物业企业成本控制问题对策探讨论文
在学习和工作中，大家或多或少都会接触过论文吧，借助论文可以达到探讨问题进行学术研究的目的。那么你知道一篇好的论文该怎么写吗？以下是我为大家整理的物业企业成本控制问题对策探讨论文，仅供参考，欢迎大家阅读。
[摘要] 随着国家城镇化进展的加快，政府和国有企事业单位后勤管理社会化工作的不断推进，社会对物业管理等服务型企业需求越来越多，这给物业行业带来了一定的发展机遇。但行业内对高端管理人员和低端服务人员的需求旺盛，加上我国人口红利消失，也导致了本行业人工成本的攀升。物业企业在不断满足客户需求的同时，要想更好地应对市场竞争压力、拓宽利润空间，就必须要创新成本管控模式，加强对物业服务、经营管理等各个方面的成本控制，实现企业的转型与升级。
[关键词] 物业企业;成本控制;成本管理
1、物业企业成本管理的基本特征
其一，人工成本占比较大。物业企业由传统业态对一些商业地产、小区楼盘等进行物业管理，逐步扩展到机关行政物业、大型公建物业(如机场、场馆等)、校园物业、工业园区物业、医院物业等，非住宅物业领域的物业项目近年来发展迅速。其成本控制的内容也是基于业务服务层面。如房产管理、房屋内设管理、公共设施运行管理、安全巡查、清洁环保管理等业务，往往需要投入大量的人力资源，这就使得物业企业人力资源消耗成本占比较大，如果企业存在着劳动力配置不合理的现象，必然会造成资金浪费问题。
其二，维护和经营成本费用较高。除人力服务成本以外，物业企业的经营管理也需要投入较高的维护运营成本。在实际的经营过程中，企业需要维护和管理的对象包括办公楼、商品房、相关的设施设备等。无论是房产维护成本，还是商品楼运营能源消耗成本，都是物业企业成本支出的重要内容。
其三，成本管理工作具有复杂性。物业企业的成本管理内容比较复杂，覆盖面较广，且成本支出项目较为分散，其中包括:管理人员基本工资福利费用、物业管辖区内的管理维护费用、物业管辖区内的清洁卫生费用、治安管理及公共秩序维护费用、绿化清洁费用、公共设施维护管理费用、办公费用等[1]。
2、物业企业成本管理应用过程中存在的主要问题
(1)成本管理理念滞后。目前，一些企业在开展成本管理工作时往往通过节省开支的方式来控制成本，且成本管理落脚点在于企业内部管理层面上，忽视了对企业外部的价值链控制。物业服务成本与建筑规模、设计特征、布局选型、绿化面积、工程质量等因素存在着紧密联系，一切不合理的设计布局或工程质量不过关的建筑都会增加物业管理难度，也会造成服务成本支出费用的增加。
(2)成本管理方法固化。常见的成本管理方法包括目标成本法、作业成本法、计划成本法等，这些方法在实际应用中需要结合企业的业务需求，综合衡量管理方法的优势与缺点，选择合适的管理方法[2]。但在实际工作中，很多物业企业在成本管理方法应用上过于固化单一，只是机械地采用某一种管理方法，比如人为的减少人员和岗位，无法提升成本管理工作的适应性，难以取得较好的成本控制效果，还降低了物业服务品质。
(3)员工流动成本过高。物业企业属于劳动密集型企业，从中物协历年发布的行业发展报告看，人力成本支出大约占据总成本的一半以上。近年来，大多数物业管理企业的经济效益长期处于微利状态，而员工薪资待遇低、管理模式粗放等是物业企业普遍存在的问题，薪酬落差以及在一、二线城市的较大的生活开销压力，使得普通服务人员倾向于转向其他薪资水平相对较高的行业，进一步造成本行业的人力稀缺。这也造成企业内服务人员的流动率持续处于较高水平，员工流失高不仅会影响企业正常的经营活动，也会增加企业重置人力资源成本，给企业带来一定的经济损失。
3、物业企业改进成本控制工作的有效策略
(1)更新成本管理理念，健全成本管理体系。物业企业在开展成本管理工作的过程中，应基于战略成本高度出发，通过对比项目成本因素和效益因素来分析成本管理模式的可行性，实现企业经济效益最大化;同时，在成本管理体系重构过程中，企业也应当基于企业发展实际情况，对行业、竞争对手等外部价值链条进行纵向分析，对不同类型的项目服务需求，选择合适的成本管理目标体系。此外，将成本管理工作从财务部门中分离出来，由财务部门人员、业务部门人员、人力资源管理部门人员等构成成本控制小组，为成本管理工作创造良好的环境基础。
(2)综合运用管理方法，提升成本管理成效。为了应对当前的物业服务市场环境，物业企业必须要采用多种成本管理方法相结合的管理模式，提升企业的市场适应能力。例如，物业企业在物料采购中可以采用计划成本法开展成本管理;在早期介入环节则可以采用目标成本法对物业服务成本进行控制;在服务业务运用中，实时监控每笔成本支出。当然企业在选择成本控制方法时，必须要基于项目实际情况，灵活运用成本管理方法，逐步实现成本控制目标，如运用智能互联网大数据平台，对能耗、物耗超出常规，系统可以及时预警。
(3)强化成本预算职能，重视成本分析工作。成本预算管理是一项系统性的工作，它需要对业务流程进行全过程控制，也需要内部全员参与，通过对企业各项业务活动及经济决策的事前预测、事中控制和事后反馈，降低不必要的'成本开支。物业企业在开展成本预算管理工作过程中，应首先确定年度经营目标和预算成本数据，在成本测算中心的辅助下，依据上一年度的成本核算数据编制下一年度的经营计划，并将成本预算定额细化到各职能部门及责任岗位上，保证每一项预算开支的合理性和规范性。另外，物业企业要重视成本分析工作，即基于成本核算数据，通过与往期经营成本、预算执行情况、行业标准成本等内容进行对比，系统分析成本变动的各项因素，合理评价预算控制成果，从而为企业成本计划方案设计以及经营决策制定等提供信息依据[3]。
(4)实现全过程成本控制。在物业管理早期介入阶段，物业企业应高度重视物业规划设计与建设阶段的介入，重点关注设施设备配置、绿化面积、物业出入口设置以及工程质量监管等内容，既要保证物业服务功能设置的合理性，也要注意工程质量问题，有效控制后期运营成本;在专项服务分包阶段，物业企业可以将一些保洁、维修等专项服务分包给专业公司，自身以安全管理为核心，以房产保值增值、客户体验提升作为品质服务的切入点，将更多的精力聚集于客户服务管理、企业内部管理、市场开发、经营决策等环节，提升物业服务的专业化水平;从服务质量层面上，企业可以充分利用信息化技术实现内部组织结构和作业流程的优化，或采用机械化手段满足简单的手工操作程序，减少对人力资源的依赖;从经营业务拓展方面，物业企业的经营与发展必须要紧跟时代需求，在做好常规性服务的基础上，为不同需求的客户提供多元化服务，提升客户满意度。通过服务质量的提高能够拓宽市场占有份额，增加品牌知名度，从而实现企业降本增效。
(5)推行人本管理理念，降低员工流动成本。针对基于物业企业人力流动概率较高的问题，一方面企业要建立完善的薪酬管理机制，对员工的工作业绩开展客观合理化的考核评价，在努力满足员工物质需要的情况下，为员工创造轻松愉快的工作环境，提升员工的归属感和责任感;另一方面企业也要针对成本管理工作建立有效的激励机制，以此来调动基层员工的主动参与性，将员工的积极性和创造性与薪资增长和职位晋升等直接挂钩，发挥企业效益与员工利益的联动作用，提升员工对企业的信任度和忠诚度。
4、结论
综上所述，物业企业应基于自身在成本控制中的不足之处，通过改变成本管理理念、健全成本控制体系、科学使用成本管理方法、发挥成本预算控制等一系列以成本控制为主导的企业财务管理工作，将是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的必然需要和共同选择。
5、参考文献
[1]沈怡生.浅谈物业管理企业成本控制[J].中国乡镇企业会计,2017(12):150-151.
[2]俞瑜.浅析物业管理企业的成本控制[J].西部财会,2017(7):55-58.
[3]尤雅.物业企业内部控制管理中存在的问题及对策研究[J].当代会计,2019(5).
项目成本控制问题分析与对策论文
摘要： 首先介绍了唐通项目养护改造工程项目，然后对该项目成本控制进行概述并对施工过程中项目成本控制问题进行分析，其中存在很多问题，如合同条款欠严密，成本编制不科学，资源配置缺乏合理性，政策及社会因素的影响，成本控制人员整体素质不高等问题，最后对这些问题一一进行解决并提出相关对策，主要包括建立健全企业成本管理机制和制度，加强合同管理，树立全员成本控制观念，优化施工方案及资源配置，深入了解市场行情，提高造价人员素质等内容。
关键词： 项目成本；交通规划；沥青混凝土
1项目成本控制概述
工程项目成本是指项目建设过程中各种耗费的总和。所谓工程项目成本控制即对项目成本费用的管理，是指在工程建设各个阶段，把工程项目的费用控制在批准的费用限额以内，不断进行计划值与实际值比较，发现偏差，分析偏差产生的原因，及时采取纠偏措施，以保证项目费用管理目标的实现，使得在整个工程项目中能合理使用人力、物力、财力，取得较好的经济效益[1]。
2施工过程中项目成本控制问题分析
唐通公路项目，路线平交道口较多，沿途村镇段较多，拆迁难度较大，工期较长，因而成本控制难度也大大增加。成本控制的发生和形成是一个动态的过程，这就决定了成本控制也是一个动态过程。在项目实施过程中，根据成本计划值与实际值的不断比较，不断纠偏，尽可能的实现计划成本水平。对此，公司对影响成本控制的问题进行了总结，主要概述如下：
2.1合同条款欠严密
工程建设项目合同是双方（或数方）当事人关于建设项目事宜已发订立的有关权利、义务和责任的协议[2]。专业分包合同、材料采购合同、机械租赁合同等项目实施过程中的合同如条款约定的稍有不明确或不合理，就会引起双方理解差异，执行过程中出现纠纷，导致量价变化，出现偏离计划成本的现象。
2.2成本编制不科学
（1）唐通线的工期比较长，而且工序复杂，涉及较广的范围，市场价格波动大，影响成本。在成本编制时，材料价格预算方面没有一定的预留空间，而材料费用占整个工程造价的65%左右，工程所需的材料受市场波动，在价格方面波动较大。因此，唐通线实际成本超出计划成本的重要原因之一就是材料市场价格的不稳定性。
（2）在成本编制时，相关的造价人员没有细致的深入排查工程项目，对工程的实际情况掌握不准确，造成了成本编制的不合理性与不完善性。唐通线沿线村镇段较多，拆迁难度较大，种种地方问题严重影响施工进度，造成成本大幅增加。
（3）建筑材料容易受到市场价格的大幅度影响，致使材料价格的变化趋势比较明显，即使成本制定之初能够对预算的材料价格初步定位，但是项目工期比较长，而且同行业竞争越来越激烈，使材料市场价格陷入了难以控制的局面，进而使工程成本增加。
2.3资源配置缺乏合理性
项目实施过程中，施工组织方法不够先进，不能合理有效地进行资源配置，引起人员机械窝工，造成浪费，增加不必要的成本。
2.4政策及社会因素的影响
唐通线项目工期25个月，而且工序复杂，涉及较广的范围，使得工程成本会随着政策变化和社会因素的影响而增加。例如，材料费用占整个工程造价的65%左右，两年施工期，材料价格波动受市场的影响较大，此外冬季施工期，环保要求严格，材料价格也会上涨。因此材料市场价格的不稳定性是造成成本增加的重要原因之一。
2.5成本控制人员整体素质不高
从事项目成本管理的人员很多，但是有很大一部分没有国家承认的学历，专业知识和水平较低，缺乏成本控制和协调能力，不能有效地实施成本控制。
3解决问题的对策
3.1建立健全的企业成本管理机制和制度
成本管理机制和制度是企业发展的重要因素，因此建立健全的企业成本管理机制和制度是解决成本控制问题的关键。解决这一关键问题将促使目标成本得以实现，成果收效明显，避免了不必要成本的增加，提升企业经济效益。要想解决施工成本控制问题，就必须完成企业管理机制和成本控制体系。目前，公司专门成立成本管理部门，专人专项追踪在建项目成本的实施与控制，同时项目经理是项目成本控制第一责任人，推行节约有奖、超耗则罚的制度等。
3.2加强合同管理
严密的合同条款是成本控制的前提，合同签订时要主动做好合同审核工作，避免签订开口合同、含义不明确的合同。合同签订后，应主动做好合同的跟踪管理，严格按合同办事，通过对合同实施情况的具体分析，及时采取控制措施[3]。合同签订后，项目部组织相关部门及现场人员进行合同交底，对不同人员就相关合同内容和双方商谈记录进行交底，以便合同的履行。比如，对材料人员明确材料供应范围等，对机械人员明确机械使用种类等。对工程技术人员要明确在现场具体施工时相关费用的归属等，以便做好结算工作。
3.3树立全员成本控制观念
做好成本控制要树立全员意识，不仅仅需要管理人员的努力，还需要所有施工人员全部参与到成本管理工作中来，互相监督、互相鼓励、互相促进，从而实现利益最大化，成本最低化。成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。
3.4优化施工方案及资源配置
施工过程中，造价管理人员对业主出具的施工方案进行仔细研究，对于专项施工方案进行成本测算对比，寻求最优方案，合理配置资源，降低成本。优化资源配置重点要加强过程监控，一是从严控制物资、材料进出。在施工全过程中，材料费占施工总成本的60%左右。优化资源配置就必须在材料管理和使用上引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的'经济损耗。做到买料“货比三家”、优质低价购料；用料严格按定额控制，限额领料；废料定期清点回收等。二是要加强机械设备的使用管理。施工机械设备的各种费用占施工总成本的20%左右，所以首先要正确选配和合理利用机械设备，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产值、降低机械使用费。其次，明确机械手的岗位职责，业务部门和主责人员每天必须真实记录内部机械、租赁机械使用情况。三是要加强人力资源管理。在施工开始前做好包括农民工在内的用工计划，避免施工过程中产生不必要的麻烦，及时发现和解决人员安排不合理、派工不恰当、时紧时松、窝工、停工等问题，避免人工闲置而增加人工成本。
3.5深入了解市场行情
造价管理人员要对市场行情进行深入的了解和排查，提高成本测算的准确性和可靠性，要设置专人进行市场调研，增强资料收集的实时性与时效性。采购人员购买材料之前要制定相应的计划，同时对市场中的材料价格进行对比调查，选择性价比高的厂家订购；在施工中采取措施避免材料浪费。
3.6提高造价人员素质
对于造价人员来说，其自身素质与能力尤其重要[4]。而且个体差异会在成本测算时出现不同程度的不合理状况，进而造成预算和实际的差异。另外，造价人员习惯性地忽略工程预算的重要性，在不进行现场勘查的情况下进行成本测算，造成与实际差异较大。因此加强造价人员培训，提高技能显得十分重要。
4结语
面对激烈的市场竞争，工程建设中需要充分考虑成本经济性，不断提高工程造价水平，使各项计划实施相关的成本得到有效控制。因此企业要在施工阶段对造价失控的原因进行深入分析与探讨，不断强化成本意识，优化施工方案，加强工程建设造价控制，全面提升我国工程建设整体的造价控制水平。
参考文献：
[1]庄尚标，曹锡锐，城云，等.建筑企业工程项目责任成本管理[M].北京：人民出版社，2001.
[2]赵莹.论土建工程造价存在的问题及对策[J].科技与企业，2016（2）：73.
[3]李静.对土建工程造价管理与控制的分析[J].江西建材，2016（16）：243-247.
[4]景建萍.工程造价管理中存在的问题及对策研究[J].工程技术研究，2015（1）：181-190.
中小型企业产品成本控制一、 产品成本的概述 （一）、产品成本，成本控制概念 1．产品成本 工业的生产过程，既是产品的生产过程，又是活劳动和物化劳动的消耗过程，工业企业在一定时期内（如一月、一季、一年）为进行生产活动所发生的全部费用，即用货币形式表现的生产耗费就是该时期的生产费用。为生产一定种类和数量的产品所支出的生产费用总和，就是产品成本。工业企业产品生产成本（或制造成本）的构成，包括生产过程中实际消耗的直接材料、直接人工、其他直接支出和制造费用。企业行政管理部门为管理和组织经营活动所发生的各项管理费用、为筹集资金而发生的财务费用、为销售产品而发生的销售费用等都作为期间费用，由当期收入中得到补偿，不计入产品的生产成本。 中小企业产品成本特征。原材料，中小企业选用原材料价格较为适中，并且同类型企业原材料差不多相同，由于不能形成规模经济，对原材料价格的变动比较敏感。人工成本，中小企业大多是劳动密集型产业，生产率不高，人员较多，素质不高，福利待遇一般。制造费用，由于企业规模较小，组织机构单一，制造费用一般不高。 2.成本控制：广义的成本控制包括事前控制，事中控制，事后控制。只有广义的成本控制，才能达到对产品全过程的控制，才能真正的实现有效的成本控制。 （三） 中小企业成本控制的特点 中小型企业一般指资产规模较小、产品的生产工艺流程和产品结构及所用原材料大部分相同的、管理人员（财务人员少）相对精简的企业，管理结构通常是垂直管理体系。由于中小型企业的这些特征，从而在成本控制上也存在着独有的一些特点。 Abstract: Rohlin's Lemma which was originally (cf [18]) proved for bi-measurable aperiodic automorphisms T of a Polish space X is a basic tool in ergodic theory. It states that for an automorphism of the above type which is invariant with respect to a Borel probability measure /& any r~ c N+ and any e > O, one can find a measurable set R ( a so called (r;,e) Rohlin set) such that, for ] 0, 1, ..., r; 1, the sets T JR are pairwise disjoint and exhaust X with exception of A TER。 。TERremainder set whose mass is smaller than e. In particular, Rohlin's Lemma is indispensable for the canonical construction of generators. Since the classical proof (cf [11]) quoted in the standard textbooks on ergodic theory (e. g., [7], [9], [17]) uses a Kakutani tower type construction and thus needs forward measurability, we feel obliged to provide an elementary proof which doesn't rely on this assumption. Moreover, the setting is generalised from Polish space to separable space. Here we improve ...............二、我国中小企业成本控制的现状（一）缺乏健全的成本控制制度体系 1.企业的成本控制停留在事后控制，忽略了企业的战略成本控制。成本控制尚未与外部经济环境相适应，随着卖方市场向买方市场的转变，生产性比重下降，流通成本比重不断上升，可是当前许多中小企业只注重产品的生产成本控制，而忽视产品的设计过程和销售过程的控制，缺乏整个生命周期控制的体系。由于企业事前控制意识薄弱，在事中控制，事后控制显得无力。2.中小企业领导成本意识不强，没有充分意识到经济效益与成本管理，市场竞争的关系，因此成本管理松弛，预算约束弱化。中小企业的成本控制主体也存在着偏差。把成本管理看做是企业的管理人员和财务人员的专利，认为成本控制和经济效益都应该由财务人员负责。而企业基层职员和车间生产者的成本意识淡薄，企业的成本控制缺乏如此大的管理全体，自然难以取得成效，这就要求全民参与企业的成本控制。由于企业缺乏科学的管理思想，没有严谨的管理制度，缺乏整个生命周期的成本控制，所以在管理的方式和方法上处于较为混乱的状态。无法有法可依，影响职工积极性。 （二）产品设计成本意识缺位 我国许多企业，只注意投产后的成本控制，忽视投入前产品设计以及生产要素合理组织的成本控制，可是现代企业产品设计成本在整个成本控制中起着越来越重要的作用。有的企业尽管采取措施强化成本统计,如分车间独立进行成本核算,严格控制材料和工时消耗等等,但效果有限,成本依然上升。其原因在于没有把好产品的设计关,忽视了产品设计阶段各零部件成本的估算统计工作,致使产品一投产就出师不利。产品成本的决定，一般产品成本的70%以上由设计阶段决定，因为产品的设计阶段要全面的确定产品的市场需求，功能，质量，从而确定整个生产的统一布局，具有牵一发而动全局的作用，此外创造效率的70%-80%是在设计和工艺阶段决定的，质量的40%也归于低劣的设计和工艺，企业的设计活动影响着产品的成本，质量和制造效率，尤其是产品设计和工艺设计，在产品开发中作用重大，决定了80%的成本，因此对于此阶段的成本控制显得非常重要。（三）产品生产过程的成本过高由于生产材料的价格不断上涨，造成中小企业资产价值的流失严重，这是因为中小企业的生产规模比较小，不能像大企业那样享受规模经济的效益，从而只要生产资料的价格出现上涨，中小企业就反应很敏捷，在保持现在的市场占有率的情况下，不能提高价格，利润就减少了。加上中小企业本身管理水平不高，在生产中的材料消耗没有约束性的管理，导致能源的严重流失。据有关数据显示：国家GDP，CPI的增长，我国的工资保持稳步上升趋势，增幅在13%上下，我国整体薪酬水平在上涨，上涨的幅度超过了GDP，CPI和全球平均薪酬的增幅水平。这表示企业的人工成本在逐步上升，这对于中小型企业来说，无疑又是一个巨大的挑战。因为中小型企业大多属于劳动密集型产业，人员较多，单位的人工成本上涨，势必影响整体人工成本的增加。中小企业大多生产设备陈旧，工艺技术水平落后，所用原材料普遍质量不高，以及生产过程中产生大量的次品，废品，从而使成本损失进一步扩大。企业生产成本缺乏市场观念 ，成本反映的是内部投入和产出的对比关系，低投入高产出意味着高效率，但未必是高效益。我国多中小企业通过大幅度提高产量降低单位产品分担的固定成本，这样，产量越高，单位成本就越低。可是没有注意到如果销售量不变的情况下，企业自认为这样简单的降低了成本，就增加了效益。而忽视了销售量不变的情况下，企业多生产出来的产品就造成存货的积压，也是造成损失成本的增加。在生产产品没有以市场需求量来约束企业的生产量，而是用高产量分摊成本，这样的做法的确有事去偏颇。（四）当前众多企业的成本管理范畴狭窄中小企业成本中市场营销费用过高。中小企业的产品生命周期较短，并且市场占有率不高，可替代性比较大，从而要想在市场有一席之地，扩大营销是占有市场的一个快速方法。可是由于营销活动比较频繁，人员费用比较大，单位产品的营销费用比较大。其次中小企业的在销售时形成的客户欠款，有些形成的呆账坏账，严重影响着企业的资金流，中小企业资金流本来就不是很充裕，一旦在销售中形成比较大的欠款，势必对企业的发展起着比较大的限制。
中小型医药制药企业成本控制研究论文
在日复一日的学习、工作生活中，大家都尝试过写论文吧，论文是讨论某种问题或研究某种问题的文章。那么你有了解过论文吗？下面是我整理的中小型医药制药企业成本控制研究论文，仅供参考，欢迎大家阅读。
摘要： 同大型企业相比，中小企业的优势在于对市场反应敏锐，经营决策更灵活，内部执行力强，能快速协调企业内部资源，使之效益最大化。但其劣势在于管理，主要依赖于经理个人能力，相对于成本控制，更重视企业的产量和营收。
关键词： 成本控制；中小型企业；中药制药；
新药品生产质量管理规范（GMP）已经施行几年了，GMP（GoodManufacturingPractices）是一套适用于制药、食品等行业的强制性标准，要求企业从原料、设施、人员、生产过程、包装运输、质量标准等方面按照国家有关法规达到卫生质量要求，形成一套可操作的作业规范。虽然制药行业标准和要求不断提高，但是在我国大多数制药企业中，依然采用传统的成本控制方法，较难实现成本过程的管理与控制。
一、制药企业生产成本控制现状与问题分析
（一）成本核算方法较片面，绩效考核不精准虽然药品生产更加透明化、更具可追溯性，但是企业在核算产品成本时，大部分中小企业未较好利用这一政策对生产的影响变化，在成本核算时，仍采用传统成本核算方法，将制造费用直接按产品品种或产量平均分摊，这种成本核算方法较粗糙，与制药流程没有紧密结合，无法充分体现各环节的成本及效率，使得成本控制也局限于单一的原材料或人工，并未从生产流程中综合考虑。其次，相对于成本控制来说，中小型制药企业更重视企业的产量和营收，员工考核大部分与产量直接关联，很少与质量挂钩，绩效考核不精准，这也使得成本控制很难得到落实。
（二）物料采购和储存不重视，合同签订不规范基于中药行业的特殊性，其原料大部分采购依赖于农户或个体户，并且受气候等自然因素的影响，原料价格具有较大波动性，对成本的影响也非常大。由于原材料是中药产品成本的主要构成部分，但是原材料的采购过程并未得到足够的重视，没有较好地落实合同签订流程，导致采购单价波动幅度和药材质量对成本影响较大。在原材料储存方面，大部分中小型制药企业较难实现标准化储存，即储存条件（包括温度和湿度）得不到很好的控制，在大量采购原料且短时间内无法全部投产的情况下，容易出现原材料变质的情况，从而产生相关损失。
（三）员工成本意识薄弱，企业信息化建设不够目前，大部分制药企业的员工，特别是生产部门的一线员工，缺乏成本管理意识，同时，由于中小型制药企业对信息化建设的不重视，使得较难从基层员工中获得信息，生产流程中的细节问题得不到重视，各部门之间信息也不能共享，信息双向沟通较难实现。随着国家对中药企业各方面政策的'不断出台，对制药行业的监管要求和监管力度也逐步增强。GMP政策的不断施行，为实现药品生产的更加透明化，制药企业生产流程制度的建立已经较为常见。上市药品的可追溯性、药品生产流程和生产工艺的固定性，为企业开展成本控制和成本核算也提供了思路，我们可以在企业落实GMP政策要求的基础上，充分利用生产工艺和流程，改进成本核算方法，加强成本控制。
二、企业生产成本控制方法与改进
（一）细化产品成本核算，改进成本控制考核首先，中药生产，其主要工艺流程具有固定性，主要步骤包括药材前处理、醇提、配液和灌装、包装等环节，如果在每个环节中增加一个物料平衡率的计算，也就能算出每批产品的生产在各环节的投入产出比，这个比例的计算也使得企业内部标准成本卡纵向比较及与同行业竞争对手竞争产品的横向比较，更好的反映产品成本可控制点，进行更精准的成本分析，从而达到实现降低产品成本的目的。物料平衡率的计算应当划分到每个班组，建立各班组核算台账，由各个班组各自负责所在生产线各环节的平衡率，一方面可以做好分析，与标准成本卡作对比，找出差异原因，寻找解决办法，另一方面，也能让其他部门得以了解和利用相关的信息，生产管理人员也能从中找出成本控制的着眼点。其次，对于制造费用的核算，可以结合作业成本法的核心，即明确作业成本动因，建立作业成本库。制造费用主要包括与生产相关的间接费用，应当结合生产流程，将生产环节和生产步骤梳理细化，确定作业动因，这一步骤中，应当考虑这一作业是否合理，是否会增加产品价值，剔除不合理作业，提高作业的合理性和科学性。最后，通过将成本核算细化至每个班组，明确各班组各岗位职责，随之各班组、各岗位的考核点也得以确认，达到成本控制的目的。成本考核不能浮于表面，应当将它落到每一个生产环节、每个岗位职责中，提高员工意识，加强成本控制。
（二）物料采购和储存标准化，加强内部控制制药企业，特别是中小型药企，应当逐步建立完善的物料采购和储存制度，在物料采购上，一方面，应建立合同档案登记制度，规范合同管理，与供应商在合同中明确采购价格，减少采购环节的价格风险。另一方面，中药材的采购流程应当逐步规范，落实询价制度，避免因供应商规模较小带来质量问题，降低采购环节的质量风险。由于中药材在物料储存环节，温度和湿度的变化对药材的品质、重量等会有重要影响，因此不仅需要设立专门的物料仓库，还应当对仓库实现恒温恒湿的储存条件，让药材的储存实现标准化，减少中药材因气候、储存环境变化因素引起的变质、损坏等现象，降低物料管理损失。内部控制的加强和完善能够提高企业经营的效率，降低企业舞弊风险。医药制药企业在物资采购过程中，应当加快落实合同管理制度，让采购流程更加规范化，进一步提高采购流程的效率。在物料保管方面，应当逐步完善物料储存标准化流程，加强内部控制，减少物资因变质或舞弊引起的损失，从而降低企业成本。
（三）建立信息共享，增强全员成本意识信息的使用对成本核算和成本控制的影响也越来越重要。原材料投入和产出的比例，生产部、物料部和财务部各部门之间各自核算，相互之间信息缺乏，不能实现共享，成本控制无从下手。实现信息的互通共享，成为生产制药企业成本控制的一个突破点。信息化的建设依赖于信息系统，很多人误认为这是计算机编程或服务器等硬件设施，实则不然，信息系统建设的核心仍然是企业自身信息化流程的梳理和落实。在生产流程的基础上，将每个生产环节的信息记录在相关文件和表格中，比如采购信息、物料入库信息、投料信息记录等等，对于中小型企业来说，如果没有投入信息化硬件设施，可以通过岗位间、部门间文字表格的传递，实现信息共享。
三、总结
综上所述，对于中小型企业成本控制，应当充分利用现有资源，重视生产各环节的基础信息。一方面改进成本核算的方法，将成本核算细化至班组成本核算，加强成本核算的考核，另一方面，企业应该落实各部门之间的信息共享，加强内部控制制度的建设，将成本控制与制药企业的GMP规范结合。此外，制药企业要想降低企业成本，还应当考虑企业物流运输成本、应收款资金回流的管理等角度，落实相关的制度建设，成本控制不是单一部门的工作，需要公司层面的统一协调和管理，需要每位员工、每个部门的积极参与。
四、参考文献
[1]欧阳清，杨雄胜.成本会计学(第二版)[M].首都经济贸易大学出版社,2008.
[2]王先福.作业成本法在制造企业中的应用研究[J].经营管理者(11):217.
[3]程晓瑜.医药生产企业成本控制现状与优化策略初探[J].财会学习,2016(11):136-136.
企业成本管理及成本控制方法探讨论文
在日常学习、工作生活中，大家总免不了要接触或使用论文吧，借助论文可以有效训练我们运用理论和技能解决实际问题的的能力。相信写论文是一个让许多人都头痛的问题，以下是我为大家整理的企业成本管理及成本控制方法探讨论文，仅供参考，大家一起来看看吧。
[摘要] 在我国经济体制改革不断深化与经济结构转型调整不断升级的背景下，企业面临的市场竞争环境更加复杂，因此企业必须积极引进现代企业管理理念，不断提升经营管理水平，增强市场竞争力。成本管理作为现代企业经营管理的重要内容在企业发展中具有重要作用，当前很多企业存在成本管理意识淡薄、成本核算程序不规范、成本控制方法落后等问题，阻碍了企业成本管理水平的提升，非常不利于企业长远发展。基于此，现代企业必须根据实际情况采取有效的应对措施，不断丰富成本控制方法，提升成本控制力度与成本管理水平，为企业的稳定健康发展提供保障。
[关键词] 成本管理;成本控制;方法
1、成本管理与成本控制概述
成本管理是现代企业管理的重要内容与重要方式，其主要内容包含企业生产经营过程中的成本核算、成本分析、成本决策与成本控制。成本管理的主要方式有成本规划、成本计算、成本控制、业绩评价等。成本控制是现代企业管理的一种重要方式，是企业为了有效规避偏差、提升资源利用率、确保成本控制在预算范围内的一种有效的管理行为[1]。在当前激烈的市场竞争环境下现代企业必须加强各生产经营环节的成本控制，有效提升成本管理水平，促使企业市场竞争力不断增强。
2、现代企业成本管理与成本控制中存在的问题
2.1成本管理意识淡薄
成本控制是成本管理的重要环节与方式，而成本管理又是企业经营管理的重要内容，因此，成本控制与成本管理对企业的长远发展具有重要作用。现代企业的.全体工作人员必须加强对成本管理的重视，增强成本管理意识，不断提升成本管理水平。但是当前很多企业没有认识到成本管理在企业经营发展中的重要性，成本管理意识淡薄，导致具体生产经营环节的成本控制不到位。
2.2成本核算程序不规范
作为成本控制与成本管理重要环节的成本核算在企业经营管理中发挥着重要作用。当前很多企业在成本管理过程中由于工作人员缺乏对生产经营活动以及具体的生产经营环节的了解，导致企业制定的成本核算流程与实际情况不符，成本核算程序不规范，影响成本管理工作的顺利开展。比如，装备制造企业对生产环节的物料需求了解不清，没有制定规范的物料采购、领取、使用制度与规范，导致生产经营环节的成本核算准确性不足，无法为成本管理与成本控制提供支持。
2.3成本控制方法落后
很多企业虽然对成本管理工作比较重视，却没有充分分析企业自身的经营管理实际情况，没有选择与实际情况相符的成本控制方法，导致企业无法达到预期的成本管理效果。同时，部分企业的工作人员创新意识不足，无法根据自身的实际工作需求创新成本控制方法，无法适应当前的成本管理需求。有些企业的工作人员不能积极运用信息技术，优化成本管理模式，导致成本管理的效率与质量无法提升[2]。比如，对装备制造企业来说，目标成本法在成本控制中可以发挥积极作用。将作业成本法与信息技术、信息管理系统结合起来，可以促使企业成本控制水平提升，但是由于企业工作人员的创新意识与能力不足，导致成本控制方法无法得到优化，企业的成本管理工作也会受到不利影响。
3、现代企业加强成本管 理 与成本控制的有效方法
3.1增强成本管理意识
成本控制是成本管理的重要环节之一，企业在制定生产经营的阶段性目标后需要通过成本控制对经济活动的耗费进行调节，促使企业达到成本管理目标。现代企业为了提高生产经营效率与质量、增强市场竞争力，必须积极学习现代企业管理理念，引进先进的成本管理理念，增强全体工作人员的成本管理意识，促使全体工作人员在实际工作中加强成本控制与管理。只有全体工作人员的成本管理意识不断增强，才能将成本控制与成本管理策略落实到具体生产经营管理环节，使成本管理的目标在实际工作中不断落实。同时，工作人员还需要掌握先进的成本管理知识与方式方法，需要企业建立完善的培训制度，开展专业的宣传教育与培训活动，不断提升工作人员在实际工作中的成本管理水平。
3.2优化成本核算程序
成本核算是成本控制与成本管理的重要环节，通过科学的成本核算企业可以全面了解企业成本结构以及具体生产经营环节的成本状况，为企业制定成本管理方案，为具体环节的成本控制提供支持。因此，企业必须根据实际情况不断优化成本核算程序，确保成本控制与成本管理工作顺利开展。对装备制造企业来说，其成本控制与成本管理的重要环节在生产经营环节，因此，企业应将优化成本核算程序的重点放在生产经营环节[3]。首先，企业应建立严格的评审制度，对产品的BOM进行严格评审，严禁未经批准的BOM进入申购和生产环节，使产品成本从源头上得到控制。企业还应从材料端入手，根据产品需求对BOM与库存情况进行分析，了解实际的材料需求情况，并对材料申购进行严格管控，避免发生舞弊行为，出现存货呆滞、浪费等现象。其次，生产部门需要严格按照产品需求下达生产任务，领取物料时也应严格遵循产品的BOM清单，如果出现超出投产与领料需求需要严格进行评估与审批，确保其是合理与必要的需求。再次，各生产部门应严格按照产能配置生产设备、场地、派遣工，以此合理控制生产人工与制造费用的投入。最后，在整个产品生产过程中工作人员应详细记录产品类别及客户订单信息，确保成本核算准确。同时，工作人员还应加大产品要素分析以及投入产出分析，为产品的定位及销售提供合适的财务信息。
3.3创新成本控制方法
在成本管理中企业必须选择与其经营管理实际情况相适应的成本控制方法才能提升成本管理质量与经济效益。同时，随着企业经营管理实际情况的发展变化，企业所适用的成本控制方法也会发生变化，需要工作人员在实际工作中不断总结经验，并积极引进先进技术，创新成本管理方法，促使企业成本管理水平不断提升。对装备制造企业来说，作业成本管理法、目标成本管理法等都可以在成本管理与成本控制方法上发挥积极作用。以目标成本管理法为例，企业可以根据历史数据与未来预期确定生产经营目标，制定预算管理方案，并在生产经营过程中根据成本管理目标对各环节的具体成本管理目标进行分解，以此开展对生产经营环节的成本分析、考核、评价等工作，确保成本管理目标的实现。在此过程中，企业可以运用信息管理系统对生产经营环节的具体信息进行记录、分类、管理，并运用大数据、云计算等技术进行成本分析，以此优化成本控制方法，提升成本管理效率与质量。另外，企业应在成本控制与成本管理中建立权责制度，将参与成本管理的工作人员与各部门的权利与责任落实到位，使各部门及其工作人员明确成本控制与成本管理的具体内容与职责，并运用激励约束机制不断提升工作人员的积极性，促使成本管理方案在实际工作中得到有效落实。
4、结论
现代企业不断丰富成本控制方法，增强全体工作人员的成本管理意识，提升成本管理水平，可以有效提升企业经济效益与市场竞争力，对企业的长远发展具有积极意义。因此，企业需要根据市场内外部发展状况以及企业的实际情况确定科学合理的成本管理目标，制定完善的成本管理方案，不断优化成本核算流程，提升全体工作人员的成本控制能力，促使全体工作人员在实际工作中积极落实成本管理目标，为企业的可持续发展提供保障。
5、参考文献
[1]王坤.加强设备制造企业成本管理与控制的思考[J].财会学习,2019(17)．
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[3]涂美凤.中小制造企业成本管理中存在的问题及对策[J].时代经贸,2019(23)．
成本管理会计是新形势下管理会计和成本会计结合的新领域，其中风险成本管理会计又是其领域中的一个研究难点，本文有浅入深，从一个新的视角出发，对风险成本管理会计的研究认识进行一个新的探索。以下是我为大家整理的关于成本控制会计论文的范文，大家一起来看看吧!
谈会计工作者如何做好成本控制
企业经济管理欲求长远发展、最大利润。所应采取的根本方法就是采用更加高效、严格规范并且更加制度化的成本控制策略。在目前来看，成本会计的策略包括标准成本会计、责任成本会计和精益成本会计三种。每种会计策略在内容、特点、与作用上比较而言都有自己的优缺点，所以，对于一个合格的企业的负责人，应当根据自家企业的实际情况，选择合适的会计策略，使用不同的方法体系，降低企业成本。所以说，企业领导在企业成本管理实务要加深自我认识，以实现企业成本良好控制。笔者从事多年企业经济管理工作，结合自己在企业中从事经营管理工作的实践经验，对会计工作者者如何做好成本的多个方面进行分析与讨论。
一、存在于成本控制中的几点问题
成本控制是一个公司、企业的运营过程中最为重要的环节之一，因此应该引起公司的管理阶层和会计工作人员的高度重视。在传统的模式上，会计工作者的工作形式和工作对象比较单一，而且，对本公司、企业的经济方面并不具有明确的引导作用。而且部分会计工作者不具备过硬的专业水平和良好的专业素养。所以各企业应该合理调节，完善自我成本控制模式。用多种方式在最大程度上提高会计工作人员的综合素质、工作认真程度，督促做好企业成本分析。
(一)某些会计工作人员应的综合素质较低
会计人员的综合素质很大程度上影响着成本控制等工作的顺利进行和发展程度，对企业的成本种类、经济利益的都有决定性的影响。因此要求会计工作人员有良好的专业素养,过硬的职业技能，高尚的职业情操。但是目前来看,很多会计人员并不具备以上水平和能力。会计人员的素质对企业的经济利益有着直接的关系，会计工作人员的工作能力，管理水平低下，势必会对工程项目的顺利进行有极其不良的影响。
(二)部分会计工作人员对资金管理不利、监督不严
但目前来看,很多会计人员要不能做到合理的使用资金,主要应存在以下几个方面:第一,使公司、企业的资金与财务所承担着极大的风险。第二,不能完全合理的调配使用资金。很大程度上不根据企业已拟定的计划,完成项目的成本管理与控制，对企业造成很多不必要的损失。甚至有些会计工作人员对于加强经营管理,降低成本费用等等方面的常识都知之甚少以致出现等级投产紊乱等不良现象;此外，很多企业中的会计工作人员不能结合企业自身的实际状况加快工程结算,无法使投入的资金及早回收。并且没有对成本项目的成本执行进行全过程的监控，无法确保资金的合理运用。
二、成本控制专业会计信息的效益构成及问题的解决方案
成本控制方面广泛，它涉及企业的方方面面，所以传统模式上的统筹工作的拘泥于某一方面，而是一个具有主次关系的系统工程。要在大力宣传成本管理好坏是直接住在企业生存发展大局的同时，充分认识到成本控制在企业所开展工作各个项目中极其重要的位置，使广大员充分理解到成本控制的深意，并自觉地为企业谋福利、创发展。对资金的良好管理是实现财务管理的重要组成部分,是整个公司、企业全部工作质量的综合指标，也是作为一个合格的会计工作人员应具备的职业素养。工作人员应该合理地把计划，财务，物资邮寄的结合起来，并加以创新，使这三方面工作构成一个具有极高确定性的管理模式。要分工细化，严格的按照既定规则考核企业运营时各个项目的成本投入量。在源头上降低成本，解决问题。
(一)降低操作成本
经验证，在其他因素不变的特定的情况下，降低成本始终是影响利润变化的第一因素。而且，降低成本可以通过各种手段方式实现。在现有的经济体制、企业规模、技术水平、质量标准等各个因素的制约下，通过降低企业产品生产、减少办公消耗、提高生产效率、合理的控制管理等方式在最大程度上降低成本。通常来说，这种意义上的成本降低属于公司企业日常成本管理控制的范畴。不能让使公司、企业的资金与财务承担风险,要合理的调配使用资金。在最大程度上根据企业已拟定的计划,完成项目的成本管理与控制，避免对企业造成很多不必要的损失。
(二)增加企业的利润
适当的降低成本可以在很大程度上降低企业的利润，但是在有些条件下，最有效地策略是通过增加少量单方面成本获取较多的企业利益。当成本存在某些方面的变动时，其他因素与成本相互关联也必将发生改变。在成本降低需求与生产经营模式之间做出权衡这一取舍是目前来说成本管理极其难以回避的困难选择问题。而简单的以成本价格的高低来衡量容易造成某些方面的问题,所以只有把成本、价格、销量质量等决定因素良好的结合起来，相互联系，支持企业为保证质量，合理价格，扩大市场份额各方面对成本的需要，才能让企业在最大程度上获得利润,也便于进一步提高公司企业成本控制各项工作中的策略选择。
(三)从长远角度为企业发展提供战略支持
企业的长远发展需要从各方面为其提供战略支持，信息爆炸的当今很多的战略支持工作需要大量的成本信息与其形成良好的配合。公司、企业可采取较为进步的成本领先战略，要能自我控制强化控制管理，从最大程度上降低成本。想要增加企业的根本利益，关键点即是战略的合理选择与良好执行。要结合企业为实施战略对成本管理和成本自身管理的需要，在企业能够承受、企业战略许可的前提下，引导企业走向成本最低化。
三、结论
由于成本控制是一个企业根据一定时期预算先建立的成本管理目标，并在生产耗费发生以前和成本控制过程中对于各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，所以对于一个企业发展的常远角度来说，会计工作者如何做好企业的成本控制是一项很重要的工作，本文中提到了成本控制之中存在的问题和解决办法，首先必须要求会计工作者本身的素质要很高其次要降低操作成本从而从常远角度为了企业发展做一些选择，那么只有做到这些，一个会计工作者才能做好成本控制。
会计成本控制中的定额管理分析
摘要：实现利润最大化是企业的经营目标，企业的利润是总产值和成本的差，要使企业的利润最大，不仅需要增加企业的营收，还需要控制企业的成本。企业的会计成本控制是企业重要的内控内容，定额管理是进行成本控制的主要手段，和现代企业成本控制的发展方向相符。本文分析了定理管理的内涵进行了分析，在此基础上阐述了定额管理的组成，并具体说明了定额管理对企业发展的意义，以期加深人们对会计成本控制中定额管理的理解，更好地加强企业会计成本控制的发展。
关键词：会计成本控制;定额管理;内涵;组成;意义
定额管理是为了增加成本的可控水平，充分调动成本支出的合理性和科学性，调动员工的积极性和创造性，更好地开源节流，使企业的成本控制目标能够更好地达成。以往的会计成本控制大多是根据预算来进行，成本超支的部分再进行补足，这样实际上就存在制度、人员上的妥协，难以进行有效地控制。定额管理采取定额的方式，确定一定的成本标准来完成相应的任务、工作，这样就使得成本控制的目标更加明确，对于企业的会计成本控制效果更佳显著。
1.定额管理的内涵分析
定额，是指企业依据一定的技术组织条件，在自身的生产经营过程中，规定人力、财力、物力等来完成目标产品的生产的标准额度。其客观地反映了产品生产所需要的材料的数量，其主要的目的就是为了盈利，从节流的角度来对企业的会计成本进行控制，减少企业在生产经营上各个方面的消耗，以更好地实现企业的利润最大化。定额管理就是利用定额指标来合理配置企业的人力、物力等资源，以最小的代价换取最大的经济效益，在当前的企业成本控制管理中，定额管理是其重要的基础。
2.定额管理的组成
通过对定额管理内涵的分析，我们对其有了进一步了解，具体来说，定理管理主要由如下几个方面的工作组成：
2.1考察经济活动
企业的经济活动周期往往很难进行把握，为此，预算的执行状况是管理者需要定期考察的内容，只有了解具体的执行情况，才能更好地了解预算和实际执行之间的差距，进而找到存在的问题，并对问题进行修复，使其按照既定的定额标准来执行，从而提升企业的成本管理水平。定期的经济考察活动，能够使企业的定额体系更加完善，使企业会计成本中的定额标准更加科学。
2.2明确定额标准
定额标准是进行定额管理的基础，企业的定额管理包括诸多的对象，不但包括企业的预算定额、资金费用定额，还包括企业的劳动定额、物资消耗定额等，要确保定额管理的效果，就需要科学地执行定额标准。企业的成本控制是一个动态的过程，随着企业的发展、项目的推进，定额标准往往也会发生变化，为此，定额标准需要满足时效性，这样才能更好地对企业的成本支出进行控制。此外，我们还需要注意到，企业的类型差异导致企业的定额标准制定的差异，不同类型的企业要在把握自身实际情况的基础上，对其自身的定额标准予以确定，以保证其定额管理工作的正常进行。统计分析、经验评估等方法是企业进行定额标准确定时常使用的方法。
2.3管理企业预算
企业会计成本控制的一个重要步骤就是资金预算，其在企业经营管理的全过程都发挥着重要的作用，成本本身就是资源预算，要对企业的成本进行有效地控制，就需要对企业的资金预算进行良好地控制。为此，项目立项阶段的严格审查是必不可少的，这可以有效地规避那些可行性小的项目，避免造成资源浪费和损失。为了更好地运行资金预算，就需要充分利用定额管理，以求将目标成本落实，加强企业的成本控制力度。
3.定额管理对会计成本控制的意义
3.1成本经营透明度增加
在企业的成本控制中，定额管理占据着重要的地位，定额管理的各项业务与工作往往需要专门的人员来处理。规模比较大的企业，涉及的行业比较多，组织管理复杂程度高，需要设置专门的定额管理部门对企业进行成本控制。其不但负责定额管理制度的制定、具体工作的开展，还负责实施环节的协调和组织、事后经验的整理和总结，通过定额管理机构的设立，使企业的定额管理更加科学。当相应的定额标准制定之后，在企业成本控制实际工作中，各个具体部门就会按照标准工作。定额标准的制定是建立在企业实际、行业发展、市场走势等大量数据基础之上的，制定过程公开，各个部门的业绩情况都能从中得到很好地体现，这就使得部门之间的竞争加剧，竞争更加公平，管理更加透明。
3.2事前成本控制得以完善
事后核算是财会部门工作的重要特点，当相应的支出确定之后，再对其进行分析、总结、评价，这样往往很难达到事前监督的目的，很难避免损失的发生。而定额标准的制定能够很好地改善这一状况，使财务部门成为一个具有事前、事中参与的综合管理部门，这样就能更好地进行成本控制。从企业的管理角度来看，事后管理和事前控制存在很大的差别，其发挥的职能也有所差异，事前控制是通过相应定额指标的设计，系统地对成本支出进行监控，对具体工作的开展有效地指导，增强成本控制效果。
3.3工作协同配合水平提升
确定各个部门的职责范围是定额管理工作的核心工作，只有使各个部门对自己的职责范围进行明确，才能使其进行更加专业化、高效地管理。物资供应部门、人力资源部门、财务部门、运输部门等部门的作用不同，但是却组成了一个有机的整体，每个员工的工作看似不相干，实则是整体工作的重要组成部分。将这些具体的工作落实到具体的个人，建立工作人员定额管理网络，能够使企业的员工更好地达到定额标准。
企业定额管理水平的提升将使企业的经营目标更好地达到，实现企业利润最大化，不同部门往往存在不同的定额标准，各个部门需要将定额管理分级执行，并在考核中反映执行的情况，每个部门需要对不同的下级管理机构分配差异化的定额标准，这样才能从整体上完善成本控制体系，确保每个标准的执行人员都能充分发挥自己的能力，实现资源的最优配置，加强成本控制水平。当每个人都有任务，完成任务就成为员工的共同目的，员工的主动性和创造性就能得到更好地发挥，进而提升管理工作的质量，使企业获得持续发展的能力，控制了企业的成本，焕发了企业的生机。
4.总结
定额管理是为了增加成本的可控水平，充分调动成本支出的合理性和科学性，调动员工的积极性和创造性，更好地开源节流，使企业的成本控制目标能够更好地达成。本文分析了定理管理的内涵进行了分析，在此基础上阐述了定额管理的组成，并具体说明了定额管理对企业发展的意义，以期加深人们对会计成本控制中定额管理的理解，更好地加强企业会计成本控制的发展。(作者单位：张家口供电公司)
参考文献：
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成本控制的论文范文
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一、我国物流企业成本控制现状。
随着市场竞争的加剧，我国物流企业意识到控制物流成本的必要性与加强物流成本管理的重要性，从物流意识的提升、物流人才的引进以及运输设备的革新各个方面都有所加强，因此物流业在某种程度上有了一定的发展，但是与物流发达国家比较，我国的物流企业在诸多方面有很多的不足，仍然不具备与其竞争的能力。物流成本严重过高制约着物流企业的发展，从广义上讲我国的物流企业进行物流业务时，在仓储、装卸搬运、包装、运输各个环节都应当控制成本的耗费。
二、我国物流企业成本控制问题原因分析。
（一）缺乏先进、科学的仓储管理技术。先进、科学的仓储管理技术，能够在提升工作效率的同时降低物流作业成本。
例如RFID技术是目前发达国家物流企业应用广泛的物流控制技术，然而我国物流企业的发展滞后还处于起步阶段，大多数物流企业的规模较小、信息化程度低、专业化人才很少、仓储技术未成熟运用于本企业，导致物流企业自身仓储水平落后，发展缓慢，导致企业的经济利益无法提升，并且仓库的建造成本、折旧费用、人力成本以及税负的提升使得物流企业的负担变得更加沉重，另外有的物流企业缺少资金购进先进仓储控制设备，增加了工作人员的工作任务，加大了货物的丢失几率，降低了仓储技术的提升。
（二）装卸搬运机械化程度低。物流业发达的国家在装卸搬运环节都是由机器来完成的，机械化劳动不仅可以解放人力提高工作效率而且还能有效降低货物的损坏率，从而降低装卸搬运的成本，以提高货物装卸搬运质量。而我国的物流企业机械化、信息化程度低，能够使用专业设备的物流企业很少，究其原因是为了节省开支，降低成本。
使用成本较低的人工劳动，但是对于装卸搬运这种反复次数最多的物流环节，劳动力的不断增加，只限于搬运小型货物，对于搬运那些大宗型货物以及对人体造成危害的货物，采用人力会造成人员的伤害，劳动力消耗过大的现象严重，从而影响装卸搬运的效率，给企业带来损失。
（三）包装设计不合理。我国物流企业包装设计缺乏科学性、合理性，是造成货物包装不当损坏货物的主要原因。很多物流企业没有充分考虑货物的特征和包装材料的经济适用性以及对环境的污染程度，对不同的货物使用相同的包装材料进行统一包装，特别是那些易碎、易腐、易变质的货物和精密仪器，如果包装形式和缓冲材料选择不当加之包装人员偷工减料没有责任感的去包装，以及在运输中碰上恶劣的自然环境的话，这样会增加了货物在运输过程中受到损坏的几率，这不仅仅会增加企业包装成本，加大重复作业的可能性，而且会使企业的经济效益无法提升，更重要的是影响到企业的物流服务质量。
（四）运输环节信息化程度很低。在物流发达的国家信息化程度普遍很高，然而我国物流企业的信息化程度低，信息化水平相对落后，对物流运输的实时监督难以实现，导致物流运输信息很分散，无法进行跟踪货物，来保证货物的安全，相关信息的堵塞，不利于向不同部门之间信息的传递；此外，有的物流企业没有将GPRS 熟练运用于运输车辆上，使得物流企业无法确定车辆位置及运输情况，突发情况难以应对，车辆运输专用过度，空车返回的情况经常发生，没有将可以重复利用的材料和客户退换的货物带回本企业，降低车辆利用程度的同时，降低了运输效率，增加了物流企业的运输成本。
三、解决对策。
（一）加强仓储技术的运用，提高管理水平。首先，RFID 技术可以对货物的盘点、分拣、移库进行统一调度，由终端来接受反馈的数据，实时控制货物的进出，操作简单降低了库存管理的难度，很大程度上节约了人工成本，提高了出入库产品信息记录的准确性；其次，要培养仓储人员的管理水平，做到加强仓储的合理性降低货物堆放的毁损率；最后，加强货物的安全防范，认真仔细地做好各项保护措施，防患于未然。RFID技术的成熟运用是物流企业在技术方面的重要发展，可以动态的监督货物的出入管理提高工作效率。由于仓储是物流的首要环节，提升货物在库的.安全性，才能很好地保证后续环节的正常进行，所以提升仓储技术显得尤为重要。
（二）加强装卸搬运机械化程度，降低劳动消耗。我国的物流企业机械化水平低是普遍现状，很多大型货物的装卸搬运工作依然是人工完成，这既影响了装卸搬运的效率，还严重消耗了劳动力，导致企业经济效益受损，所以提高物流装卸搬运的机械化是当务之急，企业应当租入或是购买装卸搬运的机器设备，对相关工作人员进行专业化培训，使他们熟练掌握操作技能，同时又要提高对机器的监控维修工作，这样减轻了人工消耗，提升装卸搬运的效率。在进行货物的装卸搬运时，由机器来完成，工作人员应当进行监督，在重要的环节适当的进行人工干预，保证装卸搬运环节的有序进行。
（三）树立节约意识，合理回收利用旧包装。我国的物流企业在进行货物包装时，过度使用纸箱、泡沫塑料以及胶带等包装材料，这不仅增加了包装成本，而且还造成对环境的破坏。
所以，我国的物流企业应当重视对包装材料的管理与控制，加强对包装人员树立节约意识，制定节约标准，对那些浪费包装材料的人员进行惩罚。还可以对包装材料进行合理回收利用，实行鼓励或优惠的措施，让顾客返回可以反复使用的包装材料，这样可以有效建立双方节约意识，保护了环境，包装物的重复利用，也减少了物流企业不必要的开支，而且在降低包装成本的同时，提升了对客户的服务。
（四）提高信息化管理，增加车辆利用率。物流企业应当建立物流信息网，实行信息化管理，对输运车辆进行监督与管理。物流信息系统的建立，极大地方便了企业以及客户查询物流信息，体现了物流信息的动态性和实时性。物流企业还可以根据物流的变化，随时调度运输设备，一方面GPS技术的推广实现了跨地区的服务，信息网络资源的充分利用，增加业务量，加快资金周转，节约运输时间，提高企业经济效益；另一方面物流企业应当在回程过程中寻找货源，为新的客户提供物流服务，减少空车回程现象，有效增加车辆的利用程度，降低空载率。
主要参考文献：
[1]段青莎.企业物流过程中的成本控制研究[J].财会研究.2010.12.
[2]秦丹.物流企业作业成本管理研究[D].山西财经大学.2012.
物流成本在企业总成中占很大比重，科学地核算物流成本、有效地控制物流成本成为我国企业提高经济效益的重要途径。下文是我为大家整理的关于企业物流成本控制方面论文范文的内容，欢迎大家阅读参考!
浅谈企业物流成本管理与控制
摘 要：物流成本的管理是利用成本来管理物流，或者说是用成本为手段的一种物流管理方法。因而物流成本管理成为企业物流管理的核心内容，对企业提高服务水平和加强管理效率起着举足轻重的作用。在参考了众多国内外文献后，以企业物流成本的管理和控制为研究对象，在基础理论、管理策略和控制机理等几个层面对企业物流成本管理进行了深入的研究。
关键词：企业物流成本管理;成本管理;成本控制
1 企业物流成本概念
企业物流成本是指物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。企业物流成本也就是指微观物流成本，包括货主企业和物流企业成本。由于分析企业角度不通，物流成本的分析角度也不同。在本文中，进行物流成本管理和控制系统的分析时，所指的都是货主企业物流成本，而它又包括制造企业和商品流通企业。
2 企业物流成本管理存在的问题及对策
2.1 存在的问题
虽然，越来越多的企业对物流成本的管理给予了极大的重视，但在企业的实际物流成本管理过程中，很多问题日益凸显，给物流成本管理带来了困难，表现为：(1)企业不能从战略的高度上认识到物流成本管理不是简单的计算，而是对物流成本管理所有要素总成本的控制。(2)不能够全面的把握企业在实际的物流业务中的外部成本，导致对于物流费用核算不清。(3)没有对顾客的需求进行详细的调查与区分，因此，没有对客服水平和物流成本作出好的权衡，导致物流成本分析失误。(4)忽略了物流成本管理的信息化趋势。
2.2 解决策略
(1)建立物流成本的整合管理。
由于企业的物流系统由多个系统组合而成，包括运输，仓储，装卸，搬运，配送，包装，流通加工等，这些系统看似独立，实际上是相互联系，相互制约的，如果要实现总成本的最优化，那么必须树立系统观念。用系统的观点和系统的思维来解决问题，使各个方面能够协调发展，统一为总成本服务。如果在实际工作中，过分的注重个别活动的成本降低，那么将很有可能忽视整体效益。除此之外，还要建立起现代化的运作方式和管理系统，树立现代化观念，通过信息化的方式改善物流成本管理。
(2)建立正确的物流成本的核算机制。
物流成本的核算是十分重要的一个环节，它能为企业提供正确的数据，也是企业进行计划和决策的依据。在核算过程中，对数据正确及真实性的把握是非常关键的，因此企业必须获得可靠的数据，由于现在我国还没有统一的核算标准，企业有必要根据自身的实际需要，建立起一套符合自身的核算规划系统，并利用该系统对各个方面进行核算管理。
(3)建立完善的客户服务管理机制。
对于企业来说，要保证经济效益，顾客是最重要的着手点。随着物流的发展，现在很多人也提高了对物流服务的要求，比如从时间上要缩短，品种要齐全等。为了更好的满足顾客的要求，企业必须关注顾客服务的管理。要想从顾客服务方面来寻求降低物流成本的途径，就要确定提供什么样服务水平。针对不同的顾客，企业要制定出不同的服务水平。首先企业要对顾客进行调查和整理，按顾客的不同需求进行分类，然后相应提供不同的服务水平。对顾客的服务与企业成本做对比，建立盈亏分析表，找出最合适的尺度，既能满足顾客需要，又能使企业盈利的方案。在制定好计划后，对该计划的实施结果进行考核。此外，企业应该在平时的服务中注意从多方面提高自己的服务价值，如从差异化着手，从战略上取胜。另外，并不是确定好服务水平就是解决了问题，环境中的不定因素非常多，企业要根据周围环境的变化时常对这个指标进行研究和调整，最好能够事先对环境的变化作出预测。
(4)整合供应链资源管理。
现代企业竞争已经不再是单纯的独立企业间的竞争，而是转变成了供应链之间的竞争，甚至可以是超越了国界的供应链间的竞争。企业在这样的形势下，需要做的是转变自身的竞争态度，提高供应链竞争的意识，利用现代信息系统，将供应链上的企业联结起来，取长补短。进行供应链资源管理的目的就是要通过对链上各个企业之间进行协调，使整个供应链能快速灵活的运作，提供更快更好的服务。要提高供应链管理效率，可以从以下几个方面入手，一是供应链网络商品销售系统的设计及优化。二是做好供应链的库存管理，否则会存在库存积压成本或缺货成本，这都会增加整个供应链的成本，因此需要供应链上下游企业加强信息沟通，能够使企业生产和销售一致。三是要建立良好的伙伴关系。企业要细心选择自己的伙伴，并能够做到与合作伙伴共进退，达到双赢的目的。由于环境多变，供应链合作伙伴成员只是有限理性的原因，会导致产生一些多余的成本，由此，企业有必要对合作伙伴进行激励政策。
(5)建立现代化的物流信息系统。
现代企业的物流成本，应该关注物流业务运作中产生的信息系统成本，而不单单是局限在以往的物流实体运动消耗。因此，要做好企业物流成本管理，也不能忽视对信息系统的管理。企业的整个运作体系，可以看成是几大流的集合，包括商流，物流，信息流和资金流。随着时代的发展，除了物流以外的其他几大流都可以通过Internet来传输，只有物流是办不到的，必须要通过实物的运动来完成。但是，我们不能简单的认为物流就是脱离了信息流的。物流运动的方向，方式等也是要通过信息的导向作用才能完成的。通过信息传递，可以有效的防止库存剩余或者不足而引起的多余的成本损失，还可以根据得到的信息及时的对企业的工作安排进行调整。企业有了自己的信息处理系统，可以提高销售，配送的速度，提高客户满意度，又可以节省时间。因此，我国企业又必要提高对信息系统的重视度。
2.3 关于企业物流成本控制的建议
(1)将经济范畴与技术范畴合为一体。
要做好物流成本控制工作，就要认清什么是物流成本控制，从哪些方面可以做好物流成本控制。物流成本从字面理解来看，是属于经济范畴的概念，是一个与经济活动有关系的概念，如果从技术角度看的话，物流成本是需要计算的，因此它又涉及到技术方面的问题。当我们从经济的角度看待它时，我们要研究先进的管理理论来进行成本控制，比如采用绩效考核，或者采用管理学里的激励措施，领导理论等提高成本控制效率。当从技术的角度看待它时，要研究先进的计算方法，或者采用一些技术性的手段来完成物流运作流程。 (2)将物流成本与客服服务质量合为一体。成本与服务质量的联系与矛盾，本文中已经论述不少，这也是一个根本性的问题，由于二者之间存在二律背反性，所以在进行成本控制时，顾客的服务质量是一个必须考虑的因素之一。要降低物流成本，但也不能牺牲顾客服务质量，控制的过程就是协调降低成本与提高服务的过程，管理者要考虑到双方面都得益，追求的是企业的整体效益最大化目标。
(3)整合事前与事后的控制。
企业成本发生的时段，物流成本可以分为事前控制的成本和事后控制的成本，相对应的控制措施就是事前控制与事后控制。有些成本在物流活动开始时，并没有发生，而是在之后的物流活动中产生消耗，这些成本就属于事前控制的成本。另外一种成本是在物流活动进行中，所产生的消耗，比如员工的工资、福利等，这些费用需要在发生后反馈给企业，企业根据实际情况，采取相应的对策，降低下一次活动的费用。
(4)把握整体，注重细节。
由于物流成本的构成十分繁杂，需要进行管理和控制的项目也很多，对物流成本的控制需要有针对性，不可能做到面面俱到。因此，要抓住成本控制的关键部分，对成本产生影响的那些因素进行差异化管理和控制，找出重点环节或中心环节加大力度管理。同时也不能忽略物流系统的整体性，坚持追求整体效益最佳的原则，考虑成本优化的全面性，对于多领域的物流成本，要实施全方面的控制，和全过程的控制，甚至是全员控制。全方面就是指不论是运输，包装，仓储，配送，装卸搬运哪个方面都要均衡彼此之间的利益，全过程就是从采购物流，到生产物流，到销售物流，再到回收物流，都要进行控制。
2.4 企业物流成本控制措施的研究
(1)从物流功能角度出发——层次成本分析法。物流功能成本包括运输成本，包装成本，储存成本，装卸成本，配送成本等，根据层次分析法，针对不同的物流功能，应采取相应的控制成本的措施。具体控制措施见下表：
不同物流功能采取相应控制成本措施
物流功能成本
控制措施
运输成本
1、降低物流流转次数
2、合理选择运输方式和运输工具
3、合理选择运输组织模式
4、寻找合理的装卸运载方法，降低成本
5、运用先进的技术降低运输成本
6、运用量化手段，进行合理化的网络建模规划
7、提高对自有工具的再利用和管理，严格控制开支
仓储成本
1、合理选择仓库位置，尽量减少库存点
2、合理分配自有仓库与租用仓库的数目比例，选择最适合的方式(仓库的满仓率;作业灵活性;地点灵活性;规模经济效应;特殊仓储技术;其他因素)
3、运用先进的技术控制库存
4、采用熟知的ABC分类管理法来管理库存
5、对仓库的杂项进行整理，统计与管理控制，从而降低费用
配送成本
1、配送中心的合理选址
2、建立网络模型，优化配送网络，降低配送成本
3、通过现代化的先进技术，提高物流配送的效率
4、建立通畅的配送信息系统
续表
包装成本 1、确保包装物品购入时的登帐记录，严格控制使用数量
2、逾期没有计划或造成浪费的部门，应追究责任
3、搞好包装用品的回收利用
4、选择质好价廉的包装材料
5、加速包装物周转，克服损失浪费
6、通过市场调差，了解用户的需求，力求包装简单化
(2)从物流成本的形成过程角度出发——系统成本控制法。物流成本的形成过程包括投资阶段、产品设计阶段、供应阶段、生产物流过程、销售阶段，在物流成本形成的不同阶段，需要采取相应的控制手段，具体控制措施见下表：
不同阶段采取不同的控制措施
形成过程
控制措施
投资阶段
1、厂址的选择要合理
2、物流整体系统设计合理
3、进行必要的物流硬件投资
产品设计阶段
1、力求生产多品种多样式的产品
2、力求生产微、小型产品降低包装运输成本
3、力求做到标准化的包装技术
供应阶段
1、寻找最佳合作供应商，建立伙伴关系
2、学习并运用最优的采购管理模式
3、制定最优的采购点和采购量
4、提高物流供应阶段的效率
5、降低采购过程中运输成本
6、整合物流的供应阶段与销售阶段
生产物流过程
1、制定出一套合理的方案来布置生产车间
2、通过对生产进度的控制，降低半成品的库存量
3、制定合理的领料制度，防止物料的无形浪费
销售阶段
1、商流与物流相分离
2、采取少批次大批量的销售模式
3、制定良好的销售环节物流计划
4、对不同的客户与商品，实行差别化控制
5、与竞争伙伴达成共赢，实现共同物流的理念
参考文献
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[2]王欣兰.物流成本管理.清华大学出版社[M].北京：北京交通大学出版社，2010，(1)：35188.
[3]黄娟.浅谈企业物流成本管理与控制[J].经济生活文摘：上，2013，(2)：420421.
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[5]孙晓媛.企业物流成本管理与控制分析[J].中国商贸，2011，8(23)：6768.
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浅析物流运输企业运输成本控制
摘要：成本、利润和运价是反应物流企业综合实力的重要经济指标，运输是物流成本中最大的单项成本，本文分析了物流运输企业运输成本构成及其影响因素，提出了物流运输企业运输成本控制的方法。
关键词：运输企业;运输成本;成本控制
一、物流企业运输成本构成
运输服务涉及许多成本，如人工费用、燃油费用、维护费用、端点费用、线路费用、管理费用等，这些成本可以分成随服务量或运量变化的可变成本和不随服务量或运量变化的固定成本。固定成本和可变成本随考查范围不同分类也有所不同，所有成本都有部分固定特征，部分可变特征。一般情况下，对于物流运输企业，其固定成本包括获取路权的成本和维护成本，端点设施成本、运输设备成本和承运人管理成本。可变成本通常包括线路运输成本，如燃油和人工成本、设备维护成本、装卸成本、取货和送货成本。
二、影响运输成本的因素
美国密歇根州立大学物流专家鲍尔索克斯将市场经济条件下影响运输成本的因素归纳为七个方面：运距、载货量、货物密度、装载能力、装卸搬运、责任、运输市场因素。
(一)运距
运输距离是影响运输成本的主要因素，直接对劳动、燃料和维修保养等变动成本发生作用，图1显示了距离和成本的一般关系，并说明了以下两个要点：
1、成本曲线不是从原点开始，因为在运输环节中始终存在与接货、发货相关的一些固定成本与运输距离的远近无关，但与货物的提取与交付活动所产生的固定费用有关;
2、成本曲线是随运输距离减少而增长的一个函数，该特征被称为“远距离递减原则”。
(二)载货量
装载量与其他许多物流活动一样，大多数运输活动中存在着规模经济。这种关系如图2所示，它说明了每单位重量的运输成本随载货量的增加而减少。这种关系对管理部门而言，说明了小批量的载货应加以整合，形成大规模的载货运输，从而利用规模经济。
(三)货物密度
货物的密度是货物重量和体积结合，任何运输成本通常都用每个单位重量所产生的费用来表示，运输工具更多的受到载货容积的限制，而不是载重重量的限制。在现实生活中，运输工具、劳动力和燃料费用受到重量的影响不是很大，高密度的产品能够将相对固定的运输成本分摊到更多的重量上，因此，较高密度的产品每个单位重量上分摊的运输成本较低。图3表明随着产品密度的增加，每单位重量的运输成本下降。
(四)装载能力
装载能力是指产品的具体尺寸及其对运输工具(公路、铁路、水运)的空间利用程度的影响。由于有些产品具有特殊的尺寸形状，比如超重或超长、超高、超宽等特征，通常要用专业运输工具进行特殊装载，因此会造成运输工具空间的浪费。
同时，装载能力还受到装运规模的影响，大批量的产品往往能够相互嵌套、方便装载，而小批量的产品则有可能难以装载。
(五)装卸搬运
公路、铁路或水运等的运输可能需要特殊的装卸搬运设备，产品在运输和储存时所采用的成组方式，如装箱或托盘等，也是影响运输成本的因素。
(六)责任
责任主要关系到货物损坏风险及其所导致的索赔事故。承运人必须通过向保险公司投保来预防可能发生的索赔，否则有可能要承担任何可能货物损坏的赔偿责任;托运人可以通过加强保护性包装，或通过降低货物丢失损坏的风险来降低运输成本。
(七)运输市场因素
运输通道中的货物流量以及运输通道流量的平衡等市场因素也会影响到运输成本。“运输通道”是指在运输的起点与终点之间货物发生位移的渠道。运输工具和驾驶员都必须要回到起点，若不能进行返程运输，那么只有空车返回。理想的情况就是“平衡”运输，即运输通道两端流量相等。但由于制造地点与消费地点的需求不平衡，通道两端流量相等的情况很少见。
三、运输成本控制方法
通过分析影响运输成本的因素，我们提出从以下几个方面控制运输成本。
(一)通过提高产品密度优化物流运输成本
目前，大型货运码头和航运多采用集装箱运输，因为这可以使货物的单位容重接近理想状态，即既能恰好满足载重量限制、又恰好满足容积限制，但这种情况几乎是不存在的。轻货密度较小，能满足车辆的载重限制，但易超出车辆的容积限制，单纯运输这种货物会使载重量利用率低下、利润降低，所以企业应该适当配以重货以增大产品的综合密度。同样，给重货配以适当的轻货，也可使产品综合密度接近于车辆的单位容重。
现代运输企业应规范管理来合理搭配轻重货物，以正当途径降低成本获取利润。在实行配载的时候，应注意4点：①配载的货物目的地应为同一方向;②应考虑配载货物的性质能否搭配;③承运人必须充分注意货主对运输的特殊要求;④要考虑产品特性与运输车辆的配置。
(二)利用返程载货提高车辆里程利用率
在实际应用中，利用返程载货来提高车辆的里程利用率将面临很多约束条件，需要解决一些问题。
首先，应该通过缩小运输半径来提高回城载货率;
其次，要在法规和政策层面规范鼓励返程载货;
第三，正确处理和规避由返程载货引起的运输企业之间的价格竞争。一般来说，运输企业进入异地后会受到当地企业的排挤，降低运输价格的企业间竞争也在所难免。因此，要预先加强市场调查并拟定对策。
(三)选择最佳运输方式
快运即可由公路运输完成，也可以由铁路、水路、航空等运输方式承担，主要取决于货主对运输质量的要求。时间要求十分紧迫的货物运输，可以由公路或航空承担;而大批量的、时间要求不太紧迫的货物可由铁路甚至水路运输。对于长途运输中的铁路、航空、水路运输，多是采用以下运输手段：
1、拼装整车运输。即运输企业在组织货物运输时，由同一发货人将不同品种货物发往同一到站、同一收货人的零担托运货物，由运输企业自己装配在一个车皮(集装箱)内，以整车运输的方式托运到目的地;或把同一方向不同站点的零担货物，集中组配在一个车皮(集装箱)内运到一个适当的站点，再中转分运。
2、实施托盘化运输。托盘化运输是指利用托盘作为单元货载运输的一种方法，托盘可以相互连续使用。
(四)优化运输路径
重复运输、迂回运输等不合理运输方式造成了运力浪费，增加不必要的运输成本。优化运输路线可择优选择运输方式，降低运输成本。目前多采用的基本算法有点点间运输——最短路径求解法和多点间运输——运输算法。
1、点点间运输最短路径求解法
两点之间的最短路径算法是运输企业配送系统的最基本算法，通过计算两点之间的最短路线来决定多个配送点之间的最佳运输路线。最短路径问题是优化模型理论中最为基础的问题之一，也是解决其他一些线路优化问题的有效工具。
2、多点间运输——运输算法
多点间运输问题是指有起始点或目的点不唯一的运输调配问题。多点间运输最常见的是产销平衡运输问题，它们设计的总供应能力和总需求是一样的，但是由不同的路径进行配送时，会导致最终的总运输成本不同，此类问题的目标就是寻找最低的总运输问题。
目前运输市场竞争日益激烈，运输企业要想降低成本，提高利润率，就要形成适合自己的一套科学合理的运输配送体系，同时采用先进的信息技术加以辅助，从而提高运输效率，降低运输成本。
参考文献：
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南京东南长平.宜福德餐饮（酒店）成本管理系统是一个集采购订货、验(收)货、退货、发货、调拨、加工、生产、销售、核算于一体的综合信息管理系统。是一套完整的以餐饮成本为中心，对餐饮生产经营中出现的各种消耗进行系统的预测、决策、控制、核算、分析等的科学管理系统。该系统引进国外酒店管理集团的先进管理思想，并与中国的餐饮（酒店）管理实情相结合，能将成本的事前计划、日常控制和最终成本的确定有机的结合起来，成为加强成本管理、提高经济效益的重要工具。
酒店餐饮成本控制与分析 【摘要】本文以酒店餐饮成本为研究对象，在分析酒店餐饮经营特点的基础上，针对餐饮成本控制的关键点，对餐饮成本控制进行了分析，并提出相应的建议。 当前，餐饮业市场竞争日趋激烈。在此背景下，酒店餐饮业要在竞争中立于不败之地，就必须根据自身的经营特点有针对性地进行成本控制，有效地强化成本管理。 一、酒店餐饮经营的特点及其成本分析的意义 （一）餐饮产品形式的多样性以及产、销的短暂性是酒店餐饮成本控制的难点，具体而言，它们主要表现在以下几个方面： 1. 餐饮收入的可变性和经营的季节性 餐饮收入在酒店营业收入占有较大的比重。在我国，一般旅游饭店的饮食收入要占旅游饭店收入的30-40％，经营管理好的则可超过客房收入。由于餐饮部每日的就餐入数和人均消费额不固定，所以其收入的可变性很大；同时餐饮的经营具有很强的季节性，其每年的销售量会随季节的变化而变化，同样销售业务在同一天内，也具有明显的差异性。 2. 短暂的分销链 餐饮生产的特点是先有买主后生产，餐饮部门为满足顾客的需要把食品加工为产成品，可以迅速地转变为现金，由于它的产品生命周期较短，餐饮部门很少有现成的产品，有的只是现成的菜单（Menu），给顾客点菜参考。 3. 难以预测合理的库存量 由于顾客的口味很难估计，设计的菜品并不能满足所有的顾客，经常有临时点菜现象，而且点菜的随机性强，无法预计，这给成本控制带来了一定的难度，做好一定的预测和充足的原材料储存是非常必要的。 4. 劳动密集型作业 酒店餐饮业不同于制造业。制造业由于科技的发展采用自动化生产，甚至用机器人代替作业使得企业对劳动力的需求急剧减少，而酒店餐饮业刚好相反，它为及时满足顾客的需要，随时拥有一支庞大而高效的员工队伍，在快餐店，劳动力成本可能低于20%，而在俱乐部里可能高达50%以上。 上述酒店餐饮经营的特点，决定了手工密集作业的执行标准弹性大、产品销售的数量和种类不固定、合理库存量难以把握的特点。 （二）酒店餐饮成本分析是指利用酒店餐饮成本核算资料及其他有关资料，全面分析酒店餐饮成本水平及其构成的变动情况，研究影响酒店餐饮成本升降的各个因素及其变动的原因，寻找降低成本的规律和潜力。酒店餐饮成本的分析是成本控制的前提条件。通过成本分析可以正确认识和掌握成本变动的规律，不断挖掘酒店餐饮内部潜力；降低餐饮成本，提高酒店的经济效益。通过酒店餐饮成本分析，可以对成本计划的执行情况进行有效控制，对执行结果进行评价。肯定成绩，指出问题，以便采取措施，为提高经营管理水平服务，为编制下期成本计划和作出新的经营决策提供依据，给未来的酒店餐饮成本管理指出努力的方向。 二、酒店餐饮成本分析的重点 酒店餐饮收入一般占总收入的30%-40%左右，成为酒店收入的主要来源之一，其相应发生的成本也就成为成本控制的主要内容。酒店餐饮成本控制要以成本分析为基础，才能落到实处，下面笔者主要从三方面探讨一下酒店餐饮成本分析的重点。 （一）菜单标准成本与实际成本的分析 在餐饮部，菜单占据着重要的位置。菜单不仅决定餐饮经营如何组织和管理，而且决定餐饮目标的实现程度。对于顾客来说，菜单绝不仅仅是一张提供食品的清单，菜单代表了经营者的形象；对于食品制作人员来说，菜单决定了哪些食品必须准备；对于销售人员来说，菜单是主要的内部营销和销售的工具；对于成本控制人员来说，菜单是成本分析的基础，成本控制的主要手段。 设计餐单时，厨师不仅要考虑顾客的利益，也要考虑餐饮经营的财务目标。每一种菜单菜肴都必须配备标准食谱，需要具体的配料、每种配料所需的数量、制作工序、每份的大小和相应的设备、配菜以及食品制作所需要的其他数据。标准食谱和标准出菜份额确定后，每份的标准成本或整套菜的标准成本就可以计算出来，菜单的标准成本是餐饮成本分析的基础。举例说明如下： 1. 宴会成本分析 宴会最多见的形式是婚宴。一般每家酒店都配备多套的婚宴菜单以供客户选择。每套的婚宴菜单都有标准的食谱，根据标准食谱可以计算菜单的标准成本。 根据宴会的菜单确定负责的厨房。婚宴通常由中厨房负责，成本控制部可以根据每单宴会的实际转货成本与菜单的标准成本进行比较，确定转货的合理性和操作的标准性，如果每单成本率差异大于3%，该单的转货基本上存在问题。为防止把宴会厅作为垃圾桶，需要对转货进行一定的控制，控制的主要手段就是宴会成本分析，可以根据用量差异和价格差异进行分析，找出存在的问题。每单宴会成本差异率计算公式如下： 每单宴会成本差异=该单宴会实际成本-实际桌数×标准成本 每单宴会成本差异率=每单宴会成本差异÷每单宴会实际收入 2. 中餐成本分析 中餐成本分析类似于宴会成本分析，为简便工作可以按旬或按月分析。根据每道菜实际的销售份数与标准菜谱成本之积的总和确定标准总成本，标准总成本率与实际成本率的差异超过一定的比率，成本控制可能存在着一定的问题，可能存在操作未按标准执行，可能存在着一定的损失浪费现象。该比率应根据餐厅的实际经营情况，按照成本控制的重要性原则确定。如果客人的点菜都有标准的菜单确定为1%也是合理的，有的餐厅可能确定为2%、3%甚至5%。其计算公式如下： 标准总成本=∑每道菜实际销售份数×该道菜标准成本 标准总成本率=标准总成本÷有标准菜谱的菜单总收入 成本差异率=实际成本率-标准成本率 （二）销售比率的分析 餐饮成本的构成较复杂，操作的弹性也较大，菜品不同的销售比例将导致成本率的高低不同，进而影响毛利率的高低。以顾客为导向的餐饮业追求不仅仅是顾客的满意率，还需要较高的餐饮毛利率。如何搭配菜品的比例，如何定价，如何推销菜品都是一门很深的学问，在这里主要探讨菜品销售比例对毛利和成本的影响率以及可能存在的问题。 1.食品销售比率分析 餐厅无非经营着三大类的菜品，即高档菜品，如鱼翅、燕窝和鲍鱼等；中档菜品和低档菜品，如蔬菜、家常菜和普通点心等。根据酒店餐饮经营的目标和兼顾顾客的利益，假如餐厅经营相对稳定，月均收入为D、D=R1 R2 R3，设定高档菜品的平均成本率为50%、收入为R1，中档菜品的平均成本率为35%（预算成本率）、收入为R2，低档菜品的平均成本率为25%、收入为R3，如表1所示： 表1 销售比率分析表 根据上表可得出平均毛利率的公式如下： 食品的平均毛利率%= 50%×R1/D 65%×R2/D 75%×R3/D =75%-10%×（2.5R1 R3）÷D 根据公式可以得出下列结论： ① 高档食品的销售比率越高，毛利率越低，中档食品次之。 ② 若食品预算的平均毛利率需达到65%时，则 （2.5R1 R3）÷D=1R2=1.5R1 本文为全文原貌 未安装PDF浏览器下载安装 原版全文 【摘要】本文以酒店餐饮成本为研究对象，在分析酒店餐饮经营特点的基础上，针对餐饮成本控制的关键点，对餐饮成本控制进行了分析，并提出相应的建议。 当前，餐饮业市场竞争日趋激烈。在此背景下，酒店餐饮业要在竞争中立于不败之地，就必须根据自身的经营特点有针对性地进行成本控制，有效地强化成本管理。 一、酒店餐饮经营的特点及其成本分析的意义 （一）餐饮产品形式的多样性以及产、销的短暂性是酒店餐饮成本控制的难点，具体而言，它们主要表现在以下几个方面： 1. 餐饮收入的可变性和经营的季节性 餐饮收入在酒店营业收入占有较大的比重。在我国，一般旅游饭店的饮食收入要占旅游饭店收入的30-40％，经营管理好的则可超过客房收入。由于餐饮部每日的就餐入数和人均消费额不固定，所以其收入的可变性很大；同时餐饮的经营具有很强的季节性，其每年的销售量会随季节的变化而变化，同样销售业务在同一天内，也具有明显的差异性。 2. 短暂的分销链 餐饮生产的特点是先有买主后生产，餐饮部门为满足顾客的需要把食品加工为产成品，可以迅速地转变为现金，由于它的产品生命周期较短，餐饮部门很少有现成的产品，有的只是现成的菜单（Menu），给顾客点菜参考。 3. 难以预测合理的库存量 由于顾客的口味很难估计，设计的菜品并不能满足所有的顾客，经常有临时点菜现象，而且点菜的随机性强，无法预计，这给成本控制带来了一定的难度，做好一定的预测和充足的原材料储存是非常必要的。 4. 劳动密集型作业 酒店餐饮业不同于制造业。制造业由于科技的发展采用自动化生产，甚至用机器人代替作业使得企业对劳动力的需求急剧减少，而酒店餐饮业刚好相反，它为及时满足顾客的需要，随时拥有一支庞大而高效的员工队伍，在快餐店，劳动力成本可能低于20%，而在俱乐部里可能高达50%以上。 上述酒店餐饮经营的特点，决定了手工密集作业的执行标准弹性大、产品销售的数量和种类不固定、合理库存量难以把握的特点。 （二）酒店餐饮成本分析是指利用酒店餐饮成本核算资料及其他有关资料，全面分析酒店餐饮成本水平及其构成的变动情况，研究影响酒店餐饮成本升降的各个因素及其变动的原因，寻找降低成本的规律和潜力。酒店餐饮成本的分析是成本控制的前提条件。通过成本分析可以正确认识和掌握成本变动的规律，不断挖掘酒店餐饮内部潜力；降低餐饮成本，提高酒店的经济效益。通过酒店餐饮成本分析，可以对成本计划的执行情况进行有效控制，对执行结果进行评价。肯定成绩，指出问题，以便采取措施，为提高经营管理水平服务，为编制下期成本计划和作出新的经营决策提供依据，给未来的酒店餐饮成本管理指出努力的方向。 二、酒店餐饮成本分析的重点 酒店餐饮收入一般占总收入的30%-40%左右，成为酒店收入的主要来源之一，其相应发生的成本也就成为成本控制的主要内容。酒店餐饮成本控制要以成本分析为基础，才能落到实处，下面笔者主要从三方面探讨一下酒店餐饮成本分析的重点。 （一）菜单标准成本与实际成本的分析 在餐饮部，菜单占据着重要的位置。菜单不仅决定餐饮经营如何组织和管理，而且决定餐饮目标的实现程度。对于顾客来说，菜单绝不仅仅是一张提供食品的清单，菜单代表了经营者的形象；对于食品制作人员来说，菜单决定了哪些食品必须准备；对于销售人员来说，菜单是主要的内部营销和销售的工具；对于成本控制人员来说，菜单是成本分析的基础，成本控制的主要手段。 设计餐单时，厨师不仅要考虑顾客的利益，也要考虑餐饮经营的财务目标。每一种菜单菜肴都必须配备标准食谱，需要具体的配料、每种配料所需的数量、制作工序、每份的大小和相应的设备、配菜以及食品制作所需要的其他数据。标准食谱和标准出菜份额确定后，每份的标准成本或整套菜的标准成本就可以计算出来，菜单的标准成本是餐饮成本分析的基础。举例说明如下： 1. 宴会成本分析 宴会最多见的形式是婚宴。一般每家酒店都配备多套的婚宴菜单以供客户选择。每套的婚宴菜单都有标准的食谱，根据标准食谱可以计算菜单的标准成本。 根据宴会的菜单确定负责的厨房。婚宴通常由中厨房负责，成本控制部可以根据每单宴会的实际转货成本与菜单的标准成本进行比较，确定转货的合理性和操作的标准性，如果每单成本率差异大于3%，该单的转货基本上存在问题。为防止把宴会厅作为垃圾桶，需要对转货进行一定的控制，控制的主要手段就是宴会成本分析，可以根据用量差异和价格差异进行分析，找出存在的问题。每单宴会成本差异率计算公式如下： 每单宴会成本差异=该单宴会实际成本-实际桌数×标准成本 每单宴会成本差异率=每单宴会成本差异÷每单宴会实际收入 2. 中餐成本分析 中餐成本分析类似于宴会成本分析，为简便工作可以按旬或按月分析。根据每道菜实际的销售份数与标准菜谱成本之积的总和确定标准总成本，标准总成本率与实际成本率的差异超过一定的比率，成本控制可能存在着一定的问题，可能存在操作未按标准执行，可能存在着一定的损失浪费现象。该比率应根据餐厅的实际经营情况，按照成本控制的重要性原则确定。如果客人的点菜都有标准的菜单确定为1%也是合理的，有的餐厅可能确定为2%、3%甚至5%。其计算公式如下： 标准总成本=∑每道菜实际销售份数×该道菜标准成本 标准总成本率=标准总成本÷有标准菜谱的菜单总收入 成本差异率=实际成本率-标准成本率 （二）销售比率的分析 餐饮成本的构成较复杂，操作的弹性也较大，菜品不同的销售比例将导致成本率的高低不同，进而影响毛利率的高低。以顾客为导向的餐饮业追求不仅仅是顾客的满意率，还需要较高的餐饮毛利率。如何搭配菜品的比例，如何定价，如何推销菜品都是一门很深的学问，在这里主要探讨菜品销售比例对毛利和成本的影响率以及可能存在的问题。 1.食品销售比率分析 餐厅无非经营着三大类的菜品，即高档菜品，如鱼翅、燕窝和鲍鱼等；中档菜品和低档菜品，如蔬菜、家常菜和普通点心等。根据酒店餐饮经营的目标和兼顾顾客的利益，假如餐厅经营相对稳定，月均收入为D、D=R1 R2 R3，设定高档菜品的平均成本率为50%、收入为R1，中档菜品的平均成本率为35%（预算成本率）、收入为R2，低档菜品的平均成本率为25%、收入为R3，如表1所示： 表1 销售比率分析表 根据上表可得出平均毛利率的公式如下： 食品的平均毛利率%= 50%×R1/D 65%×R2/D 75%×R3/D =75%-10%×（2.5R1 R3）÷D 根据公式可以得出下列结论： ① 高档食品的销售比率越高，毛利率越低，中档食品次之。 ② 若食品预算的平均毛利率需达到65%时，则 （2.5R1 R3）÷D=1R2=1.5R1 本文为全文原貌 未安装PDF浏览器下载安装 原版全文 ③ 若2.5R1 R3=D，令R3=0 R1/D=40% 从公式可以知道：为满足经营目标，即成本率为35%，合理的销售比率应该是，中档品的销售收入占高档品的1.5倍，若大于1.5倍，成本率下降，反之成本率上升。 从公式可以知道：经营高档品的比例最好不要超过40%，否则食品成本率无法达到经营目标，这是分析的理论依据，也是经营的准则。 实际分析时，可以把成本率高于45%列入高档品，分析其占总收入的比例以及对食品成本率的影响程度，根据分析的结果及时反馈给酒店餐饮部门。 2. 酒水销售比率分析 酒水的销售比率分析类似于食品销售比率分析，按照一般的经营原则，杯酒和饮料的成本率较低，瓶酒的成本率较高，故瓶酒的销售比率和销售成本是分析的重点。 （三）存货周转率的分析 存货周转率（次数）是指一定时期内企业销售成本与存货平均资金占用额的比率，是衡量和评价企业购入存货、投入生产、销售收回等各环节管理效率的综合性指标。其计算公式如下： 存货周转次数=销货成本÷存货平均余额 存货平均余额=（期初存货 期末存货）÷2 根据酒店的经营特点，酒店的存货并非纯粹为产销而储备，有一部分是服务于客人的附加项目，例如免费茶点、饮料、酒水等，列入经营费用项目，因此为准确衡量存货的管理效率，计算存货的周转次数，需对公式进行改进，如下所示： 存货周转次数=发货总数÷存货平均余额 存货平均余额=（期初存货 期末存货）÷2 衡量存货管理效率需要确定一定的标准，该标准需要根据酒店的实际经营情况，根据经验可以按照存货的月平均使用量确定合理的库存量，假如储存三种货物，即存货1、存货2和存货3，根据实际的领用情况可确定月平均使用量分别为M1、M2和M3，为满足经营需要，库存量需保持在最高不能超过2.5个月的用量，最少不能低于0.5个月的用量，计算存货周转率如下表2所示： 表2 存货周转率表 如果实际存货月周转率偏离标准周转率较远，存货管理肯定存在着问题，主要问题总结如下： 1. 存货周转率较高，说明存货储备量不足，可能存在缺货损失，也容易被酒店餐饮部门投诉，特别是酒店餐饮业，销售的黄金时间通常在晚上，鉴于国内还不是很发达的物流配送系统，往往无法做到零库存。 2. 存货周转率较低，说明存货储备量较高，很有可能存在着滞销品。众所周知，食品都有一定的保质期，一旦过期就不能再使用，所以潜在损失的风险也很大。为防止存货因保质期方面的损失，在管理上应定期检查存货保质期，依靠先进的存货管理软件设定预警通知。 总之，为提高酒店餐饮经营的管理水平，必须充分而有效地利用成本分析工具。在此其中，上述所探讨的三方面的内容，包括菜单标准成本与实际成本的差异及经营问题分析、销售比率与成本率、毛利率关系及其分析、合理存货周转率的确定和利用存货周转率诊断存货管理可能存在的问题等是应当特别关注的关键点和重点。同时还应当指出的是，标准成本和实际成本差异分析方法不仅适合酒店餐饮成本控制，也适合酒店客房费用的控制。 本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。 本文为全文原貌 未安装PDF浏览器下载安装 原版全文 酒店餐饮成本控制与分析 史雪君
一、连锁餐饮与成本控制的概念(一)连锁餐饮(二)成本控制(三)两者的关系二、我国连锁餐饮在成本控制方面的挑战(一)人力资源成本(二)物力资源成本(三)财力资源成本(四)品牌建设成本三、小肥羊的案例分析(一)小肥羊相关背景介绍(二)小肥羊相关成本指标(三)小肥羊成本控制的问题分析四、小肥羊成本控制手段的启示(一)以顾客的满意度为目标(二)以全面产业格局为支撑(三)以优秀的企业文化为引领(四)以优质的火锅底料为核心(五)以信息化的财务软件为辅助五、我国成本控制的进一步创新(一)机器智能的运用(二)销售手段的创新(三)优惠手段的使用(四)金融机构的合作
餐饮企业的运作与经营除了有其特殊性之外，也有与其他服务企业相同的方面，同样要进入经营市场，同样要参与经营竞争。而面对日益激烈的市场竞争，餐饮企业要提高效益、要健康发展，就必须立足经营管理实际，建立成本管理体系，加强财务管理，降低成本，让利顾客，提高服务质量，最大限度提高市场占有率。从财务分析上看，餐饮企业的日常经营消耗80%主要集中在菜品的原材料上,那么如何有效地降低原材料的成本和损耗，成为餐饮成本控制的关键。一、编制原材料采购计划、建立采购审批流程厨师长或厨房部的主管每天晚上根据服务区的经营收支、物资储备情况确定物资采购量，并填制采购单报送采购部门。采购计划由采购部门制订，报送财务主管并呈报主任批准后，以书面或口头方式通知供货商。二、建立严格的采购询价报价体系在财务室内设立兼职物价员，定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场询价，货比三家，对采购报价进行分析反馈，发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根据市场行情每半个月公开报价一次，并召开定价例会，对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择。对新增物资及大宗物资、零星紧急采购的物资，须附有经批准的采购单才能报账。三、建立并完善严格的采购验货制度验收人员对在物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准以及报价，进行严格地验收把关。验收人员要坚持做到“四个不收”：“无订货手续不收”，“送货凭证不清不收”，“规格数量不符不收”，“物资明显异样不收”。对于不必要的超量进货、次劣商品、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收，对于价格、数量与采购单不一致的应及时纠正；验货后由仓管员填制验收凭证，验收合格的货物，按采购部提供单价做好记录。四、建立严格的报损报丢制度对于原材料的变质、损坏、丢失制订严格的报损报丢制度，并制订合理的报损率，报损由部门主管上报财务仓管，按品名、规格、称斤两填写报损单，报损品种需由采购部主管鉴定分析后，签字报损。报损单汇总每天报主任。对于超过规定报损率的要说明原因。五、严格控制采购物资的库存量根据不同服务区的经营情况合理设置库存量的上下限，从降低库存数量、降低库存单位价格方面着手控制储存成本。因为库存不仅占用空间、资金，而且产生搬运和储存需求，侵蚀了单位资产。随着时间的推移，库存的腐蚀、变质会产生浪费；及时分析滞销菜品情况，避免原材料变质造成的损失。六、建立严格的出入库及领用制度制订严格的库存管理出入库手续以及各部门原辅料的领用制度。餐饮企业经营所需购入的物资均须办理验收入库手续。所有的出库须先填制领料单，由部门负责人签字后生效，严禁无单领料或白条领料，严禁涂抹领料单。由于领用不当或安排使用不当造成霉变、过期等浪费现象，一律追究相关人员责任。七、导入“五常”管理理念，充分调动员工的自律性五常法”是香港何广明教授借鉴日本“5S”管理法，结合经营实际创设的现代餐饮优质管理方法。其要义为：工作常组织，天天常整顿，环境常清洁，事物常规范，人人常自律。比如通过“常组织”，把必需的物品与非必需的物品分开，将必需品的用量降低到使用最低下限，并把它放在一个便利之处。通过“常整顿”，考虑采取合适的贮存方法和器具，固定物品的“名”和“家”，旨在用最短的时间可以取得或放好物品，以杜绝一切可能的浪费。“五常法”作为一种简单易行、见效快、能持久的管理方式，已成为餐饮行业提高工作效率，改善服务质量、降低经营成本的一个法宝。餐饮企业应了解市场、分析市场、投入市场，参考和引进社会相关行业的特点和优势，寻找属于自己的经营立足点，建立并健全成本控制流程和长效机制，提高经营管理水平特别是财务管理水平，降低企业经营成本，力求最大利润，进而有效地达到经济效益与社会效益双丰收的企业经营目标，努力创造富有特色的餐饮行业服务品牌。 更多关于企业成本控制等财务实战类课程都可以在财智东方e讲堂里找到答案，或者可以去财务经理人论坛和同行交流交流。