海底捞的体验 下载地址：学习“海底捞”智慧（一）在过去两年里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。本篇中国特稿却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。张勇认为，人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。人是群居动物，天生追求公平。海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核，只有三个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，三是员工流失率，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。海底捞这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。北京是中国的政治文化中心，北京人又喜欢火锅，因此除了有传统的涮羊肉，各种地方风格的火锅也几乎都能在京城找到，重庆麻辣、内蒙肥牛、贵州酸鱼、港式海鲜……竞争激烈，消费者笑，火锅店老板愁。很多火锅店在北京活不过三年。2004年2月，一家名不见经传的四川火锅店也进京凑热闹来了。起初，他就像所有新店一样根本没有引起业界的注意，人们对不知死活的新进入者已经司空见惯。可没过多久，同行们发现这家火锅店的门外，三伏天竟然有食客排长队！要知道，北京的三伏天，温度经常高达30多度。这是火锅生意最淡的季节，很多火锅店这时要么提供别的菜式，要么让部分员工回家歇着。可是这家店居然还要“翻台”，这不能不说是一个奇迹。这个其解的缔造者就是---海底捞。海底捞是何方神仙，竟有如此能耐？他靠什么招数赢得“见多识广”的首都火锅爱好者的青睐？问那些三伏天在门外排队的食客，你们为什么喜欢海底捞？“这里的服务很“变态”。在这里等着有人给擦皮鞋、修指甲，还提供水果拼盘和饮料，还能上网、打扑克、下象棋，全都免费啊！”“这里跟别的餐厅不一样：吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布，头发长的女生，就给你猴筋套，还是粉色的；手机放在桌上，吃火锅容易脏，还给你专门包手机的塑料套。”“我第二次去服务员就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜欢吃什么。服务员看出我感冒了，竟然悄悄跑去给我买药。感觉像在家里一样。”……仅凭这些，就能在北京站住脚？开餐馆的人都说，开一间店容易，开二家店难，开三间店不死才算有本事。有人满心疑惑，有人等着看戏。很快海底捞第二间店开业了，同样火爆，第三间店、第四间店……短短四年、海底捞一口气在北京开出了11间店，而且没有一间加盟店。俗话说，外行看热闹，内行看门道。2006年，百胜中国公司将年会聚餐放在海底捞北京牡丹园店，并说这顿饭的目的是“参观和学习”。百胜是世界餐饮巨头，旗下的肯德基和必胜客开遍全球，而当时海底捞总共不过20家店，海底捞的创始人张勇说：“这简直是大象向蚂蚁学习”。次日，在百胜中国年会上，张勇应邀就“如何激发员工工作热情”做演讲时，被这些“大象学生”追问了整整三个小时。这些都吸引了我们的研究兴趣。在过去的一年里，我们对海底捞各个级别的管理人员进行了深入访谈，列席该公司的管理例会，安排研究助理进店当了一个星期的服务员，亲身感受海底捞的管理和企业文化，核实一些关键问题。我们还拿了北京另外几家餐饮进行参照研究，以此发掘海底捞的独特的管理智慧。智慧一、用心创造差异化1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了四张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。“我不会装修、不会炒料，店址选在了街的背面，刚开始连毛肚是什么都不知道，想要生存下去只能态度好些，别人要什么快点，有什么不满意多陪笑脸。刚开张时，不知道窍门，经常出错，为了让顾客满意，送的比卖的还多。”张勇回忆道，“结果大家都说我的东西不好吃，却又都愿意过来。”半年下来，一毛钱一串的麻辣烫让张勇赚了一万块钱。这家麻辣烫就是海底捞的前身。“客人吃得开心，就会夸你味道好，但要是觉得你态度冷淡，就会说很难吃啊。”从做麻辣烫起，张勇就意识到，做餐饮，服务是取胜的关键。麻辣烫变成正式的火锅店之后，生意因为与众不同的服务很快红起来。1999年的一天，张勇的火锅店来了一位西安人，觉得味道很好，吃完后对张勇说“到西安开一家吧，西安人爱吃火锅的很多。”张勇就这样开了第二家店，海底捞从此走出四川。14年过去，海底捞在全国6个省开了30多家店，拥有6000多名员工。张勇从麻辣烫和第一个火锅店的经营中悟出，火锅生意不同于其它生意，在这里每个客人都是半个大厨，不仅自己配调料，还亲自根据自己的口味煮各种食品，因此吃火锅的客人需要更多的服务。此外，由于四川火锅浓重的麻辣刺激，吃到最后绝大多数客人实际上已经分不出不同火锅店的口味。因此，在地点、价钱和环境相似的情况下，服务好坏是食客是否回头的最重要因素。管理真是一门实践的艺术，没读过大学，没受过任何管理教育的张勇，在根本不知道竞争差异化是何物时，竟在偏僻的四川简阳创造出自己的服务差异化战略，而且把这个战略成功灌输到所有一线员工。怎么才能让顾客体会到差异？就是要超出客人的期望，让人们在海底捞享受在其它火锅店享受不到的服务。要做到这点不能仅靠标准化的服务，更要根据每个客人的喜好提供创造性的个性服务。从洗菜、点菜、传菜、做火锅底料、带客人煮菜、清洁到结账，做过火锅店每一个岗位的张勇深知，客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为他们忽视了员工最有价值的部位---大脑。让员工严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。这是最亏本的生意，因为人的双手是最劣等的机器，论力气和每个动作之间的偏差，根本比不过机械。人最值钱的是大脑，因为他有创造力。服务的目的是让顾客满意，可是客人的要求不尽相同。有人要标准的调料，有人喜欢自己配；有人需要两份调料，有人连半份都要不了；有人喜欢自己涮，有人喜欢服务员给他涮。有人不喜欢免费的酸梅汤，能不能让他免费喝一碗本该收费的豆浆？碰到牙口不好的老人，能不能送碗鸡蛋羹？让客人满意不可能完全靠标准化的流程和制度，只能靠一线服务员临场靠自己的判断完成。如果碰到流程和制度没有规定的问题，就需要大脑去创造了。比如客人想吃冰激凌，服务员要不要到外面给他买？大脑在什么情况下才能去创造？心理学证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，让海底捞的服务员都能想自己一样的服务就变成了张勇的基本经营理念。智慧二、把员工当成家人制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性。那么，又要怎样才能让员工把海底捞当家？张勇觉得这简单得不能再简单：把员工当成家里人。如果员工是你的家人，你会让他们住城里人不住地下室吗?不会。可是很多北京餐馆的服务员就是住地下室，老板住楼上。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，电视电话一应俱全，还可以免费上网。公司还雇人给宿舍打扫卫生，换洗被单。公司给员工租房的标准是步行20分钟到工作地点，因为北京交通太复杂，服务员工作时间太长。如果你的姐妹从乡村初次来北京打工，你一定担心他们路不熟，会走丢；不懂规矩，会遭城里人的白眼。于是，海底捞的员工培训不仅仅有工作内容，还包括怎么看北京地图，怎么用冲水马桶，怎么坐地铁，怎么过红绿灯......我们在采访时，海底捞员工骄傲地说：“我们的工装是100元一套的好衣服，鞋子也是名牌——李宁！”做过服务员的张勇知道：服务员的工作表面看起来不累，可是工作量相当于每天走10公里的路。你的姐妹千里迢迢来打工，外甥和侄子的教育怎么办？不把这个也安排好，她们不可能一门心思扑在工作上。于是，海底捞在四川简阳建了寄宿学校，因为海底捞三分之一的员工来自四川。海底捞不仅照顾员工的子女，还想到了员工的父母。优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。谁不想孩子有出息？可是衣锦还乡的毕竟少数，而公司每月寄来的钱让这些父母的脸上有光彩。中国人含蓄，中国的农民更含蓄，心里骄傲不好直说，却说：“这孩子有福气，找到一家好公司，老板把他当兄弟！”难怪员工都管张勇叫成张大哥。如果你的姐妹结婚了，你能眼看着年轻的夫妇分居吗？如果妹夫没有工作，你能不替他着急吗？于是海底捞的人事政策又让人力资源专家大跌眼镜——鼓励夫妻同时在海底捞工作，而且提供有公司补贴的夫妻房。海底捞的招工程序也别具一格，提倡内部推荐，于是越来越多的老乡、同学、亲戚一起到海底捞工作。与此相对，许多公司把亲属回避当作铁律。张勇为什么要这样做？因为他知道家人之间不仅有亲情，更重要的是信任。打仗亲兄弟，上阵父子兵。社会学告诉我们：绝大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高。看，无师自通的海底捞又胜了一筹。把员工当成家人，就要像信任家人那样信任员工。如果亲姐妹代你去买菜，你还会派人跟着监督吗？当然不会。所以，海底捞200万元一下的开支均由副总负责，而他们同张勇都无亲无故。大区经理的审批权为100万元，30万元以下各店店长就可以签字。40多岁的张勇，如今已经“半退休”。授权如此放心大胆，在民营企业实属少见。如果说张勇对管理层的授权让人吃惊，他对一线员工的信任更让同行匪夷所思。海底捞的一线员工都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要就可以给客人免费送一些菜，甚至有权免掉一餐的费用。在其他餐厅，这种权利起码要经理才会有。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作。为此，除了让员工把心放在工作上，还必须给他们权利。张勇的逻辑是：客人从进店到离店始终是跟服务员打交道，如果客人对服务不满意，还得通过经理来解决，这只会使顾客更加不满，因此把解决问题的权利交给一线员工，才能最大限度消除客户的不满意。当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞的员工都是管理者，海底捞是一个由6000名管理者组成的公司！难怪张勇说：“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。”如果你是海底捞的同行，想想看，你怎么跟这6000个总是想着如何创新的脑袋竞争？智慧三、尊敬希望和公平有人会问：难道张勇就不怕有人利用免单权换取个人利益？这种情况确实发生过，只不过极少，而且那些员工做第二次的时候就被查处开除了。两个因素决定海底捞一线员工不会滥用免单权。防止制度漏洞一、管理层除了财务总监和工程总监外，全部从服务员做起。这条政策极端到包括厨师长的职位，理由是不论你的厨艺有多好，没有亲自服务过客人，就不会知道服务员需要什么样的后厨支持才能把客人服务好。管理3000多员工的北京和上海大区总经理袁华强，就是从门童、服务员一路做起来的。至今他还骄傲地说，我是超一流服务员，可以一个人同时照顾4张台。他和手下每一层的管理者都非常清楚，什么时候必须用免单的方式才能让客人满意。因此，作弊的人怎能过他们？防止制度漏洞二、人的自律。人都有邪恶和正义两重性，两者谁占上风经常是生存环境使然。孟子有言：君视臣如手足，则臣视君如腹心；君视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。海底捞把员工视为手足，员工自然把海底捞当作自己的心脏来呵护。那些被偷垮的餐馆，员工在那里可能受到了土芥般的轻视。设身处地想想看，如果你既喜欢这个工作，又感激这个公司，特别是你还在意亲戚朋友、同学和老乡对你的看法，你愿意用几百元钱去交换它们吗？如果对员工连这样的信任都没有，你怎么能期望员工把心给你？当然，更重要的是海底捞的晋升制度让他们看到了真切的希望。任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择：管理线——新员工——合格员工——线员工——优秀员工——领班——大堂经理——店经理——区域经理——大区经理；技术线——新员工——合格员工——级员工——先进员工——标兵员工——劳模员工——功勋员工后勤线——新员工——合格员工——级员工——先进员工——办公室人员或者出纳——会计、采购、技术部、开发部等。学历不再是必要条件，工龄也不再是必要条件。这种不拘一格选人才的晋升政策，不仅让这些处在社会底层的员工有了尊严，更是在这些没上过大学的农民工心里打开了一扇亮堂堂的窗户：只要努力，我的人生就有希望。对他们来说，袁华强就是一个很好的榜样。他是农村人，高中毕业，19岁加入海底捞，最初的职位是门童，现在是北京和上海地区总经理。他说：“只要正直、勤奋、诚实，每个海底捞的员工都能够复制我的经历。”这样的事例确实不少。区域经理林忆今年只有21岁，掌管海底捞西单、牡丹园等三个店。店长王燕只有22岁，这些大孩子一样的年轻人独立管理着几百名员工，每天接待上千名顾客，每年创造几千万的营业额。他们不曾读过大学，但是他们脸上有着名牌大学毕业生未必能有的自信。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。不要忽视一个扫厕所大叔的作用，如果他每天都乐呵呵的，那是对所有员工都是一个激励和教育。不仅如此，他还会不断带出能让洗手间达到海底捞清洁水平的徒弟。千万不要以为，让一个中国餐馆的洗手间一年365天没有异味是一件容易的事。学习“海底捞”（二）人是群居动物，天生追求公平。幸福与否主要来自和同类的对比。如果追求公平的天性遭受挫折，比如老板的小舅子对大家呼来呼去，一个同事靠漂亮脸蛋拿了最高奖金，刚来的大学生连上菜程序都不懂就当上经理……员工一定不会感到幸福。人不幸福，对别人就不可能友善，更谈不上创造。海底捞知道，想让服务员对客人态度好，就必须让服务员感到幸福。让人感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人觉得公平。晋升制度是海底捞服务差异化战略的核心保障。因为管理者要是没有做过服务员，再换位思考也是近台看戏。看戏的哪怕是票友，也不能完全体会真正靠唱戏为生的压力与追求。海底捞的晋升政策除了能保证管理层知道服务员的冷暖外，也让普通员工感到公平，于是他们笑得自然，笑得灿烂。社会动物是有移情能力的，笑与哭都会传染。这就是为什么很多顾客说，到海底捞吃饭很高兴，因为他们的服务员都愿意笑。看，海底捞的超值服务体现出来的：海底捞不仅有火锅，还能让你笑，千金难买一笑！一、造人优先人必须一天一天长大，成功的企业也从来不是一步登天。从偏僻的四川简阳一路开到北京和上海，张勇发现海底捞很有竞争力，于是他的战略目标变成了“把海底捞开到全国的每一个角落，做中国火锅第一品牌。”按照一般的连锁经营的商业逻辑，发展势头这么好的海底捞要成为中国第一火锅品牌似乎并不难，因为商业模式、管理团队、中央厨房，原料基地、物流系统和服务流程都已日趋成熟，只要有充足的资金或者通过发展加盟店，就可以实现快速扩张。可是，海底捞不仅一分银行贷款没有，就连找上门的投资银行和私募基金的钱都不要。张勇说，用人家的钱就要按照人家的计划开店，可是做生意跟做人一样，该吃饭就吃饭，该睡觉就睡觉，要的是一个境界！因此，海底捞从第一天起到现在30多家店，资金都是从火锅生意上一分一分赚来的。用投资银行家的话说，海底捞是纯粹的内生增长。张勇认为扩张这事急不得，因为他有一块“心病”没解决。那就是：海底捞的所有做法别人都可以复制，只有海底捞的人是没法复制的，而这恰恰是海底捞的核心竞争力。可是上哪找这么多出色的员工啊？不要以为都是农村出来的打工妹，那一样的工资就能干一样的活。一个人在海底捞可以干12小时，还笑着说不累，在别的餐馆干10个小时就愁眉苦脸。年仅28岁的袁华强是海底捞北京和上海区的总经理，海底捞一共30多家店，在北京和上海就有16家，可见袁华强在公司受重视的程度。袁华强是四川宜宾人，因为家穷没能上大学，19岁离乡谋生，偶然的机会进入海底捞，从门童做起。袁华强就是海底捞董事长张勇“造人”工作的硕果之一。别人问张勇你的生意这么好怎么不快点扩张？张勇有事会举例说：我现在只有一个袁华强，海底捞“造人”需要时间。其实，“造”一个袁华强需要的不仅是时间。我问袁华强，每个店的选址也是你决定吗？他说：对。我望着这张娃娃脸，上面有时还冒出一点农村孩子常见的那种羞涩，心想，在诺大的北京和上海，要找一个合适开饭店的地方，就算对本地人也不是件容易的事。做饭店的都知道：地点对了，赢了一半。海底捞每个店都是上千平米，装修至少几百万，有时上千万。我又问：你们老板提不提意见？袁华强说：老板只参与和批准每年开多少店的总计划，至于具体在哪儿开店，什么时候开，装修标准，都由各大区经理负责我又问：选址是个挺难的事吧？袁华强笑了，说：对，刚来北京时，不信邪，在租金便宜的南边一下子开了两个店，生意就是不行，两年都收不回投资。现在学乖了，就在东边和北边餐馆扎堆的地方开，因为餐馆多的地方，首先证明地点没错，即使租金高，竞争激烈，只要我们做得比对手好，还是能赚钱的。结果，我们后来在北京开的店，最长一年，有的半年就收回了投资。
海底捞企业文化论文
在日常学习和工作生活中，大家都不可避免地会接触到论文吧，论文写作的过程是人们获得直接经验的过程。写起论文来就毫无头绪？下面是我为大家整理的海底捞企业文化论文，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
摘要：
在国民经济素质和综合国力提高的前提下，中国第三产业发展迅猛，餐饮业发展呈稳步上升趋势，市场竞争激烈。海底捞在如此残酷的竞争环境中生存了24年，无论是海底捞的企业文化还是服务营销，都成了其他餐饮企业争先恐后模仿的对象。海底捞的成功是餐饮业的一个奇迹，其中的“秘密”还需进一步探析。
关键词：
海底捞；企业文化；服务；激励机制
一、引言
四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司从最初的麻辣烫小摊，到全国知名的餐饮连锁，董事长张勇付出了巨大的努力，公司始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值，创造客户价值。海底捞富有特色的企业文化，成为了其他企业争相模仿的对象，营造温暖的家文化，给予员工平等的尊重，带给顾客五星级的服务，使得海底捞成为了餐饮连锁的一个奇迹。
企业文化是近来企业都在强调的一个概念，企业文化是抽象的，因为它存在每一位员工的思想中，同时企业文化又是具体的，它表现在企业员工的行为中。企业文化是企业的灵魂，它能激发员工的潜力，凝聚员工的向心力，创造员工的归属感，赋予员工荣誉感。海底捞的企业文化是海底捞一直引以为傲的，深入每一位员工的内心，再由员工感染每一位顾客，海底捞真正达到了将企业文化深入人心的程度。
二、海底捞企业文化现状
2.1收获人心，营造家文化
海底捞是典型的餐饮连锁企业，对于餐饮管理来说，收获人心是其中一大重点。海底捞董事长张勇深谙这一道理，提出了“把员工当做家人”这一理念，24年海底捞一直在做这件事。
海底捞的新员工入职时会有员工培训，培训的内容细致到如何使用ATM机、如何乘坐地铁，这不仅仅是员工培训，而是在帮助来自农村的员工融入这个企业、融入这个城市。海底捞有独特的师徒制，每一位员工都有自己的“师傅”，这样可以消除员工的不安全感，能够帮助员工尽快融入到集体中来。
餐饮行业大多都是包吃包住，但是很多餐饮企业人员住的是地下室，吃的是店里剩下的食物，而海底捞的宿舍房间设施齐全，有正规的物业，甚至连衣物都有专门的阿姨洗[1]。海底捞的补贴政策相比与其他企业也要高出很多，有交通补助、餐饮补助、话费补助等。在海底捞还有一种特殊的补助叫“嫁妆”，店长及以上级别员工离职，会得到企业给的一笔钱，但是拿走“嫁妆”的至今只有三人，这是海底捞对员工的一种承诺[2]，这个承诺让海底捞的员工流动率每个月只有10%左右，店长以上级别的员工基本不会流动，而其他大部分企业员工流动率在20%以上。
2.2合理授权、适当激励
海底捞在全国50多个城市拥有200多家直营店，如今业务也开展到了海外，拥有四万多名员工，面对这么多的员工张勇很谨慎，对人力资源这一部分很有规划，他认为激励是过河的独木桥，而授权则是一根平衡木。
在海底捞，激励机制随处可见，领导随时保持和员工在一起的状态，一旦发现员工有做得好的地方就会进行激励，有的是口头激励，特别优秀的还会申请物质和金钱奖励[3]。新员工入职时，领导会进行自我介绍，向员工展示那些东西是员工应该学习的地方，并且坚持和员工站在同一战线上，这样就能激发员工的斗志。而对于创新这一块，海底捞也有自己的小创意，例如在成都分店就有三块板，黑、黄、红三种颜色分别代表没有创意、有创意但不能推广、有创意并且可以全国推广，员工都努力不让自己的名字出现在黑板上，因此海底捞的创新层出不穷。有些在全公司推广的创意，该推广的创意会以提出该建议的员工的名字来命名，这种做法激励员工不断创新。
充分信任合理授权，只有授权才是信任员工的表现[4]，海底捞通过有效的授权和放权来激发员工的自豪感和凝聚力。上至区域经理有百万以上的自主权，不用过问上级领导；下至普通员工能够根据实际情况做出判断，自主决定是不是可以给客人免费送一些小菜，甚至遇到不满意想免单的顾客时，员工可以及时做出决定，避免顾客抱怨。这种自主性能使员工产生“企业主人翁”的自豪感，因此对这个“大家庭”的归属感会更加强烈。授权是对员工的尊重，尊重员工才能实现员工价值，最终才能创造客户价值。
2.3服务至上、顾客至上
海底捞的变态服务备受称赞，在海底捞等餐的时候，能够享受免费水果、免费茶水、免费美甲，免费上网，免费玩牌等服务，在厕所还能免费刷牙、补妆。吃饭时能够及时送上你所需要的物品，例如袖套围裙等，海底捞还提供手机套和热毛巾，这样的服务堪比在飞机上所享受的服务。海底捞菜品丰富，价钱公道，分量足，还能点半份菜，没吃没动的还可以退菜。海底捞就是敢于突破常规，为客户创造价值。出去吃饭等位的现象很常见，但大都是干等，海底捞却把等待变成了一种享受，把等待变成了一件容易的事，留住了更多的顾客。
2017年海底捞的老鼠事件引起了社会的广泛关注，大众都以为会看到海底捞公关的各种解释，但是到来的只有公关的道歉以及坦诚，这令大众措手不及，无一例外地选择原谅海底捞。网上还流传着这样一句话来形容这个公关危机：这个锅我背，这个错我改，员工我养。如此坦率的企业、人性化的管理、诚挚的服务，最终赢得了大家的青睐。
三、海底捞企业文化存在的问题
3.1员工文化水平较低
众所周知海底捞的晋升制度是非常公开透明的，服务员可以脚踏实地地做，最后达到总会计师的职位，这使得海底捞员工的文化水平大都在高中及以下。海底捞董事长张勇在一次采访中说过这样的一句话“海底捞不需要精英，需要的是踏实、能干、善良的人，精英是为国家做大事的人”，这句话清晰表达了海底捞员工的文化层次定位。餐饮服务行业的一线员工普遍文化较低，但随着时代的发展，这种现象将会有所改变，员工“高知化”将成为必然趋势，海底捞如果不做出改变，发展将会变得变缓，到达瓶颈期，缺少精英人士的专业支持的企业，很难有新的突破。
3.2奖惩机制标准差异化
海底捞设有奖励制度和惩罚制度，惩罚制度有非常严格的标准，而奖励制度却充满了主观性。这样会使得员工不满，自己努力工作得到的奖励只有一点，犯了一个小错误却要付出很大的代价，这就是典型的奖惩力度不平衡。犯错有迹可循，做得好却找不到标准，完全依赖领导者的公平性。长期以往下去，员工的积极性会消退，员工流动率会增加。
3.3员工缺乏竞争意识
海底捞有一套作业标准以及企业文化，在新员工入职时就会被告知如何去做才能提高工作效率，才能让顾客更满意，员工在一开始便接受了这样的输入，形成了固定思维。餐饮服务是个很枯燥的行业，服务员每日重复着相同的动作，要保证一定的效率，这就使得员工缺乏竞争意识，只想着完成既定目标，没有想过突破自我。随大流不会出错，但也不会取得成功，而创意就来自于和别人的不一样。
海底捞抵触“空降兵”，招聘方法一直采用内部选拔，人才聚集速度缓慢[5]，也使得老员工的竞争意识减弱，因为大家都有这样的思想“领导者是从基层做起的”。内部选拔虽然可以保证企业原有的企业文化，但是常年不流动的水，只能变成一潭死水，丧失活力。
四、对策及启示
4.1定期培训吸纳人才
海底捞应从内部提升和外部提升两个方面综合提高员工的文化水平。
内部提升则是在企业内部全面提升，对于普通员工应当进行定期培训，包括计算机、语言、管理等等，提升员工知识储备的同时，还促进了员工之间的感情。而海底捞的高层大都是从基层一步步提拔上来的，因此在晋升的过程中需要进一步提升员工的管理能力和综合素质，鼓励店长及以上级别的领导者到到高校进修，开拓员工的知识面。
外部提升则是广纳人才，鼓励高校毕业生到海底捞就业，如今本科毕业生越来越多，人们的文化水平逐渐提高，小学生当董事长的时代将不复存在，因此吸收新鲜血液，才能真正给企业带来活力。到高校进行招聘，给年轻人更多的机会，也是给海底捞更多的出口，有输入才能更好地输出。还可以给大学生提供勤工俭学的岗位，吸引更多的人关注海底捞。
4.2建立透明的奖惩制度
奖惩力度不平衡的原因是奖励制度不够透明，主观性太强，奖励往往由领导做出判断，领导的意识会受到不确定因素的影响，例如员工的外貌、工龄以及天气的好坏都会影响一个人的判断。和奖励制度形成对比的则是惩罚制度，太过标准的惩罚制度会让员工觉得企业很没有人情味，如果能适当模糊一下惩罚制度，而列出非常详细的奖励标准，会让员工觉得有了努力的目标，减少了恶意竞争。将员工的注意力从避免犯错转移到如何得到奖励，才是消除员工不平衡心理的根本办法。
4.3建立合适的竞争制度
建立合适的竞争制度能让员工有一定的危机感，给员工设定一些目标，并用公开透明的奖励制度激励员工，使得员工努力完成目标。员工每当完成一个目标就会有满足感，而这个满足感将会继续延续到下一段工作目标中。如果竞争制度过度，就会本末倒置，太过激烈的竞争会造成员工的心理负担，适当的竞争制度才是提高员工积极性的良药。
五、启示
根据马斯洛需求理论，人们在满足了低层次的生理需求之后就会向更高层次追求，最终达到自我实现。海底捞一直在做两件事，一是让员工满意，二是让顾客满意[6]，正确的目标设定和企业文化建设，让海底捞越走越远。企业文化的中心思想就是以人为本，对于海底捞来说，人无非就是员工和顾客，尊重员工才能让员工达到自我实现，产生让员工为企业付出的主观性，才能让顾客满意。企业文化是企业背后一只无形的手，从企业存在时就在推着企业前进，是企业的灵魂所在。很多企业在模仿海底捞的时候，都只能做到形似神不似，学得会经营模式，却学不会海底捞的企业文化，企业文化才是海底捞的'核心，是员工自豪感的聚集地，更是员工幸福感的生产地。
参考文献:
[1]李艳红,王莹.企业文化真招牌--以海底捞为例[J].中国集体经济,2017(13):50-51.
[2]黄铁鹰.海底捞你学不会[J].当代电力文化,2017(12):88.
[3]万鹃. 企业人力资源激励机制研究[D].武汉:华中师范大学,2017.
[4]靳冬梅. 海底捞企业文化管理研究[D].咸阳:西北农林科技大学,2012.
[5]余吉安,杨斌,王曼.餐饮企业人力资源管理成功之道--以小肥羊和海底捞为例[J].华东经济管理,2014,28(11):115-122.
[6]刘艳红,袁俊.马斯洛需求理论视角下的海底捞服务创意研究[J].价值工程,2016,35(28):42-44.
公司逐步从一个不知名的小火锅起步，发展成为今天，拥有四千余名员工，拥有一批食品、饮食、营养、工程、仓储、管理方面专家和专业技术人员的跨省大型餐饮企业；发展成为拥有三十二家直营分店，直营店经营面积超过五万平方米。四个大型配送中心和一个投资两千多万元人民币，占地约20余亩大型生产基地（获得HACCP认证、QS认证和ISO9001国际质量体系认证）。在市场定位方面，海底捞在创业之初就是主打川味为主的火锅，因此，在产品的研发、自身形象的设定上，都力求凸显十足的川味。在产品价格方面，海底捞坚持走平民化大众化的价格，其价格定位坚持大众化，以工薪阶层的消费水平为定价导向。海底捞能够在众多火锅餐饮中独树一帜，打出自己的品牌，与这种明确、从一而终的定位不无关系。
一、海底捞的文化理念
海底捞始终奉行“服务至上，顾客至上”的理念，致力于打造贴心、周到、优质的个性化服务，这一点可以说早已成为了海底捞的一个品牌象征。很多消费者纷纷表示：火锅店到处都是，味道好的也绝对不仅仅，但就是忍不住想来体验一下传说中的海底捞服务。服务，一直是海底捞的王牌竞争优势，也是消费者对海底捞最为称道的一个方面。很多人甚至不是冲着火锅，而是想体验一下服务才选择海底捞的。在服务上，海底捞的要求无疑是精益求精的。不但要让顾客对服务感到满意，甚至乐此不彼地致力于服务的最高境界——感动。海底捞的服务策略之所以能够成为其独特的企业文化和品牌形象，很大程度上得益于它在差异化服务上的创新。海底捞不是简单地在“服务”二字上做文章，而是用具体行动将这种贴心服务落实到了消费者用餐的整个过程中，并针对每个环节设定了不同而极具人性化的服务。
在就餐前，种类繁多的免费服务令人目不暇接。我们了解到，海底捞顾客多，一般去那吃火锅排队两小时左右是非常常见的。按常理来说，很多人是不愿意把宝贵的时间花在等待上的，作为服务业的餐饮行业更是会担忧让顾客等太久容易造成顾客流失的问题。然而，海底捞却成功的将这一忧虑化险为夷。在就餐前，海底捞准备了五花八门的免费服务，弱化了顾客在排队等待中容易产生的负面情绪，让他们在保持良好用餐心情的同时，又加深了对海底捞的好感。在等候区里，瓜果、茶点、酸梅汤，报纸、杂志等配备丰富，甚至还有免费美甲和擦鞋服务。对于带宝宝的顾客还有专门的儿童区，还贴心地安排了负责陪玩的服务员，对老人和残疾人等特殊群体也有专门服务。这些免费的服务成功消解了顾客等座时的烦躁情绪，让原本枯燥又漫长的等位时间变得丰富多彩，让顾客不觉得是在排队，而是另一种休息了。
在就餐时，海底捞更是别出心裁地设置了多项特色服务。小到给长发的女士提供绑头发的皮筋和发卡，给戴眼镜的顾客提供眼镜布，大到给每位顾客提供围裙以防止汤料溅到身上，每个餐桌甚至还至少配有一名服务生来下菜、捞菜、剥虾皮和递毛巾，等等。为了使顾客能够尽可能多地品尝到丰富菜品，服务员多半会推荐点半份菜。在餐厅的洗手间，海底捞还安排了专人为顾客开水龙头、递纸巾等，真真是没有漏掉与顾客接触的任何一个环节。对于这种无微不至的服务，顾客纷纷表示受宠若惊。
而在就餐后，海底捞还不忘给顾客的服务画上一个圆满的句号，会用一些小惊喜或免费赠品来加深顾客的好感度。例如：有小孩夸赞等候区的小蚕豆好吃，临走时服务员就会特意给小朋友赠送一小盒精美包装的蚕豆。通常情况下，在餐馆点餐过后的就餐过程中顾客与服务员就不会再有什么互动了。然而，海底捞的服务是贯穿全程的。在顾客用餐完毕，他们也并不会满足于一句简单的“感谢光临”，而是将这种超出顾客期望的服务进行到底。
这些服务策略成功就在于真正做到了想消费者之所想，思消费者之所思。并且都不是给顾客开出的“空头支票”，而是细致地一一落到了实处。就像用餐前的点心服务，很多餐馆也有提供，甚至茶点的种类比海底捞的还要多样。但他们只是将茶点简单地放在用餐区，没有或者比较疏于在这一块的服务。很多茶点没有了半天都没有补上，也没有及时将这些餐具摆放齐整，更别说其他针对特殊人群的贴心安排了。服务，不仅仅是顾客用餐时那一个点上的服务，应该是贯穿于顾客整个的用餐过程的，这才称得上真正全面而用心的服务。
二、海底捞企业文化背后的危机
火锅文化作为我国特有的一个传统文化，已经有了上千年的历史，火锅自然是餐饮行业关注的焦点。在花色纷呈、百锅千味的火锅市场，要想打出一片天地并非易事。虽然凭着多年来的苦心经营，海底捞在火锅市场中已经逐步站稳脚跟，但也不可避免地遭受着严峻的外来压力。
（一）服务至上理念遭遇瓶颈期
海底捞顾客至上的“变态服务”在赢得消费者好评的同时，也不断提高着消费者的期望。而海底捞服务水平的提升速度明显有些跟不上消费者需求的变化速度，两者难以配套，顾客满意度反而出现下滑现象。此外，海底捞一味追求服务至上的理念难免有些本末倒置，毕竟海底捞是以火锅为主营业务的餐饮企业。此前曝光的海底捞骨汤勾兑等负面新闻，就对其多年来苦心树立的良好形象造成了极其恶劣的影响，质量与服务并重、杜绝产品的负面新闻至关重要。
（二）创新脚步略显迟缓
海底捞的创新脚步略显迟缓。创新是经济发展的不竭动力。面对日益繁多又强大的竞争对手，大力创新对海底捞来说刻不容缓。尽管海底捞一直致力于提升经营与管理以及员工整体的创新能力，但就目前看来，在创新这一块海底捞取得的成绩并不乐观。相比之下，呷哺呷哺更是有些后来居上。与众多火锅企业不同，呷哺呷哺另辟蹊径，首创了吧台式涮锅饮食。凭借着这种新颖独特的就餐形式和亲切温馨的家庭式服务，呷哺呷哺成功走出了一条属于自己的中式快餐之路，让每位顾客在享受健康美食的同时，又能感受时尚而惬意的就餐氛围。追求时尚的心理，早已由服装衍生到来饮食，餐饮企业也应该把握好消费者的这些心理需求变化，推陈出新，及时制定出相应的配套服务。在这一方面，海底捞就有待加强了。
三、海底捞提升企业文化的途径
从创业之初仅有四张桌子的小火锅店，到今日上百家连锁分店的火锅品牌，海底捞始终不变的是“服务至上”的经营理念。针对消费者的用心服务早已成为海底捞最重要的企业文化，对推动海底捞的进一步发展壮大十分重要。然而，值得一提的是，伴随时代的变化，消费者的需求也是在不断变化着的。所以，要开拓市场，海底捞不能只是寄希望于一种成功的服务模式，必须推陈出新，强化针对消费者的服务活动，尽力满足消费者的期望与潜在需求。
（一）改进产品口味满足顾客需求
如上文所述，随着生活水平的大幅提升，人们早已不再仅仅满足于一日三餐要吃饱了。对于饮食，人们越来越追求口味的推陈出新。传统的、一成不变的口味，已经远远不能引起消费者的关注。很多人选择走出家门去餐馆吃饭，很大程度上正是带着一种尝鲜的心态。因此，作为火锅餐饮企业，海底捞要开拓市场，建立一个消费者口味研究中心刻不容缓。
火锅餐饮，从形式上来看虽然较为单一，然而火锅饮食的文化也是比较悠久的了。由于地域、风俗等方面的差别，消费者对于火锅的口味也是千差万别。海底捞如今在全国、甚至海外都发展了连锁分店，更要多从当地消费者口味分析入手，研究消费者不断变化着的消费需求，来进行有针对性的改革、突破。建立消费者口味研究中心，这也是一种有利于产品实现创新的有效途径。
（二）强化服务活动增强顾客互动
强化服务活动，可以不时开展一些感恩回馈活动。如：逢年过节给一些VIP客户送一些精心包装准备的礼品；对于那些推荐朋友来海底捞的回头客，可以适当送一些菜品或是海底捞纪念小礼物。也可以多开展一些与顾客互动的活动。例如：抽选一些幸运顾客，邀请他们参观海底捞的原料生产基地、产品加工后台、物流配送基地，等等。加强顾客对海底捞了解的同时，也能拉近两者的距离。此外，除了这类线下活动，也可以大力开展线上活动。根据中国互联网络信息中心（CNNIC）发布的报告显示，截至2014年6月，中国的网民规模达6.32亿。这样一个庞大群体具有的市场潜力无疑是难以估量的，中国的网民比较年轻化，接近海底捞的目标市场，因此，开展针对消费者的线上活动很有必要。这一方面海底捞可以向其他企业的成功案例借鉴学习。
海底捞会给员工提供高额的薪资待遇。鼓励他们。
创始人张勇说：让员工把公司当成自己的家，那么如何才能让员工把海底捞当成家呢？张勇说把员工当成自己的兄弟姐妹，比如在北京，海底捞的员工住的都是正规住宅，里面又空调和暖气，每人的居住面积不小于6平方米。不仅如此，宿舍必须步行20分钟之内可到工作地点。很多在北京打工的餐馆工作人员都住在北京地下室，而老板却住在楼上。 北京的交通太复杂，服务员工作时间长，还都是大孩子的服务员需要充足的睡眠。所以海底捞给员工的住房都是城里最好的小区，有专人负责保洁，换洗床单被套。光是住宿费，一个门店就需要花费50万元。 为了激励员工的积极性，公司每个月，都会给优秀员工、优秀经理家里的父母寄几百块钱，很多家里都没有多少钱，每个月能收到几百块钱就非常高兴，并且劝说自己的孩子在海底捞好好干。 此外，在海底捞工作满一年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，该员工的父母就可探亲一次，往返车票公司全部报销，其子女还有3天的陪同假，父母享受在店就餐一次。 所有店员享有每年12天的带薪年假，公司提供回家往返的火车票。工作一年以上的员工可以享受婚假及待遇；工作满3个月以上的员工可以享受父母丧假及补助；工作3年以上的员工可享受产假及补助。还会给优秀员工配股，一级以上员工享受纯利率为3.5%的红利。 为了让员工的服务的更加标准化，公司出资在简阳专门建立了寄宿学校，让员工的孩子免费在学校上学，公司还设立了专项基金，每年会拨100万用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。虽然这样的福利和员工激励制度让海底捞的利润率缩水很多，但这样的举措让员工更加卖力为海底捞付出。 海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的：老乡、朋友、亲戚甚至是家人……这种招聘方式在很多人看来简直是匪夷所思。在创始人张勇看来，每天能和自己的老乡、朋友一起工作，自然会开心，快乐的情绪会感染身边的每个人。 几张图： 此外，海底捞还设立了越级投诉机制，当下级发现上级不公平，特别是人品方面的问题时，下级随时可以向上级的上级——直至大区经理和总部投诉。 附：薪酬管理制度 1、海底捞总体工资结构 总工资=基本工资+级别工资+奖金+工龄工资+分红+加班工资+其他-员工基金 级别工资：一级员工+60元，二级员工+40元，普通员工不变 奖金：先进员工、标兵员工奖励80元/月，劳模员工280元/月，功勋员工500 元/月 工龄工资：每月40元，逐年增递加 分红：一级员工以上才可以分红，分红金额为当月分店存利润的3.5% 其他：包括父母补贴（200、400或600，帮助寄回老家父母处）、话费（10-500元/月） 员工基金：在每月工资中扣除20元，扣满一年为止 普通员工资结构 ① 新员工：总工资=月薪=基本工资+加班费+岗位工资+其他-员工基金 ② 二级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资 ③ 一级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资+分红 ④ 劳模员工：总工资=月薪+级别工资+荣誉奖金+工龄工资+分红 管理层员工资结构 大堂经理：基本工资+浮动工资+工龄工资 店经理：基本工资+浮动工资+工龄工资 基本工资—>鼓励员工全勤 级别工资—>鼓励员工做更多或更高难度的工作 奖 金—>鼓励员工做更高的工作标准 工龄工资—>鼓励员工持续留在企业工作 分 红—>公司整体业绩和员工个人收入挂钩 加班工资—>鼓励员工多做事 父母补贴—>让员工的父母鼓励自己子女好好工作 话 费—>鼓励员工多和客户沟通 附：福利制度 员工家庭：给每个店长的父母发工资，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他们父母拿的工资会越多。优秀员工的一部分奖金，由公司直接寄给父母。 此外，在海底捞工作满一年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，该员工的父母就可探亲一次，往返车票公司全部报销，其子女还有3天的陪同假，父母享受在店就餐一次。 员工住宿：宿舍与门店距离步行不超过20分钟，宿舍都是正式小区或公寓中的两、三居室。宿舍内配备电视机、洗衣机、空调、电脑、网络，并安排专门的保洁打扫房间，工作服、被罩的洗涤外包给干洗店。如若夫妻二人共同在海底捞工作，门店会提供单独房间。 员工假期：所有店员享有每年12天的带薪年假，公司提供回家往返的火车票。工作一年以上的员工可以享受婚假及待遇；工作满3个月以上的员工可以享受父母丧假及补助；工作3年以上的员工可享受产假及补助。 员工股权：给优秀员工配股，一级以上员工享受纯利率为3.5%的红利。工资体系并不能解决企业所有问题，但是很多企业在招人、留人、激励员工的分配机制上，确实犯了非常严重的错误，如果你的企业给公司员工收入切分上非常的简单，那么员工的工作状态必然是不理想的！ 实际上每一条机制背后都是员工努力或是不努力的心思，企业用对了机制才能完全发挥一个人的能力！
任何员工每满五年发一个金元宝，员工宿舍比百分之九十九的家里都要好，甚至连衣服都有阿姨替你洗，各种零食茶叶不限量，洗簌用品都替你准备好，试问这样的待遇员工能不卖力吗？
海底捞企业文化论文
在日常学习和工作生活中，大家都不可避免地会接触到论文吧，论文写作的过程是人们获得直接经验的过程。写起论文来就毫无头绪？下面是我为大家整理的海底捞企业文化论文，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
摘要：
在国民经济素质和综合国力提高的前提下，中国第三产业发展迅猛，餐饮业发展呈稳步上升趋势，市场竞争激烈。海底捞在如此残酷的竞争环境中生存了24年，无论是海底捞的企业文化还是服务营销，都成了其他餐饮企业争先恐后模仿的对象。海底捞的成功是餐饮业的一个奇迹，其中的“秘密”还需进一步探析。
关键词：
海底捞；企业文化；服务；激励机制
一、引言
四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司从最初的麻辣烫小摊，到全国知名的餐饮连锁，董事长张勇付出了巨大的努力，公司始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值，创造客户价值。海底捞富有特色的企业文化，成为了其他企业争相模仿的对象，营造温暖的家文化，给予员工平等的尊重，带给顾客五星级的服务，使得海底捞成为了餐饮连锁的一个奇迹。
企业文化是近来企业都在强调的一个概念，企业文化是抽象的，因为它存在每一位员工的思想中，同时企业文化又是具体的，它表现在企业员工的行为中。企业文化是企业的灵魂，它能激发员工的潜力，凝聚员工的向心力，创造员工的归属感，赋予员工荣誉感。海底捞的企业文化是海底捞一直引以为傲的，深入每一位员工的内心，再由员工感染每一位顾客，海底捞真正达到了将企业文化深入人心的程度。
二、海底捞企业文化现状
2.1收获人心，营造家文化
海底捞是典型的餐饮连锁企业，对于餐饮管理来说，收获人心是其中一大重点。海底捞董事长张勇深谙这一道理，提出了“把员工当做家人”这一理念，24年海底捞一直在做这件事。
海底捞的新员工入职时会有员工培训，培训的内容细致到如何使用ATM机、如何乘坐地铁，这不仅仅是员工培训，而是在帮助来自农村的员工融入这个企业、融入这个城市。海底捞有独特的师徒制，每一位员工都有自己的“师傅”，这样可以消除员工的不安全感，能够帮助员工尽快融入到集体中来。
餐饮行业大多都是包吃包住，但是很多餐饮企业人员住的是地下室，吃的是店里剩下的食物，而海底捞的宿舍房间设施齐全，有正规的物业，甚至连衣物都有专门的阿姨洗[1]。海底捞的补贴政策相比与其他企业也要高出很多，有交通补助、餐饮补助、话费补助等。在海底捞还有一种特殊的补助叫“嫁妆”，店长及以上级别员工离职，会得到企业给的一笔钱，但是拿走“嫁妆”的至今只有三人，这是海底捞对员工的一种承诺[2]，这个承诺让海底捞的员工流动率每个月只有10%左右，店长以上级别的员工基本不会流动，而其他大部分企业员工流动率在20%以上。
2.2合理授权、适当激励
海底捞在全国50多个城市拥有200多家直营店，如今业务也开展到了海外，拥有四万多名员工，面对这么多的员工张勇很谨慎，对人力资源这一部分很有规划，他认为激励是过河的独木桥，而授权则是一根平衡木。
在海底捞，激励机制随处可见，领导随时保持和员工在一起的状态，一旦发现员工有做得好的地方就会进行激励，有的是口头激励，特别优秀的还会申请物质和金钱奖励[3]。新员工入职时，领导会进行自我介绍，向员工展示那些东西是员工应该学习的地方，并且坚持和员工站在同一战线上，这样就能激发员工的斗志。而对于创新这一块，海底捞也有自己的小创意，例如在成都分店就有三块板，黑、黄、红三种颜色分别代表没有创意、有创意但不能推广、有创意并且可以全国推广，员工都努力不让自己的名字出现在黑板上，因此海底捞的创新层出不穷。有些在全公司推广的创意，该推广的创意会以提出该建议的员工的名字来命名，这种做法激励员工不断创新。
充分信任合理授权，只有授权才是信任员工的表现[4]，海底捞通过有效的授权和放权来激发员工的自豪感和凝聚力。上至区域经理有百万以上的自主权，不用过问上级领导；下至普通员工能够根据实际情况做出判断，自主决定是不是可以给客人免费送一些小菜，甚至遇到不满意想免单的顾客时，员工可以及时做出决定，避免顾客抱怨。这种自主性能使员工产生“企业主人翁”的自豪感，因此对这个“大家庭”的归属感会更加强烈。授权是对员工的尊重，尊重员工才能实现员工价值，最终才能创造客户价值。
2.3服务至上、顾客至上
海底捞的变态服务备受称赞，在海底捞等餐的时候，能够享受免费水果、免费茶水、免费美甲，免费上网，免费玩牌等服务，在厕所还能免费刷牙、补妆。吃饭时能够及时送上你所需要的物品，例如袖套围裙等，海底捞还提供手机套和热毛巾，这样的服务堪比在飞机上所享受的服务。海底捞菜品丰富，价钱公道，分量足，还能点半份菜，没吃没动的还可以退菜。海底捞就是敢于突破常规，为客户创造价值。出去吃饭等位的现象很常见，但大都是干等，海底捞却把等待变成了一种享受，把等待变成了一件容易的事，留住了更多的顾客。
2017年海底捞的老鼠事件引起了社会的广泛关注，大众都以为会看到海底捞公关的各种解释，但是到来的只有公关的道歉以及坦诚，这令大众措手不及，无一例外地选择原谅海底捞。网上还流传着这样一句话来形容这个公关危机：这个锅我背，这个错我改，员工我养。如此坦率的企业、人性化的管理、诚挚的服务，最终赢得了大家的青睐。
三、海底捞企业文化存在的问题
3.1员工文化水平较低
众所周知海底捞的晋升制度是非常公开透明的，服务员可以脚踏实地地做，最后达到总会计师的职位，这使得海底捞员工的文化水平大都在高中及以下。海底捞董事长张勇在一次采访中说过这样的一句话“海底捞不需要精英，需要的是踏实、能干、善良的人，精英是为国家做大事的人”，这句话清晰表达了海底捞员工的文化层次定位。餐饮服务行业的一线员工普遍文化较低，但随着时代的发展，这种现象将会有所改变，员工“高知化”将成为必然趋势，海底捞如果不做出改变，发展将会变得变缓，到达瓶颈期，缺少精英人士的专业支持的企业，很难有新的突破。
3.2奖惩机制标准差异化
海底捞设有奖励制度和惩罚制度，惩罚制度有非常严格的标准，而奖励制度却充满了主观性。这样会使得员工不满，自己努力工作得到的奖励只有一点，犯了一个小错误却要付出很大的代价，这就是典型的奖惩力度不平衡。犯错有迹可循，做得好却找不到标准，完全依赖领导者的公平性。长期以往下去，员工的积极性会消退，员工流动率会增加。
3.3员工缺乏竞争意识
海底捞有一套作业标准以及企业文化，在新员工入职时就会被告知如何去做才能提高工作效率，才能让顾客更满意，员工在一开始便接受了这样的输入，形成了固定思维。餐饮服务是个很枯燥的行业，服务员每日重复着相同的动作，要保证一定的效率，这就使得员工缺乏竞争意识，只想着完成既定目标，没有想过突破自我。随大流不会出错，但也不会取得成功，而创意就来自于和别人的不一样。
海底捞抵触“空降兵”，招聘方法一直采用内部选拔，人才聚集速度缓慢[5]，也使得老员工的竞争意识减弱，因为大家都有这样的思想“领导者是从基层做起的”。内部选拔虽然可以保证企业原有的企业文化，但是常年不流动的水，只能变成一潭死水，丧失活力。
四、对策及启示
4.1定期培训吸纳人才
海底捞应从内部提升和外部提升两个方面综合提高员工的文化水平。
内部提升则是在企业内部全面提升，对于普通员工应当进行定期培训，包括计算机、语言、管理等等，提升员工知识储备的同时，还促进了员工之间的感情。而海底捞的高层大都是从基层一步步提拔上来的，因此在晋升的过程中需要进一步提升员工的管理能力和综合素质，鼓励店长及以上级别的领导者到到高校进修，开拓员工的知识面。
外部提升则是广纳人才，鼓励高校毕业生到海底捞就业，如今本科毕业生越来越多，人们的文化水平逐渐提高，小学生当董事长的时代将不复存在，因此吸收新鲜血液，才能真正给企业带来活力。到高校进行招聘，给年轻人更多的机会，也是给海底捞更多的出口，有输入才能更好地输出。还可以给大学生提供勤工俭学的岗位，吸引更多的人关注海底捞。
4.2建立透明的奖惩制度
奖惩力度不平衡的原因是奖励制度不够透明，主观性太强，奖励往往由领导做出判断，领导的意识会受到不确定因素的影响，例如员工的外貌、工龄以及天气的好坏都会影响一个人的判断。和奖励制度形成对比的则是惩罚制度，太过标准的惩罚制度会让员工觉得企业很没有人情味，如果能适当模糊一下惩罚制度，而列出非常详细的奖励标准，会让员工觉得有了努力的目标，减少了恶意竞争。将员工的注意力从避免犯错转移到如何得到奖励，才是消除员工不平衡心理的根本办法。
4.3建立合适的竞争制度
建立合适的竞争制度能让员工有一定的危机感，给员工设定一些目标，并用公开透明的奖励制度激励员工，使得员工努力完成目标。员工每当完成一个目标就会有满足感，而这个满足感将会继续延续到下一段工作目标中。如果竞争制度过度，就会本末倒置，太过激烈的竞争会造成员工的心理负担，适当的竞争制度才是提高员工积极性的良药。
五、启示
根据马斯洛需求理论，人们在满足了低层次的生理需求之后就会向更高层次追求，最终达到自我实现。海底捞一直在做两件事，一是让员工满意，二是让顾客满意[6]，正确的目标设定和企业文化建设，让海底捞越走越远。企业文化的中心思想就是以人为本，对于海底捞来说，人无非就是员工和顾客，尊重员工才能让员工达到自我实现，产生让员工为企业付出的主观性，才能让顾客满意。企业文化是企业背后一只无形的手，从企业存在时就在推着企业前进，是企业的灵魂所在。很多企业在模仿海底捞的时候，都只能做到形似神不似，学得会经营模式，却学不会海底捞的企业文化，企业文化才是海底捞的'核心，是员工自豪感的聚集地，更是员工幸福感的生产地。
参考文献:
[1]李艳红,王莹.企业文化真招牌--以海底捞为例[J].中国集体经济,2017(13):50-51.
[2]黄铁鹰.海底捞你学不会[J].当代电力文化,2017(12):88.
[3]万鹃. 企业人力资源激励机制研究[D].武汉:华中师范大学,2017.
[4]靳冬梅. 海底捞企业文化管理研究[D].咸阳:西北农林科技大学,2012.
[5]余吉安,杨斌,王曼.餐饮企业人力资源管理成功之道--以小肥羊和海底捞为例[J].华东经济管理,2014,28(11):115-122.
[6]刘艳红,袁俊.马斯洛需求理论视角下的海底捞服务创意研究[J].价值工程,2016,35(28):42-44.
公司逐步从一个不知名的小火锅起步，发展成为今天，拥有四千余名员工，拥有一批食品、饮食、营养、工程、仓储、管理方面专家和专业技术人员的跨省大型餐饮企业；发展成为拥有三十二家直营分店，直营店经营面积超过五万平方米。四个大型配送中心和一个投资两千多万元人民币，占地约20余亩大型生产基地（获得HACCP认证、QS认证和ISO9001国际质量体系认证）。在市场定位方面，海底捞在创业之初就是主打川味为主的火锅，因此，在产品的研发、自身形象的设定上，都力求凸显十足的川味。在产品价格方面，海底捞坚持走平民化大众化的价格，其价格定位坚持大众化，以工薪阶层的消费水平为定价导向。海底捞能够在众多火锅餐饮中独树一帜，打出自己的品牌，与这种明确、从一而终的定位不无关系。
一、海底捞的文化理念
海底捞始终奉行“服务至上，顾客至上”的理念，致力于打造贴心、周到、优质的个性化服务，这一点可以说早已成为了海底捞的一个品牌象征。很多消费者纷纷表示：火锅店到处都是，味道好的也绝对不仅仅，但就是忍不住想来体验一下传说中的海底捞服务。服务，一直是海底捞的王牌竞争优势，也是消费者对海底捞最为称道的一个方面。很多人甚至不是冲着火锅，而是想体验一下服务才选择海底捞的。在服务上，海底捞的要求无疑是精益求精的。不但要让顾客对服务感到满意，甚至乐此不彼地致力于服务的最高境界——感动。海底捞的服务策略之所以能够成为其独特的企业文化和品牌形象，很大程度上得益于它在差异化服务上的创新。海底捞不是简单地在“服务”二字上做文章，而是用具体行动将这种贴心服务落实到了消费者用餐的整个过程中，并针对每个环节设定了不同而极具人性化的服务。
在就餐前，种类繁多的免费服务令人目不暇接。我们了解到，海底捞顾客多，一般去那吃火锅排队两小时左右是非常常见的。按常理来说，很多人是不愿意把宝贵的时间花在等待上的，作为服务业的餐饮行业更是会担忧让顾客等太久容易造成顾客流失的问题。然而，海底捞却成功的将这一忧虑化险为夷。在就餐前，海底捞准备了五花八门的免费服务，弱化了顾客在排队等待中容易产生的负面情绪，让他们在保持良好用餐心情的同时，又加深了对海底捞的好感。在等候区里，瓜果、茶点、酸梅汤，报纸、杂志等配备丰富，甚至还有免费美甲和擦鞋服务。对于带宝宝的顾客还有专门的儿童区，还贴心地安排了负责陪玩的服务员，对老人和残疾人等特殊群体也有专门服务。这些免费的服务成功消解了顾客等座时的烦躁情绪，让原本枯燥又漫长的等位时间变得丰富多彩，让顾客不觉得是在排队，而是另一种休息了。
在就餐时，海底捞更是别出心裁地设置了多项特色服务。小到给长发的女士提供绑头发的皮筋和发卡，给戴眼镜的顾客提供眼镜布，大到给每位顾客提供围裙以防止汤料溅到身上，每个餐桌甚至还至少配有一名服务生来下菜、捞菜、剥虾皮和递毛巾，等等。为了使顾客能够尽可能多地品尝到丰富菜品，服务员多半会推荐点半份菜。在餐厅的洗手间，海底捞还安排了专人为顾客开水龙头、递纸巾等，真真是没有漏掉与顾客接触的任何一个环节。对于这种无微不至的服务，顾客纷纷表示受宠若惊。
而在就餐后，海底捞还不忘给顾客的服务画上一个圆满的句号，会用一些小惊喜或免费赠品来加深顾客的好感度。例如：有小孩夸赞等候区的小蚕豆好吃，临走时服务员就会特意给小朋友赠送一小盒精美包装的蚕豆。通常情况下，在餐馆点餐过后的就餐过程中顾客与服务员就不会再有什么互动了。然而，海底捞的服务是贯穿全程的。在顾客用餐完毕，他们也并不会满足于一句简单的“感谢光临”，而是将这种超出顾客期望的服务进行到底。
这些服务策略成功就在于真正做到了想消费者之所想，思消费者之所思。并且都不是给顾客开出的“空头支票”，而是细致地一一落到了实处。就像用餐前的点心服务，很多餐馆也有提供，甚至茶点的种类比海底捞的还要多样。但他们只是将茶点简单地放在用餐区，没有或者比较疏于在这一块的服务。很多茶点没有了半天都没有补上，也没有及时将这些餐具摆放齐整，更别说其他针对特殊人群的贴心安排了。服务，不仅仅是顾客用餐时那一个点上的服务，应该是贯穿于顾客整个的用餐过程的，这才称得上真正全面而用心的服务。
二、海底捞企业文化背后的危机
火锅文化作为我国特有的一个传统文化，已经有了上千年的历史，火锅自然是餐饮行业关注的焦点。在花色纷呈、百锅千味的火锅市场，要想打出一片天地并非易事。虽然凭着多年来的苦心经营，海底捞在火锅市场中已经逐步站稳脚跟，但也不可避免地遭受着严峻的外来压力。
（一）服务至上理念遭遇瓶颈期
海底捞顾客至上的“变态服务”在赢得消费者好评的同时，也不断提高着消费者的期望。而海底捞服务水平的提升速度明显有些跟不上消费者需求的变化速度，两者难以配套，顾客满意度反而出现下滑现象。此外，海底捞一味追求服务至上的理念难免有些本末倒置，毕竟海底捞是以火锅为主营业务的餐饮企业。此前曝光的海底捞骨汤勾兑等负面新闻，就对其多年来苦心树立的良好形象造成了极其恶劣的影响，质量与服务并重、杜绝产品的负面新闻至关重要。
（二）创新脚步略显迟缓
海底捞的创新脚步略显迟缓。创新是经济发展的不竭动力。面对日益繁多又强大的竞争对手，大力创新对海底捞来说刻不容缓。尽管海底捞一直致力于提升经营与管理以及员工整体的创新能力，但就目前看来，在创新这一块海底捞取得的成绩并不乐观。相比之下，呷哺呷哺更是有些后来居上。与众多火锅企业不同，呷哺呷哺另辟蹊径，首创了吧台式涮锅饮食。凭借着这种新颖独特的就餐形式和亲切温馨的家庭式服务，呷哺呷哺成功走出了一条属于自己的中式快餐之路，让每位顾客在享受健康美食的同时，又能感受时尚而惬意的就餐氛围。追求时尚的心理，早已由服装衍生到来饮食，餐饮企业也应该把握好消费者的这些心理需求变化，推陈出新，及时制定出相应的配套服务。在这一方面，海底捞就有待加强了。
三、海底捞提升企业文化的途径
从创业之初仅有四张桌子的小火锅店，到今日上百家连锁分店的火锅品牌，海底捞始终不变的是“服务至上”的经营理念。针对消费者的用心服务早已成为海底捞最重要的企业文化，对推动海底捞的进一步发展壮大十分重要。然而，值得一提的是，伴随时代的变化，消费者的需求也是在不断变化着的。所以，要开拓市场，海底捞不能只是寄希望于一种成功的服务模式，必须推陈出新，强化针对消费者的服务活动，尽力满足消费者的期望与潜在需求。
（一）改进产品口味满足顾客需求
如上文所述，随着生活水平的大幅提升，人们早已不再仅仅满足于一日三餐要吃饱了。对于饮食，人们越来越追求口味的推陈出新。传统的、一成不变的口味，已经远远不能引起消费者的关注。很多人选择走出家门去餐馆吃饭，很大程度上正是带着一种尝鲜的心态。因此，作为火锅餐饮企业，海底捞要开拓市场，建立一个消费者口味研究中心刻不容缓。
火锅餐饮，从形式上来看虽然较为单一，然而火锅饮食的文化也是比较悠久的了。由于地域、风俗等方面的差别，消费者对于火锅的口味也是千差万别。海底捞如今在全国、甚至海外都发展了连锁分店，更要多从当地消费者口味分析入手，研究消费者不断变化着的消费需求，来进行有针对性的改革、突破。建立消费者口味研究中心，这也是一种有利于产品实现创新的有效途径。
（二）强化服务活动增强顾客互动
强化服务活动，可以不时开展一些感恩回馈活动。如：逢年过节给一些VIP客户送一些精心包装准备的礼品；对于那些推荐朋友来海底捞的回头客，可以适当送一些菜品或是海底捞纪念小礼物。也可以多开展一些与顾客互动的活动。例如：抽选一些幸运顾客，邀请他们参观海底捞的原料生产基地、产品加工后台、物流配送基地，等等。加强顾客对海底捞了解的同时，也能拉近两者的距离。此外，除了这类线下活动，也可以大力开展线上活动。根据中国互联网络信息中心（CNNIC）发布的报告显示，截至2014年6月，中国的网民规模达6.32亿。这样一个庞大群体具有的市场潜力无疑是难以估量的，中国的网民比较年轻化，接近海底捞的目标市场，因此，开展针对消费者的线上活动很有必要。这一方面海底捞可以向其他企业的成功案例借鉴学习。
海底捞的体验 下载地址：学习“海底捞”智慧（一）在过去两年里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。本篇中国特稿却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。张勇认为，人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。人是群居动物，天生追求公平。海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核，只有三个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，三是员工流失率，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。海底捞这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。北京是中国的政治文化中心，北京人又喜欢火锅，因此除了有传统的涮羊肉，各种地方风格的火锅也几乎都能在京城找到，重庆麻辣、内蒙肥牛、贵州酸鱼、港式海鲜……竞争激烈，消费者笑，火锅店老板愁。很多火锅店在北京活不过三年。2004年2月，一家名不见经传的四川火锅店也进京凑热闹来了。起初，他就像所有新店一样根本没有引起业界的注意，人们对不知死活的新进入者已经司空见惯。可没过多久，同行们发现这家火锅店的门外，三伏天竟然有食客排长队！要知道，北京的三伏天，温度经常高达30多度。这是火锅生意最淡的季节，很多火锅店这时要么提供别的菜式，要么让部分员工回家歇着。可是这家店居然还要“翻台”，这不能不说是一个奇迹。这个其解的缔造者就是---海底捞。海底捞是何方神仙，竟有如此能耐？他靠什么招数赢得“见多识广”的首都火锅爱好者的青睐？问那些三伏天在门外排队的食客，你们为什么喜欢海底捞？“这里的服务很“变态”。在这里等着有人给擦皮鞋、修指甲，还提供水果拼盘和饮料，还能上网、打扑克、下象棋，全都免费啊！”“这里跟别的餐厅不一样：吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布，头发长的女生，就给你猴筋套，还是粉色的；手机放在桌上，吃火锅容易脏，还给你专门包手机的塑料套。”“我第二次去服务员就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜欢吃什么。服务员看出我感冒了，竟然悄悄跑去给我买药。感觉像在家里一样。”……仅凭这些，就能在北京站住脚？开餐馆的人都说，开一间店容易，开二家店难，开三间店不死才算有本事。有人满心疑惑，有人等着看戏。很快海底捞第二间店开业了，同样火爆，第三间店、第四间店……短短四年、海底捞一口气在北京开出了11间店，而且没有一间加盟店。俗话说，外行看热闹，内行看门道。2006年，百胜中国公司将年会聚餐放在海底捞北京牡丹园店，并说这顿饭的目的是“参观和学习”。百胜是世界餐饮巨头，旗下的肯德基和必胜客开遍全球，而当时海底捞总共不过20家店，海底捞的创始人张勇说：“这简直是大象向蚂蚁学习”。次日，在百胜中国年会上，张勇应邀就“如何激发员工工作热情”做演讲时，被这些“大象学生”追问了整整三个小时。这些都吸引了我们的研究兴趣。在过去的一年里，我们对海底捞各个级别的管理人员进行了深入访谈，列席该公司的管理例会，安排研究助理进店当了一个星期的服务员，亲身感受海底捞的管理和企业文化，核实一些关键问题。我们还拿了北京另外几家餐饮进行参照研究，以此发掘海底捞的独特的管理智慧。智慧一、用心创造差异化1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了四张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。“我不会装修、不会炒料，店址选在了街的背面，刚开始连毛肚是什么都不知道，想要生存下去只能态度好些，别人要什么快点，有什么不满意多陪笑脸。刚开张时，不知道窍门，经常出错，为了让顾客满意，送的比卖的还多。”张勇回忆道，“结果大家都说我的东西不好吃，却又都愿意过来。”半年下来，一毛钱一串的麻辣烫让张勇赚了一万块钱。这家麻辣烫就是海底捞的前身。“客人吃得开心，就会夸你味道好，但要是觉得你态度冷淡，就会说很难吃啊。”从做麻辣烫起，张勇就意识到，做餐饮，服务是取胜的关键。麻辣烫变成正式的火锅店之后，生意因为与众不同的服务很快红起来。1999年的一天，张勇的火锅店来了一位西安人，觉得味道很好，吃完后对张勇说“到西安开一家吧，西安人爱吃火锅的很多。”张勇就这样开了第二家店，海底捞从此走出四川。14年过去，海底捞在全国6个省开了30多家店，拥有6000多名员工。张勇从麻辣烫和第一个火锅店的经营中悟出，火锅生意不同于其它生意，在这里每个客人都是半个大厨，不仅自己配调料，还亲自根据自己的口味煮各种食品，因此吃火锅的客人需要更多的服务。此外，由于四川火锅浓重的麻辣刺激，吃到最后绝大多数客人实际上已经分不出不同火锅店的口味。因此，在地点、价钱和环境相似的情况下，服务好坏是食客是否回头的最重要因素。管理真是一门实践的艺术，没读过大学，没受过任何管理教育的张勇，在根本不知道竞争差异化是何物时，竟在偏僻的四川简阳创造出自己的服务差异化战略，而且把这个战略成功灌输到所有一线员工。怎么才能让顾客体会到差异？就是要超出客人的期望，让人们在海底捞享受在其它火锅店享受不到的服务。要做到这点不能仅靠标准化的服务，更要根据每个客人的喜好提供创造性的个性服务。从洗菜、点菜、传菜、做火锅底料、带客人煮菜、清洁到结账，做过火锅店每一个岗位的张勇深知，客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为他们忽视了员工最有价值的部位---大脑。让员工严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。这是最亏本的生意，因为人的双手是最劣等的机器，论力气和每个动作之间的偏差，根本比不过机械。人最值钱的是大脑，因为他有创造力。服务的目的是让顾客满意，可是客人的要求不尽相同。有人要标准的调料，有人喜欢自己配；有人需要两份调料，有人连半份都要不了；有人喜欢自己涮，有人喜欢服务员给他涮。有人不喜欢免费的酸梅汤，能不能让他免费喝一碗本该收费的豆浆？碰到牙口不好的老人，能不能送碗鸡蛋羹？让客人满意不可能完全靠标准化的流程和制度，只能靠一线服务员临场靠自己的判断完成。如果碰到流程和制度没有规定的问题，就需要大脑去创造了。比如客人想吃冰激凌，服务员要不要到外面给他买？大脑在什么情况下才能去创造？心理学证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，让海底捞的服务员都能想自己一样的服务就变成了张勇的基本经营理念。智慧二、把员工当成家人制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性。那么，又要怎样才能让员工把海底捞当家？张勇觉得这简单得不能再简单：把员工当成家里人。如果员工是你的家人，你会让他们住城里人不住地下室吗?不会。可是很多北京餐馆的服务员就是住地下室，老板住楼上。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，电视电话一应俱全，还可以免费上网。公司还雇人给宿舍打扫卫生，换洗被单。公司给员工租房的标准是步行20分钟到工作地点，因为北京交通太复杂，服务员工作时间太长。如果你的姐妹从乡村初次来北京打工，你一定担心他们路不熟，会走丢；不懂规矩，会遭城里人的白眼。于是，海底捞的员工培训不仅仅有工作内容，还包括怎么看北京地图，怎么用冲水马桶，怎么坐地铁，怎么过红绿灯......我们在采访时，海底捞员工骄傲地说：“我们的工装是100元一套的好衣服，鞋子也是名牌——李宁！”做过服务员的张勇知道：服务员的工作表面看起来不累，可是工作量相当于每天走10公里的路。你的姐妹千里迢迢来打工，外甥和侄子的教育怎么办？不把这个也安排好，她们不可能一门心思扑在工作上。于是，海底捞在四川简阳建了寄宿学校，因为海底捞三分之一的员工来自四川。海底捞不仅照顾员工的子女，还想到了员工的父母。优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。谁不想孩子有出息？可是衣锦还乡的毕竟少数，而公司每月寄来的钱让这些父母的脸上有光彩。中国人含蓄，中国的农民更含蓄，心里骄傲不好直说，却说：“这孩子有福气，找到一家好公司，老板把他当兄弟！”难怪员工都管张勇叫成张大哥。如果你的姐妹结婚了，你能眼看着年轻的夫妇分居吗？如果妹夫没有工作，你能不替他着急吗？于是海底捞的人事政策又让人力资源专家大跌眼镜——鼓励夫妻同时在海底捞工作，而且提供有公司补贴的夫妻房。海底捞的招工程序也别具一格，提倡内部推荐，于是越来越多的老乡、同学、亲戚一起到海底捞工作。与此相对，许多公司把亲属回避当作铁律。张勇为什么要这样做？因为他知道家人之间不仅有亲情，更重要的是信任。打仗亲兄弟，上阵父子兵。社会学告诉我们：绝大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高。看，无师自通的海底捞又胜了一筹。把员工当成家人，就要像信任家人那样信任员工。如果亲姐妹代你去买菜，你还会派人跟着监督吗？当然不会。所以，海底捞200万元一下的开支均由副总负责，而他们同张勇都无亲无故。大区经理的审批权为100万元，30万元以下各店店长就可以签字。40多岁的张勇，如今已经“半退休”。授权如此放心大胆，在民营企业实属少见。如果说张勇对管理层的授权让人吃惊，他对一线员工的信任更让同行匪夷所思。海底捞的一线员工都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要就可以给客人免费送一些菜，甚至有权免掉一餐的费用。在其他餐厅，这种权利起码要经理才会有。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作。为此，除了让员工把心放在工作上，还必须给他们权利。张勇的逻辑是：客人从进店到离店始终是跟服务员打交道，如果客人对服务不满意，还得通过经理来解决，这只会使顾客更加不满，因此把解决问题的权利交给一线员工，才能最大限度消除客户的不满意。当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞的员工都是管理者，海底捞是一个由6000名管理者组成的公司！难怪张勇说：“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。”如果你是海底捞的同行，想想看，你怎么跟这6000个总是想着如何创新的脑袋竞争？智慧三、尊敬希望和公平有人会问：难道张勇就不怕有人利用免单权换取个人利益？这种情况确实发生过，只不过极少，而且那些员工做第二次的时候就被查处开除了。两个因素决定海底捞一线员工不会滥用免单权。防止制度漏洞一、管理层除了财务总监和工程总监外，全部从服务员做起。这条政策极端到包括厨师长的职位，理由是不论你的厨艺有多好，没有亲自服务过客人，就不会知道服务员需要什么样的后厨支持才能把客人服务好。管理3000多员工的北京和上海大区总经理袁华强，就是从门童、服务员一路做起来的。至今他还骄傲地说，我是超一流服务员，可以一个人同时照顾4张台。他和手下每一层的管理者都非常清楚，什么时候必须用免单的方式才能让客人满意。因此，作弊的人怎能过他们？防止制度漏洞二、人的自律。人都有邪恶和正义两重性，两者谁占上风经常是生存环境使然。孟子有言：君视臣如手足，则臣视君如腹心；君视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。海底捞把员工视为手足，员工自然把海底捞当作自己的心脏来呵护。那些被偷垮的餐馆，员工在那里可能受到了土芥般的轻视。设身处地想想看，如果你既喜欢这个工作，又感激这个公司，特别是你还在意亲戚朋友、同学和老乡对你的看法，你愿意用几百元钱去交换它们吗？如果对员工连这样的信任都没有，你怎么能期望员工把心给你？当然，更重要的是海底捞的晋升制度让他们看到了真切的希望。任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择：管理线——新员工——合格员工——线员工——优秀员工——领班——大堂经理——店经理——区域经理——大区经理；技术线——新员工——合格员工——级员工——先进员工——标兵员工——劳模员工——功勋员工后勤线——新员工——合格员工——级员工——先进员工——办公室人员或者出纳——会计、采购、技术部、开发部等。学历不再是必要条件，工龄也不再是必要条件。这种不拘一格选人才的晋升政策，不仅让这些处在社会底层的员工有了尊严，更是在这些没上过大学的农民工心里打开了一扇亮堂堂的窗户：只要努力，我的人生就有希望。对他们来说，袁华强就是一个很好的榜样。他是农村人，高中毕业，19岁加入海底捞，最初的职位是门童，现在是北京和上海地区总经理。他说：“只要正直、勤奋、诚实，每个海底捞的员工都能够复制我的经历。”这样的事例确实不少。区域经理林忆今年只有21岁，掌管海底捞西单、牡丹园等三个店。店长王燕只有22岁，这些大孩子一样的年轻人独立管理着几百名员工，每天接待上千名顾客，每年创造几千万的营业额。他们不曾读过大学，但是他们脸上有着名牌大学毕业生未必能有的自信。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。不要忽视一个扫厕所大叔的作用，如果他每天都乐呵呵的，那是对所有员工都是一个激励和教育。不仅如此，他还会不断带出能让洗手间达到海底捞清洁水平的徒弟。千万不要以为，让一个中国餐馆的洗手间一年365天没有异味是一件容易的事。学习“海底捞”（二）人是群居动物，天生追求公平。幸福与否主要来自和同类的对比。如果追求公平的天性遭受挫折，比如老板的小舅子对大家呼来呼去，一个同事靠漂亮脸蛋拿了最高奖金，刚来的大学生连上菜程序都不懂就当上经理……员工一定不会感到幸福。人不幸福，对别人就不可能友善，更谈不上创造。海底捞知道，想让服务员对客人态度好，就必须让服务员感到幸福。让人感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人觉得公平。晋升制度是海底捞服务差异化战略的核心保障。因为管理者要是没有做过服务员，再换位思考也是近台看戏。看戏的哪怕是票友，也不能完全体会真正靠唱戏为生的压力与追求。海底捞的晋升政策除了能保证管理层知道服务员的冷暖外，也让普通员工感到公平，于是他们笑得自然，笑得灿烂。社会动物是有移情能力的，笑与哭都会传染。这就是为什么很多顾客说，到海底捞吃饭很高兴，因为他们的服务员都愿意笑。看，海底捞的超值服务体现出来的：海底捞不仅有火锅，还能让你笑，千金难买一笑！一、造人优先人必须一天一天长大，成功的企业也从来不是一步登天。从偏僻的四川简阳一路开到北京和上海，张勇发现海底捞很有竞争力，于是他的战略目标变成了“把海底捞开到全国的每一个角落，做中国火锅第一品牌。”按照一般的连锁经营的商业逻辑，发展势头这么好的海底捞要成为中国第一火锅品牌似乎并不难，因为商业模式、管理团队、中央厨房，原料基地、物流系统和服务流程都已日趋成熟，只要有充足的资金或者通过发展加盟店，就可以实现快速扩张。可是，海底捞不仅一分银行贷款没有，就连找上门的投资银行和私募基金的钱都不要。张勇说，用人家的钱就要按照人家的计划开店，可是做生意跟做人一样，该吃饭就吃饭，该睡觉就睡觉，要的是一个境界！因此，海底捞从第一天起到现在30多家店，资金都是从火锅生意上一分一分赚来的。用投资银行家的话说，海底捞是纯粹的内生增长。张勇认为扩张这事急不得，因为他有一块“心病”没解决。那就是：海底捞的所有做法别人都可以复制，只有海底捞的人是没法复制的，而这恰恰是海底捞的核心竞争力。可是上哪找这么多出色的员工啊？不要以为都是农村出来的打工妹，那一样的工资就能干一样的活。一个人在海底捞可以干12小时，还笑着说不累，在别的餐馆干10个小时就愁眉苦脸。年仅28岁的袁华强是海底捞北京和上海区的总经理，海底捞一共30多家店，在北京和上海就有16家，可见袁华强在公司受重视的程度。袁华强是四川宜宾人，因为家穷没能上大学，19岁离乡谋生，偶然的机会进入海底捞，从门童做起。袁华强就是海底捞董事长张勇“造人”工作的硕果之一。别人问张勇你的生意这么好怎么不快点扩张？张勇有事会举例说：我现在只有一个袁华强，海底捞“造人”需要时间。其实，“造”一个袁华强需要的不仅是时间。我问袁华强，每个店的选址也是你决定吗？他说：对。我望着这张娃娃脸，上面有时还冒出一点农村孩子常见的那种羞涩，心想，在诺大的北京和上海，要找一个合适开饭店的地方，就算对本地人也不是件容易的事。做饭店的都知道：地点对了，赢了一半。海底捞每个店都是上千平米，装修至少几百万，有时上千万。我又问：你们老板提不提意见？袁华强说：老板只参与和批准每年开多少店的总计划，至于具体在哪儿开店，什么时候开，装修标准，都由各大区经理负责我又问：选址是个挺难的事吧？袁华强笑了，说：对，刚来北京时，不信邪，在租金便宜的南边一下子开了两个店，生意就是不行，两年都收不回投资。现在学乖了，就在东边和北边餐馆扎堆的地方开，因为餐馆多的地方，首先证明地点没错，即使租金高，竞争激烈，只要我们做得比对手好，还是能赚钱的。结果，我们后来在北京开的店，最长一年，有的半年就收回了投资。
员工激励：海底捞为例 海底捞老板张勇，做麻辣烫起家，从2004年开启自己的商业帝国。海底捞现象，卖的不仅是口味，更是服务。海底捞除了服务神话之外，还有他一系列的标准化的汤料工厂外，老板张勇认为“人是海底捞的生意基石”海底捞之所以能在餐饮界立足于不败之地，全在于他拥有一个强大的管理团队和一流的服务人员。薪金和福利：把员工当家人 相对于其他的餐饮业外，海底捞给予员工的薪金和福利无疑是最高的，其工作质量和产出也比其他餐饮企业多得多。海底捞的服务是取胜关键。如何让顾客感动舒服和开心，从心理学上讲，只有当一个人真正感到幸福时，他才能将幸福的感觉传递给他人。也就是说，要让顾客开心，就先要让服务员开心。张勇:“我觉得人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好，只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客身上。”要让员工把海底捞当成自己家去维护，首先要做到的就是把员工当成家里人。海底捞薪金福利的丰厚程度是餐饮行业中最好的，另一方面，在福利提供上，海底捞尽量做到让员工感到贴心、温暖、感受到家里才能感受到的爱。海底捞员工享受的福利：一、员工住在正规社区里 二、住所距离工作地点不超过20分钟 三、专门配备阿姨照顾员工起居 四、专门的特殊培训 五、质量上乘工装 六、李宁运动鞋 七、解决员工子女亲属的教育问题 八、优秀员工奖金寄给家乡父母 九、公款带优秀员工父母旅游 十、鼓励夫妻同时在海底捞工作 十一、春节多放四天假期这些福利视乎都超过了普通企业能够负担的范围，但不管多艰难，张勇始终如一地坚持去做。海底捞的一位员工这样说：我现在快50岁了，总在想怎么样报答海底捞……因为这是我的第二个家。海底捞给员工提供了家的生活条件和工作环境，使这个原本员工流动率极高的行业变得流动率降低，海底捞有经验的员工越来越多，他们创造出的价值也越来越大。权力下放：信任和尊重 马斯洛认为，人最低等级也就是最基本的需求是生理上的需求，再往上依次是安全上的需求，情感和归属的需求，尊重的需求，自我实现的需求。依照马斯洛的理论，只有低层次需求得到实现，人才会去追求高等次的需求。显然，海底捞的管理者不这么认为，他们觉得对人的信任和尊重，是培养优秀员工的必要因素，对人最大的尊重，就是信任。对管理层大程度的放权，一线员工的放权，任何的放权也是基于合理的控制信任的基础上，如果一旦发现滥用权力，一旦发现，毫不留情请走。人才培养方式：传帮带和允许犯错 海底捞的核心竞争力在于人。一天培养不出合格的人才，就一天不开下一家分店。一个成熟的管理者必须敢承担风险，因为任何商业决策都有不确定性，不能承担风险的，就不能作决策。但是，大部分企业即使明白这个道理，也不会这样做，因为这是需要成本的，把权力交给一个经验少的干部就意味着承担他们的决策出错的成本。人的思想成长和转变都需要环境和时间。海底捞员工不仅要经过统一的培训，还必须经过一对一师徒式的单兵教练。海底捞把培养合格员工的工作称为造人，张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞考核管理者培养人的能力的做法，一个总的指标，是看你能否使80%的直接下属的能力在一定时间内得到提升。在海底捞能培养干部晋升得最快。绩效考核：内行不唯指标 海底捞不认同现在人力资源学流行的绩效考核方式，张勇认为，真正的内行不需要也不能够唯绩效指标是从，真正的内行凭的是经验和感觉。海底捞的每个火锅店都不考核利润，也不考核营业额和餐饮业经常使用的一些KPI关键绩效指标法。首先，从绩效目标分解到指标确定，海底捞采用了不同于普通企业的考核指标，每个分店的考核只有三类指标：一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养，这些指标都是定性的。其次，在考核手段和方法上，海底捞也不走寻常路，海底捞考核很简单，我们就是让店长的直接上级，小区经理经常在店中巡查，不是定期去，而是随时去。对员工的积极性考核也是如此，没有在海底捞干过的人力资源专家去考核肯定不行，海底捞的员工奖金、提升、降职都是根据这三个指标。晋升渠道：公平和希望 晋升渠道是人力资源制度的重要组成部分，晋升方式的清晰和晋升渠道的公开透明是健康合理的人力资源制度的重要原则。晋升是给人带来希望的重要手段，人是高级动物，不仅需要满足物质需求和精神需求，更重要的是还需要希望，有希望，再苦再累活着都有劲儿。海底捞人的希望是改变命运。海底捞的晋升制度让他们看到了真切的希望。任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择：一是管理晋升途径：新员工—合格员工—一线员工—优秀员工—领班—大堂经理—店经理—区域经理—大区经理。二是技术晋升途径：新员工—合格员工—一级员工—先进员工—标兵员工—劳模员工—功勋员工。三是后勤晋升途径：新员工—合格员工—一级员工—先进员工—办公室人员或者出纳—会计、采购、技术部、开放部。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。人是群居动物，天生追求公平。幸福与否主要来自和同类的对比。如果追求公平的天性遭受挫折，员工一点不会感到幸福。人不幸福，对别人就不可能友善，更谈不上创造。海底捞知道，想让服务员对客人态度好，就必须让服务员感到幸福。让人感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人觉得公平。晋升制度是海底捞服务差异文化战略的核心保障，因为管理者要是没有做过服务员，再换位思考也是近台看戏，不能身临其境。社会动物是有移情能力的，笑与哭都会传染。这就是为什么很多顾客说，到海底捞吃饭很高兴，因为他们的服务都愿意小。于是海底捞的服务价值就体现出来了，不但能让客人吃好，更能让他们有个好心情。企业文化在海底捞，张勇让员工们相信了，双手能改变命运。这不但是海底捞的企业文化，更是海底捞的企业使命，让这群勤劳努力的农村人，通过为海底捞工作，过上城里人的生活，过上与其他人平等的生活。就像一名海底捞员工所说的：海底捞虽然苦，但我很充实。它让我有目标，让我有上进心，让我有干劲儿。我不怕苦，所以我下午海底捞的每一个员工跟我一起拼搏，一起努力，实现自己的梦想。海底捞工会发挥了先进示范组织的作用，工会的骨干也成立海底捞文化，双手成就梦想的宣传员。这一切都使员工对于这种组织文化有这强烈的认同感。他们坚信，只要加入了海底捞这个先进组织，就好像踏进了一条信服的康庄大道，向着太阳升起的方向奔跑，梦想终将照进现实。海底捞的困境流程和制度：亦步亦趋，缺乏激励 不在过程中生存，就在过程中死亡。真正有效的流程和制度绝不可能事先设计好，必须是边干边摸索出来的。张勇也曾在海底捞流程与制度开发上不惜血本邀请过时间一流的咨询公司研究海底捞的流程和制度，但依然解决不了问题。其实不是流程和制度本身难，而是人与流程和制度你的匹配难。人都是自然的人，没有有效的监管，流程和制度就会流于形式。可是过度的监管，不仅使人感到不自在，而且让人变成机器。海底捞的流程和制度还对服务进行量化的弊端是把每个客人的需求假设成是一样的，把每个员工都假设为偷懒和没有头脑的。只按流程和制度做事的员工会让客人感到不舒服，只按流程和制度做事的干部同样也让员工感到不自然。修正流程和制度的弊端，最根本的还是靠人。考训练有素、素质高和责任心强的人。但是优秀管理者的培养，除了给予其成长的环境和靠个人的勤奋外，还需要一些禀赋以及时间。这证是不断扩大中的海底捞所缺少的。人事晋升：如何保证公平，不伤军心 海底捞有两个晋升机制：升迁考：文化素质高的人容易晋升；师徒制：肯干吃苦的人容易晋升。与师徒制的传帮带相比，升迁考的制度有两个优点，一是比较客观，二是可以哒规模选拔和培养干部。而师徒制传帮带更多依赖师傅的感觉。这两者本质上是冲突的，真实的世界是灰色的，任何有效的管理方法，一定是既需要流程和制度，又需要管理者的感觉。不同的行业、企业、文化和对象，一定会有不同的平衡，只要能达到目的，每个答案都是对的。回顾海底捞中国的企业有很大一部分都属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低、劳资矛盾突出，经常为人诟病。而海底捞作为技术含量不高的餐饮企业，却创造出了时期高昂、充满战斗力的员工团队，以及令其他企业艳羡不己的出色业绩。用海底捞老板张勇的话来说，海底捞成功靠的是人海底老的员工，正是在这样的环境中才会激发出巨大的能力，造就了餐饮业的服务生化。思考一、海底捞在员工激励上有哪些创新点？一是良好的晋升通道。海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。二是独特的考核制度。海底捞对干部的考核非常严格。三是尊重与关爱。创造和谐大家庭，海底捞的管理层都是从最基层提拔上来的，他们都有切身的体会都了解下属心理需求。这样，他们才能发自内心的关爱下属，并且给予员工工作与生活上的支持和帮助，同时也得到员工的认可。四是薪金和福利。把员工当家人，海底捞薪金福利的丰厚程度是餐饮行业中最好的，在福利的提供上，海底捞尽量做到让员工感到贴心温暖，感受到在家里才能感受到爱。五是权力下放。信任和尊重员工，每个服务员都有免单和菘菜的权力。二、海底捞是如何解决员工授权和权力滥用之间的矛盾的？你有什么好的建议？首先海底捞提倡妻子带丈夫，姐姐带妹妹，一起来海底捞工作。这样，一家公司里都是亲戚，一方面能荣辱与共互相照顾，另一方面也形成了一个良好的监督环境。骑士海底捞有着特殊的干部选拔机制，除了工程总监和财务总监之外，海底捞的所有干部必须从一些服务员做起证的管理者对什么时候必须用免单这种极端的方式，才能让客人满意太清楚了，因此，有心作弊的员工能过他们一次，但不可能逃过第二次。再次充分激发还得老员工的自律性，是海底捞在控制权力滥用方面的主要手段。建议海底捞建立科学严密的内部审计制度，对员工及管理的人员的责、权、利进行定期审查。
员工激励是企业 人力资源管理 的一项重要工作，激励问题在一定程度上决定企业成败。下面是我为大家整理的企业员工激励研究论文，供大家参考。
摘要：随着社会经济的飞速发展，事业单位的发展也极为迅速，而事业单位的薪酬管理制度是否合理将直接影响着职工工作的积极性，影响到事业单位的办事效率，因此，事业单位必须将薪酬管理与薪酬激励重视起来!通过合理设置薪酬管理制度以及薪酬激励方式，更好地满足职工的需求，让职工所得到的薪酬与付出的劳动相符，促进事业单位的长远发展!
关键词：事业单位;薪酬管理;薪酬激励
近些年来，笔者在对一些事业单位的调查中发现，一些事业单位薪酬管理中存在着很多的问题，薪酬管理制度不合理"薪酬激励 方法 不科学等，造成事业单位职工工作的积极性不高，从而影响到事业单位的可持续发展!
一"当前事业单位薪酬管理与薪酬激励存在的弊端
薪酬管理是事业单位工作的重点，必须将其重视起来，而且，在社会经济飞速发展下，事业单位的薪酬管理也应进行不断地改进和创新，这样才能满足事业单位的发展需求!然而，从大量的实践调查中却发现，当前事业单位的薪酬管理与薪酬激励中存在一定的弊端，影响到薪酬管理的质量，甚至制约了事业单位的发展，主要存在的弊端分析如下!
(一)薪酬管理过于职务化
薪酬管理是事业单位发展的关键，因此，要保证事业单位的稳定发展，则必须科学地进行薪酬管理以及薪酬激励![1]一般情况下，薪酬管理应与薪酬激励有效结合，充分体现出激励的作用，这样才能调动职工工作的积极性，从而提升职工的工作效率，而在实际的调查中发现，当前很多事业单位的薪酬管理过于职务化，过度地注重学历资历"职务职称，新 入职 的职工如何努力都没有职称高"资历老职工的薪酬高，在这种情况下薪酬也将呈现出身份象征性，使得新入职的职工工作积极性不高，从而影响到职工整体工作效率，不利于事业单位的可持续发展!
(二)薪酬管理缺乏激励性
薪酬管理工作主要根据职工的职能"工作性质"岗位等进行薪酬的分配，而且，薪酬分配的模式应逐级审查之后，才能将薪酬工资分配到各个事业单位的财务部门，再由财务部门根据实际的情况分配相应的薪酬![2]然而，就当前事业单位薪酬管理的运行情况来看，由于薪资管理缺乏激励机制"工资分配模式不合理等问题，再加上职工在没有工资增长利益的驱动下，使得职工工作长期处在消极的状态"工作时经常会出现一些失误，工作不认真，做事考虑的不够全面，从而造成事业单位的办事效率不高!
(三)薪酬激励方式不够科学
薪酬激励应充分体现出对职工工作积极性的调动作用，而且，应从职工的工作态度"工作能力"工作业绩"职工的出勤率等方面进行考核，根据考核的结果对职工实施物质结算![3]另外，事业单位为了进一步提高职工的工作能力以及工作的积极性，适当地增加职工的规模化培训，根据职工的专业技能分配相应的岗位，并根据职工在岗位的表现给予相应的薪资以及奖励，从而对职工起到激励的作用，将职工的效能最大程度地发挥出来!然而，当前事业单位薪酬激励方式存在很多不合理地方，如，职工经常会遭受到不公平的工资待遇"一些老职工不思进取坐享其成等，不仅影响到职工工作的积极性，甚至会产生内部矛盾，不利于事业单位的稳定发展!
二"事业单位薪酬管理与薪酬激励的完善 措施
当前事业单位薪酬管理与薪酬激励工作中存在很多的弊端，进而会出现不公平问题，尤其是薪资方面，经常出现职工的付出得不到相应的回报，打消了职工工作的积极性，从而影响到工作效率!对此，必须采取有效的完善措施!
(一)实施按劳分配的薪酬分配制度
通过以上的分析了解到，当前事业单位在发展的过程中，薪酬管理中存在着诸多的问题，未能将薪酬激励的作用充分发挥出来，从而影响到薪酬管理的效率，也使得工作人员的积极性不高，制约了事业单位的可持续发展，对此，必须实施按劳分配的薪酬分配制度![4]首先，事业单位的薪酬管理应打破传统分配的约束，逐渐从原有的职务化转变成劳务化，根据职工的工作量分配相应的薪酬，使职工的付出能够得到相应的回报，这样才能使职工的心理平衡，消除一些消极的因素，切实有效地提升职工工作的积极性!尤其是对事业单位的年轻才干来说，在这种环境下更能激发他们的潜力，活跃思维;而且，他们朝气蓬勃的精神面貌也能使事业单位的工作气氛更加活跃，从而促进事业单位的长远发展!其次，事业单位在薪酬管理方面，除了职工应得的工资之外，还有一些补贴，主要包括交通补贴"特殊贡献补贴"室外高温补贴"出差补贴等;事业单位应根据职工的工作量给予相应的补贴，这样才能起到激励的作用，调动职工工作的积极性，将其能力最大程度地发挥出来!其次，应完善事业单位职工福利政策，如，医疗 保险 "养老保险"住房公积金等;应根据职工的工作年限"工作任务"所完成的工作量等方面的统计，根据这些统计数据为职工缴纳相应的保险，充分体现出事业单位人性化管理!另外，事业单位还应结合实际的情况制定不同的补贴标准以及补贴工资种类，以此来调动职工的工作积极性，推动事业单位的发展!
(二)重视职工考核，激发职工工作的积极性
职工工作的积极性将直接影响到事业单位的办事效率，如果薪酬管理不合理，将无法发挥出薪酬激励的作用，从而影响到职工工作的积极性，这种现象是当前事业单位薪酬管理中最普遍存在的问题，对此，应对薪酬管理进行合理的改革，重视职工的考核，充分激发职工工作的积极性，提升事业单位的办事效率![5]首先，在事业单位的薪酬管理中应重视绩效考核工作，通过绩效考核制度的实施来有效衡量职工的工作情况，并分配相应的薪酬数量，使职工能够得到应有的薪酬回报，对职工的绩效考核内容主要包括职工的工作量"工作日考勤等!其次，职工的薪资应与自身的工作相结合，对于一些超额完成上级部门指派的任务，相关领导应给职工相应的奖励，以此来激励职工，调动职工工作的积极性，从而有效地提升职工的工作效率，提升事业单位的办事效率!如果在正常工作时间内，一些职工人员出现迟到"早退"无故缺席以及工作中出现大纰漏而导致事业单位出现经济损失的情况下，事业单位应严格按照单位的 规章制度 ，结合实际情况对职工进行有效的惩戒，从而对职工的工作态度起到很好的鞭策作用，进一步确保职工工作的质量，提升事业单位的办事效率，促进事业单位长远发展!
(三)采取科学合理的薪酬激励方式
通过以上的分析了解到，当前事业单位薪酬激励方式不合理，使得事业单位经常出现内部矛盾，影响到职工工作的积极性，不利于事业单位的稳定发展，针对此种情况需要采取科学合理的薪酬激励方式!首先，事业单位的薪酬管理应实施差异化管理，应有着一定的差异性，根据职工的工作岗位来分配相应的薪酬;这需要管理人员根据各个岗位的工作性质，制定多种岗位薪酬激励机制，将其应用到相应的岗位中，对提升职工的工作效率有着极大的作用!通过大量的实践证明，在这种薪酬激励方式下，对调动职工的工作积极性也有着极大的作用，因此，在未来的发展中，事业单位的薪酬管理与薪酬激励工作应结合实际的岗位发展情况采取针对性的管理措施，这样才能将薪酬管理工作的作用充分地发挥出来!其次，应明确不同岗位所要承担的任务以及不同的职责，在不同工作岗位的职工所获取的报酬也必然是不同的;一个做后勤清洁的保洁员和一个进行人事管理的部门经理在所获得的薪酬方面应该是有很大差距的，只有达到这样的差距效果，事业单位制定的薪资制度才是合情合理的!因此，事业单位要参照劳动力市场上的工资指导价位，根据不同岗位制定合理的薪酬标准!再次，在市场经济飞速发展之下，薪酬激励方式也应进行不断地改进和创新，满足当今市场的发展要求，同时，还应加强对职工的监督，了解职工的需求!并将其融入到薪酬管理中，这样才能有效地激发职工工作的热情，将薪酬的激励作用充分地发挥出来，从而有效地调动职工工作的积极性，实现事业单位的长远发展![6]
综上所述，随着社会经济的飞速发展，事业单位的发展也极为迅速，而且，事业单位的的薪酬管理工作也应该结合事业单位的发展进行不断地改进和创新，这样才能促进事业单位的可持续发展，同时调动职工工作的积极性!通过对事业单位薪酬管理与薪酬激励的探讨，作者主要对当前事业单位薪酬管理与薪酬激励中存在的弊端进行剖析，同时，作者也提出了几方面改进的措施，如，实施按劳分配的薪酬分配制度"制定科学合理的薪酬激励方式"采取科学合理的薪酬激励方式等，希望能够有益于推动事业单位的快速发展!
参考文献：
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[2]王晓燕$浅析事业单位薪酬管理存在的问题及对策!’#$企业家天地：理论版
[3]石雪清$浅析中国事业单位薪酬管理的现状"问题及对策!’#$经济研究导刊
[4]李旭晔，陈旭辉，王新永，徐亮，韩军，雷磊$事业单位人力资源管理中的激励机制研究!.#$上海：华东政法大学
[5]宾海鹰，项新，黄典胜，施燕春，冯振伟，何坤，陆玲娜，李洁，黄振华$现行事业单位薪酬制度问题与改进对策研究!’#$市场论坛
摘要：员工是企业发展过程中主要的参与者，因此，企业在管理中需要实行相应的激励机制，才能有效调动员工的工作积极性，有利于提高企业整体的工作效率。企业激励机制的构建，离不开 企业 文化 的发展以及一些良好的经营理念，同时，良好的企业文化以及经营理念也能够促进员工的生产积极性。企业在管理过程中，采取良好的激励机制不仅能够营造良好的工作氛围，还能够有效促进经济效益的提高。本文针对相关问题进行分析，以供参考。
关键词：企业管理;激励机制;应用
一、企业管理中应用日的主要关键是激励机制
企业内部激励机制的好坏对企业的整体发展有着重要的意义，企业有没有采取一定的激励机制和企业的发展阶段、企业的管理方式和企业的发展前景之间都有着紧密联系。从各个角度来看，采用激励机制能够使员工工作更有激情，从而使效果更加明显。如果只是靠死工资的话，没有办法更好的调动员工的积极性，所以说，如果企业想要有更长远的发展，就应该实行非常标准的保质保量的激励机制政策。尤其是新一代的年轻人，他们对未来满怀信心，希望能够得到企业重视，实现自身价值。企业激励机制是否合理，直接影响着企业前景。同时企业的激励机制还能和企业的发展目标配合，从而更好地为企业提供助力，提高企业在现代化市场竞争中的优势。激励机制在企业管理的应用过程中，采用最为科学的成本核算和绩效考核，对员工的工作能力进行各种考核，更好的贯彻此政策的应用理念，实现企业内部管理的权利、责任和利益相结合，从而贯穿此管理内容。
二、企业管理中激励机制应用存在的问题
1.激励机制需要具备完善的制度保证
企业必须制定科学、合理的激励机制。虽然有的企业并没有针对激励机制方面制定相关的管理规定和制度，随意性比较大，尤其是中小型企业并没有建立健全的激励机制，奖惩机制也不完善，企业管理者往往是根据自身的主观判断奖励、惩罚企业员工，而且通常对于惩罚更加看重，并没有特别重视奖励对于员工的激励作用，奖惩标准也不统一。比如员工加班的问题并未配置相关的工资激励制度，加班的费用非常少，这样很难有效确保员工的积极性、主动性。虽然有的企业制定了一定的激励制度，然而相对于惩罚条款而言，奖励条款少之又少，导致大多数工作人员处于一种高度紧张、高压力的工作状态，这对于员工的工作积极性、主动性以及工作效率会造成严重的影响，这样也会在很大程度上影响员工对于企业的忠诚度。
2.企业在激励过程中存在一定的盲目性
企业进行良好的激励机制能够有效促进企业发展，但是，在目前的企业激励中，存在一定的盲目性，例如：在进行考核时，一些管理能力相对较低的人员进行管理，不能达到良好的绩效考核结果，这在一定程度上影响了员工之间的和睦，不利于企业文化建设;还有一些企业在奖惩过程中，奖励的少，惩罚的多，这样很容易让员工产生负面情绪，不能促进员工工作积极性的提高。另外，一些企业在进行激励时，存在盲目性，奖惩不能够保证一定的公平性;还有一些企业在进行激励的时候，缺乏形式创新，只是单纯的照搬其他企业激励形式，因此，不能达到良好的效果。
三、新时期企业管理中促进激励机制完善的措施
1.制定相应层次的激励策略
动机需要启发，行动需要激励，不同动机需要不同的激励手段。建立全方位立体化的激励体系以适应复杂的员工需要。注重个体激励和群体激励相结合;物质激励和精神激励交叉覆盖：超额奖金、加薪、升职、期权红利、及时给予工作的认可和欣赏、提供健康检查及咨询、建立融洽的上下级关系、充分授权的工作氛围、给予带薪休假、安排弹性工作时间、提供家庭支持服务等方式都可纳入激励措施。最重要一点：激励手段与员工内心强烈渴望要相匹配，正中靶心注重实效。
2.保证激励的公平性
企业在发展中，只有保证一定的公平性，才能有效的促进企业发展。在企业公平制度制定的过程中，要结合基础员工的意见进行制定，同时还要在激励的过程中严格执行;企业在进行激励机制的实行中，要和绩效考核制度进行结合，这样能够保证激励机制的公平合理性，同时还能够有效的加强企业员工的竞争意识;两者通过结合能够有效的促进企业员工的工作积极性，一定程度上能够挖掘出员工的潜力。在实际的激励过程中，只有把工作进行细化，才能保证制度的执行力度，因此企业只有系统的对员工的绩效进行客观的评价，这样才能达到激励的效果，促进企业工作效率的提高。
3.把握好适当的激励时机
企业的管理者在制定激励制度时，应该给所有员工制定一个目标，但是其意义不能过高或过低。如果设定的目标过高，他们就无法实现，从而会造成员工的消极情绪。反之如果目标设定过低，那他们很快就可以达到了，也就失去了激励的目的。同时在应用的过程中还要准确地运用好时间，在员工努力地完成了一项任务之后或者是取得了成就之后就应该立即激励，及时的起到关注重视的作用，这样才能使企业长久有效的和员工融为一体。
4.加强晋升激励以及权力激励
企业应该给员工合理的物质激励，同时应该加强员工培训以及 教育 ，多为员工提供一些学习的机会和平台，不断提高员工的个人素质和能力，而且应该建立合理的晋升 渠道 ，这样可以使员工在实际工作中感受到自己被认可、被尊重，在工作中获得成就感。其次，企业应该采用适当的权力激励手段，赋予企业工作人员相关的权力，这样可以使员工觉得自己被重视，被委以重任，感觉到企业对自己的信任，更加积极、主动参与到实际工作中，不断进步，不断在实际工作中实现自我价值，将自己的影响力以及内在潜能充分发挥出来。
四、结束语
综上所述，企业要想实现自身的经济实力，就必须要把人力资源管理中的激励机制提上议程，激励机制的执行要随时应变，使其与每个员工的自身行为相融合，不仅能实现资源的优化配置还能够激励员工充分激发自身的潜能，同时还可以使企业获得更长远的发展。
参考文献
[1]张思敏，刘婧艺，刘济源.关于企业管理中激励机制的探讨[J].商场现代化，2014，(8)：82.
[2]何旭辉.浅谈企业管理激励机制对企业发展的影响[J].现代经济信息，2013，(3)：76-77.
[3]张美珍.如何发挥激励机制在企业管理中的作用[J].中小企业管理与科技旬刊，2015，(21)：2.
【摘 要】本文从理论与实践相结合的角度出发，在目前应用较为广泛的理论支撑下，对如何进行人力资源管理中的有效激励进行探讨。提出了人的需要是有效激励的出发点，要重视个人目标与组织目标的结合，强调制定健全和完善的管理制度，鼓励员工参与管理可增强组织凝聚力，并最大限度的激励员工的工作积极性和创造性。
【关键词】激励;竞争力;有效人力资源管理
1.激励的含义以及其在人力资源管理中的作用
激励指的是企业或者组织设计一定的外部奖励形式，并营造出一定的工作环境来激发、引导、保持并规划组织成员的行为，从而最大限度地实现组织和成员个人的目标的系统性活动。在一定程度上来说，激励是想要达到一个双赢的局面，努力提高员工的工作积极性，从而提高工作效率和效益。
在现代企业管理中，激励越来越被普遍提及和认可，对员工的有效激励也起着重要作用。一是激励有助于调动员工的工作积极性，充分挖掘人力资源潜力。持久的激励能够培养员工的主人翁意识，帮助员工通过实现组织目标而达到个人愿望，鼓励员工树立为团队目标而努力责任感，充分激发和调动员工的生产、工作积极性和士气，从而充分挖掘人力资源。二是激励有助于增强凝聚力，有利于吸引所需人才。良好的组织具有凝聚力，良好的组织氛围可以创造温馨的人际氛围和良好的工作、生产、生活环境，而有利于吸引所需的人才，留住所需的人才。三是激励有助于良好企业文化的形成。良好的企业文化是任何企业生存和发展的基础，而其培育则离不开正反两方面力量的强化，通过交替运用奖惩手段，促进追求优异工作的价值观的形成，可以塑造良好的企业文化氛围。
2.现行主要激励理论
(1)内容型激励理论。着重研究激发人们行为动机的各种因素。由于需要是人类行为的原动力，因此这一理论实际上是围绕人们的各种需要来进行研究的，故又把这种理论称之为需要理论，如赫兹伯格的双因理论。
(2)过程型激励理论。着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。这类理论表明，要使员工出现企业期望的行为，须在员工的行为与员工需要的满足之间建立起必要的联系，如弗隆姆的期望理论。
(3)强化型激励理论。着重研究人的行为的结果对行为的反作用。他发现，当行为的结果有利于个体时，这种行为就可能重复出现，行为的频率就会增加。凡能影响行为频率的刺激物，即称为强化物(在企业中常常为各种各样的奖酬)。
3.人力资源管理中激励机制存在的问题及产生原因分析
3.1缺乏科学的人才引进机制
企业没有完善、科学的人才引进机制，人才输入渠道狭窄，外部的人才进入较难;由于人才来源单一，所受教育背景趋同，容易导致思路闭塞;这样，就很容易陷入人才流失加速，而无法吸引外来人才的困境，直至危及企业的长远发展。
3.2缺乏有效的激励机制
每个人都希望得到上级的赏识、重用、认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。但在企业里，普遍存在的问题有两个：一方面，大多数企业过于依赖组织中的管理制度和流程来约束员工，造成员工内动力不足，积极性不高;另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪的方式，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度发挥其潜能。
3.3激励手段单一，结构不合理
随着国际间的合作，国内企业薪资开始与国际接轨，但是，企业在执行激励的时候，缺乏更多的有效手段，更多的时候加薪似乎成为唯一选择。工资构成的比例不合理。不同地区的员工收入存在较大的区别，不同部门、不同职务、不同级别员工的收入存在明显差别。现行的薪酬制度不能很好地反映员工的工作业绩与实际才能，难以通过工资来体现激励机制，难以调动员工的积极性。
4.人力资源管理中有效激励的措施
4.1做好激励的需求分析
当单位的领导需要员工实现某种目标和行为时，就必须考虑员工的需求，才能真正调动员工的积极性。在采取激励措施前应先做好单位和员工的需求分析，发现其主导需求。根据单位的需求，设置激励的目标;根据员工的需求，选择合适的激励方法，投其所需，把组织目标和个人目标相结合，使单位和员工都获得需求的满足，实现有效激励。
4.2建立综合系统激励机制
建立相互协调的人力资源管理机制，才会使激励的效果达到最佳。选择激励方法应与本单位和员工的现状相适应。例如，如果单位是扁平的组织结构，晋升的激励方法就不再适合;强调以团队为主要作业形式的单位，单独使用个人激励的方法也不会有很好的效果。增强激励的效果还应该把物质激励与精神激励相结合、外部激励与内部激励相结合、个人激励与团队激励相结合、正激励与负激励相结合，充分发挥激励的协同优势，增强激励的效果。
4.3使用多途径的激励手段
4.3.1薪酬激励
薪酬是单位满足员工生理需求的基本保证，也是员工社会地位的具体体现。许多单位本着实现多劳多得的原则，将员工工资酬劳与劳动成果直接结合起来，意在以工资杠杆调动员工的积极性。在运用此激励手段时应注意以下几方面：第一是确保组织内部的公平，也就是要做到员工的同工同酬;第二是奖励优良的工作业绩，以达到激励员工的目的;第三应考虑下列因素：工作危险性、职务高低、年龄与工龄、单位负担能力及财务状况、地区与行业间的差异等。
4.3.2股权激励
股权激励的集中体现方式是职工持股计划。好处是一方面，它在一定程度上改变了单位股东股权结构，也更直接的把职工利益跟单位利益挂钩，从而密切了职工与单位的关系;另一方面，职工入股，不仅提高了职工参与管理的积极性，而且增加了对管理部门听取职工意见、加强民主管理的压力。
4.3.3智力激励
智力激励是指通过一定的方式开发智力资源，提高人的智力效能，增强智力劳动创造的价值，更好地完成群体目标。其主要方式有学习培训、参与决策，竞赛评比等。学习培训要注意机会均等，否则容易引起职工的消极和不满情绪。领导者吸引员工参与决策，可以实现决策的民主化，科学化;而且可以提高员工的荣誉感和责任感。通过竞赛评比这种形式有效地激发起员工的创造热情，增强员工的集体荣誉感和责任心。
4.3.4目标激励
目标激励是指通过设置适当的目标，鼓舞和激发人的正确的动机和行为，达到充分调动人的积极性和创造性的目的。设置目标的时候必须注意设置总目标与阶段性目标相结合，这样可以有效地调动员工的积极性。
4.3.5情感激励
一是与下属建立起一种亲密友善的情感关系，以情感沟通和情感鼓励作为手段调动员工的积极性。二是塑造亲和的单位文化氛围，增强员工的认同感。
综上所述，人力资源管理是一门充满技巧的学问，人员激励这项工作本身也是非常复杂和艰苦的，这需要管理者合理运用种种激励机制的同时要做到公平合理，不能因为人的地位，家庭背景的不同而区别对待，做到激励及时，把握及时，时过境迁，效果就会大打折扣，付出与汇报无法达成正比;更要尊重人的生命价值、兴趣;生活方式和劳动成果，在工作中采取人性化的管理、强调激励、沟通，使员工能积极主动创造性地开展工作，让组织成为员工产生自尊、自信、实现自身价值，活出生命意义的重要场所，让人与组织共同发展。只有把人看成是组织中的活的资源，才能将“尊重知识，尊重人才”变成现实，在组织中创造一种留得住最优秀人才的环境，从而实现人力资源管理中的有效激励，充分发挥人力资源巨大的竞争优势，服务于社会。
【参考文献】
[1]梁裕楷，袁兆亿，陈天祥.人力资源开发与管理 中山大学出版社.
[2]亚瑟.W.小舍曼，乔治，.w.勃兰德斯科特.A斯耐人力资源管理，东北 财经 大学出版社.
1. 浅谈企业知识型员工的激励策略研究
2. 人力资源管理中激励机制的应用探讨论文
3. 论激励在现代企业人力资源管理中的作用论文
4. 知识型员工激励机制的构建探讨论文
5. 事业单位人力资源管理中的激励措施探究论文
企业员工激励机制论文两篇
引导语：员工在企业管理中的地位和作用日益增强,员工激励管理对提高企业核心竞争力也越来越重要下面是我为大家整理的企业员工激励机制论文，供大家参考。
在建行的发展史上，相对员工的提法有不少，也有较强的针对性，如“建设企业文化，关心员工成长”，“卓越的银行源于卓越的服务，卓越的服务源于卓越的员工”，说明我行认识到了员工在建行业务发展的重要性，应该给员工足够的关注，但实事求是的讲，这些提法没有达到“以人为本”高度，没有充分认识建设社会主义的本质，带有居高临下的施与性质，实际执行时也打了不少折扣，因而未能引起应有的共鸣。
那么怎样“以建行员工为本”，怎样建设和谐团队呢，怎样抓住广大员工的心，集中精力开拓业务呢，解决之途在于必须有激励有力，约束有效的措施。那就了解员工所欲是什么，所恶是什么，如何与聚，怎样勿施。
如何激励员工是一种新兴的管理技术，员工也必须明确自己在企业中所处的位臵和职业发展方向。企业应让员工能够在工作中得到提升价值与发展的空间，同时为每个员工提供适合自己的发展平台，使员工在企业中得到各种学习机会、创业机会、发展机会与提升机会。
在国家建设和谐社会的背景下，建行发出了“以德治行，培养和谐团队”的号召，抓住了当前我行业务发展的关键。在建设银行这个小环境内，建设和谐团队是途径，员工和建行共同发展和成长是目标，以建行员工为本是核心和根本。根本问题得以解决，其他问题就可以迎刃而解。
第一，建设最具价值创造力的银行的目的：
中国建设银行要建成真正的股份有限公司，持续保持优良的经营业绩，成为最具价值创造力的商业银行，必须得到广大员工的支持、拥护和奉献，只有最具价值创造力的员工，才能建设最具价值创造力的商业银行。因此，建设最具价值创造力的商业银行，根本目的就是为股东多创造价值献，为员工谋福利，为社会做贡献。建行各级机构和领导需要建立起多层次的新型合理的利益分配关系，把建行和员工、领导和员工、上级和下级、发达地区和欠发达地区、少数人和多数人以及员工之间的各种利益关系调整好、处理好，才能巩固和扩大建行发展的群众基础，才能使建行改革和建设获得最广泛、最可靠的力量源泉。
第二，了解员工
(一)员工的向往
1、成就一番事业;
建行的员工，学习工作的目的，首先是为了满足了生存和赡养的需要，才会有发展的需要，而良性的发展是为了追求更高层次的物质和精神生活。“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。”建行的薪酬水平决定了企业吸引和留住关键员工的能力。
2、 获取有竞争性的待遇：薪酬的影响，不仅取决于由行业平均工资、建行经营状况和员工业绩决定的报酬绝对数量，也取决于报酬的相对数量和员工感受到的公平满意度。以前建行过分讲求“公平”，以致平均主义盛行，员工报酬和资历挂钩，和员工现实表现关
联不大，导致员工公平感失衡并产生不满情绪;现在过分强调业绩，重奖业务精英，忽视弱势群体，领导和员工、员工之间收入差距太大，导致员工心理急剧波动。因此，建行应尽可能使每一位员工获得公平的待遇，以公正的分配和激励机制分配充分发挥个体的能力，在一个公平、公正、公开的工作环境中，凭能力选人才，以业绩论英雄，按贡献定报酬，以竞争促效益。
3、得到必要的精神支持。
在一定时期内，建行由于体制改革，经济发展速度及地方经济差距，持续提供的物质基础还比较薄弱，员工晋升通道和工资待遇受到客观限制，以感情弥补待遇方面暂时存在的不足，显得尤为重要。关心员工的疾苦、落实员工的诉求、以情动人、以诚动人，我为人人，人人为我，加速建行业务的发展，最终实现员工的各项愿望，才会得到员工的理解。
(二)员工的意见
1、晋升通道不畅。
行政职位不多，技术职务过少，员工更新和交流太慢，能上难下，优秀员工提拔机会少，前途不明朗。
2、收入水平不高。
基本工资太低，单笔业务工资含量不高，领导和员工、员工之间收入差距过大，考核机制不完善，业绩评价欠合理。
3、干群关系不密。
干群关系主要表现为工作关系，居高临下，缺少朋友关系和亲
情往来，缺乏沟通，群众困难知之不多，心理症结得不到有效化解。
4、无效工作不少。
改革后网点整合，精减柜组，增设自助设备，优化业务流程，员工业务素质和办事效率有所提高，但前后台业务操作规程、手工业务、服务功能、业务笔数增加，一线和二线、柜组之间、上下各级业务授权较复杂，人数又少，员工劳动强度加大，疲于奔命，影响了服务效率和服务质量。
清楚的了解建行需要员工做什么，员工心里想什么，就会找到一个平衡公式，建行需求=员工回报+建行利润+社会效益，这是一个内容深刻的公式，包括物质和精神，这个公式的解法，就是胡锦涛提出的“以人为本”，建设和谐社会、就是“得其心有道，所欲与之聚之，所恶勿施尔也”、就是得人心者得天下。
第三、实施有效激励
一、员工激励的内涵
所谓员工激励，是指通过有效的内外部刺激，激发员工的需要、动机、欲望，形成某种特定目标，并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，发挥潜力，达到预期目标。目标的形成有赖于一定的刺激，人的能力的发挥也是有赖于外界的刺激，而激励正是起这种刺激的作用。激励是通过满足人的`某种需求期望而实现的。人存在或可能存在某种需求期望是激励的心理基础。如果一个人没有任何需求期望，那么，任何刺激因素对他都将不起作用。
二、激励的功能
激励是人力资源开发的有效手段，主要表现在以下几个方面：
(1)有利于鼓舞员工士气，发掘人的潜能
(2)有利于员工素质的提高
对忠于职守、业务熟练、工作中有突出贡献的员工进行一定的奖励，对不精业务又不肯钻研、工作中有重大失误的员工给予适当的惩罚，无疑能发挥奖一励百、惩一儆百的作用，有助于全体员工业务素质的提高。
(3)有利于提高工作效率
工作效率的高低和工作绩效的大小，通常取决于两个基本因素：一是能不能;一是干不干。前者指胜任还是不胜任某项工作，是否具有承担某项工作的能力和资格;后者是指从事某项工作的意愿、干劲，即工作积极性问题。两个能力相仿的人，其工作绩效的高低取决于积极性的高低，而积极性的高低又取决于激励手段运用的好坏。所以强化激励手段，以充分调动人的积极性，这对提高工作效率具有非常意义。
三、如何实施有效激励：
如何运用激励调动人的积极性，做好各项工作，这不仅对企业的兴衰与发展至关重要，而且也是一个有效的领导者或管理者的主要职责和必备的管理素质。在企业中如果营造良好的激励氛围，并进行有效激励。激励并不是孤立的事件，它需要一个前提——良好的激励氛围，这种氛围本身就能起到良好的激励的效果;
1、以服务文化凝聚员工
建设以忠诚奉献亲和敬业为核心的家园文化，营造温馨的家园氛围，强化服务团队的诚信仁义意识，以美好的远景使命和共同认知的价值观催人奋进，以忠诚的旗臶统率行为。营造“顾客至上”的服务文化，强化员工服务意识，让员工了解自己在建立顾客忠诚中所起的作用，感到自己工作的重要性。建立互为顾客相互服务的大服务机制，让一线服务人员感受到被服务的温馨，增强员工对工作的积极性、主动性、责任感，将自己从事的工作视为一种事业，真诚为顾客着想，创造出各种特色服务。
2、以真情实感吸引员工
坚持人本管理，以员工全面的自在的发展为核心，创造相应的环境条件，形成以个人自我管理为基础，以组织共同远景为指导的管理模式。要以情感人，坚持婚、丧、喜、庆送温暖，艰难困苦见真情等实质性活动，努力营造关爱员工的温馨家园，做到员工与建行共同成长。
3、以考评机制激励员工
建立让员工心动的激励约束机制，实行绝情的制度、无情的管理、有情的关爱，进行公平公正公开竞争，使员工有资质有平台、有绩效有回报，激励员工以健康向上的心态，勇于竞争积极创新争做贡献乐于奉献。要推行完整的可操作的人才选拔、晋升奖励机制，给才俊以脱颖而出的机会，使具有创新才能的员工将建行看成是自己的建行，共担风险，共享收益，始终保持服务创新冲动与工作热情。
制定有效的绩效考核制度,绩效管理的目标不是为算工资或为考核而考核，其主要功能是引导员工行为，帮助员工改善工作效率，让员工向更有益于实现公司的目标去努力。体现员工工作能力、绩效考核意义不仅是一个企业对其员工工作绩效情况的评估，同样也是员工心理上的一种高层次的需求——成就感需要的满足、员工需要感到自己完成了某些工作，要求得到认可;通过目标考核，员工需要感到有为实现公司目标出力的参与感;通过对员工本人发展意识的了解，使员工感到有培养提高和升迁发展的机会，有一种需要目标导向和参与的组织归属感。所以，绩效不仅在分配和人力选拔上有指导意义，而且有更广泛的激励作用。
4、以相互信任团结员工
有意识地了解下属的思想和感情，进行朋友式沟通，架起信任与理解的桥梁。建立思想交流的“绿色通道”，开辟爱心家园、智慧之窗、热线电话、经理对话、行长接待日、访谈邮件返馈。加强与员工心灵的交融与沟通，寻找下属所需要的理解和支持，造成共识，形成相互忠诚的关系。
不要过分监督。过度严密的督导将使下属成为“听话的机器”，下属的创造与想象力将丧失殆尽。将完成本职工作所需要的权利赋予员工，帮助他们更顺利完成工作;权利下放后，不要事无巨细一一过问，只需靠制度规范和不定期抽查。
5、以完善的薪酬体系让员工满意 企业的薪酬制度设计应符合
二个原则：外部竞争性、内部公正性;外部的竞争性强调的是薪酬支付与外部组织的薪酬之间的关系，通过与竞争对手相比保持组织薪酬水平的竞争力，内部公正性是指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系，薪酬结构要支持工作程序，要对所有员工公正，要有利于使员工行为与组织目标相符。在保证薪酬外部竞争性的前提下，我们更应该着重于内部公正性，据调查数据显示：80%以上的员工会通过薪酬的对比来感知薪酬的公正性，包括员工在本组织中将自己的工作和报酬与其他人进行比较，如果员工通过比较认为自己的付出与收益不成正比，则会强烈地感到不公正，从而挫伤工作的积极性。所以，分配结果的公正性直接影响员工对薪酬公正的知觉，分配公正又影响个体的薪酬满意度及个体对组织的信任度，当薪酬满意度及对组织的信任度不高时，激励将失去效力。
6、以光彩事业照耀员工
引导员工了解工作的意义，全身心地投入到钟爱的事业之中，努力体现自己的价值。搞好岗位轮换，激励员工应对新的挑战，不断实施创新，丰富自己的阅历，把工作作为事业，享受自己的成就。信任员工，适当授权，增强其工作的参与感。对员工的努力和贡献作出真诚的赞美与鼓励：只有当员工个人价值得到重视时，才会忠诚地为建行服务，并积极影响整个团队的面貌，进而增强顾客对建行的忠诚度。
7、以发展空间培养员工
把员工的发展与组织相结合，在对个人和内外环境因素进行分
析的基础上，确定一个人的事业发展目标。并选择实现这一目标的职业或岗位、编制相适应的工作、教育和培训计划，制定出具体措施，使自己的事业得到顺利发展，并获得最大成功。不仅要使资源配臵到最佳状态留住优秀人才，而且要人尽其才、才尽其用，实现员工的最大价值、拓展人才的发展空间，实现人力资本的最佳回报。必须为员工提供实现其职业生涯规划的所有培训，使员工的视野由本职工作拓展到多个岗位或更高的岗位。当员工沿着生涯规划的路径一步一步实现既定目标时，那种成就感是不言而喻的
激励是一柄双刃剑，过度的正向激励在特定时间和对特定个体所产生的影响，在特定环境下可能走向其反面。每个人都对归属感、成就感、及驾驭工作的权力感充满渴望。每个人都希望自己能够自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人们认可，希望自己的工作富有意义，在企业实施外部激励的同时，根据实际情况，综合运用多种激励方式，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使建行在激烈的市场竞争中立于不败之地。
目标激励
目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。
尊重激励
我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝，他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走，我们不愁找不到人”，这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。
尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。
参与激励
现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。
工作激励
工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。还可通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。
培训和发展机会激励
随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。
荣誉和提升激励
荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。
当然我们在荣誉激励上，存在着评奖过滥过多的不正确现象。如评优中的“轮庄法 ”、“抓阉法”、“以官论级法”、“以钱划档法”、“老同志优先、体弱病残者优先”等的“优先法”等等，都使荣誉的“含金量”大大降低，使典型的榜样示范作用大打折扣，这是必须要大力加以纠正的。
另外，提升激励是对表现好、素质高的员工的一种肯定，应将其纳入“能上能下”的动态管理制度。
负激励
激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。
淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。
现代管理理论和实践都指出，在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励。越是素质较高的人员，淘汰激励对其产生的负面作用就越大。如果用双因素理论来说明这一问题可能更易让人理解。淘汰激励一般采
用了单一考核指标，给员工造成工作不安定感，同时也很难让员工有总结经验教训的机会。同时还会使员工与上级主管之间的关系紧张，同事间关系复杂，员工很难有一个长期工作的打算。
工商管理专业毕业论文论企业知识型员工的激励摘要：在当今竞争日益激烈的知识经济时代，科学技术飞速发展，技术成为决定一个国家或企业是否具有竞争力的一个重要因素。而技术创新与进步是由人来完成的，因此，技术的较量归根到底是人才的较量。知识型员工作为掌握科学技术知识的人才，日益成为各企业争夺的对象。该如何对知识型员工进行有效激励以防止人才流失是当今企业人力资源管理的一大问题。文章结合我国现代企业的管理实际情况，从知识型员工的特点入手分析流失原因；从知识型员工的需求入手，就我国现代企业知识型员工的激励机制进行了分析并提出了一些建议。关键词：企业 知识型员工 激励管理的关键就在于用人。在很大程度上，管理的科学性就在于用人的科学性，管理的艺术性就在于用人的艺术性。人才是企业之本。企业最根本的财富不在于有多少资产而是在于是否会用人。当今社会随着科技信息的飞速发展、知识经济的出现，世界经济发展的主角已由制造业向信息产业转移，智力资源成为竞争的焦点。作为科技的创新者、拥有者和传播者，知识型员工在经济发展和社会进步中发挥着越来越重要的作用，也自然成了创造财富、促进企业发展的关键要素。德鲁克曾提出了知识工作者的概念：知识型员工是指，一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。因此，他们与传统，L听从命令或按规定程序进行操作的员工不同。总的来说，知识型员工具有自主性、个性化、多样化和创新精神等特点。首先，他们具有专门的知识和技能，在工作上具有较强的自主性；第二，他们了解自身具有的知识对企业的价值，因此他们更多地忠诚于自己的专业，而可能较低地忠诚于所在的企业；第三，他们追求自我价值的实现，追求终身就业能力，因此，他们有很强的学习意愿，需要经常更新知识；第四，他们的成就欲望较强，愿意接受具有挑战性的工作，同时要求工作中更大的自主权和决定权；第五，他们自由选择企业，如果原有企业不能满足其需求，他们可能会另谋出路。在我国当前的经济大环境下，人才流动已成为普遍的社会现象，尤其是当今知识型员工的流动更是普遍。适度的员工流动有利于企业保持活力，有利于企业创新；然而过度的员工流动会给企业带来巨大的负面影响，如何有效降低知识型员工流失率，已成为企业高层管理者及人力资源部门面临的最大挑战之一。一、知识型员工流失原因分析(一)我国管理不善导致的流失作为一个生存和工作在中国环境里的管理旁观者，综观国内企业管理实践过程中产生的种种现象，我深深知道中国的管理存在有很多的问题。我们就来看一下目前中国管理的症结：首先，领导者存在严重的问题。我认为，在国内的企业运营当中，有很多企业的领导者并没有真正理解或准确地应用领导理论。什么是领导?领导应该关注于企业方向和企业文化，着眼点在于组织思想的导航和约束。这些就要求企业的领导者不仅要懂管理，。而且要掌握必要的领导方法和领导艺术，这样才能更好地协同团队成员完成工作任务。对于领导者个人素质的要求，人格魅力和思想境界是不可缺少的核心元素。它们是领导者的核心影响力所在。而我们中国的领导者却恰恰忽视了这些东西。他们不注重自身能力的培养，只是在管理过程中依赖自己的职位权利对下属发号施令，在管理方法上他们也只是用“胡萝b加大棒”这种传统的管理方法。更甚者有的领导者还在企业中安插自己的第三只眼。来了解下属在背后议论什么。实际上这种情况的出现，是由于领导和下属之间的互相不信任造成的。试问面对这样的领导，员工还有信心和他一起工作吗?其次，我国的企业激励制度存在严重的缺陷。第一，我国很多企业的奖励是领导凭经验或个人意志办事，这就降低了激励的严肃性。一些领导常常把奖惩作为笼络人心或打击报复职工的一个法宝或手段。第二，奖励滥，惩罚滥，大大减弱了激励的吸引力。在我们国家，不少单位制订了大量的罚款办法或规定，新职工一进单位，处处都可以看到引人注目的罚款牌，搞得职工无所适从。第三，奖惩无对应，不兑现，减弱了人们对激励的信任感。第四，员工配置不合理，用人机制不灵活，员工看不到晋升的希望。员工成了“吃青春饭”的形象大使，缺乏成就感和归属感，导致人员流失。(二)知识型员工的自身特征是导致高流动性的主观动因1．独特的价值观念和需求模式。知识型员工高度重视成就，有明确的奋斗目标，注重自身价值的实现，并期望得到组织和社会的认可。他们的工作目的不仅局限于获取物质需要，更倾向于心理需要和精神需要方面的满足与追求。例如终身就业能力提高的需求、工作变换和流动增值的需求、个人成长和发展的需求等。论文其他部分请参考下面的网址： 满意请采纳
员工激励是企业 人力资源管理 的一项重要工作，激励问题在一定程度上决定企业成败。下面是我为大家整理的企业员工激励研究论文，供大家参考。
摘要：随着社会经济的飞速发展，事业单位的发展也极为迅速，而事业单位的薪酬管理制度是否合理将直接影响着职工工作的积极性，影响到事业单位的办事效率，因此，事业单位必须将薪酬管理与薪酬激励重视起来!通过合理设置薪酬管理制度以及薪酬激励方式，更好地满足职工的需求，让职工所得到的薪酬与付出的劳动相符，促进事业单位的长远发展!
关键词：事业单位;薪酬管理;薪酬激励
近些年来，笔者在对一些事业单位的调查中发现，一些事业单位薪酬管理中存在着很多的问题，薪酬管理制度不合理"薪酬激励 方法 不科学等，造成事业单位职工工作的积极性不高，从而影响到事业单位的可持续发展!
一"当前事业单位薪酬管理与薪酬激励存在的弊端
薪酬管理是事业单位工作的重点，必须将其重视起来，而且，在社会经济飞速发展下，事业单位的薪酬管理也应进行不断地改进和创新，这样才能满足事业单位的发展需求!然而，从大量的实践调查中却发现，当前事业单位的薪酬管理与薪酬激励中存在一定的弊端，影响到薪酬管理的质量，甚至制约了事业单位的发展，主要存在的弊端分析如下!
(一)薪酬管理过于职务化
薪酬管理是事业单位发展的关键，因此，要保证事业单位的稳定发展，则必须科学地进行薪酬管理以及薪酬激励![1]一般情况下，薪酬管理应与薪酬激励有效结合，充分体现出激励的作用，这样才能调动职工工作的积极性，从而提升职工的工作效率，而在实际的调查中发现，当前很多事业单位的薪酬管理过于职务化，过度地注重学历资历"职务职称，新 入职 的职工如何努力都没有职称高"资历老职工的薪酬高，在这种情况下薪酬也将呈现出身份象征性，使得新入职的职工工作积极性不高，从而影响到职工整体工作效率，不利于事业单位的可持续发展!
(二)薪酬管理缺乏激励性
薪酬管理工作主要根据职工的职能"工作性质"岗位等进行薪酬的分配，而且，薪酬分配的模式应逐级审查之后，才能将薪酬工资分配到各个事业单位的财务部门，再由财务部门根据实际的情况分配相应的薪酬![2]然而，就当前事业单位薪酬管理的运行情况来看，由于薪资管理缺乏激励机制"工资分配模式不合理等问题，再加上职工在没有工资增长利益的驱动下，使得职工工作长期处在消极的状态"工作时经常会出现一些失误，工作不认真，做事考虑的不够全面，从而造成事业单位的办事效率不高!
(三)薪酬激励方式不够科学
薪酬激励应充分体现出对职工工作积极性的调动作用，而且，应从职工的工作态度"工作能力"工作业绩"职工的出勤率等方面进行考核，根据考核的结果对职工实施物质结算![3]另外，事业单位为了进一步提高职工的工作能力以及工作的积极性，适当地增加职工的规模化培训，根据职工的专业技能分配相应的岗位，并根据职工在岗位的表现给予相应的薪资以及奖励，从而对职工起到激励的作用，将职工的效能最大程度地发挥出来!然而，当前事业单位薪酬激励方式存在很多不合理地方，如，职工经常会遭受到不公平的工资待遇"一些老职工不思进取坐享其成等，不仅影响到职工工作的积极性，甚至会产生内部矛盾，不利于事业单位的稳定发展!
二"事业单位薪酬管理与薪酬激励的完善 措施
当前事业单位薪酬管理与薪酬激励工作中存在很多的弊端，进而会出现不公平问题，尤其是薪资方面，经常出现职工的付出得不到相应的回报，打消了职工工作的积极性，从而影响到工作效率!对此，必须采取有效的完善措施!
(一)实施按劳分配的薪酬分配制度
通过以上的分析了解到，当前事业单位在发展的过程中，薪酬管理中存在着诸多的问题，未能将薪酬激励的作用充分发挥出来，从而影响到薪酬管理的效率，也使得工作人员的积极性不高，制约了事业单位的可持续发展，对此，必须实施按劳分配的薪酬分配制度![4]首先，事业单位的薪酬管理应打破传统分配的约束，逐渐从原有的职务化转变成劳务化，根据职工的工作量分配相应的薪酬，使职工的付出能够得到相应的回报，这样才能使职工的心理平衡，消除一些消极的因素，切实有效地提升职工工作的积极性!尤其是对事业单位的年轻才干来说，在这种环境下更能激发他们的潜力，活跃思维;而且，他们朝气蓬勃的精神面貌也能使事业单位的工作气氛更加活跃，从而促进事业单位的长远发展!其次，事业单位在薪酬管理方面，除了职工应得的工资之外，还有一些补贴，主要包括交通补贴"特殊贡献补贴"室外高温补贴"出差补贴等;事业单位应根据职工的工作量给予相应的补贴，这样才能起到激励的作用，调动职工工作的积极性，将其能力最大程度地发挥出来!其次，应完善事业单位职工福利政策，如，医疗 保险 "养老保险"住房公积金等;应根据职工的工作年限"工作任务"所完成的工作量等方面的统计，根据这些统计数据为职工缴纳相应的保险，充分体现出事业单位人性化管理!另外，事业单位还应结合实际的情况制定不同的补贴标准以及补贴工资种类，以此来调动职工的工作积极性，推动事业单位的发展!
(二)重视职工考核，激发职工工作的积极性
职工工作的积极性将直接影响到事业单位的办事效率，如果薪酬管理不合理，将无法发挥出薪酬激励的作用，从而影响到职工工作的积极性，这种现象是当前事业单位薪酬管理中最普遍存在的问题，对此，应对薪酬管理进行合理的改革，重视职工的考核，充分激发职工工作的积极性，提升事业单位的办事效率![5]首先，在事业单位的薪酬管理中应重视绩效考核工作，通过绩效考核制度的实施来有效衡量职工的工作情况，并分配相应的薪酬数量，使职工能够得到应有的薪酬回报，对职工的绩效考核内容主要包括职工的工作量"工作日考勤等!其次，职工的薪资应与自身的工作相结合，对于一些超额完成上级部门指派的任务，相关领导应给职工相应的奖励，以此来激励职工，调动职工工作的积极性，从而有效地提升职工的工作效率，提升事业单位的办事效率!如果在正常工作时间内，一些职工人员出现迟到"早退"无故缺席以及工作中出现大纰漏而导致事业单位出现经济损失的情况下，事业单位应严格按照单位的 规章制度 ，结合实际情况对职工进行有效的惩戒，从而对职工的工作态度起到很好的鞭策作用，进一步确保职工工作的质量，提升事业单位的办事效率，促进事业单位长远发展!
(三)采取科学合理的薪酬激励方式
通过以上的分析了解到，当前事业单位薪酬激励方式不合理，使得事业单位经常出现内部矛盾，影响到职工工作的积极性，不利于事业单位的稳定发展，针对此种情况需要采取科学合理的薪酬激励方式!首先，事业单位的薪酬管理应实施差异化管理，应有着一定的差异性，根据职工的工作岗位来分配相应的薪酬;这需要管理人员根据各个岗位的工作性质，制定多种岗位薪酬激励机制，将其应用到相应的岗位中，对提升职工的工作效率有着极大的作用!通过大量的实践证明，在这种薪酬激励方式下，对调动职工的工作积极性也有着极大的作用，因此，在未来的发展中，事业单位的薪酬管理与薪酬激励工作应结合实际的岗位发展情况采取针对性的管理措施，这样才能将薪酬管理工作的作用充分地发挥出来!其次，应明确不同岗位所要承担的任务以及不同的职责，在不同工作岗位的职工所获取的报酬也必然是不同的;一个做后勤清洁的保洁员和一个进行人事管理的部门经理在所获得的薪酬方面应该是有很大差距的，只有达到这样的差距效果，事业单位制定的薪资制度才是合情合理的!因此，事业单位要参照劳动力市场上的工资指导价位，根据不同岗位制定合理的薪酬标准!再次，在市场经济飞速发展之下，薪酬激励方式也应进行不断地改进和创新，满足当今市场的发展要求，同时，还应加强对职工的监督，了解职工的需求!并将其融入到薪酬管理中，这样才能有效地激发职工工作的热情，将薪酬的激励作用充分地发挥出来，从而有效地调动职工工作的积极性，实现事业单位的长远发展![6]
综上所述，随着社会经济的飞速发展，事业单位的发展也极为迅速，而且，事业单位的的薪酬管理工作也应该结合事业单位的发展进行不断地改进和创新，这样才能促进事业单位的可持续发展，同时调动职工工作的积极性!通过对事业单位薪酬管理与薪酬激励的探讨，作者主要对当前事业单位薪酬管理与薪酬激励中存在的弊端进行剖析，同时，作者也提出了几方面改进的措施，如，实施按劳分配的薪酬分配制度"制定科学合理的薪酬激励方式"采取科学合理的薪酬激励方式等，希望能够有益于推动事业单位的快速发展!
参考文献：
[1]任卓贤$事业单位薪酬%福利&制度的完善与创新!’#$科教导刊：中旬刊
[2]王晓燕$浅析事业单位薪酬管理存在的问题及对策!’#$企业家天地：理论版
[3]石雪清$浅析中国事业单位薪酬管理的现状"问题及对策!’#$经济研究导刊
[4]李旭晔，陈旭辉，王新永，徐亮，韩军，雷磊$事业单位人力资源管理中的激励机制研究!.#$上海：华东政法大学
[5]宾海鹰，项新，黄典胜，施燕春，冯振伟，何坤，陆玲娜，李洁，黄振华$现行事业单位薪酬制度问题与改进对策研究!’#$市场论坛
摘要：员工是企业发展过程中主要的参与者，因此，企业在管理中需要实行相应的激励机制，才能有效调动员工的工作积极性，有利于提高企业整体的工作效率。企业激励机制的构建，离不开 企业 文化 的发展以及一些良好的经营理念，同时，良好的企业文化以及经营理念也能够促进员工的生产积极性。企业在管理过程中，采取良好的激励机制不仅能够营造良好的工作氛围，还能够有效促进经济效益的提高。本文针对相关问题进行分析，以供参考。
关键词：企业管理;激励机制;应用
一、企业管理中应用日的主要关键是激励机制
企业内部激励机制的好坏对企业的整体发展有着重要的意义，企业有没有采取一定的激励机制和企业的发展阶段、企业的管理方式和企业的发展前景之间都有着紧密联系。从各个角度来看，采用激励机制能够使员工工作更有激情，从而使效果更加明显。如果只是靠死工资的话，没有办法更好的调动员工的积极性，所以说，如果企业想要有更长远的发展，就应该实行非常标准的保质保量的激励机制政策。尤其是新一代的年轻人，他们对未来满怀信心，希望能够得到企业重视，实现自身价值。企业激励机制是否合理，直接影响着企业前景。同时企业的激励机制还能和企业的发展目标配合，从而更好地为企业提供助力，提高企业在现代化市场竞争中的优势。激励机制在企业管理的应用过程中，采用最为科学的成本核算和绩效考核，对员工的工作能力进行各种考核，更好的贯彻此政策的应用理念，实现企业内部管理的权利、责任和利益相结合，从而贯穿此管理内容。
二、企业管理中激励机制应用存在的问题
1.激励机制需要具备完善的制度保证
企业必须制定科学、合理的激励机制。虽然有的企业并没有针对激励机制方面制定相关的管理规定和制度，随意性比较大，尤其是中小型企业并没有建立健全的激励机制，奖惩机制也不完善，企业管理者往往是根据自身的主观判断奖励、惩罚企业员工，而且通常对于惩罚更加看重，并没有特别重视奖励对于员工的激励作用，奖惩标准也不统一。比如员工加班的问题并未配置相关的工资激励制度，加班的费用非常少，这样很难有效确保员工的积极性、主动性。虽然有的企业制定了一定的激励制度，然而相对于惩罚条款而言，奖励条款少之又少，导致大多数工作人员处于一种高度紧张、高压力的工作状态，这对于员工的工作积极性、主动性以及工作效率会造成严重的影响，这样也会在很大程度上影响员工对于企业的忠诚度。
2.企业在激励过程中存在一定的盲目性
企业进行良好的激励机制能够有效促进企业发展，但是，在目前的企业激励中，存在一定的盲目性，例如：在进行考核时，一些管理能力相对较低的人员进行管理，不能达到良好的绩效考核结果，这在一定程度上影响了员工之间的和睦，不利于企业文化建设;还有一些企业在奖惩过程中，奖励的少，惩罚的多，这样很容易让员工产生负面情绪，不能促进员工工作积极性的提高。另外，一些企业在进行激励时，存在盲目性，奖惩不能够保证一定的公平性;还有一些企业在进行激励的时候，缺乏形式创新，只是单纯的照搬其他企业激励形式，因此，不能达到良好的效果。
三、新时期企业管理中促进激励机制完善的措施
1.制定相应层次的激励策略
动机需要启发，行动需要激励，不同动机需要不同的激励手段。建立全方位立体化的激励体系以适应复杂的员工需要。注重个体激励和群体激励相结合;物质激励和精神激励交叉覆盖：超额奖金、加薪、升职、期权红利、及时给予工作的认可和欣赏、提供健康检查及咨询、建立融洽的上下级关系、充分授权的工作氛围、给予带薪休假、安排弹性工作时间、提供家庭支持服务等方式都可纳入激励措施。最重要一点：激励手段与员工内心强烈渴望要相匹配，正中靶心注重实效。
2.保证激励的公平性
企业在发展中，只有保证一定的公平性，才能有效的促进企业发展。在企业公平制度制定的过程中，要结合基础员工的意见进行制定，同时还要在激励的过程中严格执行;企业在进行激励机制的实行中，要和绩效考核制度进行结合，这样能够保证激励机制的公平合理性，同时还能够有效的加强企业员工的竞争意识;两者通过结合能够有效的促进企业员工的工作积极性，一定程度上能够挖掘出员工的潜力。在实际的激励过程中，只有把工作进行细化，才能保证制度的执行力度，因此企业只有系统的对员工的绩效进行客观的评价，这样才能达到激励的效果，促进企业工作效率的提高。
3.把握好适当的激励时机
企业的管理者在制定激励制度时，应该给所有员工制定一个目标，但是其意义不能过高或过低。如果设定的目标过高，他们就无法实现，从而会造成员工的消极情绪。反之如果目标设定过低，那他们很快就可以达到了，也就失去了激励的目的。同时在应用的过程中还要准确地运用好时间，在员工努力地完成了一项任务之后或者是取得了成就之后就应该立即激励，及时的起到关注重视的作用，这样才能使企业长久有效的和员工融为一体。
4.加强晋升激励以及权力激励
企业应该给员工合理的物质激励，同时应该加强员工培训以及 教育 ，多为员工提供一些学习的机会和平台，不断提高员工的个人素质和能力，而且应该建立合理的晋升 渠道 ，这样可以使员工在实际工作中感受到自己被认可、被尊重，在工作中获得成就感。其次，企业应该采用适当的权力激励手段，赋予企业工作人员相关的权力，这样可以使员工觉得自己被重视，被委以重任，感觉到企业对自己的信任，更加积极、主动参与到实际工作中，不断进步，不断在实际工作中实现自我价值，将自己的影响力以及内在潜能充分发挥出来。
四、结束语
综上所述，企业要想实现自身的经济实力，就必须要把人力资源管理中的激励机制提上议程，激励机制的执行要随时应变，使其与每个员工的自身行为相融合，不仅能实现资源的优化配置还能够激励员工充分激发自身的潜能，同时还可以使企业获得更长远的发展。
参考文献
[1]张思敏，刘婧艺，刘济源.关于企业管理中激励机制的探讨[J].商场现代化，2014，(8)：82.
[2]何旭辉.浅谈企业管理激励机制对企业发展的影响[J].现代经济信息，2013，(3)：76-77.
[3]张美珍.如何发挥激励机制在企业管理中的作用[J].中小企业管理与科技旬刊，2015，(21)：2.
【摘 要】本文从理论与实践相结合的角度出发，在目前应用较为广泛的理论支撑下，对如何进行人力资源管理中的有效激励进行探讨。提出了人的需要是有效激励的出发点，要重视个人目标与组织目标的结合，强调制定健全和完善的管理制度，鼓励员工参与管理可增强组织凝聚力，并最大限度的激励员工的工作积极性和创造性。
【关键词】激励;竞争力;有效人力资源管理
1.激励的含义以及其在人力资源管理中的作用
激励指的是企业或者组织设计一定的外部奖励形式，并营造出一定的工作环境来激发、引导、保持并规划组织成员的行为，从而最大限度地实现组织和成员个人的目标的系统性活动。在一定程度上来说，激励是想要达到一个双赢的局面，努力提高员工的工作积极性，从而提高工作效率和效益。
在现代企业管理中，激励越来越被普遍提及和认可，对员工的有效激励也起着重要作用。一是激励有助于调动员工的工作积极性，充分挖掘人力资源潜力。持久的激励能够培养员工的主人翁意识，帮助员工通过实现组织目标而达到个人愿望，鼓励员工树立为团队目标而努力责任感，充分激发和调动员工的生产、工作积极性和士气，从而充分挖掘人力资源。二是激励有助于增强凝聚力，有利于吸引所需人才。良好的组织具有凝聚力，良好的组织氛围可以创造温馨的人际氛围和良好的工作、生产、生活环境，而有利于吸引所需的人才，留住所需的人才。三是激励有助于良好企业文化的形成。良好的企业文化是任何企业生存和发展的基础，而其培育则离不开正反两方面力量的强化，通过交替运用奖惩手段，促进追求优异工作的价值观的形成，可以塑造良好的企业文化氛围。
2.现行主要激励理论
(1)内容型激励理论。着重研究激发人们行为动机的各种因素。由于需要是人类行为的原动力，因此这一理论实际上是围绕人们的各种需要来进行研究的，故又把这种理论称之为需要理论，如赫兹伯格的双因理论。
(2)过程型激励理论。着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。这类理论表明，要使员工出现企业期望的行为，须在员工的行为与员工需要的满足之间建立起必要的联系，如弗隆姆的期望理论。
(3)强化型激励理论。着重研究人的行为的结果对行为的反作用。他发现，当行为的结果有利于个体时，这种行为就可能重复出现，行为的频率就会增加。凡能影响行为频率的刺激物，即称为强化物(在企业中常常为各种各样的奖酬)。
3.人力资源管理中激励机制存在的问题及产生原因分析
3.1缺乏科学的人才引进机制
企业没有完善、科学的人才引进机制，人才输入渠道狭窄，外部的人才进入较难;由于人才来源单一，所受教育背景趋同，容易导致思路闭塞;这样，就很容易陷入人才流失加速，而无法吸引外来人才的困境，直至危及企业的长远发展。
3.2缺乏有效的激励机制
每个人都希望得到上级的赏识、重用、认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。但在企业里，普遍存在的问题有两个：一方面，大多数企业过于依赖组织中的管理制度和流程来约束员工，造成员工内动力不足，积极性不高;另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪的方式，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度发挥其潜能。
3.3激励手段单一，结构不合理
随着国际间的合作，国内企业薪资开始与国际接轨，但是，企业在执行激励的时候，缺乏更多的有效手段，更多的时候加薪似乎成为唯一选择。工资构成的比例不合理。不同地区的员工收入存在较大的区别，不同部门、不同职务、不同级别员工的收入存在明显差别。现行的薪酬制度不能很好地反映员工的工作业绩与实际才能，难以通过工资来体现激励机制，难以调动员工的积极性。
4.人力资源管理中有效激励的措施
4.1做好激励的需求分析
当单位的领导需要员工实现某种目标和行为时，就必须考虑员工的需求，才能真正调动员工的积极性。在采取激励措施前应先做好单位和员工的需求分析，发现其主导需求。根据单位的需求，设置激励的目标;根据员工的需求，选择合适的激励方法，投其所需，把组织目标和个人目标相结合，使单位和员工都获得需求的满足，实现有效激励。
4.2建立综合系统激励机制
建立相互协调的人力资源管理机制，才会使激励的效果达到最佳。选择激励方法应与本单位和员工的现状相适应。例如，如果单位是扁平的组织结构，晋升的激励方法就不再适合;强调以团队为主要作业形式的单位，单独使用个人激励的方法也不会有很好的效果。增强激励的效果还应该把物质激励与精神激励相结合、外部激励与内部激励相结合、个人激励与团队激励相结合、正激励与负激励相结合，充分发挥激励的协同优势，增强激励的效果。
4.3使用多途径的激励手段
4.3.1薪酬激励
薪酬是单位满足员工生理需求的基本保证，也是员工社会地位的具体体现。许多单位本着实现多劳多得的原则，将员工工资酬劳与劳动成果直接结合起来，意在以工资杠杆调动员工的积极性。在运用此激励手段时应注意以下几方面：第一是确保组织内部的公平，也就是要做到员工的同工同酬;第二是奖励优良的工作业绩，以达到激励员工的目的;第三应考虑下列因素：工作危险性、职务高低、年龄与工龄、单位负担能力及财务状况、地区与行业间的差异等。
4.3.2股权激励
股权激励的集中体现方式是职工持股计划。好处是一方面，它在一定程度上改变了单位股东股权结构，也更直接的把职工利益跟单位利益挂钩，从而密切了职工与单位的关系;另一方面，职工入股，不仅提高了职工参与管理的积极性，而且增加了对管理部门听取职工意见、加强民主管理的压力。
4.3.3智力激励
智力激励是指通过一定的方式开发智力资源，提高人的智力效能，增强智力劳动创造的价值，更好地完成群体目标。其主要方式有学习培训、参与决策，竞赛评比等。学习培训要注意机会均等，否则容易引起职工的消极和不满情绪。领导者吸引员工参与决策，可以实现决策的民主化，科学化;而且可以提高员工的荣誉感和责任感。通过竞赛评比这种形式有效地激发起员工的创造热情，增强员工的集体荣誉感和责任心。
4.3.4目标激励
目标激励是指通过设置适当的目标，鼓舞和激发人的正确的动机和行为，达到充分调动人的积极性和创造性的目的。设置目标的时候必须注意设置总目标与阶段性目标相结合，这样可以有效地调动员工的积极性。
4.3.5情感激励
一是与下属建立起一种亲密友善的情感关系，以情感沟通和情感鼓励作为手段调动员工的积极性。二是塑造亲和的单位文化氛围，增强员工的认同感。
综上所述，人力资源管理是一门充满技巧的学问，人员激励这项工作本身也是非常复杂和艰苦的，这需要管理者合理运用种种激励机制的同时要做到公平合理，不能因为人的地位，家庭背景的不同而区别对待，做到激励及时，把握及时，时过境迁，效果就会大打折扣，付出与汇报无法达成正比;更要尊重人的生命价值、兴趣;生活方式和劳动成果，在工作中采取人性化的管理、强调激励、沟通，使员工能积极主动创造性地开展工作，让组织成为员工产生自尊、自信、实现自身价值，活出生命意义的重要场所，让人与组织共同发展。只有把人看成是组织中的活的资源，才能将“尊重知识，尊重人才”变成现实，在组织中创造一种留得住最优秀人才的环境，从而实现人力资源管理中的有效激励，充分发挥人力资源巨大的竞争优势，服务于社会。
【参考文献】
[1]梁裕楷，袁兆亿，陈天祥.人力资源开发与管理 中山大学出版社.
[2]亚瑟.W.小舍曼，乔治，.w.勃兰德斯科特.A斯耐人力资源管理，东北 财经 大学出版社.
1. 浅谈企业知识型员工的激励策略研究
2. 人力资源管理中激励机制的应用探讨论文
3. 论激励在现代企业人力资源管理中的作用论文
4. 知识型员工激励机制的构建探讨论文
5. 事业单位人力资源管理中的激励措施探究论文