企业管理的论文字数3000左右 我做好了。
1.特步企业实施ERP的原因? (1)企业信息化管理方面:实施 ERP 的目的还在于当今企业要重视利用现代网络的大容量、高速度的特点,加强信息资料的数字化处理;利用计算机的高速运算功能代替人工劳动,要利用网络集成化、标准化的优势,逐步实现财务、业务及生产流程的一体化管理;即:实现物流、资金流、信息流的统一,充分利用网络多道路、无界限的特点,扩大营销范围、拓宽生存空间,逐步向真正的电子商务化发展。通过 ERP 系统的实施来提高企业管理的过程是循序渐进的,我们建议企业以上述参考提示为目标逐步逐项地改进,要避免急功近利的倾向。 (2)企业决策管理方面:决策是实现企业发展战略并赢得市场竞争的管理活动,企业在进行决策时需要科学研究、正确处理和快速反应。如:市场出现波动时或遇竞争对手时的价格调整,没有信息系统的支持无法准确地把握每个产品的动态成本数据是很难做到迅速反应的。决策者与决策层的统一,在信息系统的支持下,可以实现信息与数据的共享和快速查询,管理人员相互间的沟通更加有效和及时,使决策正确而迅速,达到公平与效率的均衡。 传统管理模式往往造成有的部门经常忙昏头还要加班,而有的部门经常没有事做。 实施信息化管理可以充分合理地调动人力资源,解决业务流程中的瓶颈而提高企业整体运作。 (3)企业战略管理方面:通过实施 ERP 系统,可以实现信息和数据的即时性、共享性和准确性。 ERP系统为企业高层管理人员提供有价值的数据和决策分析依据,由使企业领导从以往的事务性工作中解脱出来,用充分的时间来考虑战略管理和决策,这是企业的灵魂,是关系企业长远发展的全局性、前瞻性的策划。 (4)企业成本管理方面:现代企业竞争的一个常见现象是价格相戈,其实质是企业内部整个供应链和成本的竞争,关键在成本管理。企业营销成功与否,内部因素要起很大的作用,同样的外部环境下,实力相当的企业中有的能成功而有的却失败。结合 ERP 的实施并参考三大成本管理措施,即:货币成本靠制度把关,生产成本靠定额控制,管理成本靠民主监督。没有信息系统的支持,仅仅依靠人工管理,上述三大成本管理措施的实行往往很难令人满意。
你这个大懒虫
浅议中小型企业信息化管理的构建[摘要]信息是现代企业的重要战略资源,也是企业管理的基础。在网络经济时代,一个企业现代信息技术水平的高低,将成为企业竞争力强弱的重要标志。可以说在不久的将来,没有企业信息化,就没有企业现代化,也就没有企业对市场的敏捷应变能力。实施企业管理信息化,是时代所需、企业发展所需。本文通过对信息化建设的自身体验,提出了中小型企业信息化管理构建的基本途径和方法。 [关键词] 信息经济时代;信息化管理;构建途径 在现代信息技术飞速发展的今天,企业的生产经营管理方式正随着网络技术的发展而朝着信息化、网络化方向发展,一场以互联网为标志的信息技术革命正在改变着人类的生产、生活,人类正步入信息经济时代。在这个时代,一个企业现代信息技术水平的高低,将成为企业竞争力强弱的重要标志,企业只有迅速掌握好网络技术、利用好网络技术,按现代管理方法管理企业的物流、资金流、信息流,实现企业管理信息化,才能全面提升企业资源配置水平,提高企业核心竞争力,从而提高企业经济效益,使企业在市场竞争中立于不败之地。 企业管理信息化是当今大势所趋,国内外许多企业集团都纷纷争相上马,极力把这种先进的管理思想融入企业为其谋利。对于中小型企业来说,实施企业管理信息化,也是时代所需、企业发展所需,可以说,在不久的将来,没有企业信息化,就没有企业现代化,也就没有企业对市场的敏捷应变能力。但企业管理网络信息化的实施对中小型企业来说并不是一件容易的事,首先它本身是一项企业管理的全身运动,是一项向传统管理模式挑战的变革,需要决策层、管理层、技术层、应用层等各个层次的共同努力才能推动;其次,它要以一定的经济实力、技术水平、管理基础、人员素质为基础,要求企业要具有很强的内部控制能力,能准确地将企业决策实施到位。笔者通过参加本公司信息化管理的实施过程,借鉴其他一些成功实施信息化管理企业的经验,认为中小型企业管理信息化的构建可从以下几个方面着手。 一、统一思想,领导重视、决策与参与,明明白白建设信息化 企业管理信息化不仅是个技术问题,更是一项向传统的落后管理模式挑战的管理革命,是对企业原有旧的经营方式、管理机制、组织形式、业务流程的大变革。要实施企业管理信息化,首先要解决的是企业员工的思想认识问题,特别是领导层对信息化建设的认识问题。企业一把手的高度重视、直接决策,对企业信息化的成功实施起着决定性的作用。例如公司组织形式的重组、管理方式的变革、业务流程的再造、部门职能及利益的再分配等等,势必要与一些习惯势力产生摩擦,如果没有领导坚定的支持,并身体力行,这些变革是很难推动的。同时,信息化在初始化阶段,要把许多基础数据录入电脑,并要随时应对运行中出现的各种问题,工作量是巨大的,过程是枯燥的,成绩却不是怎么明显,人们持观望的态度用疑惑的眼光审视着每一个关系到自已的各个细节,这时领导的支持和鼓励显得尤为重要。所以,选择了信息化,就是选择了变革,各级领导应做好充分准备:(1)首先应从思想上认识到信息化是一场“革命”,要做好与一切旧的管理恶习作“斗争”的准备;(2)要加强对信息化知识的了解和学习,要从心灵深处认识到信息化是时代所需,是加强企业管理、适应社会发展所需,不能盲从,同时也应看到实施信息化的困难和阻力;(3)直接参与关键环节和重大事项的讨论和计划制订工作,只是给予人力、物力的支持还远远不够,要身体力行,亲自决策;(4)给予技术人员和实施人员以强大的支持,在他们遇到困难和挫折时,及时给予激励。所以,许多已成功实施信息化管理的企业都说,信息化的实施过程,实际上就是“一把手工程”,没有各级领导的支持,实施信息化只能是纸上谈兵。 二、发动群众,全员参与,增强全员信息化意识,使全体员工自觉成为信息化实施的推动者而不是“绊脚石” 管理信息化是企业一项综合性的全身运动,几乎涉及企业所有业务领域,需要企业各层次人员共同参与才能明确现有的和潜在的信息需求,从而设计出科学、实用、符合企业战略发展要求的信息化方案;况且信息化的应用,使用得最多的是各流程和各终端的各个用户,用户对业务流程最熟悉,系统的使用效果直接与他们利益密切相关,他们提出的建议也最具有针对性,所以信息化建设不是一个部门或是几个少数人就能完成的,它需要全体员工的共同参与,员工的素质、应用水平、参与程度直接影响着系统运行的好坏。因此,在系统的实施过程中,必须做好职工的教育培训工作:(1)有计划、分层次地对职工进行信息化管理理念、计算机应用、信息化管理系统等方面知识的教育培训工作,使职工逐步了解和熟悉信息化,明白信息化能给自已、给企业带来的实惠,使广大员工自觉参与信息化管理的实施;(2)强化系统操作方法和操作技能的培训,规范操作人员的操作行为,将培训贯穿于系统运行全过程;(3)有计划地组织各流程业务骨干到信息化管理优秀企业参观学习“洗脑”,以取他人之长,补己之短。 三、建章建制,完善各项基础管理工作,为信息化管理的顺利进行奠定基础 信息化的基础是标准化和规范化,基础管理工作完备与否是信息化管理能否可靠运行的基石,基础工作没做好,将极大地影响信息化运行,而为此付出的代价也是巨大和惨重的。因为信息化的实施,简单地说就是利用计算机网络处理系统,将一张张单据、一个个信息输入电脑,用人脑来控制电脑,用电脑来控制流程,在这个过程中,要实现物流、资金流、信息流、流程控制、客户关系、供应链衔接等环节的科学管理,就必须夯实企业基础管理,做到数据标准化、流程规范化,否则,计算机将拒绝执行操作指令。因此,在决定信息化之时,应完善各项基础管理:(1)建立、健全各项适应信息化管理要求的规章制度,实行标准的定额、计量、统计、物料及产品编码、名称的规范统一。因为一样货物的名称、一种产品的规格型号或许只是一字之差,在手工处理条件下并不产生什么问题,但一旦进入系统,要不就是被拒绝,要不就是录入后给今后工作带来一系列的麻烦。因此标准化和规范化,是信息化管理的基础的基础。(2)建立票据即日录入制度,做到业务日清日结,以保证数据录入的及时性。(3)建立严密的内部审核制度,以保证初始数据录入的规范性和准确性,减少数据录入的差错率,因为输入的是垃圾,输出的也必定是垃圾,这样不但不会给管理带来效益,同时还会误导企业的经营决策,给企业带来难以估量的损失。(4)健全科学的分工和各流程相互牵制的内部控制制度,以保证整个系统的规范透明运行。 四、统一规划、分步实施,把握整体思路,找准信息化实施的切入点,稳步扎实地推进管理信息化 管理信息化不只是在企业内建设一个局域网,通过计算机网络可以在电脑上查查资料、看看文件等,这些只是最基础、最简单的电脑应用,根本还谈不上是什么管理,充其量只是手工劳动在电脑上的翻版,这并不是管理信息化的目的和本质。管理信息化的目的是要把企业的管理思想融入到系统中,使企业完全掌控企业的人、财、物情况,实现物畅其流、财尽其利、人尽其用,所以信息化管理是一项系统工程,是一个企业高层高度关注的投资项目,不能急于求成,也不可能一蹴而就,它需要整体规划、分步实施,制订切实可行的信息化实施方案,并找准信息化实施的突破口,一步一步扎实地向前推进。 在实施信息化之前,企业首先应清楚实施信息化管理的整体思路,把握住信息化系统的管理思想,摸清企业现有管理模式下企业管理的瓶颈和存在的问题,明确今后企业管理转变的方向,并对预期的新的管理体系要有清晰的认识。在把握企业信息化整体思路之后,就可以按照效益与实务互利、先局部后整体的原则,结合企业实际,走勤俭信息化之路。具体可分以下几步走:第一步,建立以财务为核心的财务信息化管理系统,把财务管理信息化作为公司信息化管理的切入点,一步一步地引导和推动其他管理环节逐步实现管理信息化。之所以把财务作为信息化的突破口,主要是因为财务是全公司的数据中心,公司生产经营情况最后各部门都需归集到财务;先中心,后局部,有利于信息化建设的推进,不会因为一个分支系统的失败而影响整个系统的推进和运行。只要第一步走好了,以后各步就有经验和信心了。第二步,建立以存货管理为中心的供、销、存供应链管理系统,实现供应链的信息化管理。第三步,建立以生产控制为核心的生产、成本管理系统。第四步,建立以工艺技术为中心的科研开发系统。第五步,建立电子商务网络系统,实现企业内、外部信息资源的共享,全面实现企业管理信息化。 五、选好信息化系统软件,找准系统实施咨询队伍 现行市场流行的软件很多,关键是要找准适合本企业管理发展需要的软件。软件选择适当,不但可以节约大量资金,而且可以防止以后的各种后遗症;同时软件的选择还要注意国家有关法律法规的规定以及各业务部门的专业需求。所以软件的选择一定要慎重,要经过仔细的斟酌和考虑,它是信息化实施过程中的重中之重,许多企业信息化不成功,就是在软件的选择上走了许多弯路。软件选好后,另一个因素也不能忽视,那就是软件实施的技术咨询服务队伍。因为一个具有极强能力的技术咨询服务队伍,哪怕是实施一个并不怎么好的软件,他们也能运用自己的知识和能力,让这个软件发挥到极致,并产生巨大的管理能量。所以,系统软件和技术服务队伍的选择都不能有半点马虎,否则会事倍功半,甚至会劳民伤财,无功而返。 答案补充 六、注重人才的培养,积极开展后续教育培训工作,为管理信息化建设培养大批复合型人才 人才是企业管理信息化成功的关键,信息化方案的引进和启动只是信息化项目的开始,接下来的实施应用过程,才是信息化最难啃的“硬骨头”。外部软件咨询顾问是必需的,也是不可少的,但其不可能长期留在一个企业,随时解决系统运行中出现的各种大大小小、鸡毛蒜皮的问题,所以企业只有挖掘和培养自己的人才,消化并落实执行方案,才是企业信息化系统长期有效运行的保证。因此企业必须得培养大批属于自己的复合型人才,依靠别人是维持不了多长时间的,而且培养内部人才,不但成本低,人员使用无磨合期,而且还有利于企业内部形成岗位成才的良好风气,有利于调动职工积极性,增强企业的凝聚力。因此,挖掘和培养企业内部人才,是企业信息化正常运转的有力保证
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浅谈成本控制与财务管理 企业内部的财务管理,是对企业资金运动和价值形态的管理,主要是以成本和资金管理为中心,通过价值形态的管理达到实物形态的管理。搞好国有企业内部财务管理,其目的就是在确保国有资产保值增值的基础上,提高企业经济增长的质量和经济效益最大化。企业为进行某种生产经营活动所发生的各种耗费的货币表现成为企业的成本。成本的高低直接关系到企业的权益。 目前,我们按照党的十五大以来确定的国有企业改革的目标,加紧建立现代企业制度,企业已经成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经济实体,企业的经营生产直接面向市场。市场的激烈竞争表现为产品和价格的竞争,其实质是企业生产的产品成本和企业实力的竞争。为了在激烈的市场竞争中处于有利地位,企业一方面要不断地调整产品结构,开发适销对路的产品,拓宽市场生存空间;另一方面,要注意改进技术,加强管理,提高劳动生产率,降低现有产品的生产成本,加快进入和占领市场。因此,加强管理,节能降耗,降低产品生产成本对企业竞争和发展具有十分重要的意义。 一、成本控制的现实意义 成本指标作为一个反映耗费的指标在企业经营管理中具有极其重要的作用。随着生产技术的发展和科学技术的进步,以及国家经济管理体制改革的推进,成本控制作为企业财务管理的重要组成部分,在企业管理中发挥日益重要的作用。在社会主义市场经济形势下,企业作为独立的经营实体,不仅要通过生产产品满足社会需求,而且要维持企业的生存和发展,追求效益的最大化。随着市场经济机制的不断完善,企业间的竞争越来越激烈,特别是旧体制时期盲目追求高投资形成的部分领域生产能力过剩,加剧了竞争的激烈性。例如:特钢行业不仅面临国内同行业的竞争,而且普钢企业通过设备改造、技术进步挤占特钢市场。乡镇企业以灵活的销售方式参与竞争,抢占市场。国外同类产品以多种渠道流进国内,使得本来十分狭小的特殊钢市场竞争更为激烈。 成本管理是企业提高经济效益的根本途径,成本活动是企业的一种重要经营行为,成本问题是企业经济的核心问题。为了求生存、求发展,企业必需要适应市场的要求,在保证质量的情况下,加强管理,挖掘内部潜力,全力降低成本,争取最大的利润。邯钢实行“模拟市场,成本否决”,为企业特别是大多数国有企业提供了成功经验。只有这样,国有企业才能渡过难关,在转机建制的基础上,为企业进一步发展做好准备。几年来,我们特殊钢公司学邯钢、降成本,探索出一条增加经济效益的有效途径,效益持续增长。对社会而言,国有企业的复苏,必将带动整个经济形式的全面好转,加快经济增长速度。对国家而言,国企的振兴将促使国有自产大量增值,巨大的国有财富是社会安定和发展的强有力保障。可见,国有企业降低成本具有十分重要的意义。 二、成本结构及变化趋势 企业在从事生产经营活动中会发生大量的费用。在产品的直接生产过程中,即从原材料投入生产到产品的制造过程中,一方面制造出产品来,另一方面要发生各种各样的生产耗费,概括地讲,包括劳动资料与劳动对象等物化耗费和劳动耗费两大部分。其中房屋、机械设备等作为固定资产的劳动资料,在生产过程中长期发挥作用,直至报废而不改变其实物形态,但其价值随着固定资产磨损,通过计提折旧的方式,逐渐地、部分地转移到所制造的产品中去,构成产品生产成本的一部分;原材料等劳动对象,在生产过程中或者被消耗掉,或者改变其实物形态,其价值也随之一次全部地转移到新产品中去,也构成产品生产成本的一部分;生产过程是劳动者借助于劳动工具对劳动对象的加工,改变原有劳动对象的使用价值,创造出新价值来,并以工资形式支付,用于个人消费,因此,这部分工资也构成产品生产成本的一部分。 具体来说,在产品的制造过程中发生的各种生产耗费,主要包括原材料和主要材料、辅助材料、燃料和动力等直接用于产品生产与管理的支出,我们称之为直接材料费。生产单位(如分厂、车间)为组织和管理生产所发生的各种管理费用,包括产品机械设备的维修费、固定资产的折旧费,我们称之为间接制造费用。直接生产人员及生产单位管理人员的工资、奖金、津贴、福利以及其他一些货币支出等,我们称之为直接人工费用。所有这些支出,就构成了企业在产品制造过程中的全部生产费用,而为生产一定种类、一定数量的产品而发生的直接材料费、直接人工费和间接制造费用的总和,我们称之为产品成本。而产品的销售、生产经营的组织管理、生产经营所需资金的筹集等也会发生一些费用,它们与产品生产没有直接联系,而是按发生的期间归集,称之为期间费用。它是不计入产品成本,但要计入当期损益,直接冲抵利润。 从以上分析可以看出,产品成本的高低是直接影响产品价格水平的重要因素。而价格的高低又直接影响企业产品占领市场和获取利润。要降低产品成本,就必需从构成产品成本的费用,即产品生产的直接材料费、直接人工费和间接制造费上下功夫。由于在不同的经济类型中,各成本项目在总成本中所占的比重不同,企业应根据具体情况在降低成本的策略上有所侧重。在劳动密集型产业中,如传统的服装制造、传统农业,人工成本比较低廉,降低成本应以材料费或制造费为突破口;在技术密集型产业中,如电子信息、生物工程、光机电一体化等高技术产业,人工成本和制造费用所占比重较大,应成为降低成本的重要方向;在资金密集型产业中,如金融、保险业,人工是主要的开支,人尽其用是降低成本的根本措施。同时,随着科学技术的进步,社会经济的发展,经济类型的转变,材料费不断呈现下降趋势,对于确定降低成本的方向和方法是极为重要的。 三、降低成本的几条途径 1、加强成本管理,推进转机建制。 市场竞争是质量、价格和服务的竞争,企业在这几方面能否适应市场的要求,关键取决于管理水平。采用先进的、合理的、科学的生产组织形式和制度,把各种生产要素科学、合理地组织起来,使各种资源得到充分地利用和合理配置,从而有效地降低单位成本。特别是要把成本管理融入转机建制工作中,推动企业两个转变的快速发展,完成向现代企业制度的过渡。我们进行了以下工作: (1)加强现场管理,提高劳动生产率。实行科学的定编、定员,根据承揽任务情况而不是生产能力确定生产人员,减少生产车间中非一线人员,实现减员增效;严格劳动机率和操作规程,科学组织生产,实现各生产要素合理、规范、有序的流动,从而有效地降低生产过程中的人、财、物的消耗。1995年特钢的钢材产量30多万吨,职工16000多人。随着产业结构调整,现在是60万吨的产量,相应的人员规模已经减少到1500人,劳动生产率大幅度提高,增强了企业的竞争实力。 (2)树立成本意识,加强成本管理。我们广泛宣传成本管理的重要意义,树立全员成本意识。从原燃材料、生产过程到产品销售的每道工序、每个工艺、每步操作等整个流程的每个细节都详细进行了成本分析。通过加强存货管理,降低存货储备,加速资金周转,提高资金使用效率。并严把原材料进货关,降低采购成本。在技术经济指标上大力开展对标挖潜活动,通过节能降耗消灭一切不合理成本开支。至此,我们实现了每年产品的成本递减4%左右,取得了可观的效益。 (3)加快生产要素流动,实现资产优化组合。建立企业内部生产资料市场,为各分厂、车间闲置机器、设备、配件材料提供流通渠道,减少库存的采购资金;利用企业限制的土地、厂房、设备等进行招商引资,合作开发新项目,提高资产利用率;推动企业内部自产重组,使资产向效益好的单位流动,盘活资产,提高资产增值率。我们成立了北京市首家国际汽车贸易服务园区,为北京市汽车贸易规范定位起到了示范作用,开辟了产业结构调整的新路子。 2、发挥科技成果优势,逐步推进技术进步。 科学技术是第一生产力,产品成本的降低必需以科技进步为基础。利用科技成果可以改进生产工艺和操作方法,节约使用原材料、辅助材料、燃料和动力等物质的消耗量;开展技术革新和技术改造,能够提高劳动生产率,提高产品质量,提高成材率,将产品生产的直接材料费用降至最低水平。例如:2001年,我们针对原油涨价因素,实施了煤制气工程改造,由烧油改为烧煤,一年降低生产成本2000多万元,既有效地克服了原燃料涨价因素,还增加了效益。 3、强化集约管理,实现规模经营。 降低成本是企业财务管理的核心问题,而集约管理是实现这一目标的根本措施。只有通过加强基础管理,完善规章制度,在理顺各项工作程序,实现管理规范化、制度化、科学化,才能从根本上保证生产要素的最合理组合,消除一切不必要开支,从而使成本降到最低限度。规范化、制度化、科学化正是集约管理的精髓,我们注意克服在经营规模上贪大求全,避免重投入、轻产出的重复投资,正确理解规模经营的涵义,消除生产规模越大越好,经营范围越全越好的旧思想。要根据市场和企业经营的具体情况,确定精品战略,制定适宜的经营范围和生产规模,逐步实现产品经营向资产的转变。 4、完善职工素质教育,培育新型企业主人。 高素质的职工队伍是实现各项管理目标的根本保证,只有加强职工的全面素质教育,不断提高职工的业务技能、文化知识和职业道德水平,才能把管理措施落到实处,从而确保从原材料进厂到产品生产、出厂的每个环节,都做到既经济又科学,既保证质量又降低成本,真正形成全员、全面、全方位的成本管理体系,并且将职工的有效劳动与劳动收入挂钩,激发了职工的自觉性、主动性和创造性。从而形成人人关心成本,人人为降成本而尽心竭力的局面。要在建立现代企业制度的过程中,将各生产厂改造为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的独立法人实体或经营实体,形成千军万马闯市场的格局。并且在四个单位实施职工参股入股,密切职工与企业之间的经济关系,把职工的主人翁地位落到实处,培育出真正当家理财的企业主人。 总之,成本控制是财务管理的一个系统工程,成本是一个综合性的经济指标,企业产品成本是在企业生产经营过程中的每一个细小环节上形成的,它与企业的技术装备水平、生产工艺的合理度、生产经营管理水平、生产规模、企业职工的素质以及国家或国际经济的宏观和微观形势都有着直接的联系。成本控制的好坏直接体现财务管理的水平,反映企业的经济效益。
随着中国加入世界贸易组织,中国经济进一步融入了全球经济的脉搏,中国的经济的确得到了巨大的发展,但竞争无处不在,我们必须看到,中国企业从规模、技术到营销、人力资源等构成企业核心竞争力的重要环节都不占绝对优势。那么企业在激烈的市场竞争中如何成为常胜将军,企业长久的动力怎样获取?无数经典的案例表明:人力资源作为一种战略性资源,已成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多手段中,激励问题又是重要内容之一。激励运用的成功与否,直接关系到人力资源运用的效率。面对企业的人才外流现象,如何留住人才已成为很多企业发展过程中遇到的难题之一。有效的激励正是解决问题的关键。一、企业管理中为何要引入激励机制(一)激励机制是企业留住和吸引人才的重要手段当前,我国企业普遍存在以下现象:一方面,员工文化素质相对较差,中学甚至小学学历的员工占了相当的比重,他们中的大多数只能从事一般的、技术含量低的工作,真正懂得经营、管理、技术等全方面知识的复合型人才很少;另一方面,企业中一些有能力、有经验的管理者和技术、业务骨干流失却很严重,由此造成的人才匮乏成为企业发展的障碍。由此看来,建立有效的激励机制,留住和吸引人才显得尤为重要。(二)激励机制有利于提高企业的绩效企业最关心的恰恰是绩效。企业有了好的绩效才能生存。企业要想有较高的整体绩效水平就要求全体员工有较高的个人绩效水平。在企业中,我们经常看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平并不一定和员工的个人能力成正比。以往我国的企业过分强调员工的个人能力,认为企业效益完全由员工素质决定。其实,这个观点并不是十分科学。从“绩效函数”(如下)可以看出,个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。激励水平也是工作行为表现的决定性因素。员工能力再高,如果没有工作积极性,也是不可能有良好的行为表现的。p_-f(M×AbX E)P-——个人工作绩效;M——激励水平(积极性);Ab_——个人能力;E——工作环境。(三)激励可挖掘人的潜力。提高人力资源质量挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。根据困外学者研究发现,在缺乏激励的环境中,人的潜力只能发挥出20%~30%,如果受到充分激励,他们的能力发挥可上升至80%一90%。由此可见,激励是挖掘潜力的重要途径。由此可见,以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源二、目前企业激励机制存在的问题1.激励意识落后。有的企业,尤其是我国的一些中小企业,缺乏激励意识,认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点,把人才当作一种资本来看,挖掘人的潜力,重视激励,否则,必然会遭淘汰。还有的企业,口头上重视人才,行动上却还是以往的一套。这些企业管理思想落后,在这些企业里的员工很难有高的积极性。2.未能建立科学的薪酬体系。员工薪酬水平主要依赖职务的提升,未能以价值贡献作为激励标准。中小企业采用基于岗位的薪酬模式,主要依据岗位在企业内的相对价值为员工付酬。岗位的相对价值高,其工资也高,反之亦然。薪酬往往跟高层、中层和基层主管等职务挂钩,员工工资的增长主要依靠职位的晋升。这种激励制度主要以对高中基层管理人员激励为主。这种仅以职务高低确定薪酬高低容易使企业资源错置、浪费人事成本,不能充分发挥员工个人潜力。3.考核机制不够完善,缺乏严格、系统、科学的评定手段。良好的激励机制需要合理的考核机制配合才能发挥作用,有些企业制度较为粗放,主要凭直觉、印象、随意的观察以及凭简单的成绩记录对工作情况做出评定,因而缺乏严格、系统、科学的评定手段,容易造成评定上的失误。对一般员工而言,因为缺乏对员工日常工作的标准化考核,升迁和裁员在很大程度上取决于领导的个人情感。这样,往往离职的并非是庸才,升迁的也未必就是良将。4.激励方式单一,缺乏文化、精神激励。中小企业所采用的激励形式主要是物质激励,缺乏文化、精神激励机制,过分强调利益导向及物质激励,不积极了解员工最喜欢什么、最关心什么,没有挖掘员工的内在精神动力。不能充分满足员工尊重、成就、动力、自我价值实现等高层次的精神需要,不能充分调动员工的积极性,而且造成很多负面影响,如只讲竞争、不讲合作,损人利己、封锁消息、一切向钱看等等,往往得不偿失。三、企业激励机制的选择路径(一)改革薪酬分配制度,制定科学均衡的薪酬体系激励是管理的核心,而薪酬激励又是激励机制中最重要的激励手段。而要想真正发挥薪酬管理对员工的激励作用,就要深化薪酬改革,进一步完善激励机制。首先,要建立一整套规范的职位管理体系。包括规范的职位设置、职位序列、职位说明书等。其次,要运用科学的量化评估系统对职位价值进行评价。即职位评估。再次,员工能力要与职位要求基本匹配。按职位价值确定报酬,可以让员工从注重职位高低转变到注重自身能力的提高上来,以价值贡献换得报酬。让员工面对了解自身价值的高低并寻求真正的努力目标,有利于个人、企业的长远发展和企业价值最大化。(二)建立有效的绩效考核制度和激励淘汰机制绩效、考核和激励淘汰之间的关系可以用以“绩效一考核一激励淘汰—绩效”的流程来描绘,由此可以看出,因绩效而考核,因考核而激励淘汰,因激励淘汰而有绩效,彼此间是互动关系。完善绩效考核制度,科学的考核是奖惩的主要依据。企业要运用正式的评价系统,准确、公正、积极地对员工做出考核和评定。考核方法应该有科学性,应该将定性与定量相结合,应该使考核制度化、规范化。能准确地不带个人感情色彩地判断每个人的功与过,以及每个人贡献的绝对量和相对量,公正地决定奖励谁、惩罚谁。公正和公平的奖惩,必须建立在公正和公平的考核基础上。以“绩效”为主线的员工考核是完善激励机制的核心内容。实施员工绩效考核,不仅能够激发员工比业绩、论贡献的积极性,还能为发现人才、培养人才、使用人才提供可靠的依据,从而有效促进员工队伍整体素质的提升。总之,发展新经济对企业提出了更高的要求,现代企业管理中,管理者必须采用合理而有效的激励方式,只有这样,企业才能在激烈的竞争中经久不衰,才能够走出去,获得更大更好的发展。
管理的四大职能,计划,组织,领带,控制....另外创新也可以说是另一个重要的职能了(这个姑且不谈)。计划:管理者为实现目标而做的统筹规划。解析:中国有句古话,凡事预则立,不预则废。其实就是讲的任何事情需要进行规划,只有有了良好的规划,找对了方向,踩准点,才能最效率地、最效果地把事情做好。实例:职场生活中有很多的会议。在会议中,经理会要求下面的员工对未来的发展方向进行规划。市场的规划,人力资源的规划,工厂计划的规划,销售目标的规划,然后总结这些,提出明年的工作计划以及要求。这个就是一个计划的例子,在年前就行讨论,确定下年的方向。组织:管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。解析:没有纪律的队伍是打不出胜仗的。只有有结构、有组织地团队协作,才能真正的产生效益。这就离不开良好的组织管理。实例: 从小到大,从学生时代到职场时代,班级里,职场上,总有一些章程。小至小学生行为规范,大到工厂规则,任何一类规定,都是管理者为了更好地组织团队而制作的条例。周报会,动员会,会场安排,这些都是组织的外在表现形式。领导:指管理者指挥,激励下级,以有效实现组织目标的行为.。解析:兵熊熊一个,将熊熊一窝。这是古代兵家都赞成的一个说法。简单的10个字,就告诉大家,领导对于一个公司的重要性。当然领导有两层意思,一个是名词指人,另一个是动词指动作。实例: 有公司职员心情低落,英明的领导会主动去和他聊天,找出他工作失落的原因,然后加以谆谆指导。其实生活中,在家庭里,父母就是我们的领导。每次对我们的教育,其实都是对我们的领导,都对我们未来的人生道路会引起影响。控制:管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。解析:当出现与计划偏差的情况时候,在问题出现前或者已经出现时候,进行一定的调整,以使得计划与现实的偏差变得最小化。实例: 销售员都是有销售计划的,每个月,每个季度,每年,如果出现任何的偏差,销售经理就会考虑销售员出现偏差的原因,或是提供指导,或是提供帮助,或者换其他的销售,这些都是为了完成计划,不与目标脱钩。如果有需要,发表论文选择九品论文网,带你体验服务!所推荐刊物100%为正刊,绝不推荐非法刊物、特刊、增刊、带后缀的副刊。开启绿色快速 通道(部分期刊可加急),1-3天快速审稿,1-3月快速见刊!(可代写、代发)
大一管理学论文3000字
在写论文时要明确:“管理是一种有意识,有目的的活动,它服务并服从于组织目标。”思路清晰了,论文便能写好。
对于建筑工程施工的项目管理
摘要:近年来,随着房地产业高速发展,建筑工程施工技术越来越复杂,因而建筑工程的项目管理日益重要。成功的建筑工程施工项目管理不仅可以为项目及项目企业带来良好的经济效益,同时可以为给国家带来良好的社会效益。
关键词:建筑工程;项目管理
1.建筑工程施工项目管理概述
建筑施工项目针对特定的建筑群、建筑区或独立的单位工程,施工项目管理是在施工项目所在地,按工程规模大小,实施动态的、有步骤的管理。它是从开工到交钥匙以及回访服务全过程的管理。施工项目管理的核心是要坚持全面质量管理和全过程的管理。其目的是质量、工期、成本三者的辩证统一。成本、进度制约是工程项目管理的主要目标,以往的情况是对它们分别管理,相互之间缺乏紧密的联系,这带来了很多的理由。例如当项目进行到一定阶段时,累计花费成本与累计计划预算成本相当,但实际已完成的实物工程量(进度)并没有达到计划量。到了项目预算已经超出而还有剩余工程量要完成时,要完成项目就必须增加更多的费用,此时要打算在预算内完成项目进行成本制约就已经太晚了。这说明累计实际成本与累计预算成本比较只能说明一个侧面,并不能真实的反映项目的成本制约状况。施工项目管理主要特征有:一是施工项目管理者是建筑施工企业;二是施工项目管理具有时间制约性;三是施工项目管理内容随着阶段及要求发生变化;四是施工项目管理要求强化组织协调工作。
2.建筑工程施工项目管理中存在的理由
2.1建筑工程施工质量不高
建筑工程的施工质量不但影响到建筑物的正常使用,而且关系到人民生命财产安全。在重特大安全事故频发的现实状况下,建筑工程施工质量已成为全社会各方普遍关注的理由。
2.2合同管理不规范
由于我国建筑市场不成熟,即使制定的合同条件存在“不平等条款”,施工企业也会接受,而企业为了盈利,往往会影响工程质量;合同违约现象严重,在施工过程中,施工方为了需要,临时随意修改合同条款,严重影响工程建设的市场秩序;缺少合同的规范管理,合同管理人员法律意识淡薄,增加了企业的法律风险。
2.2项目管理人员素质较低
与西方国家相比,我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚,培养项目管理人才的环境相对落后,因此造成项目管理人员素质较低,在施工中管理不到位,以前我国项目管理人才培养和资质定工作大多偏重于承包商工程师层面,而对业主项目管理人员的培训、考核和资质评定方面还薄弱。并且施工单位征在招标时存在违规操作的情况。建筑单位多任用资质较高的项目经理进行投标,一旦工程中标,就分包给别的项目经理,甚至有的项目经理连资质都没有,项目经理本人不到位,或者挂帅不出征,因此造成项目经理根本对项目不了解。
3.加强建筑工程项目管理的措施
对房地产建筑而言,施工管理模式可以采取不同的形式,但是目的却是相同的,即在合理的成本下,以最快的速度完成高质量的工程项目。为了达到这个目标,良好的项目管理必定在施工质量制约、进度制约以及成本制约上发挥重要的作用,即通过施工资质验证、招投标、现场施工检查(包括材料质量、施工技术及程序、精确与安全等)、监理单位的督察、工程款的有序发放等等措施。针对我国现代建筑工程项目管理存在的突出理由,应该从以下几个方面取得突破:
3.1推行项目管理责任制
建筑工程项目通常规模较大、分项程或单项工程较多,施工管理和合同管理往往难度较人。精下主体的基础上,还必须进一步减化生产关系,减少管理层次,变金字塔式的`管理为扁平式管理。具体而言。就是建立企业法人与项目经理之间的全员管理、标价分离、指标考核、项目核算、确保上缴、集约增效、超额奖励的复合性指标考核责任制。做到项目理部科学管理到位,企业法人层次宏观制约机制剑位,产品质量提高和安全监控机制到位,从而保证工程项目的协调有序实施。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。
3.2提高项目管理人员的业务水平和综合素质
建筑工程质量的好坏与项目管理人员的技术水平和素质密不可分。因而:一方面应加强施工管人的技术培训和业水平的提高;另一方面,还要注重对项目管理人员的敬业精神和职业道德的培养。发达国家的实践经验证明,对项目管理人才综合素质的培养非常关键,而我国对项目管理人员的培养无论从环境还是实力上,都显得比较薄弱。因此,为提高我国项目管理人才的素质,应该经常开展项目管理学科的国内外交流和研讨。应该在高等学校建立学科点、硕士点、博士点,培养一批具有较强专业知识,懂经济、懂法律、善管理,同时精通计算机和外语的高素质项目管理人才。另外,规范项目管理培训和资质认定工作。
3.3加强成本管理和质量制约
项目管理的核心是成本管理,因此,必须建立完善成本管理的责任体系和运转机制。要树立低成本,高质量,高效益的观念。将企业作为成本制约的核心。从项目经理、技术负责人到现场管理员都必须落实成本管理责任,明确职责,知道自己管理的内容是什么,要达到怎么样的制约日标以及如何制约。项目成本核算制度也是成本管理制约的一个重要方面,要坚持企业是以利润为中心,项目是以成本为中心的原则。合理划分企业与项目的责权利,项目核算体系要坚持每个项目单独核算,落实责任会计制度,加强成本有效制约,加强项目成本预测,成本分析应用价值工程原理,科学降低工程成本。企业要在竞争中立于不败之地,就要正确处理成本与质量、规模、方案、设计、预测,决策及其他各项工作的关系,实现以上因素的最佳搭配,达到成本管理的最佳效益。
3.4健全项目管理的有关法律、法规
当前,我国建筑市场比较混乱,项日管理极不规范,无法可依,有法不依,执法不严现象随处可见。为了严格规范和纠正建筑市场,我们必须贯彻国家相关的方针政策,建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度。做到门类齐全,互相配套,避开交叉重替,遗漏或空缺。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段,培养和发展我国的建筑市场体系,确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都纳入法制轨道,真正做到有法可依,执法必严,违法必究。
3.5建立适当的激励约束机制
3.5.1实行严格的审计监督制度
要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上,重点抓好在建、竣工、分包项目的审计,对规模人、工期长的项目实行年度和终结审计,以及项目经理调离和项目部解体审计。重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大理由的审计工作。
3.5.2搞好党的组织监督和职工民主监督
项目部必须按照党的精神的要求,坚持和维护党的集体领导,坚持民主集中制原则,落实重大理由集体讨论、重要工作情况通报和重大理由请示报告的制度,项目经理不搞个人说了算。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针,推行项目事务公开,增强项目部经营管理的透明度,切实发挥职工民主监督的作用。
4.总结语
近年来,我国经济高速发展带动了房地产业的蓬勃发展,但同时也给房地业建筑业带来了激烈的竞争。房地产开发企业想在竞争中存活下来,就必须获得持续的竞争优势。这就要求房地产开发商规范建筑工程的项目管理,以优秀的人力资源为基础,并依靠创新的建筑技术为支持,先进的管理模式为核心,在策划设计、规划运营、施工建设和物业管理阶段进行有效的制约,对运营成本、工程进度、工程质量为原则不断改善经营,增强企业的竞争实力,以客户满意为标准,持续为其提供优势的产品和服务。
参考文献:
[1]崔海涛. 谈建筑施工的项目管理[J]. 科技风. 2010
[2]赵峰. 论工程施工全面质量管理[J]. 黑龙江科技信息. 2011
[3]林贵泉. 论如何制约建筑项目管理中的工程质量[J]. 四川建材. 2007
关于企业创新管理的论文中国企业在过去10年的发展中,曾经创造了一个又一个的奇迹,涌现了一批优秀企业。这些企业取得辉煌成就的关键在于管理创新,在战略决策上、在多元化经营模式上、在经营体制和用人机制上、在新产品开发和市场区域拓展诸方面,都结合了企业经营目标,适应市场变化,以管理创新取得市场、品牌、资产的互动效应,保证企业的良性发展。面对新世纪,在新的机遇和挑战面前,不少企业还提出建成世界级企业、冲击世界500强等口号和目标。现在的经营环境、经营模式、竞争方式跟以往10年比已经发生了巨大的变化,我们必须以新的思维方式思考如何实现新的经营目标。本文认为,资源整合是这些企业目前最重要的管理创新内容和方向。一、资源整合的重要意义企业经济管理就是有效利用资源,“有效”表现在产出的资源大于投入的资源,这是资源的利用效率,“有效”还表现在资源不会枯竭而且能不断增长。现代企业经营资源已不再以“资金、设备、原料”为核心,而是以“人才、品牌、技术”为核心,软资源比硬资源重要,无形资源比有形资源更具价值。资源整合是面对新经济环境的战略调整,是在新的环境中生存和发展的变革措施,是营造新的竞争优势的必经途径。通过资源整合可以创造发展机会,机会牵引人才,人才营造技术和市场优势,技术优势和市场优势帮助企业扩大顾客群和提高物流速度,从而达到资本、品牌及文化增值的目的。资源整合是管理创新的过程。1、实现创建世界级的中国企业的目标需要资源整合尽管在这样一批优秀企业中,过去的积累已经为它们迈向世界级企业的目标奠定了一定的基础,然而,现有的资源仍是企业的一个薄弱环节,尤其在干部素质、经济实力、核心技术研发能力等方面与发展要求相比还有较大差距。通过资源整合,有效利用企业现有的品牌和文化资源、人力资源、研发资源、生产资源和网络资源;通过资源整合,有效利用外部资源。只有内外部资源都有效利用,才能缩短与国际优秀企业之间的差距。2、竞争环境对资源整合的要求中国企业面对的竞争环境发生了巨大的变化:竞争对手不仅是国内强手,还有更多的世界级强手;竞争的焦点不仅是产品和价格,还在向品牌和服务转移;竞争的区域由局部变为国际化;竞争的方式由规模经济变为速度经济……这些变化是由经济发展的全球化和技术发展的数字化引起的。要适应这些变化,企业必须在经营观念、运作机制、技术发展方向、市场营销模式、人才培养和使用诸方面都进行变革创新。如果按照过去的资源配置机制,就不能适应新的竞争环境。要适应新的竞争环境,就要通过资源整合,形成新的竞争优势。二、资源整合的任务要适应新的竞争环境,实现世界级企业目标,企业就必须面临5大资源整合任务:1、品牌资源整合由于历史的原因(组织的变化、产品的拓展和引入CI时的认识水平等),造成今天许多企业的品牌管理混乱,各个产业甚至各个产品都有不同的字体、不同的颜色,不同的使用规范等。企业要稳固在国内的品牌地位,要成长为世界知名品牌,必须进行整合。首先是品牌管理组织的整合。过去企业品牌管理存在多头管理和分散管理,这是造成品牌形象混乱的组织根源。在集团层面应该在品牌管理委员会下设执行机构——品牌管理中心,形成品牌统一管理、分开操作的机制;其次是品牌形象的整合,目前的关键是VI形象的改造和统一规范,不要让“诸侯割据”状态再延续下去;还有公共关系资源的整合,建立各个产业、各个公司可以共享的公共关系资源,避免各自重复投入。品牌资源的浪费是较难评估的,它的浪费比起设备资源的浪费更严重,几百万元的硬资源浪费是很容易察觉和发现的,而几百万元甚至上千万元的品牌资源浪费很可能不被发现。有的公司一年仅在国内投入广告费用一项就几亿元,每年在品牌资源的投入和管理都花费巨资,如果不进行品牌资源的整合,不在品牌资源管理上进行创新,那么企业就不可能发挥品牌优势,“市场—资产—品牌”就无法继续“良性互动”。2、网络资源整合销售网络对企业的成长功不可没,在以市场为导向的策略中,销售网络不仅起到流通作用,而且起到对研究开发和生产的牵引作用,对品牌成长起到推动作用。国内企业中包括行销非常成功的一些企业,如TCL,销售网络已经暴露出机构重叠、效率下降的端倪,销售网络要在未来竞争中扮演排头兵的重要角色必须深化改革,网络资源整合势在必行。网络资源整合阶段性任务:第一阶段是提高网络资源的内部效率,更好更快地销售自产产品,服务自产产品的用户;第二阶段可以适当引入非自产产品的销售,提高网络的整体效率;第三阶段可以把销售网络改造成开放式的电子商务网络,其中最为重要的是解决配送和信用问题,培育企业的核心竞争力。3、研发资源整合研发资源是国内企业最为短缺的资源,而长期以来,企业往往存在“重市场,轻研发”、“重外延扩张,轻内涵发展”的思想和“名义上重视,实际上不重视”的行为。如何从“大”走向“强”,重塑企业的创新精神将是决定我们企业技术创新的关键所在。4、生产资源整合纵观这几年大批优秀企业的涌现,他们之所以成功,是由于他们不仅看到销售网络的作用,也认识到生产制造能力的持续提高和成本控制能力的增强所起到的关键作用。为了适应未来竞争的需要,生产资源要从三方面进行整合:一是原材料采购,与原材料供应商建立长期的合作关系,提高讨价能力和保证供货量和供货期。为了避免出现因原材料供应不足而影响生产和销售的情况,企业应设立询价机构,扩大在全球采购的能力;二是生产设备利用,要交流提高生产设备利用效率的经验,避免内部富余生产能力的浪费;三是加强对OEM的管理,无论是接受委托加工还是委托别人加工产品,都要加强质量控制,并设立准许OEM制度,不断提高自身生产制造和利用其他生产厂商的能力。5、人力资源整合人力资源是企业核心竞争力的关键,上述各项资源的整合最终都取决于人力资源,没有人去做或没有合理组织去做,所有整合都是空话。人力资源整合主要是企业文化、组织结构即用人制度的整合。在企业文化方面,首先要着力培养创新氛围,调动员工的创造活力。企业应倡导一种兼收并蓄的多元文化,既要融合优秀文化,又要强调奋斗精神、融和精神,打破区域界限和裙带关系,防止在集团内部机关化、行政化的倾向以及一种以老乡、亲信为选人、用人标准的不良气氛。其次要解决企业精神和组织行为的矛盾,不能以个人权利、小圈子利益来扩大这种矛盾。在组织结构方面,首先“组织能力是核心竞争力”,企业要面对新的竞争,要取得未来的成功,必须深化企业组织的变革;其次,要结合品牌、网络、研发、生产的整合任务,设计和构筑新的管理架构和制度。我们的企业虽然有一只脚已经跨出国际化的门槛,还有一只脚还停留在传统的门内,这种不协调将影响我们与世界级企业的竞争。新的组织构建必须考虑两个方面:一是提高内部的管理效率与活力,二是提高对外的扩张力和资源整合能力。在用人制度上,要注意:(1)集团人力资源部的角色问题;(2)人才的标准问题;(3)人才培训问题;(4)人才流动问题;(5)人才考核与奖惩问题。三、资源整合的原则与方向资源整合的原则是:有利于企业经营效率的提高,有利于企业竞争实力的增强,有利于企业可持续的发展和有利于员工福利的提高和个人价值的实现。资源整合必须把握经济发展规律和技术发展方向。一是适应全球经济一体化的趋势,把握参与国际经济循环的机遇,参与世界分工。在研发、生产、销售、采购和管理等方面向国际化的企业看齐,以国际化的策略整合资源。二是适应技术发展的数字化,在新经济浪潮面前不能以老眼光来对待,也不能给新浪潮冲昏了头脑。而要利用新技术改造传统产业,并在经营管理工作中应用现代管理手段。这一切都是为了适应新经济的速度要求。以最快速度获得信息、原材料,以最快的速度生产制造产品,以最快的速度服务顾客。还有,就是要适应技术发展的融合趋势。在上述两种趋势的推动下,市场变化速度加快,企业必须在这种变化的环境中准确定位。想冲击世界500强的企业是积极进行技术创新,而不是固步自封安于现状的企业;想成为世界级的企业是大胆应用数字技术于经营管理的企业,而不是拒绝新生事物的企业;想做大做强的企业是敢于发展的企业,它将适时利用品牌、技术、市场的优势,进入Internet时代。企业必须在这种变化的环境中丢弃包袱,集中优势资源,轻装上阵。集团下属的公司、产品、技术,哪些要调整、哪些要补充、哪些要重组,都是整合内部资源要考虑的问题。集团以外的技术、人才、资金的引进,则是整合外部资源要考虑的问题。不管是内部资源还是外部资源的整合、利用,都要符合自己的角色定位,符合企业现实实力和长远发展目标。
创新管理论文一篇,不少于是为了我们创造美好城市环境才这样坚持工作的,为了让我们能呼吸到新鲜空气才这样坚持的!这么热的天气,清洁工阿姨还坚持打扫卫生,我真敬佩你啊!我最敬佩的一个人清洁工,一个多么普通平凡的名字,甚至有很多人都不愿提起他们.然而生活的每个角落都有他们一步步踏过的足迹.我很敬佩清洁工.清洁工有着一种勤劳的精神:天刚破晓,当淡青色的天空还镶着几颗稀落的残星时,他们便起床,手握最简单的工具——扫帚,在大街上的各个角落忙碌开了.日复一日,年复一
乡镇是国家设置的一种地方行政建制,乡镇政府则是按地方行政建制设置的地方行政组织。作为我国政权组织体系末梢的乡镇政府,直接面对亿万农民,其管理具有直接性、复杂性和特殊性。论文百事通党的十七大提出“解决好农业、农村、农民问题,事关全面建设小康社会大局,必须始终作为全党工作的重中之重”,这不仅为我国乡镇的建设发展指明了方向,更对我国乡镇政府的管理提出了新要求。因此,在我国乡镇政府推行绩效管理,其管理的科学性和效果的优质性为我国乡镇高质高效管理提供了保障。一、我国乡镇政府管理现状我国的乡级政权体系早在建国初期就已经建立,国家为了能够最优化农村资源,成立了政社合一的人民公社,维护农村的稳定,是我国在农村的基层政权。随后,国家决定改革人民公社体制,恢复乡镇建制,建立了农业经营管理体制。我国的乡镇政权在成立之初就问题连连,乡镇政府的管理也举步维艰,内部组织管理和外部治理都充满挑战。1、乡镇政府机构臃肿庞杂,供养人员过多“麻雀虽小,五脏俱全”是我国现行乡镇政府机构设置的最佳表述。在旧的计划经济体制的影响下,不管地域多大,人口多少,都片面追求和上级政府机构设置的对口,设置全套的机构组织,导致机构臃肿,人浮于事。有关统计显示,我国目前共有乡镇政府4万多个,总财政供养人员有128万人,平均每个乡镇接近3人,按照中央和乡镇结构改革的要求,要精简近1人。机构臃肿,人员庞杂导致财政支出增长超负荷,财务债务责任不明,终将影响管理工作的开展。2、乡镇政府职能不清,缺位错位现象严重“上面千条线,下面一根针”形象的概括了乡镇政府作为国家行政体系末端的职能复杂性。乡镇政府的职能主要有三方面:传达上级政府的政策法规,执行上级指令和本级人大决议;推进本乡镇的科教文卫体等公共事业发展;为乡镇居民提供优质的公共服务。但许多乡镇政府职能不明,做了许多不该做的事,承担了过多的部门职能,使得乡镇政府行政效率低下,服务缺位和职能错位现象严重。3、乡镇政府财政危机严重,缺乏有效的财务监督财政危机是乡镇政府最棘手的问题。供养人员过多,对财务支出缺乏有效监督已使许多乡镇政府债台高筑。本来为乡镇居民提供公共产品和服务是乡镇政府最基本的职能,但事实上大部分乡镇政府的财政已经成为一种“吃饭”财政,更有人不敷出的乡镇政府财政沦为“讨饭”财政。财政危机让走投无路的乡镇政府只有巧立税目,搜刮民脂民膏来弥补财政上的不足,引起了广大乡镇居民的不满。
整合资源——企业管理创新的战略任务中国企业在过去10年的发展中,曾经创造了一个又一个的奇迹,涌现了一批优秀企业。这些企业取得辉煌成就的关键在于管理创新,在战略决策上、在多元化经营模式上、在经营体制和用人机制上、在新产品开发和市场区域拓展诸方面,都结合了企业经营目标,适应市场变化,以管理创新取得市场、品牌、资产的互动效应,保证企业的良性发展。面对新世纪,在新的机遇和挑战面前,不少企业还提出建成世界级企业、冲击世界500强等口号和目标。现在的经营环境、经营模式、竞争方式跟以往10年比已经发生了巨大的变化,我们必须以新的思维方式思考如何实现新的经营目标。本文认为,资源整合是这些企业目前最重要的管理创新内容和方向。一、资源整合的重要意义企业经济管理就是有效利用资源,“有效”表现在产出的资源大于投入的资源,这是资源的利用效率,“有效”还表现在资源不会枯竭而且能不断增长。现代企业经营资源已不再以“资金、设备、原料”为核心,而是以“人才、品牌、技术”为核心,软资源比硬资源重要,无形资源比有形资源更具价值。资源整合是面对新经济环境的战略调整,是在新的环境中生存和发展的变革措施,是营造新的竞争优势的必经途径。通过资源整合可以创造发展机会,机会牵引人才,人才营造技术和市场优势,技术优势和市场优势帮助企业扩大顾客群和提高物流速度,从而达到资本、品牌及文化增值的目的。资源整合是管理创新的过程。1、实现创建世界级的中国企业的目标需要资源整合尽管在这样一批优秀企业中,过去的积累已经为它们迈向世界级企业的目标奠定了一定的基础,然而,现有的资源仍是企业的一个薄弱环节,尤其在干部素质、经济实力、核心技术研发能力等方面与发展要求相比还有较大差距。通过资源整合,有效利用企业现有的品牌和文化资源、人力资源、研发资源、生产资源和网络资源;通过资源整合,有效利用外部资源。只有内外部资源都有效利用,才能缩短与国际优秀企业之间的差距。2、竞争环境对资源整合的要求中国企业面对的竞争环境发生了巨大的变化:竞争对手不仅是国内强手,还有更多的世界级强手;竞争的焦点不仅是产品和价格,还在向品牌和服务转移;竞争的区域由局部变为国际化;竞争的方式由规模经济变为速度经济……这些变化是由经济发展的全球化和技术发展的数字化引起的。要适应这些变化,企业必须在经营观念、运作机制、技术发展方向、市场营销模式、人才培养和使用诸方面都进行变革创新。如果按照过去的资源配置机制,就不能适应新的竞争环境。要适应新的竞争环境,就要通过资源整合,形成新的竞争优势。二、资源整合的任务要适应新的竞争环境,实现世界级企业目标,企业就必须面临5大资源整合任务:1、品牌资源整合由于历史的原因(组织的变化、产品的拓展和引入CI时的认识水平等),造成今天许多企业的品牌管理混乱,各个产业甚至各个产品都有不同的字体、不同的颜色,不同的使用规范等。企业要稳固在国内的品牌地位,要成长为世界知名品牌,必须进行整合。首先是品牌管理组织的整合。过去企业品牌管理存在多头管理和分散管理,这是造成品牌形象混乱的组织根源。在集团层面应该在品牌管理委员会下设执行机构——品牌管理中心,形成品牌统一管理、分开操作的机制;其次是品牌形象的整合,目前的关键是VI形象的改造和统一规范,不要让“诸侯割据”状态再延续下去;还有公共关系资源的整合,建立各个产业、各个公司可以共享的公共关系资源,避免各自重复投入。品牌资源的浪费是较难评估的,它的浪费比起设备资源的浪费更严重,几百万元的硬资源浪费是很容易察觉和发现的,而几百万元甚至上千万元的品牌资源浪费很可能不被发现。有的公司一年仅在国内投入广告费用一项就几亿元,每年在品牌资源的投入和管理都花费巨资,如果不进行品牌资源的整合,不在品牌资源管理上进行创新,那么企业就不可能发挥品牌优势,“市场—资产—品牌”就无法继续“良性互动”。2、网络资源整合销售网络对企业的成长功不可没,在以市场为导向的策略中,销售网络不仅起到流通作用,而且起到对研究开发和生产的牵引作用,对品牌成长起到推动作用。国内企业中包括行销非常成功的一些企业,如TCL,销售网络已经暴露出机构重叠、效率下降的端倪,销售网络要在未来竞争中扮演排头兵的重要角色必须深化改革,网络资源整合势在必行。网络资源整合阶段性任务:第一阶段是提高网络资源的内部效率,更好更快地销售自产产品,服务自产产品的用户;第二阶段可以适当引入非自产产品的销售,提高网络的整体效率;第三阶段可以把销售网络改造成开放式的电子商务网络,其中最为重要的是解决配送和信用问题,培育企业的核心竞争力。3、研发资源整合研发资源是国内企业最为短缺的资源,而长期以来,企业往往存在“重市场,轻研发”、“重外延扩张,轻内涵发展”的思想和“名义上重视,实际上不重视”的行为。如何从“大”走向“强”,重塑企业的创新精神将是决定我们企业技术创新的关键所在。4、生产资源整合纵观这几年大批优秀企业的涌现,他们之所以成功,是由于他们不仅看到销售网络的作用,也认识到生产制造能力的持续提高和成本控制能力的增强所起到的关键作用。为了适应未来竞争的需要,生产资源要从三方面进行整合:一是原材料采购,与原材料供应商建立长期的合作关系,提高讨价能力和保证供货量和供货期。为了避免出现因原材料供应不足而影响生产和销售的情况,企业应设立询价机构,扩大在全球采购的能力;二是生产设备利用,要交流提高生产设备利用效率的经验,避免内部富余生产能力的浪费;三是加强对OEM的管理,无论是接受委托加工还是委托别人加工产品,都要加强质量控制,并设立准许OEM制度,不断提高自身生产制造和利用其他生产厂商的能力。5、人力资源整合人力资源是企业核心竞争力的关键,上述各项资源的整合最终都取决于人力资源,没有人去做或没有合理组织去做,所有整合都是空话。人力资源整合主要是企业文化、组织结构即用人制度的整合。在企业文化方面,首先要着力培养创新氛围,调动员工的创造活力。企业应倡导一种兼收并蓄的多元文化,既要融合优秀文化,又要强调奋斗精神、融和精神,打破区域界限和裙带关系,防止在集团内部机关化、行政化的倾向以及一种以老乡、亲信为选人、用人标准的不良气氛。其次要解决企业精神和组织行为的矛盾,不能以个人权利、小圈子利益来扩大这种矛盾。在组织结构方面,首先“组织能力是核心竞争力”,企业要面对新的竞争,要取得未来的成功,必须深化企业组织的变革;其次,要结合品牌、网络、研发、生产的整合任务,设计和构筑新的管理架构和制度。我们的企业虽然有一只脚已经跨出国际化的门槛,还有一只脚还停留在传统的门内,这种不协调将影响我们与世界级企业的竞争。新的组织构建必须考虑两个方面:一是提高内部的管理效率与活力,二是提高对外的扩张力和资源整合能力。在用人制度上,要注意:(1)集团人力资源部的角色问题;(2)人才的标准问题;(3)人才培训问题;(4)人才流动问题;(5)人才考核与奖惩问题。三、资源整合的原则与方向资源整合的原则是:有利于企业经营效率的提高,有利于企业竞争实力的增强,有利于企业可持续的发展和有利于员工福利的提高和个人价值的实现。资源整合必须把握经济发展规律和技术发展方向。一是适应全球经济一体化的趋势,把握参与国际经济循环的机遇,参与世界分工。在研发、生产、销售、采购和管理等方面向国际化的企业看齐,以国际化的策略整合资源。二是适应技术发展的数字化,在新经济浪潮面前不能以老眼光来对待,也不能给新浪潮冲昏了头脑。而要利用新技术改造传统产业,并在经营管理工作中应用现代管理手段。这一切都是为了适应新经济的速度要求。以最快速度获得信息、原材料,以最快的速度生产制造产品,以最快的速度服务顾客。还有,就是要适应技术发展的融合趋势。在上述两种趋势的推动下,市场变化速度加快,企业必须在这种变化的环境中准确定位。想冲击世界500强的企业是积极进行技术创新,而不是固步自封安于现状的企业;想成为世界级的企业是大胆应用数字技术于经营管理的企业,而不是拒绝新生事物的企业;想做大做强的企业是敢于发展的企业,它将适时利用品牌、技术、市场的优势,进入Internet时代。企业必须在这种变化的环境中丢弃包袱,集中优势资源,轻装上阵。集团下属的公司、产品、技术,哪些要调整、哪些要补充、哪些要重组,都是整合内部资源要考虑的问题。集团以外的技术、人才、资金的引进,则是整合外部资源要考虑的问题。不管是内部资源还是外部资源的整合、利用,都要符合自己的角色定位,符合企业现实实力和长远发展目标。
企业未来的竞争是人才的竞争,作为 人力资源管理 重要内容的绩效管理是所有企业不可回避的重要课题。下面是我为大家整理的企业绩效管理论文 范文 ,供大家参考。
《 预算绩效管理难点及对策研究 》
摘要:预算绩效管理是财政管理的重要组成部分,在规范 财经 秩序、堵塞管理漏洞、促进党风廉政建设方面取得了一定成效。但在实际操作中,如何把握评价部门预算执行标准、缺少评价标准体系及部门行业评价专业性强等问题却给管理人的工作带来了较大的难度。本文通过对当前预算绩效管理的难点进行分析,并围绕解决 方法 提出几点建议。
关键词:预算绩效;难点;对策
一、推进绩效管理面临的难点
(1)绩效管理的理念尚未树立。被管理单位绩效意识淡薄,对绩效管理不理解,不接受,甚至不配合。绩效管理评价人员对绩效管理认识不统一,对绩效管理更多地停留在概念上绩效管理评价人员未能跳出传统财务收支管理以及合法合规管理的思维定式,过于注重微观资金使用情况,未能运用绩效管理的理念指导新时期的管理工作。绩效管理评价人员面对绩效管理存有畏难情绪,不愿过多涉及绩效管理,总感觉摸不到边际,付出与回报不对称。
(2)缺乏完整的预算执行绩效指标体系。目前,财政、管理部门从上到下没有建立统一合理预算执行绩效指标体系,虽然有些部门根据自己部门行业特点针对有些项目制定了相应的评价指标体系,这些指标体系在制定过程中由于所处角度局限性,指标体系不够精细存在一定的片面性。在指标评价体系缺失的情况下,绩效管理评价人员往往会根据掌握的客观材料,凭着自已的主观想像及专业判断,得出自己认为合适的管理评价。不同的绩效管理评价人员,看问题的角度不同,得出的管理结论也不尽一致,因此出具的管理 报告 ,特别是对问题的定性,得不到被管理单位和社会的普遍认可,这在一定程度上影响了管理的公信力。
(3)缺乏判断部门预算执行绩效评价的尺度。绩效评价标准是评价被管理对象效益状况的判断尺度,是提出管理意见、作出管理结论的客观依据。目前,各职能部门尚未建立针对其职能、行业的绩效考核标准,加之绩效管理的内容、组织方式和管理方法因人而异,因此造成绩效管理结果成效不明显。就是同一项目,也会有多种不同的衡量标准,而采用不同的衡量标准,得出的结论会有很大差异,衡量标准的难以确定,给绩效管理评价人员客观公正地提出评价意见造成了困难。
(4)证据收集难,管理风险大。绩效管理更多地需要使用相对宏观、全面且存在一定关联度的数据、资料,这些可能与单位的财务收支活动没有太大的联系,收集的难度较大。若由绩效管理评价人员通过管理方法获取,不仅成本大而且有可能因指标口径、统计不全面导致数据不够准确;若由被管理单位提供,由于缺乏外部数据印证,则会相应增加管理风险。与此同时,绩效管理中往往通过调查、座谈、查询等方式获取管理证据,但在实际工作中,采取这些方法进行管理,时常难以保证证据的充分性。如:对方不愿意配合调查;调查笔录对方不愿意签名;相关的业务资料愿意提供;查询问题回答避重就轻;行业数据资料难以获取等等。
(5)绩效管理评价人员综合素质尚不能适应绩效管理的要求。绩效管理是管理的高级阶段,要求绩效管理评价人员在开展绩效评价过程中不仅要懂财务,还要熟悉宏观经济理论、法律、管理、工程建设、计算机等诸多方面的知识;不仅要有过硬的查账能力,还要有较强综合分析问题和提升管理质量、运用管理成果的能力。当前,绩效管理评价人员具备上述综合素质的综合性人员不多,从而不能对被管理单位财政资金使用情况的经济性、效益性、效果性等方面进行科学的评价。
(6)评价结果应用比较难。当前,各地绩效评价工作大部分是由财政部门牵头在做,主导推进 措施 力度大打折扣,加之技术和和专业技术人员匮乏导致绩效评价报告的整体质量不高,致使在评价结果应用中只停留在反馈意见和通报层面,对报告所提出的问题无法引起单位的重视,甚至不予理睬,使评价工作流于形式,大大影响绩效评价工作的深入推进。
二、加强预算绩效管理工作的对策和建议
(1)完善绩效管理法规建设,消除模糊认识。依法管理是管理的基本原则,只有以法律、法规的形式把绩效管理确定下来,绩效管理评价人员在进行管理时才有法可依。当前,应研究制定绩效管理准则或管理指南,对绩效管理作出框架性规定,初步解决绩效管理管理范围、管理方式的问题。
(2)建立完善科学的部门预算执行绩效评价标准和体系。当前,应加强对财政以及行政事业单位相关历史数据信息进行收集、整理、分析,在此基础上形成一些绩效管理评价标准。具 体操 作上,以市级为单位,按照不同的分类,集合各类专资深和具有丰富工作 经验 者深入调研制定某一类评价指标体系,并在实践过程中不断修改完善形成一套完整的指标体系,各地再将指标体系和形成的评价报告逐级上报汇总,最终形成具有代表性的评价指标体系。近两年绩效管理工作实践证明,评价指标体系的建立完善依赖于长期的绩效管理探索和实践,因此,绩效管理评价人员应在 总结 借鉴以往经验的基础上,通过不断的摸索和尝试,逐步形成科学合理、系统完善和符合实际需要的部门预算绩效管理评价体系和操作规范,以指导绩效管理实践,规范管理行为。
(3)要强化绩效评价业务知识培训,不断提高绩效管理人员水平。由于我国的预算绩效管理工作启动较晚,各地区预算绩效管理工作水平参差不齐,整体业务水平不高,这也是预算绩效管理工作推不到位的主要因素之一。因此要采取各项措施,通过不同 渠道 加强绩效管理人员的培训,建设一支高素质的绩效管理队伍,以全面推进预算绩效管理工作。通过系统的学习培训,进一步提高对绩效管理的认知水平,牢固树立绩效管理的理念,使广大绩效管理评价人员不仅有开展绩效管理的愿望,更要有开展绩效管理的能力。
(4)强化绩效评价结果反馈和应用。绩效评价的最终落脚点就是绩效评价结果是否得到合理的应用。因此,建立和完善绩效评价结果应用机制,责任追究和奖励机制。一是要把绩效评价结果向人大政府和预算部门反馈,与单位预算安排挂钩。二是本着用钱必问效、无效必问责的原则,对财政支出资金存在效益低下和有关问题进行问责,同时财政支出绩效管理突出的单位给以一定奖励。通过强化结果应用,不断增强各部门的责任意识和绩效观念。
《 共青团绩效管理思考 》
又到年终考核时,与团干们分享下中能硅业团委绩效管理的做法及背后的设计。
一、要绩效管理,不要绩效考核
IBM前总裁郭世纳有句很有名的话:“员工只会做你考核的工作,而不会做你希望的工作”,指出了考核对工作推进的重要性。但是近一段时间来,业内出现妖魔化绩效管理的声音。有的学者将索尼等世界知名企业的衰败归罪于绩效管理,有国内异军突起企业的创始人在介绍其成功之道时,指出其一个重要的经验是没有绩效管理,企业早就去KPI了……从事人力资源工作的人都会看得出,这些现象其实是缘自对绩效管理的误读、误操作和僵化认识。认为绩效管理就是考核,事实上,绩效管理不等于绩效考核,也不等于绩效主义。绩效考核本是人力资源六大业务模块之一,现在业界更多谈的是“绩效管理”,因为后者是一个动态的管理过程,而不只是一项业务。中能硅业团委的绩效考核始于2011年,起初只是为了给所有的兼职团干部们牺牲个人时间和精力做团的工作一些奖金性津贴。由于金额很有限,有些兼职团干部并不在乎因为考核分数低而减少的百十元考核奖金,导致考核无法有效推进工作、提高效率、有效激励。此时,笔者在中能团委全面引入了绩效管理。首先考核项目及权重是在月初先发给所有被考核人征求意见,让被考核人心中有数,按计划推进工作。同时月末的考核结果同时发给所有被考核人并允许其对个人绩效评分提出异议,考核人上级予以合理说明或调整。对没有完成工作人员我们会分析是能力问题还是意愿问题,能力问题我们提供绩效辅导,意愿问题我们提供绩效访谈。我们让每一位被考核者明白,希望通过考核不断提升每位团干部的岗位胜任能力,助力团干部的职业生涯发展。团委的绩效管理初见成效。
二、要复合式绩效,不要单一绩效复合式绩效
是指既要有岗位绩效,又要有组织绩效或项目绩效。这样的设计让被考核人和组织目标紧密相连,可以让其明白个人绩效的好坏对整个组织的影响,也明白了自己在组织中的价值,有利于激活每个人的心智能力与内驱力。中能硅业团委的考核分为三级,团委月度工作考核、团委委员月度工作考核和支部团干部月度考核。每个月末,团委会制定次月月度 工作计划 ,基本包括三部分:上级团组织安排工作、集团或公司相关工作以及团委开展工作。这样的设计充分考虑了组织绩效,让中能团委的工作紧密配合上级团组织,积极贴近集团及公司业务,同时还有自主创新。团委委员的考核也包括三部分,结合当月团委月度工作计划,参与当月工作及活动项目评估30%,固定工作项目评估45%,委员本职工作项目评估25%,结合岗位 说明书 中的主要任务列出。支部团干部的考核主要分为参与当月工作及活动项目评估和固定工作项目评估两部分,也与组织绩效紧密相连。
三、要绩效精神,不要绩效主义
何为绩效精神?管理学大师彼得?德鲁克先生的理解是:组织输出的成果大于输入的所有努力的总和,创造出新的能量。简单说就是1+1>2。索尼董事天外伺郎在总结索尼公司的衰败时,说出了这样一段话:“今天的索尼职工好像没有了自发的动机。为什么呢?我认为是因为实行了绩效主义。”他对绩效主义的理解是:业务成果和金钱报酬直接挂钩,职工为拿到更多报酬而努力工作。在体力工人的管理时代,这句话逻辑上没有错误,但随着全球经济的发展和受 教育 水平的提高,所有组织所面临的共同挑战,就是知识员工全面取代体力员工,团的干部就是知识型员工的代表。知识型员工不单纯为了钱工作,根据马斯洛的需求层次论,人的最高需求是自我实现。因此知识员工时代,我们所提倡的不该是绩效主义,而是绩效精神。绩效精神有四层含义:目标管理与自我控制、组织必须关注员工的优势、关注“机会”而不是“问题”、人员的决策必须体现组织价值观。中能硅业团委会根据绩效考核结果作为评选公司级、市级、省级“优秀共青团员”、“优秀共青团干部”、“五四红旗团支部”的依据。每年“青年文明号”的推选我们也会参考支部团干部的年度考核成绩。绩效考核早已不只是单一的奖金,而是提高到了个人及组织的荣誉。2012年中能硅业团委被上级公司保利协鑫能源控股有限公司授予“度最佳团队”,这是保利协鑫所有公司中唯一一个全部由兼职人员成立的部门获此奖项。2014年,中能硅业团委被协鑫集团授予“最佳 企业 文化 团队”,全集团下属100多家公司,这个奖项只有5个。
四、要“关键”绩效指标,不要“任性”绩效指标
中能硅业团委考核的有效性,还取决于在关键绩效指标(KeyProcessIndicator,KPI)的确定上。“关键”绩效指标的确定,真正体现绩效管理背后的设计,好指标是设计出来的。对团的干部提出了四点要求“坚定理想信念,心系广大青年,提高工作能力,锤炼优良作风”,如何让团干部达到要求,对团组织是个挑战,因为这四个要求看上去都比较“虚”,很难衡量。同样,共青团的四大职能组织青年、引导青年、服务青年、维护青少年权益如何通过团干部落地?也许好的KPI设计可以助我们一臂之力。在中能硅业团干部的月度考核指标中有#中青报推荐阅读#微博话题和《中国共青团》 读后感 ,这两个指标确保团干部与团的最高组织思想保持高度一致。团委单月开展“图说团史学习汇”活动,双月组织团干读书会,都是为了增强团干部对共青团的使命感、责任感,让团的干部志存高远,坚定信念。为了让团干部心系广大青年,我们要求每一位团干部每月要提交“青工思想动态报告”;为了让团干部关注企业发展,我们要求他们每月要提交与“创业创新争先领先”的企业精神相关的“两创两先提案”。这两个考核指标同时也提高了团干部的工作能力及文字水平。我们每月对报告和提案还进行评优予以加分,以提高提案质量。在2015年10月的提案中,就有一位支部团干部结合集团董事长“关于在全集团开展 职业规划 倡议书 ”精神进行青工调研,提出开展员工职业生涯规划讲座的提案,中能团委的“两创两先”提案因此得到了集团董事长的肯定并指示在全集团100多家公司全面推广。团委还每月开展“青工与职能部门领导面对面”或“青工与高管零距离”交流会,要求团干组织支部团员青年参加,组织的人数也列入考核指标,通过这种方式逐渐提高了团干部组织青年的能力。如果团干部也参加座谈,我们要求必须带着支部青年的问题来,由于面对面提到的问题大部分可以得到解决,而且很高效,也不断提升了团干部在团员青年中的影响力。
当然,KPI的确立和权重一定是动态的,比如2012年,团中央要求“团团开博”,微博的影响力巨大的时候,我们要求支部团干部转播中能团委微博的考核权重高达20%-30%,我们也因此在江苏共青团2012和2013年度的微博大赛上斩获丰厚。进入2014年后,微博影响力大幅降低,我们也及时调整了该指标权重。但是调整都是基于对实际情况和需求的分析而做的科学决策,而非任性而为。
五、结语
战略管理中有两大要素——资源和能力,通过绩效管理,要让团干部去挖掘自己的资源,开发自己的能力。对于团组织,更要“整合资源,形成合力”。宜智书记教导我们要“虚功朝实作,难事坚持做”。当我们“有为”,不管在领导心中还是在青年心中,我们才可能“有位”
《 电网 企业管理 中薪酬与绩效管理作用 》
摘要:随着社会经济的飞速发展,各企业的发展也极为迅速,企业的人力资源管理也逐渐受到重视,尤其是在市场体制不断变革的大形势下,人力资源管理也应做到与时俱进,不断地对其进行创新,通过有效的人力资源管理方式来推动企业的经济发展,充分发挥出人力资源管理中的薪酬和绩效管理的作用,为电网企业的稳定发展打下夯实的基础。
关键词:电网企业;人力资源管理;薪酬管理;绩效管理
1对当前电网企业人力资源管理现状的分析
1.1管理理念过于落后,管理创新意识较为薄弱随着社会经济的飞速发展,电网企业的发展也极为迅速,为了保证给人们营造良好的用电环境,提高电力系统的供电质量,电网企业应结合电力市场的发展不断地对管理观念进行改进和创新,才能满足电网企业的发展需求[1]。为了保证给人们营造良好的用电环境,提高电力系统的供电质量,电网企业应结合电力市场的发展不断地对管理观念进行改进和创新,才能满足电网企业的发展需求[1]。当前电网企业在经营发展的过程中,人力资源管理效率不高,管理理念意识不足,导致人力资源管理的最大效能不能有效地发挥。电网企业受到国家宏观经济调控的影响,对新的管理理念还放不开,尤其是一些资历老的管理人员,依旧秉持着传统的人力管理理念,受到传统观念的束缚,使得薪酬制度的分配上缺乏科学性、有效性,无法将员工工作的积极性有效地调动起来,不利于电网企业的可持续发展。
1.2对人力资源的分配缺乏合理性
由于电网企业员工较多、较杂,需要合理做好人力资源的分配工作,才能将员工的最大效能充分地发挥出来,才能为电网企业的发展做好充分的准备工作[2]。然而,作者在对当前一些地区的电网企业人力资源管理的调查中发现,人力资源的分配形势不容乐观,很多电网企业在员工分配的过程中,由于对各个岗位的要求以及员工的综合能力掌握的不够全面,从而造成人力资源分配不合理,未能根据员工的综合素质水平来分配相应的岗位,导致部分员工的实力得不到有效地发挥,对电网企业的经济发展造成极大阻碍。
1.3员工流动缺乏合理性
员工流动主要体现在各个岗位之间,会根据员工的综合素质来安排相应的岗位,当然,在员工的综合素质水平不断提高的过程中,对所在职的工作岗位也应进行适当的改变,在岗位调整的过程中,员工的薪资也会发生变动,这样可以促进员工不断地提升自身的综合素质,更有利于员工工作效能发挥,促进电网企业的快速发展[3]。当前电网企业员工的流动性与岗位的配比性不高,很多地区的电网企业发展观念依旧停留在“铁饭碗,大锅饭”的时代中,员工进入到电网企业分配到岗之后,受传统观念的影响主观能动性不断降低,长期如此将会导致电网企业在发展的过程中不能有效地注入新鲜的血液,从而影响到企业的可持续经济发展。
2发挥薪酬和绩效管理的作用,切实有效地解决当前电网企业人力资源管理中的问题
2.1完善薪酬管理制度,积极改变传统的人力资源管理观念
薪酬管理是企业成员普遍关注的内容,是企业员工最直接的工作目的,在人力资源管理效率中起决定性的作用。薪酬体制的影响因素主要体现在企业自身的效益、员工的工作能力和市场经济的外部环境等方面,科学的薪酬体制能够激励和提升企业的员工的工作热情,使其创造更多的经济效益,而不科学的薪酬体制则有可能造成企业人力资源管理的瘫痪。目前,电网企业从“以人为本”出发,逐步开展以下几个方面稳步推进薪酬改革:在地市局推动划小单位核算,让二级生产机构及县区局对薪酬分配有一定的权限进而更好调动员工的积极能动性、工作热情。二级生产结构只有具有一定的薪酬分配权,才能结合员工的实际情况,制定科学的薪酬制度,通过薪酬激励的方式,将员工的工作积极性调动出来,使员工能够积极的投入到企业的生产中,为企业创造更大的价值。推动规范化用工改革,彻底解决劳务派遣工与职工间的同工同酬问题。在电网企业的员工结构中,由于历史遗留问题,在各个供电局中存在很多劳务派遣工在主营业务中与职工共同工作,但在薪酬待遇、福利等方面却与正式编制的职工存在着较大的差异,导致劳务派遣工心里落差大,在企业中找不到归属感,进而影响工作情绪,影响到电网企业的 安全生产 及和谐发展,同时,也使企业存在很大的法律风险。因此,同工同酬问题改革迫在眉睫。开展岗位胜任能力评价。通过建立合理、科学的评价制度体系,开展员工的岗位胜任能力评价。对照评价结果,结合员工各项技能特点等综合素质,让其上相应的岗位,最大化挖掘员工的工作效率。针对于一些岗位胜任能力低的员工,可以采取调离本职岗位,让能够胜任该岗位的员工上岗,做到各尽其才。推进人员能上能下的理念,打破传统的只上不下的格局,优化电网企业的人力资源结构,发挥员工的最大效能。结合电网企业的实际发展情况以及电网企业员工的实际情况建立科学的绩效管理考核机制,避免中庸化,形式化,防止“分猪肉”式的开展绩效考核。同时通过科学的考核方法,公平、公正、公开的开展绩效考核,打破员工干多干少,干得好与坏等都一样的格局。
2.2建立有效的绩效考核机制,对人力资源的配置进行优化
绩效管理作用旨在通过绩效考核方式提升团队、执行力及工作效率并将影响团队的负面情绪降低或彻底消除。对于绩效管理而言,考核的目的不是简单地进行考核和奖惩,其真正目的在于不断提升员工的绩效进而提升企业效益。在实际工作中,绩效考核结果除了要与员工的薪资挂钩外,还应该与员工晋升、评优评先紧密相连,绩效考核成绩优异的员工可以获得职位晋升、评优评先的资格,籍此充分的调动员工工作的积极性,从而能够激发员工的创造力。制定合理的绩效考核指标(KPI),及时、实时、动静态结合的方式属地化优化绩效词典,使指标与词典能够真实反映员工的真实工作效率,减少部门、班组、员工之间的摩擦,做到真正意义上的考核量化。同时,对考核结果要及时进行公示,保障员工的知情权、申诉权。切实做到公平、公正、公开的开展绩效考核,真正发挥绩效考核的作用。最后,还应该结合员工的技能、身体素质进行差异化分工,优化绩效机制,通过科学的绩效考核,充分的发挥员工的主观能动性,使员工的才能得到有效的发挥。通过薪酬激励、职位激励的方式提高员工的工作效率,确保员工工作的效能,从而为电网企业创造更大的经济效益,实现电网企业的良好发展。
2.3通过薪酬管理制度以及绩效考核机制的完善,促进岗位人员自我提高
电网企业通过薪酬管理制度以及绩效考核机制的完善,促进岗位员工的自我提高[4]。当然,在电力市场不断发生变革的过程中,电网企业对内部机构也应进行不断地改进和创新,并实施升级、降级的绩效考核指标,甚至是对一些表现极为不好、工作不认真、不思上进的工作人员进行辞退处理,要让员工感到危机感,营造一个物竞天择的工作环境,切实有效地督促员工学习和进步,以此来促进电网企业的可持续发展[5]。例如,广东电网有限责任公司是我国南方电网有限责任公司的全资子公司,简称为广东电网公司,该公司经过多年的发展,共有员工已近10.1万人,供电客户数2952万户,电网的连续安全运行已突破19年。广东电网公司的人力资源管理贯穿各个部门,如,办公室、人事部、人力资源部、财务部、企业管理部、计划发展部、 市场营销 部、生产设备管理部、基建部、物资部、信息部等20多个职能部门(如图1所示)。通过科学的人力资源管理,将近10.1万员工的效能最大程度地发挥出来,促进了广东电网的可持续发展,当然,其中的薪酬和绩效管理在人力资源管理中占有重要的地位,为广东电网公司的发展做出了巨大地贡献。
3总结
综上所述,人力资源管理在电网企业的经营发展中占有重要的地位,要充分发挥出人力资源管理的作用,则必须有效地进行薪酬和绩效管理。通过本文对电网企业人力资源管理中薪酬和绩效管理的作用分析,作者主要对当前一些地区电网企业人力资源管理的现状进行剖析,同时充分的利用人力资源管理中薪酬和绩效管理的作用提升人力资源管理的效率,以及促进电网企业发展,希望相关部门将人力资源管理工作重视起来,这样才能切实有效地促进电网企业的发展,提高电网企业的市场竞争力。
参考文献:
[1]罗雪燕.供电企业人力资源管理的创新与实践[J].广东科技,2012(09).
[2]宋小忠,易涛.供电企业人力资源管理探索与研究[J].商场现代化,2014(02).
[3]徐力鹏.浅谈我国电力企业人力资源管理存在的问题与对策[J].经营管理者,2015(01).
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[5]赵冬,企业人力资源管理中的薪酬管理创新探讨[J].科学中国人,2014(12):41.
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1.特步企业实施ERP的原因? (1)企业信息化管理方面:实施 ERP 的目的还在于当今企业要重视利用现代网络的大容量、高速度的特点,加强信息资料的数字化处理;利用计算机的高速运算功能代替人工劳动,要利用网络集成化、标准化的优势,逐步实现财务、业务及生产流程的一体化管理;即:实现物流、资金流、信息流的统一,充分利用网络多道路、无界限的特点,扩大营销范围、拓宽生存空间,逐步向真正的电子商务化发展。通过 ERP 系统的实施来提高企业管理的过程是循序渐进的,我们建议企业以上述参考提示为目标逐步逐项地改进,要避免急功近利的倾向。 (2)企业决策管理方面:决策是实现企业发展战略并赢得市场竞争的管理活动,企业在进行决策时需要科学研究、正确处理和快速反应。如:市场出现波动时或遇竞争对手时的价格调整,没有信息系统的支持无法准确地把握每个产品的动态成本数据是很难做到迅速反应的。决策者与决策层的统一,在信息系统的支持下,可以实现信息与数据的共享和快速查询,管理人员相互间的沟通更加有效和及时,使决策正确而迅速,达到公平与效率的均衡。 传统管理模式往往造成有的部门经常忙昏头还要加班,而有的部门经常没有事做。 实施信息化管理可以充分合理地调动人力资源,解决业务流程中的瓶颈而提高企业整体运作。 (3)企业战略管理方面:通过实施 ERP 系统,可以实现信息和数据的即时性、共享性和准确性。 ERP系统为企业高层管理人员提供有价值的数据和决策分析依据,由使企业领导从以往的事务性工作中解脱出来,用充分的时间来考虑战略管理和决策,这是企业的灵魂,是关系企业长远发展的全局性、前瞻性的策划。 (4)企业成本管理方面:现代企业竞争的一个常见现象是价格相戈,其实质是企业内部整个供应链和成本的竞争,关键在成本管理。企业营销成功与否,内部因素要起很大的作用,同样的外部环境下,实力相当的企业中有的能成功而有的却失败。结合 ERP 的实施并参考三大成本管理措施,即:货币成本靠制度把关,生产成本靠定额控制,管理成本靠民主监督。没有信息系统的支持,仅仅依靠人工管理,上述三大成本管理措施的实行往往很难令人满意。