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张瑞敏说 海尔是海
看来这个还是很合适的。企业品牌形象塑造探究(从海尔的品牌形象谈起)-html目 次 1 引言（或绪论）2 品牌形象研究 1 品牌形象研究的必要性 2 品牌形象概要 ） 3 品牌理论的研究现状 3 对海尔品牌形象塑造的分析 3．1 海尔品牌塑造的过程 1 海尔的名牌战略 2 海尔的名牌延伸战略 3 海尔的出口创牌战略 4 海尔的品牌维护战略 3．2 从海尔得到的启示 4 如何更好地塑造企业品牌形象 4．1 品牌管理 4．2 品牌打造的模式与途径 4．3 目前企业塑造品牌形象存在的问题和注意点 结论 致谢 参考文献
在经历了激烈的市场竞争后，家电零售已经日趋成为中国流通业中较为成熟的行业——从原来的商品进货渠道的比拼，到家电经营规模的对抗，后又经历了残酷的价格血刃战，当前又是品牌、经营模式、供应链、服务等综合能力的较量，总之，现在的家电经营商家为保持现有市场的既得利益，并提升经营业绩，已到了一个几乎将所有经营要素都被翻腾个遍，似乎用烂的程度了。记得前几天听一位专家讲，一分钱可以将一个企业打败，似乎耸人听闻，但是仔细想来，也确实这样，一个高速发展的大型企业，如果不能比竞争对手在成本控制上降低1分钱，那么结果可想而知。家电竞争已开始为1分钱而争，但对于那些刚进入家电市场的新经营者或拟进入的未来经营者，除了要在开业初期考虑如何通过自己的优势和差异战略快速击败竞争对手，抢夺市场，提高商品的市场销售份额外，是否认真考虑过被商家视为棘手和“投入有形回报无形”的售后服务的规划和设计呢？那么又应该怎样进行新门店的家电售后服务的规划呢？目前中国家电市场的一个现状是，各厂家产品同质化、商家服务无严重等，使得售后服务成为取胜市场的重要法宝之一，基于此，不少厂家和商家都纷纷扩大服务的内容，类似于“10年保修”“终身保修”等不切实际的承诺陆续出台，正是由于家电服务的功能被错误的扭曲，不少家电巨头和商家背负上了售后服务的沉重包袱，据笔者调查了解，像海尔、海信、TCL等家电大鳄，每年用于售后、维修服务的支出超过1亿元，因此，面对如此的家电市场和巨大的售后服务压力，中国的商家一般有三种售后服务的操作模式。一是自己不建售后服务中心和售后服务站，售后咨询和维修等服务完全依赖生产厂家的维修站和特约维修点去处理，这样节约了商家的经营费用，同时对商家来说也存在降低服务质量的隐患；第二种是将售后服务作为家电销售服务的提升，市场竞争的武器，通过售后服务，获取的忠诚度而达到占领市场的操作模式，但是这种方式却存在长期的服务投入成本与当期的销售获益难以衡量的问题，存在服务成本无底洞的风险；第三种是把家电售后服务作为商场销售服务保障外，也作为自己商场的另一种可销售的“商品”，通过争取成为厂家的特约维修站，既保证了对自己本商场销售商品的售后维修，又通过替厂家维修非本商场销售的家电商品而获取厂家的维修结算费；并通过各种途径接收本商场售后服务以外的维修任务（超出保修范围以外及其他商家销售的家电类商品），使售后服务成为商家的又一利润创增点，但如果该种模式控制不好，就会造成售后服务赢利与商场整体服务提升之间的矛盾。在国外，用户须为维修家电付费早已成为惯例，比如东芝电梯主要靠卖维修耗材、配件及获取高额维修费作为获利点的，但在国内，由于在家电市场竞争初期企业盲目的承诺，及市场消费水平较低等因素，使已形成了“买家电的同时也买了服务”的观点，认为售后服务应该免费或低收费，因此我们不能为甩掉售后服务高投入低产出的包袱，盲目套用国外的售后维修的经验，也不能通过降低服务质量而缩减服务成本。因此我们不难看出，第三种售后服务模式的优势显而易见，重点在于经营者怎样把握利润与服务成本之间的关系。于是，我们就站在这种思路的基础上来尝试进行家电新开门店售后服务的规划。首先，我们就以一家位于中等规模城市，经营规模在1500~3000平方米，初期资金投入在500~1000万元的门店为例，把最难做的头三年进行详细设计和规划，三年后，该店的售后维修即进入正常的设计运营状态——既要保持持续的获利，实现自保，又能节省费用而不降低服务质量。家电新开门店的第一年，作为家电类生产厂家一般都有整机一年保修，主要部件三年保修，超过三年自己维修的服务承诺，因此经营者完全可以在开业第一年把精力重点放在提高前台家电商品的销售额，扩大当地的市场份额上。与此同时建立起售后服务平台，提升企业形象上，增加市场卖点。
对于服务时代的到来，国内家电业如何在国内乃至全球市场保持竞争力，这是值得深思的问题。面对竞争，国内的家电业也提出了服务营销的概念，并在实践中也取得了一些成功经验，但与发达国家相比，也存在不少的差距。因此，加强家电服务营销，提高银行服务水平，增强家电企业竞争力，才是当务之急，本丈通过分析国内家电业推行服务营销的不足之处，找出与国外先进企业的差距，提出了适合我国家电业的企业服务营销理念和营销策略。
品牌扩展策略，是指企业利用其成功品牌名称的声誉来推出改良产品或新产品，以凭借现有名牌产品，形成系列名牌产品的一种名牌创立策略。由于这种做法既节约了推出新品牌的促销费用，又可使新产品搭乘原品牌的声誉便车，得到消费者承认，起到“借船出海”、“借势造势”的作用，有人便形象地称之为“搭乘名牌列车”策略。正因为如此，品牌拓展策略被许多企业视为拓展经营范围、提高知名度的利器,纷纷采用。 近几年来，随着我国市场经济的发展和名牌战略的实施，品牌培育和发展就成了企业工作重心，企业经营已从产品行销转向品牌行销。如青岛海尔集团，自1984年到1991年7年的时间里，只生产一种产品——“海尔”牌电冰箱。当“海尔”牌成为当时中国家电产品唯一驰名商标后，海尔集团利用“海尔”名牌效应和健全的全国性销售与服务网络，从电冰箱扩展到电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、彩电等27个门类的产品，成为国内企业实现多元化经营的成功典型。与此同时，也有许多企业盲目实施品牌扩展策略，似乎企业涉足的行业越多，产品门类越齐全，便越像一个有综合实力的大公司，结果不但没有取得实效，反而把企业给“拖垮”了。因此，总结国内外企业实施品牌扩展策略过程中存在的问题，寻求科学、规范的实施办法，显得十分重要。 (一) 纵观国内外企业实施品牌扩展策略的实践，我们发现，有五个问题值得重视： 问题之一：扰乱产品在消费者心目中的定位。 所谓定位，就是把产品定位在未来潜在顾客心中。具体地说，就是要在潜在顾客的心目中为产品创造一定的优势和特色，赋予一定的形象，以适应顾客一定的需要和偏好。企业在创牌过程中，一旦顾客接受了某个品牌，那么这个品牌极易成为它的第一种产品的代名词。也就是说，消费者趋向于把某个品牌看成某种特定产品。如“娃哈哈”本来是儿童果奶的代名词，“娃哈哈=儿童食品”的印象在消费者的心目中已根深蒂固，随着“娃哈哈”红豆沙、“娃哈哈”八宝粥、“娃哈哈”纯净水的出现，消费者的心目中的品牌意象也就出现了模糊，从而冲淡了“娃哈哈”在儿童食品领域的领导地位，“娃哈哈”这一牌子在人们心目中的定位被扰乱了。“雪佛兰”汽车是美国家庭轿车的代名词，但是在“雪佛兰”将生产线扩展到卡车、赛车领域后，消费者心目中的“雪佛兰就是美国家庭轿车”的定位模糊了，而“福特”汽车则乘虚而入，坐上了第一品牌的宝座。 问题之二：使消费者产生心理冲突。 有些企业在进行跨行业的品牌扩展过程中，不顾核心品牌的定位和“兼容性”，把同一品牌用在两种不同行业的产品中，当两种产品在用途上存在矛盾时，消费者通过联想就会产生心理冲突。例如，以生产“999”胃泰起家的三九集团，企业的品牌经营如此成功，以致于消费者把“999”视为“胃泰”这种药物的代名词。然而，企业把“999”扩展到啤酒，消费者就难以接受了。因为“胃泰”和“啤酒”很容易使人通过联想产生心理冲突，当消费者想起“999”胃泰这种药，喝带有“心理药味”的酒时，自然不是一种好享受。倘若进一步联想到饮酒过量会伤胃，“999”品牌无疑是在提醒消费者要少喝酒，或不喝酒。如此，三九啤酒的销路就值得怀疑了。湖北有家很有名的企业，本是生产化肥农药的，现在却利用核心品牌扩展到生产冰淇淋等冷饮，当消费者产生联想时，不知这种冰淇淋会是什么滋味。 问题之三：损害原品牌的高品质形象。 企业在实施品牌扩展的过程中，下面两种情况都有可能损害原品牌的高品质形象：其一，许多企业在创出“名牌产品”之后就急于实施品牌扩展策略，却受到厂房、设备等因素的制约，只好走收购、兼并其他小企业或重新投资生产的路子。而这些小企业的技术力量都比较薄弱，产品质量不上去，重新投资生产又受资金、技术等因素的制约，影响产品质量，从而损害原品牌的高品质形象。如：美国A·C吉尔伯特公司，经过多年努力，已在消费者心目中树起了名牌男孩玩具的形象。1961年该公司决定将品牌扩展到女孩玩具上，结果由于质量低劣、价格低，使公司作为高品质男孩玩具制造商的形象受到极大损害。1966年，吉尔伯特公司宣告破产。其二，把高档品牌使用在低档产品上，就有可能损害原品牌的高品质形象。早年，美国的“派克”钢笔质优价贵，被视为身份的象征。然而，1982年新任总经理詹姆斯·彼得森上任后，盲目扩展品牌，把“派克”品牌用于每支售价3美元的低档笔，由此毁坏了“派克”在消费者心目中的形象，结果丧失了部分高档笔市场。 (二) 品牌，尤其名牌，是企业最重要的资产。盲目进行品牌扩展，有可能对企业的原品牌产品产生负面影响，甚至是致命的打击。对于我国企业来说，重要的是如何科学地实施品牌扩展策略。我认为，首先，打好基础是关键。从战略的高度依据事先确定的企业任务、企业目标、营销目标，结合产品的属性和目标顾客的特点进行品牌名称的命名，为实施品牌扩展策略打下伏笔；其次，是否进行品牌扩展，要看新产品和核心品牌在以下几个方面是否达成一致：一是品牌定位、价位、目标市场、目标顾客是否相同；二是分销渠道是否相同，能否利用原有的网络优势；三是售前与售后服务是否相同，即能否在品牌扩展之后让顾客产生“统一感”或“一致感”。具体地说，企业在实施品牌扩展策略过程中，可以采取三个方面的对策： 对策之一：企业进行品牌扩展时，应充分考虑现有品牌的定位及其适应范围。 在多元化的市场上，企业都意识到它无法为该市场的所有顾客提供产品或服务，所以要进行市场细分，确定目标市场并进行品牌的具体定位。品牌定位的目的，就是要建立一个与目标市场有关的品牌形象，以吸引目标顾客。而一旦品牌定位确立后，在实施品牌扩展策略时，要考虑到品牌的一致性和“兼容性”。如“金利来”是“男人的世界”，就决定了“金利来”公司不宜生产经营女性用品。“雅戈尔”是名牌衬衫，就决定了“雅戈心”必须保持较高的质量，并且一般只能从事服装的生产与经营。一般情况下，品牌定位的最大范围，就是第一次使用这一品牌的产品所属的行业。因此，如果企业想跨行业经营，受原品牌定位的限制，应考虑选择多品牌策略。 对策之二：是否进行品牌扩展，要看新产品与原产品之间的关联程度。 “关联程度”是指新产品与原产品在生产技术、分销渠道、售前售后服务方面的相关程度。如果关联程度大，品牌扩展就容易得到消费者的认同；如果是跨行业经营或是关联程度小，往往就不适宜采取品牌扩展策略。如“长虹”品牌在彩电领域获得极大成功之后，扩展到空调领域，在保证长虹空调高性能、高品质的前提下，利用其原有的庞大的售后服务系统，很快赢得了市场。 对策之三：在进行品牌扩展之前，准备评估品牌资产价值。 因为品牌扩展的目的，就是要借助已有品牌的声誉和影响，迅速向市场推出新产品。因此品牌扩展的前提，就是这一品牌具有较高的知名度、美誉度和市场占有率，在消费者心目中有很高的地位。当品牌资产价值并不是很高，并且受到许多竞争对手强有力的挑战时，就急于进行品牌扩展，很容易给企业造成被动局面。比如，巨人集团在最初经营的电脑行业没有取得绝对优势的情况下，迫不及待地进军生物保健品市场和房地产市场，结果顾此失彼，致使企业、人、财、物等资源过度分散，使本来很有希望的企业陷入重重危机之中。 对策之四：为减少“株连”效应，可采用新颖独特的方式，将原品牌挂上次品牌或副品牌。 所谓“株连”效应，是指当扩展品牌经营不善时，会影响核心品牌在消费者心目中的形象。为了避免单一品牌扩展的风险，经营者也可在商标不变的情况下，为新产品再起个小名，即所谓次品牌或副品牌。这样各种产品在消费者心目中，就形成了一定的“间隔”，从而有效地减小了“株连”的危险性。如“康师傅”品牌下的“珍品”系列、“家常”系列、“大排档”系列等等。 此外，企业在进行品牌扩展时，还要看企业对新品的期望值大小。如果企业对新产品在知名度、美誉度和市场占有率等方面寄予很高的期望，就不宜采用品牌扩展策略，必须使用新的名称；而期望值较低的产品，则可背上原有品牌。