样，要重新委托专门公司设计，这个标签要重新买，一套流程下来，个把月过去了，最后说还要你加钱！当遇到产品设计变更的时候，反应速度可想而知了。 众所周知，终端消费品更新换代是很快的，传统日企这种反应慢的情况就导致了失败。但不能否认，这种反应慢的制度，造就了品质的稳定，这也是为什么日本零配件市场一直在扩大的原因，可以说各类消费品，日本都在退出终端市场，转而做其配件市场。 但有个特例，就是日本松下。日本松下还是很强的，为什么呢？就拿中国本土松下各个工厂来说，高层里面会有蛮多中国人。中国人工作灵活。再看看死掉的东芝，企业里别说关键岗位，就说中层领导的，连个班组长都，可能永远都是日本人，工作能灵活吗？ 东芝被美的收购又迅速活过来也是这个原因：东芝有生产实力，但是没有灵活的市场应变能力。和美的一拍即合。 要理解美的为什么能让东芝家电起死回生，首先要探究东芝家电业务为何会亏损。 东芝家电业务从2012年起至2015年上半年，在三年半的时间里累计亏损约147亿日元，亏损局面一直延续到2016年。2016年3月，美的收购了东芝白色家电业务的股权，为当时面临困境的东芝注入新的“血液”。 东芝家电亏损的主要原因是企业架构臃肿、决策链条过长，导致经营效率较低，换句话说就是企业管理模式有问题。这是日本企业的普遍弊端，积累数年，爆发时就一发不可收拾。这种管理模式的普遍弊端和日本企业是由家族式经营发展而来有直接关系。日本的不少大企业如东芝、松下、三菱等，最早都是由单个家族经营，而不是现代制的合伙企业。家族经营的结果就是企业管理层更多考虑的是对上司负责，而不是为股东谋求利益。企业中的内部关系盘根错节，管理人对市场需要什么产品不上心，更多得只是执行上司下达的命令。因此，当2000年中期掀起家电智能化、互联网化的浪潮时，东芝完美错过转型，销量一路滑坡，经营出现亏损。 了解了东芝亏损的原因，我们再来看美的如何对症下药。 美的接手后，抓住一个关键，就是提升东芝家电业务的经营效率，详细分析体现在如下几点： 一是将东芝的业务链条导入美的IT系统，提高供应链效率；二是将东芝家电的业务融入美的供应链，联合采购，降低零配件采购成本。通过充分利用美的的生产基地和销售网，开始转守为攻 三是将部分业务如冰箱、洗衣机、吸尘器等进行独立核算，引入内部竞争，提升经营积极性； 四是协同营销系统，美的派人到东芝培训，细化营销内容，适应竞争激烈的家电市场，提升产品销量； 五是引入美的管理制度，明确责任权利，赏罚分明；通过美的大刀阔斧的改革和中国充分的市场前景， 2017年东芝家电营收达到157亿元人民币，比处于东芝旗下的2015财年增加了50%，2018年就扭转了亏损的局面。收购不到三年时间，东芝家电业务就在不少国外市场表现出色。仅2018年下半年就在泰国推出了30多款产品；预计2020年在印度建设新工厂；（东芝家电在2012年从撤离印度市场）；而在越南，东芝冰箱和洗衣机等家电则已稳居越南市场第一的宝座。 精明的日本人在出售东芝集团家电业务的时候，没有想到美的能够 “救活”那些持续亏损、没有前景的业务。 真的应验了那句话，叫做三十年洒落、三十年河西。做梦也没有想到，曾经风光无限的东芝，竟然沦落到大甩卖的境地。 我们并不是说企业只能永远好下去。如果这样，也就难以有新企业诞生了。但是，像东芝这样的世界知名企业，也会堕落，就有点想不通了，就觉得这个市场实在是太无情、太令人不可思议了。 要知道，日本作为上世纪八、九十年代电子产品的生产制造大国，不仅产品质量好、影响大，企业的服务等也要明显好于其他国家的企业。所以，日本的产品销售情况十分的好，不仅日本国内，在中国等其他国家与地区，销售状况也非常好。特别是东芝，是具有140年 历史 的老牌企业。也就短短的十来年时间，日本的电子产品生产企业，就到了需要甩卖的时候了。可见，这十多年来，世界 科技 水平发展是多么的快、多么地不可思议。 当然，出现这么多知名企业破产、倒闭、甩卖现象，与这十多年来世界经济环境的变化也是分不开的。全球金融危机的冲击和影响，让很多原本还算活得不错的企业，都危机重重，内部矛盾集中爆发。如东芝，竟然爆出了连续做假账的问题，还有什么可能不会发生呢？ 所以，对中国同类企业，也珧不同类企业来说，一定要有危机意识、紧迫意识，一定不要被眼前的成功冲昏了头脑，以为自己永远不可战胜。特别是成功的互联网企业，更要有危机感，有强烈的危机意识，要有时刻面临深渊的风险意识和风险观念。因为，创新已经让所有企业头上都悬了一把剑，一把随时可能将企业拦腰砍截的剑。 美的能够救活东芝，也主要是借助于中国这个庞大的市场，而不是美的比东芝管理得更好。东芝是穷人没有骨气，没有穷出个花样来，从而从内部入手，主动解决企业造假等方面的问题，真正重新站立起来。 作为一个 财经 工作者，我觉得东芝沦落到如此地步，实在令人扼腕叹息：这个世界上没有永远企业，也没有永不落的商业帝国。 作为东芝集团挥泪大甩卖也是很正常之事，符合市场经济运行规律或法则，市场是无情的净化剂，不断让企业面世，也不断淘汰陈旧的企业。所以东芝的沦落是很正常的。 至于美的接手后起死回生，是经营方法吗？我觉得不见得，其实原来东芝的经营方式或理念就已经不错了。作为日本的优秀企业，东芝自有他一套成功的营销模式。而美的接手后之所以能够成功出逃经营险境，我觉得主要得益于中国庞大的消费市场，是中国众多的消费都让美的生产的电子产品得以大行其道。如果没有14亿中国人这么一个庞大的市场，美的要想取得今天如此耀眼的业绩几乎是不可能的。 东芝集团挥泪大甩卖，而美的接手后却能起死回生，这究竟是东芝的问题，还是经营方法上的问题？要知道这里面究竟是怎么回事？我们就得先了解一些东芝的发展历程。 在很早以前，我相信大家肯定都听过东芝电器，作为日本曾经物美价廉的产品，可以说受到很多用户的喜欢，而且不仅仅是物美价廉，还质量可靠过硬，能把产品销售到欧美等国家，可以说盛极一时啊。有句老话说的好，月满则亏，盛极必衰，任何事物的发展都是没有办法脱离这个规律的，作为日本140年的老品牌，东芝电器可以说是连年亏损，没办法了只好让美的给收购了。但是美的这次的收购并不是全部都够的，而且东芝以40年的授权作为交换，可以说美的把东芝大部分的产品卖到中国市场上，从而救活了东芝电器，问题上40年以后，当授权的时间到期以后，美的应该怎么办呢？难道不是徒作嫁衣吗？
东芝泰格被美的收购了。根据查询华夏时报得知，2016年，美的收购东芝家电业务，获得40年的东芝品牌的全球授权及超过5千项与白色家电相关的专利。东芝泰格信息系统（深圳）有限公司成立于2007年4月，由原东芝复印机（深圳）有限公司（成立于1993年）吸收合并东芝泰格流通信息机器（深圳）有限公司的业务更名而来，是日本东芝集团主要的复印机和电子收银机生产基地之一。
企业并购中会计问题探讨论文提纲
企业并购包括兼并和收购两层含义、两种方式。这个过程所产生的会计问题要合理地去解决，那又该如何规划呢?
论题观点来源
随着经济全球化的发展，公司之间的并购已经是很多企业快速的发展的重要方法的一个方面，企业并购是为了发挥双方资产的作用，优化资源配置，实现投入产出最大化，即实现利润最大化，事实上对于并购的企业来说，并购发生产生后，该并购活动宣布结束，这并不能表明并购后的企业会实现利润最大化，所有的这些整合是企业并购最最核心的工作，整合并购是每个公司发展的重要因素，特别是假设人力资源和企业文化没有得到有效的整合，已变成影响企业并购是否成功的非常主要原因。对于公司并购中所看到的这些问题，如人力资源和文化整合、有效的沟通以及保留核心员工等，应是公司并购必须考虑的重要问题。
论文基本观点
并购失败的原因之一是系列人力资源管理风险，如果处理不当，并购后企业的一些优势将会消失在激烈的市场竞争，从而难以达到并购的目的.，最终导致并购失败，而能够做好并购中的人力资源整合工作，对于减少或消除消极的严重后果，加强企业并购的成功率具有非常的重要意义。
一、相关理论基础
企业并购
人力资源整合
二、企业并购过程中的人力资源整合存在的问题
人力资源整合过程冗杂
缺少有效的沟通
忽视企业文化的整合
三、企业并购过程的人力资源整合的策略
优化人力资源的整合配置
建立有效的沟通体系
重视企业文化的整合
参考文献
1.王长征.并购整合：通过能力管理创造价值，外国经济与管理. 2010年第12期
2.万希.企业并购中的人力资源战略整合，中国人力资源开发. 2010年第1期
3.欧亚菲、肖恒.解决并购中的人力资源管理问题，中国人力资源开发. 2009年第2 期
扩展阅读
有关财务分析的论文：企业并购的风险
论文的选定不是一下子就能够确定的.若选择的毕业论文题目范围较大，则写出来的毕业论文内容比较空洞，下面是编辑老师为各位同学准备的有关财务分析的论文。
企业并购是实现企业扩张和增长的一种方式。不少企业通过并购取得了超速的发展和骄人的业绩，但根据有关统计数据分析，成功的并购案例并不多见。因为企业并购是一项高风险的经营活动，一旦控制稍有偏差，便会导致失败。由于财务活动几乎贯穿于整个并购过程，因此由财务活动所引起的财务风险便成为企业并购成功与否的重要影响因素，它是并购活动中必须充分考虑的风险。
企业并购的财务风险的定义是“企业并购活动未能达到预期的财务目标的可能性”。这表明所说的财务风险不仅仅限于并购融资所造成的风险，而且还包括并购过程中各种可能影响企业财务指标的各种风险因素，如并购前的投资风险、并购过程中的定价风险融资风险和支付风险、并购后的整合风险等等。
投资风险是并购前财务风险的主要种类，它是指企业在并购投资过程中因并购时机和目标企业选择不当而形成的风险。
并购的目标企业选择不当风险。并购的目标行业选择不当是一种常见的并购问题，其根本原因还在于对外部环境和内部资源缺乏透彻的掌握。企业并购的行业选择是从战略的角度来考虑的，尤其是跨国并购，它是一种对外直接投资行为，也是企业发展的重要战略行为。如果高层决策人对本企业整个发展战略没有一个清晰的框架结构和清醒的认识，跨国并购不是出于战略需要，而是出于偶然因素而突然对目标企业产生兴趣，盲目地选择目标企业，或是出于机会主义心理在毫无准备之下就卷入并购浪潮，就很容易出现投资决策上的巨大风险。如果战略目标和战略方向不清，选择并购目标企业不当的话，容易导致并购失败。 并购的时机选择不当风险。企业并购的时机选择不当风险主要分为外部时机选择风险和内部时机选择风险，因此要高度重视并购的时机选择。(1)外部时机选择。经济不景气时，中小企业易倒闭和破产，大企业可以依仗势力强大资金雄厚寻找并购机会。此外，企业并购活动与扩大再生产周期在同一个轨迹上运行，这就是说并购活动有极强的时间性。因此，企业并购要把握时机，注意当时宏观经济发展水平。(2)内部时机选择。企业产品存在着周期性：开创期、成长期、成熟期、衰退期。开创期新开发的产品技术在不断完善中，具有高度技术垄断、产品成本高、市场需求有限等特点。如果企业处在开创期，切忌盲目出击。产品进入成长期以后，生产技术逐步提高，生产规模日益扩大，管理水平日臻提高，市场渠道不断拓宽，产品产量和企业利润都有了迅速增长。这是企业进行并购的一个好时机。成熟期市场极易趋于饱和，产品销售量开始下滑，企业利润开始减少。企业的技术垄断开始削弱。一般来讲，一个企业在这个阶段并购其他企业，比较容易实现。衰退期产品已进入老化阶段，企业销售额与利润呈下降趋势，企业实力受到很大的削弱，企业需要考虑并购那种产品还处于开创期的企业。
在企业并购的过程中，财务风险主要表现为融资风险和支付风险，融资风险和支付风险都是由不合理的定价引起的。因此，我们将并购中财务风险分为三类：定价风险、融资风险和支付风险。
定价风险。定价风险主要是指目标企业的价值风险。即由于收购方对目标企业的资产价值和获利能力估计过高，以至出价过高而超过了自身的承受能力，尽管目标企业运作很好，过高的买价也无法使收购方获得满意的回报。定价风险主要来自两个方面:(1)信息不对称所引起的风险。信息不对称对财务风险的影响是深远的。当目标企业是缺乏信息披露机制的非上市公司时，并购方往往对其负债多少、会计报表是否真实、资产抵押担保等情况估计不足，无法准确地判断目标企业的资产价值和盈利能力，从而导致定价风险。即使并购目标是上市公司，也会因对其资产可利用价值、产品市场占有率等情况了解不充分，导致并购后的整合难度很大，甚至整合失败。(2)目标企业的会计报表风险。其产生的主要原因是在并购过程中，对企业会计报表的过分倚重和事前调查的疏忽。在并购过程中，并购双方首先要确定目标企业的并购价格，主要依据便是目标企业的年度报告、会计报表等。对会计报表固有缺陷的认识不足，会直接影响到并购价格的合理性，直接导致并购方的损失或并购失败。 融资风险。企业并购需要大量资金，企业并购的融资风险主要是指能否按时足额地筹集到资金，以保证并购能顺利进行。并购决策往往会对企业资金规模和资本结构产生重大影响。如何利用内部和外部的资金渠道在短期内筹集到并购所需要的资金是并购活动能否成功的关键。企业并购筹集资金主要有四种渠道：留存收益、银行借款、发行债券、发行股票。
企业并购与核心竞争力 2004-11-05 作者：南京师范大学商学院金融系 刘阳 2001-11-19 [摘要]由于并购可以给企业带来多重绩效，由此激发了企业一轮又一轮的并购热潮。与前几次并购浪潮相比，20世纪90年代以来的第五次并购浪潮呈现出许多不同的特点，其最为明显的表现在于，越来越多的企业将并购作为构建企业的核心竞争力的重要手段之一。关注这一点对处于并购热潮中的我国企业而言，是至关重要的。 自20世纪90年代以来，在全球范围内掀起了新一轮企业并购热潮。重大的并购案例此起彼伏，高潮迭起，且有愈演愈热之势。与前几次并购浪潮相比，此次并购浪潮呈现出许多不同的特点，其最为明显的表现在于，越来越多的企业将并购与企业核心竞争力的构建紧密结合起来。关注这一点对处于并购热潮中的我国企业而言，是十分重要的。 一、企业并购的基本动因 企业并购是一家企业以现金、证券或其他形式购买取得其他企业的部分或全部资产或股权，以取得对该企业的控制权的一种经济行为。 在激烈的市场竞争中，企业只有不断地发展壮大，才能在竞争中求得自身的生存。企业发展壮大的途径一般有两条：一是靠企业内部资本的积累，实现渐进式的成长；二是通过企业并购，迅速扩展资本规模，．实现跳跃式发展。美国著名经济学家施蒂格勒在考察美国企业成长路径时指出：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种形式的兼并收购而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来。”从企业成长的角度来看，与企业内部资本积累相比较，企业并购可以给企业带来多重绩效： 第一，并购能给企业带来规模经济效应。这主要体现在两个方面：一是企业的生产规模经济效应。企业可以通过并购对企业的资产进行补充和调整，达到最佳经济规模，降低企业的生产成本；并购也使企业有条件在保持整体产品结构的前提下，集中在一个工厂中进行单一品种生产，达到专业化水平；并购还能解决专业化生产带来的一系列问题，使各生产过程之间有机地配合，以产生规模经济效益。二是企业的经营规模效应。企业通过并购可以针对不同的顾客或市场进行专门的生产和服务，满足不同消费者的需求；可能集中足够的经费用于研究、设计、开发和生产工艺改进等方面，迅速推出新产品，采用新技术；企业规模的扩大使得企业的融资相对容易等。 第二，并购能给企业带来市场权力效应。企业的纵向并购可以通过对大量关键原材料和销售渠道的控制，有力地控制竞争对手的活动，提高企业所在领域的进入壁垒和企业的差异化优势；企业通过横向并购活动，可以提高市场占有率，凭藉竞争对手的减少来增加对市场的控制力。通常在下列三种情况下，会导致企业以增强市场势力为目的的并购活动：其一，在需求下降、生产能力过剩的情况下，企业通过并购，以取得实现本产业合理化的比较有利的地位；其二，在国际竞争使得国内市场遭受外国企业的强烈渗透和冲击的情况下，企业间可能过并购以对抗外来竞争；其三，由于法律变得更加严格，使企业间包括合谋在内的多种联系成为非法，企业通过并购可以使一些非法的做法“内部化”，达到继续控制市场的目的。 第三，并购能给企业带来交易费用的节约。企业通过并购可以从以下几方面节约交易费用：首先，企业通过研究和开发的投入获得知识。在信息不对称和外部性的情况下，知识的市场价值难以实现，即使得以实现，也需要付出高昂的谈判成本。此时，如果通过并购使知识在同一企业内使用，就达到节约交易费用的目的；其次，企业的商标、商誉作为无形资产，其运用也会遇到外部性的问题。因为某一商标使用者降低其产品质量，可以获得成本下降的大部分好处，而商誉损失则由所有商标使用者共同承担。解决这一问题的途径一是增加监督，但会使监督成本大大增加；二是通过并购将商标使用者变为企业内部成员。作为内部成员，降低质量只会承受损失而不得利益，消除了机会主义动机；再次，有些企业的生产需要大量的中间产品投入，而中间产品的市场存在供给的不确定性、质量难以控制和机会主义行为等问题。企业通过并购将合作者变为内部机构，就可以消除上述问题；最后，企业通过并购形成规模庞大的组织，使组织内部的职能相分离，形成一个以管理为基础的内部市场体系。一般而言，用企业内的行政指令来协调内部组织活动所需的管理成本较市场运作的交易成本要低。 除了并购能给企业上述绩效以外，企业外部环境的变化也是企业并购的重要动因。随着冷战的结束，世界格局逐步由两极走向多极，国际竞争已全面地从政治斗争、军事对抗为主转向了经济竞争。同时，经济全球化进程的加快，使得更多企业有机会进入国际市场。正是为了对日益增强的全球市场竞争压力作出反应，发达国家和发展中国家的跨国经营企业都越来越追求通过国外直接投资和非股权投资来进一步发展全球化经营，以便开发新市场或者利用生产要素优势来建立国际生产网，而并购是其最有效的途径。正如联合国贸易与发展会议在《1996年世界投资报告》中指出的那样：“合并和兼并是它们最偏爱的国外生产途径。事实上，1994年和1995年所增加国外投资中相当一部分是企业并购引起的。” 二、企业并购的新特点 企业并购在经济发展的早期就已出现，但是在业主企业或家族企业时代，企业并购并不普遍。从19世纪60年代开始，伴随着企业制度演化为现代企业制度后，企业并购才开始活跃起来。在迄今为止的一百多年间，全球已发生了五次大规模企业并购浪潮。第一次并购浪潮发生在19世纪末至20世纪初，其高峰时期在1899-1903年。此次并购浪潮主要是在同行业内部把大量分散的中小企业合并为少数几家具有行业支配地位的大型企业，形成行业寡占。通过这次横向并购，在美、日、德形成了一批大型工业垄断企业集团。如美国钢铁公司，资本超过10亿美元，其产量占美国市场销售量的95％；第二次并购浪潮发生在1915至1930年之间，1928年—1929年达到高峰。这次并购浪潮主要是一些已经形成的行业性支配企业，凭借其强大实力，采取“大鱼吃小鱼”的办法并购大量中小企业。此次并购另一重要特点是以纵向并购为主要形式；第三次并购浪潮发生于第二次世界大战后的整个50-60年，1967—1969年达到高潮。此次并购以混合并购为主要形式，被并购企业已不限于中小企业，而进一步发展为大垄断公司并购大垄断公司，从而产生了一批跨行业、跨部门的巨型企业；第四次并购浪潮发生于1975-1992年间，1988-1999年达到高潮。此次并购呈现出形式多样化的趋势，横向、纵向、混合三种形式交替出现，并出现了“大鱼吃小鱼，弱者打败强者”的杠杆并购形式，并购范围日趋广泛，并购的目标也逐渐拓展到国际市场；第五次并购浪潮始于1994年，至今方兴未艾。这次并购浪潮和前四次相比，出现了一些新的特点。 第一，跨国并购得到进一步发展。自90年代中期起，国际上许多巨型公司和重要产业都卷入了跨国并购。据联合国贸易与发展会议公布的统计数字，1999年全球企业跨国并购比上年增加了35％，涉及金额达7200亿美元。美国的许多大企业在欧洲和亚洲大量进行同业收购，如美国得克萨斯公用事业收购英国能源集团、美国环球影城公司收购荷兰的波利格来姆公司等。而欧洲企业收购美国公司也同样出现了前所未有的大手笔和快节奏，如德国的戴姆勒收购了美国的克莱斯勒、英国石油对美国阿莫科石油的并购。发生在欧洲和亚洲内部的跨国并购之风也出现了空前未有的增长势头，如英国制药企业收购瑞典的制药企业、法国的石油公司收购比利时的炼油厂、菲律宾黎刹水泥公司与印尼锦石水泥厂的合并等。 第二，巨型化趋势更为明显。近年来，全球企业的强强并购几乎涉及所有的重要行业，并购额也不断创出新高。1998年4月6日起，在短短7天的时间内，美国连续发生了6家大银行的合并，其中，美国花旗银行和旅行者集团的合并涉及金额高达725亿美元，创下银行业并购价值的最高纪录。这两家企业合并后的总资产额高达7000亿美元，并形成了国际性超级金融市场，业务覆盖100多个国家和地区的1亿多客户。2000年1月，英国制药集团葛兰素威康和史克必成宣布合并计划，新公司市值将逾1150亿英镑，营业额约二百亿英镑，根据市场占有率计算，合并后的葛兰素史克制药集团将成为全球最大制药公司。2000年1月10日，美国在线公司和时代华纳公司的合并，组建美国在线一时代华纳公司，新公司的资产价值达3500亿美元。2000年2月4日，全球最大的移动电话运营商英国沃达丰公司以1320亿美元收购德国老牌电信和工业集团曼内斯曼，成为当时全球最大并购案。企业并购单位规模的不断扩大，表明企业对国际市场的争夺已经到了白热化阶段。这种强强合并对全球经济的影响十分巨大，它极大地冲击了原有的市场结构，刺激了更多的企业为了维持在市场中的竞争地位而不得不卷入更加狂热的并购浪潮之中。 第三，横向并购与剥离消肿双向发展。第五次并购浪潮的一个重要特点就是，大量企业把无关联业务剥离出去，相应并购同类业务企业，使生产经营范围更加集中。近年来的全球同行业横向并购几乎涉及所有行业：石油、化工、汽车、金融、电信等等重要支柱产业和服务业。同时，企业剥离也在不少大公司特别是跨行业经营的公司内展开。例如，1997年德国西门子公司宣布停止生产电视机，从家电行业撤出，集中力量在世界通讯业展开竞争；英荷合资跨国公司联合利华为实现产业优化组合，出售了产业中的化工部门，其目的在于通过出售这几个化工公司，使其能够更多地投资到该公司利润增长更快的行业中去；韩国的双龙集团则将其双龙汽车制造公司出售给三星汽车制造公司，使其能够集中于水泥和石油等专业领域的发展。 第四，企业并购的动机在于寻找战略优势。在第四次并购浪潮中的部分并购，起因于对证券的疯狂投资和市场上对证券的过度需求，以及企业在投资商的鼓动下以融资方式并购其他企业，在完成并购后将公司分割出售，从股市差价中牟取暴利。但是，在第五次并购浪潮中，企业并购的动机主要在于寻求战略优势，而不仅仅是出于短期获利动机。许多并购案例交易双方出于战略考虑而寻求优势互补，共同应对来自各方面的挑战。专门研究企业并购的约翰奥尔森指出：“90年代的联合是以完全不同的心理状态为基础的。现在的问题是争取市场上的战略优势，推动80年代生意人的急功近利在这里不起作用。” 第五，并购得到了各国政府的默许乃至支持。早在19世纪60年代，自由竞争的资本主义逐步发展到了顶点并逐步向垄断资本主义过渡。经历这一转变过程的经济学家马歇尔在其《经济学原理》中探讨规模经济发生的原因时，提出了著名的“马歇尔冲突”。从此，围绕垄断与竞争、规模经济与竞争活力之间的矛盾在理论与实践中从未停止争论过。在90年代以前，西方各国尤其是美国对企业并购的管制比较严格，大型并购案往往是不允许的。在此以前美国甚至禁止企业之间联合开发技术和合作研制新产品，因为它认为企业之间的联合开发会损害竞争和创新，很有可能导致企业之间的合谋。但近年来，各国纷纷放宽限制，打破行业内部市场限制，并允许相关行业内有经营彼此业务的企业合并。各国企业许多重大兼并活动的成功，没有当局的默许乃至支持是不可能顺利实现的。 三、核心竞争力：企业并购的实质 第五次全球企业并购浪潮所呈现出的新特点表明，随着经济信息化、全球化进程的日益加快，企业之间的竞争越发激烈，企业要想求得自身的生存和发展，必须具备一定的竞争优势。企业的竞争优势究竟如何形成?传统的以梅森一贝恩范式为代表的“结构一行为一绩效”理论和波特的以这一理论为基础的竞争战略认为，决定企业竞争优势的首要的和根本的因素在于企业所在产业基本的竞争结构。但越来越多的事实表明，产业内长期利润率的分散程度要比产业间的分散程度大得多。可见，企业的竞争优势并非来自外部市场力量，而是企业自身的某种因素。正是在此基础上，构建并提升企业的核心竞争力以赢得竞争优势，已受到越来越多的企业的重视。 核心竞争力这一概念最初是由普拉哈拉德和哈默提出来的。他们认为，企业的核心竞争力是指能够在一批产品或服务上取得领先地位所必须依赖的能力。蒂斯、皮萨诺和舒恩则将核心竞争力定义为“提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则”。而巴顿则认为，企业的核心竞争力是识别和提供优势的知识体系。概括而言，我们可以从以下几个方面来认识和理解企业的核心竞争力：核心竞争力是企业竞争优势的根基；核心竞争力是各种技术、技能和知识的有机综合体；核心竞争力的最终目的在于实现顾客所看重的价值；核心竞争力是竞争对手难以模仿的，并具有持久性和可延展性。 核心竞争力理论引发了企业基本价值观的重新思考和思维方式的嬗变，并从更深层面和更长远的视角进化了企业的发展战略观，对企业的长远发展具有深远的战略意义。与传统的企业发展战略不同的是，它不再片面强调企业经营的短期效果，不再过多地纠缠于企业的一时的得失，而是着眼于企业深层次的竞争力的构建。企业只有充分调动和有效运用各种资源，卓有成效地培养和强化企业的核心竞争力，才能获得长期稳定的竞争优势，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。 从核心竞争力的角度来看近年来全球企业的并购浪潮，不难发现，很多企业正是试图通过并购来构建新的、更高层次的核心竞争力，以期实现企业的持久竞争优势。一般而言，企业构建核心竞争力的基本模式有两种：一是自我发展构建企业核心竞争力；二是并购某些具有专长的企业，或与拥有互补优势的企业建立战略联盟。与自我发展构建企业核心竞争力相比，企业并购具有时效快、可得性和低成本等特点。尽管要完成从搜寻具有某种资源和知识的并购对象到实现并购，并进行资源重组，构建企业的核心竞争力的过程也需要一定的时间，但这比通过自我发展构建核心竞争力要快得多；对于那种企业需要的某种知识和资源专属于某一企业的情况，并购就成为企业获得这种知识和资源的唯一途径；通过并购构建核心竞争力的低成本性主要体现在从事收购的企业有时比目标企业更知道它拥有的某项资产的实际价值。思科公司通过并购提升自己的核心竞争力而获得成长就是一个典型的案例。思科公司成立于1984年，是世界领先的网问阿互联解决方案提供商，在ATM网络方面占有市场最大的份额，互联网上80％以上的骨干路由器均来自思科公司，该公司是有史以来增长最快的公司之一。思科公司之所以能够快速成长，与它的并购战略密切相关。思科公司在实施其并购战略时，往往将并购的目标瞄准新兴的IT企业。这些企业有极具创意的新技术和好产品，最重要的是他们拥有顶级的技术开发人员。在四年多的并购过程中，思科公司成功地并购了20多家企业，他们全都有效地融入到思科公司的庞大体系之中，并且都在为思科公司的高速发展提供着动力。思科公司的案例告诉我们，企业并购在增强企业核心竞争力方面确实起到了不可低估的作用。同时，我们也应注意到，并购只是一种手段，企业核心竞争力的提升是最终目的。要使企业并购真正成为企业构建核心竞争力的重要手段，必须特别注意以下两点：一是搜寻具有某种能力或作为某种能力基础的资源和知识的企业作为并购对象。这是通过并购构建企业核心竞争力的基础；二是整合核心竞争力要素，即将本企业所拥有的竞争力要素与目标企业的竞争力要素进行有机整合，从而构建企业核心竞争力。在这一阶段，要求企业具有较强的知识管理能力。 近几年来，在资本经营和低成本扩张的诱惑和推动下，我国企业也掀起了一股企业并购的热潮。但很多企业的并购往往更过于看重规模的扩大，对通过并购来强化核心竞争力这一并购的真正目标缺乏真正的认识，从而使一些企业并购徒有“大”的外表，根本没有形成企业的核心竞争力。这种缺乏核心能力的规模扩张只是一种不能持久的“泡沫”。在“做大”中突出“做强”应成为我国企业经营的新理念。
1000左右，建议你自己写得了。现在毕业论文，价格很高。我前几 个月的毕业论文在浅论天下写的，质量不错，虽然过了，但是用了不少 钱。自己写得了，实在不行，你可以去看下。
6000字不很简单么，例子也很多，比如联想并购IBM的、TCL并购汤姆逊的，同行业和跨行业的并购都很多，你自己找找看嘛。你也可以花钱请人写，6000字应该收费不是特别高吧，具体情况就不了解了
根据我个人的经验，写毕业论文首先应该从概念和理论入手，然后搜集相关的资料，到中国知网上查阅类似内容，积累素材。其次是到图书馆借阅专业书籍，帮助自己提高认识水平。第三就是向毕业论文指导老师请教，取得老师的支持。否则连研究内容都不知道怎么写，那么论文将无从下手。企业并购是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。企业并购主要包括公司合并、资产收购、股权收购三种形式。你可以围绕企业并购的三种形式，选择掌握资料最丰富的一种或者两种展开研究，用实习时取得的有关基础数据作为支撑材料，进行写作。（别说你没有参加实习，或者实习时没有取得数据。）希望能够帮到你。
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论文答辩发言稿篇一 尊敬的各位老师，亲爱的同学们:大家上午好!我是20XX学前的xx，我的毕业论文题目是《浅谈幼儿数学学习兴趣的培养》。我的指导老师是曾老师，在我论文写作期间，曾老师给予了悉心的指导，这才使得我的论文能够如期的顺利完成。在此，我向曾老师表示衷心的感谢。下面，我将这次论文的任务，目的，意义，所选用的资料文献，写作基本思路，以及文章中我个人的一些新的观点与理解向各位老师作汇报:这次论文的主要任务是仔细搜集有关当前幼儿数学教育和幼儿数学学习兴趣培养方面的资料，运用所学的学前心理学、学前教育学、幼儿数学教育等理论，结合自身幼儿教育实践对当前幼儿数学学习兴趣培养过程中存在的主要问题和幼儿数学学习兴趣培养的策略方面的资料，写出一篇合乎学士学位论文质量的文章。我选择《浅谈幼儿数学学习兴趣的培养》这一课题进行研究原因在于，我所去过的几所幼儿园中，幼儿数学学习现状并不尽人如意。集中教学中，幼儿的数学学习兴致并不高，情绪不愉悦。1/5页皮亚杰曾经说过:"所有智力方面的工作都要依赖于兴趣，兴趣是点燃智慧的火种。"试想，幼儿早期的数学学习兴趣开发慢了一步，学习兴趣都没有了，又怎能做到让幼儿现在或者是将来的全面发展呢因此，我选择《浅谈幼儿数学学习兴趣的培养》的意义在于:有助于幼儿更好地适应下一阶段的学习。培养幼儿的好奇心，探究欲。激发幼儿思维的主动性，最终培养幼儿的学习兴趣。而我选用的资料主要有黄谨编写的学前儿童数学教育，张俊编写的幼儿园数学教育等文献，还在网上也收集了一些资料。具体来说，我的论文是由幼儿数学学习兴趣培养的意义，幼儿数学学习兴趣培养过程中存在的问题，幼儿数学学习兴趣培养的策略这三部分构成的。第一部分由学习兴趣的含义，幼儿学习兴趣的特点，幼儿数学学习兴趣培养的意义构成。第二部分主要写了四个方面的问题，家长方面，幼儿园方面，幼儿园教师方面，幼儿自身发展所带来的问题。第三部分主要从四个方面着手，1是让幼儿在游戏操作中培养起对数学的学习兴趣。2是让幼儿在自我发现中培养起对数学的学习兴趣。3是幼儿教师通过讲解演示来提高幼儿数学的学习兴趣。4是融入美术元素来提高幼儿数学的学习兴趣。通过本次的论文写作，一方面使我掌握了论文写作方面相关的技巧，另一方面也使我在培养育儿数学学习兴趣这一课题上有了新的认识与理解。但是由于我自身存在的知识储备方面的缺陷，2/5页使得文章中的相关论点还不够成熟，甚至存在错误观点的情形。对此，我热切希望能够得到各位老师的指导。谢谢!论文答辩发言稿篇二 尊敬的各位老师，上午好～我叫xx，是注会081班的学生，我的论文题目是企业应收账款管理问题的研究，论文是在唐玲老师的悉心指点下完成的，在这里我向我的老师表示深深的谢意，向各位老师不辞辛苦参加我们的毕业论文答辩表示衷心的感谢，并对那些年我们有机会聆听教诲的各位老师表示由衷的敬意。下面我将论文设计的目的和主要内容向各位老师作一汇报，恳请各位老师指教指导。首先，我想谈谈这个毕业论文设计的目的及意义。我们都知道在现代市场经济环境下，企业间的竞争日趋激烈，企业为了在竞争中赢得主动，抓住商机，除了要提高产品质量、改善售后服务外，还要运用赊销方式来扩大销售。赊销在这方面有着任何其他结算方式都无法比拟的优势。特别是在信用经济时代下，由于信用交易体系的不断发展，信用交易额度不断增大，大量使用现金交易显然无法满足日益扩大的市场规模的要求。同时企业扩大市场规模，提高产品或服务的市场占有率，增加企业的盈利水平，特别是在宏观经济不景气、市场疲软和资金匮乏的情况下，赊销具有比较明显的促销作用，更是一种抢先占领市场的重要手段，有利于扩大企业产品的销路，增加了产品销售收入，提高企业竞争能力和经济效益，同时我认为最值得关注的是赊销形成应收账3/5页款的弊端，应收账款不仅会增加管理及其他方面的成本，还有可能形成呆账、坏账，导致企业现金流紧张，甚至陷入财务危机，增大经营风险。从以上可知应收账款是一把双刃剑，它能为企业带来丰厚的利润，也能将企业带来破产的困境。目前我国大部分企业对应收账款管理意识较薄弱，对企业应收账款管理研究具有重大意义。其次，抛开论文引言部分，我想谈谈这篇论文的结构和主要内容。第一部分是有关应收账款的理论综述。第二部分是应收账款管理存在的问题;第三部分是加强应收账款管理的对策第四部分是四川长虹案例分析来了解应收账款的管理。最后，我想谈谈这篇论文存在的不足。书到用时方恨少，事非经过不知难。这篇论文写作的过程，也是我越来越认识到自己知识与经验缺乏的过程。虽然，应收账款是一个简单的会计科目，但是当我尽可能地收集材料，竭尽所能运用自己所学的知识进行论文写作的时候，发现原来简单的东西里面蕴含着丰富的知识，在此过程中我学到了很多东西，但论文还是存在许多不足之处，比如说我应该对账龄分析放和坏账的计提做一个介绍，尽管文章有涉及但还是有待改进.请各位评委老师多批评指正，让我在今后的学习中学到更多。再一次谢谢各位老师。
如何写好论文答辩陈述词呢？一、熟悉论文参加论文答辩，首先必须对自己所着的论文有深刻、全面、准确的理解；其次，还要对论文内容有横向把握，即理解从论文主题伸出的概念；此外，近期发生的、和论文有关的新闻时事、学术热点等最好多了解一下。二、想好“台词”在答辩前要事先规划好自己的论文陈述都说什么。一般来说应该涵盖这些方面：1、为什么选择这个题目；2、写作目的是什么，为解决什么问题；3、全文的基本框架、结构、行文逻辑是什么；4、通过研究发现了什么；5、论文在选题、观点、方法等方面有什么创新之处；6、论文有什么不足之处（但注意不要把论文的硬伤说出来）。 注意陈述一定要概括、将重点有所总结，而不是记流水账一样地说“第一章写了……第二章写了……”,因为这些内容老师完全通过翻阅纸质档论文了解。三、做好PPT1、内容：每页不超过10行字或一幅画，只列要点，避免放大段文字；2、配色：力求文字清晰、简洁易看，字体颜色要和背景形成鲜明反差，避免过多颜色、过于花哨繁复配色；3、图表：可以适当地在PPT中穿插使用一些能说明论点的图表，不仅能吸引观众注意，还能更形象地表达你的观点。四、练习控制时间一般答辩现场都对学生的陈述时间有限制。在正式答辩前一定要多计时演练几遍自己的陈述，学会控制掌握时间。这样到时显得你对答辩内容的掌握和控制较熟练，给答辩老师一个准备充分的好印象；否则，很可能会刚讲了一半时间就到了，造成尴尬达到结果。五、拿上必备材料1、论文纸质版：自己手上必须有一份，可以不加封面，但页码一定要与送交答辩的论文一致，方便老师提问时自己查找相应页面； 2、纸和笔：有些答辩老师提问较多，或者每个老师分别提问、学生最后一起回答，有纸笔方便在老师提问时记下题目，或在准备回答时简单做思路笔记。六、注意演讲技巧1、控制语速：很多学生答辩时，说话速度往往越来越快，一致答辩老师听不清楚，影响答辩效果。因此一定要注意语速，要有急有缓，有轻有重；2、目光移动：无论是否脱稿，都应注意自己的目光要时常望一下答辩老师和其他同学，这样可以避免观众分神；3、体态相辅：答辩过程中一成不变地站着或低头，很容易使答辩变得单调；而适当地运用体态，尤其是手势语言，会显得更为自信、有力。七、调整心态1、保持自信：面对几位学术水平显然高于你的答辩老师，不要过于紧张，要相信只要准备充分，一般老师是不会为难你的；2、心态谦虚：如果老师指出了你论文中明确的错误，最好就大方承认，不要试图再反复辩驳了；或者如果老师提出的问题论文中已经写出来了，也不要说“我论文中某某页已经写了答案”,只要再复述一遍答案就好。
我不知道贵校导师的习惯如何，个人建议关注以下问题：1、企业并购、财务陷阱的定义2、在你的论文里，案例是否足够支撑论点3、你论文里面的防止的定义是是重在预防还是在事中控制？由于资料有限，以上问题仅供参考，祝答辩顺利。
企业并购作为一种重要的资本配置手段，不仅可以实现产业结构优化、行业间整合与融合，而且对提升区域经济发展水平具有显著意义。因此，学界已开始关注这一领域相应研究成果及存在问题，但目前尚未形成专门针对该研究主题的论文集出版物。