第1个方法就是，可以通过各大招聘软件上面去寻找到合适的人才，应该多去选择几个软件，第2个方法就是可以通过亲朋好友介绍，找一些专业性的人才，第3个方法就是可以通过张贴广告的方式，第4个方法就是可以从其他公司里面挖人才。
制定严格的招聘计划，同时也需要经过层层选拔，还要通过测试，而且也会做好这方面的把控，同时也会制定选拔的模式。
在录用决策过程中，对未被录用者要委婉的告诉他，希望他做好心理准备，将来还有机会
招聘测试与面试是人员招聘录用工作程序的重要组成部分，也是招聘录用工作的进一步展开。这一阶段共包括七个步骤。 一、组织各种形式的考试和测验 考试和测验内容应根据岗位的不同要求进行设计和取舍。一般而言，此项工作涉及下述几个方面的内容： 1、专业技术知识和技能考试 2、能力测验 3、个性品质测验 4、 职业性向测验 5、 动机和需求测验 6、 行为模拟 7、 评价中心技术 通过对应聘者施以不同的考试和测验，可以就他们的知识、能力、个性品质、职业性向、动机和需求等方面加以评定，从中选出优良者，进入到面试候选人的范围。 二、最后确定参加面试的人选,发布面试通知和进行面试前的多项准备工作 1、确定面试考官 面试考官应由三部分人员组成：人事部门主管、用人部门主管和独立评选人。但是，无论什么人担任面试考官，都要求他们能够独立、公正、客观地对每位面试者作出准确的评价。 2、选择合适的面试方法 面试方法有许多种类，面试考官应根据具体情况选择最合适的方法组织面试。 3、设计评价量表和面试问话提纲 面试过程是对每位参加面试的应聘者的评价，因此，应根据岗位要求和每位应聘者的实际情况设计评价量表和有针对性的面试问话提纲。 4、面试场所的布置与环境控制 要选择适宜的场所供面试时使用，许多情况下，不适宜的面试场所及环境会直接影响面试的效果。 三、面试过程的实施 这一阶段是面试工作程序中最主要的环节，它依靠面试考官的面试技巧有效地控制面试的实际操作。实际上，面试过程的操作质量直接影响着人员招聘与录用工作的质量。 四、分析和评价面试结果 这部分工作主要是针对应聘者在面试过程中的实际表现作出结论性评价，为录用人员的取舍提供建议性依据。 五、确定人员录用的最后人选,如有必要进行体格健康检查 1、做出录用决策 在经过笔试、面试或心理测试后，招聘录用工作进入了决定性阶段。这一阶段的主要任务是通过对甄选评价过程中产生的信息进行综合评价与分析，确定每一位应试者的素质和能力特点，根据预先确定的人员录用标准与录用计划进行录用决策。 测评数据资料的综合分析是通过专门的人事测评小组或评价员会议进行的。测评小组共同讨论每个评价维度的行为表现，得出对某一求职者有关这方面情况的一致评价意见。在对每一评价维度都进行了类似的综合后，评价员们就要考虑勾画出该求职者在所有评价维度上的长处和弱点，然后作出最后的录用决策。这里需要注意的是： （1）如果人事部门与用人部门在人选问题上意见有冲突，应尊重用人部门的意见。 （2）组织应该尽可能地选择那些与企业精神、文化相吻合的个性特点的应聘者，即使他们没有相应的知识背景和工作经验，因为这些可以通过培训而获得，相对来讲，一个人的个性品质是难以改变的。 2、决策的准确性 个人差异为人员选择提供了理论基础，选择过程的目标在于利用个人差异挑选那些更具有某种特性的人，这些特性被看作是干好工作的重要因素。工作分析是整个选择过程的基础。在此基础上，选择一个或一个以上敏感、相关、可靠的效标；同时，选择一个或一个以上与效标有某种关系的预测因子（如个性、能力、兴趣的量度）。对预测因子的选择应以工作分析信息为依据，这种信息可提供哪一种预测因子最有可能准确地预测标准绩效的线索。当我们把预测因子作为决策的依据时，可从正确决策的比例评价预测因子的作用。 这一模式简单、易懂，它只要求把根据预测因子所作的决策划分为两个或两个以上相互排斥的类型，对效标数据也作类似的分类，然后对两组数据进行比较。 决策正确性的指标之一是正确决策与总的决策之比。 六、面试结果的反馈 人员选聘与录用工作的每个环节都包含两个方面的结果:录用过程和辞谢过程。录用过程是指应聘者在应聘过程中逐步被组织接纳，而辞谢过程则是招聘录用过程中的淘汰，二者是同时延续和完成的。 面试结果的反馈有两条线路，一是由人事部门将人员录用结果反馈到组织的上级和用人部门。二是逐一将面试结果通知应聘者本人，对录用人员发布“试录用通知”,对没有被接受的应聘者发布“辞谢书”。 七、面试资料存档备案 最后，将所有面试资料存档备案，以备查询。至此招聘测试与面试工作全部完成，重新回到人员招聘与录用的程序之中。
影响录用决策的要素主要包括录用所涉及到的内容是否能够更好的规范化，以及能否针对性的实施有效的措施策略，来进行有效决策。
招聘需求的提出 准备：人力资源规划 职务说明书 招聘计划 :时间 、岗位 、人数 、任职资格 招 募 ：了解市场 、发布信息 、接受申请 选 拔 ：初步筛选 、笔试 、面试 、其他测试 录 用：作出决策 、发出通知 评 估 ：数量 、质量 、方法
在录用决策过程中，对未被录用者该如何处理？不用处理呀，没录上就是没录上的
影响录用决策的要素主要包括录用所涉及到的内容是否能够更好的规范化，以及能否针对性的实施有效的措施策略，来进行有效决策。
影响到招聘的因素主要有以下几点：1、工资多少，工资高的招聘就想对容易一些，工资低的工作岗位招聘就不太容易；2、福利待遇，这一点也非常明显，比如福利待遇好，招聘就会更容易；3、工作内容方面，这个因素会影响到招聘的范围大小；4、专业要求，这一因素会限制很多人进步岗位招聘；5、年龄和性别因素，比如有的招聘岗位只适合男性，这就会影响到招聘工作；6、地域因素，很多工作都会招聘当地人，或者当地人优先的政策，这也是影响招聘的因素之一。7、公司品牌因素等都会影响到招聘工作等。
以我自己的看法来看这家公司在选拔和招聘方面的确存在一定的问题1、选拔的内部人员没有进行公司专业的管理再培训，从而使那些从基层上来的管理人员在新的岗位上根本不知道自己要做什么、该做什么和怎样做等一系列的公司经营方面的管理问题。2、从外部招聘的毕业生为什么要走，这就是个问题。是待遇问题还是环境问题，还是企业内部形成的传统管理模式不能适应这些毕业生，从而使他们觉得不能实现他们的人生目标等等问题。我的建议：1、如果从内部选拔，就要对他们进行专业的管理再培训， 让他们适应新的工作岗位，并根据自己在基层掌握的技术为公司更高的经营奋斗目标做出他们的贡献。2、如果是从外边招聘，那就从公司自身找原因 并制定相应的吸引人才的管理措施和制度，让他们在实现自身价值的同时促进公司向更高更好的目标发展，从而使公司业绩更上一层楼。 不知有没有用 闲谈 见笑
人才录用决策的程序 (一)补充完善人才录用的标准 企业人才的录用标准是进行人才录用的基本依据。 甄选阶段的申请表审核与录用进行决策分析的过程基本一致，他们的区别是：*，后者比前者更复杂、精细;第二，前者的基本目的是淘汰不胜任者，后者的根本目标是找出可能存在的胜任者。 (二)整理甄选流程获得的数据 在审视并深入理解了录用标准后，需要认真对人才甄选获取的测评数据和结果进行综合分析和处理。 1、综合加权法 是一种*简单的决策分析方法，即先对候选人各项胜任特征的综合得分进行加权，取得总分值后，再将其与录用标准要求的总分值进行对比分析，*后根据结果做出录用决策。 2、立即排除法 是在分别计算出各项胜任特征的综合分值后使用，如表2-10。企业在采用该方法进行录用决策分析时，应全面掌握所有候选人实际测量总分值的得分情况，根据录用策略的要求，做出具体的规定。比如：规定8项胜任特征中有3项达不到录用标准分值的，视为不合格;如果有2项达不到要求，但分差没有超过该项指标总分10%的，可视为合格;如有1项达不到要求，但分差没有超过该项指标总分15%的，可视为合格。 限于企业主客观情况的多样性和复杂性，实施这种录用决策方式时，录用决策者之间往往不得不对人才录用标准或质量要求作出必要的妥协。 3、能位匹配法 也称能位匹配技术。“能”即人才及其本身的能力素质，“位”即工作岗位。能位匹配不仅可以从非量化的角度对“人才”与“岗位”进行匹配，也可以从量化的角度对“人才”与“岗位”进行匹配。
像我现在所在的销售部门，基本上两个月要招聘一次人员！我想影响因素有企业工作环境、福利待遇水平、工作强度还有员工本身的素质也有关！
用人单位在招聘人员的时候，都有一个试用期的环节，因为无论来应聘的人员说得多么天花乱坠，其简历是否有虚假成分，都不能百分之百地肯定，都必须让事实来说话，所以对所有的应聘者来说，首先要进入一个试用期的阶段，以判断他是不是能顺利进入工作岗位，是不是能胜任相应职位上的工作。在使用期应该如何有效地利用这个人才资源呢？这就作为一个大家共同关注的话题，试用期过后要不要录用此人，也需要制定一个合理的录用决策，录用决策就是确定录用要有一定的标准。这样一来，才能保证试用期人才的有效利用和录用决策的英明与正确，才能为用人单位招募到真正的人才，实现资源地合理化配置，才能确保人事决策的正确性。实现双赢。【案例解析】小丁是一个刚毕业的大学生，找到了一份在一个文化工作室做编辑的工作。招聘人员对小丁进行了简单的面试之后，就让小丁上班了，想在工作中对小丁做进一步的了解，根据小丁在工作中的表现来判断小丁是否符合工作室的工作。负责人告诉小丁，为了加深双方的了解，工作室对所有新员工的规定是试用期一个月，在这一个月当中，双方都有终止合同的权利。于是小丁进入了试用期，这时公司的人事主管有点犯愁了，因为他想制定一个合理有效的方针与决策，让小丁在这短短的一个月试用期内发挥出优秀的水平，以此来证明自己的眼光是没有错的，另一方面，让公司的其他人员看到小丁的能力和水平，给大家造成工作的紧迫感。起初，这位管理人员告诉小丁，尽量不要有什么压力，按照公司的规定去做，尽量发挥自己在这方面的优势，出现问题的时候是正常的，没有问题才是可怕的，要尽量把问题都暴露出来，然后虚心求教，通过不断地学习与改进，逐渐地找到工作上的秘诀，多多的积累一些知识与经验，至于工作的量上可以相对的很宽松，主要是看看工作上的能力和水平怎么样，这样的一席话，让小丁听过之后，本来沉重的心情一下子轻松了很多。于是小丁就开始了一天又一天的工作，每天尽量保持愉快的心情，尽量让自己把工作当作一种快乐，工作上取得了一些进步，每天也没有什么压力，这样过了好多天，管理人员又把他叫去谈话了，向他表明了在工作上的良好表现，与此同时很委婉的地指出了小丁在工作上的不足之处，促使小丁在工作上更优秀了。过了一段时间后，管理人员发现小丁的工作几乎没有什么进步，有一种无所谓的状态，管理员看到这一点，如果是这样的话，对公司的资源也是一种浪费，如果这样一直下，不管小丁适合不适合这份工作，首先在试用期内就没有很好的利用。于是管理人员就告诉小丁要每天制定一个适当的工作计划，要每天有所进步，这样才能在工作中取得长足的发展，为了让试用期的资源得到合理有效地利用，管理人员就为小丁制作了一个每日工作记录表，让他在每天下班的时候把当天的工作量，准确的记录到每日的工作记录表中，这样一来，就对小丁有了一个量化的考核标准，而且这样的考核标准显得十分合理，又不失公平，而且也十分人性化，在工作当中对于小丁也会产生一定的工作紧迫感，管理人员也很轻松地知道和了解了小丁的基本情况。这样一来，小丁就在一定的压力下，把注意力都放到了工作上，工作效率也有了一定的提高。管理人员决定一个月后的录用决策就是把这一个月的工作质量与效率结合起来，再结合平时的工作表现，对某个技巧方面的能力再进行一个测试，比如打字技巧等。●从这个案例中，我们很容易地发现，作为管理人员，在试用期能否让资源得到有效地利用以及确定什么样的录用决策是十分重要的工作内容，如果不注重这一点的话，就有可能会为企业选错人才，令企业无辜地蒙受损失，也会让新招募的员工的才能没有充分发挥的空间。这样的方针与决策，是需要管理人员花几分心思，才能制定出来的，这直接关系到公司的利益和自己的领导力的优劣的问题，要想作为一个优秀的管理人员，就要根据公司的具体情况，结合具体的岗位工作情况，多动动脑筋，多想想办法，让试用期的有效利用与录用决策落到实处，符合公司的发展与个人的特点，尽量让一切存在的问题消失于无形。这是作为试用期的时候，我们的管理人员应该要考虑和必须考虑的问题，这是解决以后工作中的隐患的一个重要的方法，将一切问题解决于无形中，能进行适当的未雨绸缪也是考察管理人员能力的一项措施。所以，在试用期间，就应该制定一定的相关的措施，让资源得到合理有效地利用，以便决定适当的录用决策。这样做是为企业的发展考虑，也是对管理人员自己的工作负责的表现。【专家点拨】→试用期是用人单位和劳动者双方相互了解的一个阶段，通过试用期，用人单位可以确定劳动者是否符合自己的招聘条件，也可以让求职者看看单位是不是满足自己的意愿和求职条件。→在试用期，对劳动者进行适当或者进一步的了解，可以从一定程度上减轻“跳槽”、“换工作”频繁、“炒鱿鱼”、“空降兵”等现象，为企业找到稳定的力量，促进企业长足稳步地发展。→由于在面试短短的几分钟甚至几十分钟的接触中，双方都不可能把对方的情况完全地了解与掌握，所以需要确定一个试用期来促使相互之间的了解。→试用期需要浪费公司一定的财力与物力，所以，在试用期期间，应该努力的让员工适应工作环境，努力的投入到工作当中去，安排到合适的岗位中去，培养其缺失的能力。→经过试用期地有效利用，以达到了解员工各方面的能力的目的，员工也对与企业有了更深一步的了解，更能满足用人单位与劳动者都有自主选择的双向选择的权利与意愿。