答：你要求也太高了嘛，写论文！ 我简单的告诉你 ISO9000标准只能满足正常的产品质量，还是有不足和允许产品不合格产生。而 优秀质量模式 应该叫 卓越绩效 比它要求更高，要求更严。则需要专家组的评定，四川有五粮液 获得过国建质量奖 好像还有长虹！
当前我国企业的职工教育培训大多是采用西方国家模式。下面是我给大家推荐的，希望大家喜欢! 篇一 《浅议现代企业职工教育培训》 摘 要：现代企业要想在市场竞争表现出强大生命力，除狠抓技术创新，还需要获得源源不断的优质人才资源。对企业来说，人才是一大资源，而与之相关的教育培训则是一种投资。人才的教育培训是现代企业人力资源开发和获取高质量人力资源的一种基本原动力。如何使企业的职工教育更好地适应改革开放以来电影产业的新形势和科学技术的新发展，进一步提升职工的思想道德素质和文化技术素质，规范职工的工作，实现职工教育培训的创新与管理是摆在管理者面前的一个问题。 关键词：新形势;现代企业;职工教育;培训;创新 中图分类号：G642 文献标识码：B 文章编号：1002-7661201317-291-02 在这知识爆炸和科技高速发展的今天，企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，企业的未来，在很大程度上有赖于企业人力资源的造就与开发，而教育培训又是人力资源的重要组成部分。现代社会的职业领域中，每一个岗位和职业都有它独特的知识要求，只有具备了这些知识和技能的人，才能较好地完成岗位或者职业赋予他们的任务。世界上很多大公司的成功经验表明：不花时间和金钱去做有效培训，企业很难实现发展目标;教育培训是企业持续竞争力的“发动机”;培训费用的投入，不是泼出去的水，而是存下来的一份对未来的期望，一份未来的效益。 一、当前企业职工教育培训现况及原因分析 当前我国企业的职工教育培训大多是采用西方国家模式。虽说西方国家在人力资源管理方面有许多先进的经验，但对于我们这样一、个发展中国家来说，照搬的经验嫁接，使得国内企业职工教育培训难免存在一些问题： 1、认识不到位 一是在市场经济下，受企业调整、封建社会用人唯亲思想和计划经济体制下用人标准的影响，国内一些企业在“急于求成”的心理驱使下，希望各类人才“拿来就能用”，对人才的持续教育和发展，往往不太重视，常常认为这是个人的事，企业不必承担。 二是为追逐经济效益最大化，不少企业经营者认为，职工教育培训是软任务，不会产生什么实际效益，不同程度地轻视或忽视职工教育培训，对上级或领导安排要求完成的培训任务，往往以工作忙为借口，不安排或敷衍应付，不能按时、保质、保量、有效地完成。这类企业经营者殊不知，职工教育培训是一种无形投资，不但能提升企业的服务质量和技术水平，还能为企业的未来带来不可 *** 的人力支撑和技术支援。 三是一些企业完全从成本出发，认为“教育培训只会增加企业的运营成本”、“培训会使员工跳槽，造成人才流失”、“培训是为人作嫁衣，赔了钱又折兵”等等，这些无疑会影响着教育培训工作的开展。 2、教育培训工作未与企业总体目标紧密结合 职工教育培训是一个系统工程，包括人员配合、部门协调、时间分配、人才利用等诸多内容，是人力资源管理部门的重要工作。但是，目前行业培训工作大都是与人事部门分离的，通常是由各业务部门分别举办，呈条块分割、各自为战状态，缺少必要的整体协调、长远规划机制。 另外，企业为职工提供的培训多局限于岗位培训、应急培训，常着眼于当前，注重短期效应，而涉及行业长远发展、开发职工潜能、促进职工自身素质与企业发展相适应的培训，则极少或没有开展，导致专业人才，尤其是基层一线职工工作所需的营销人才、企业管理人才、政工文秘人才等专业技术人才短缺。 同时，在实际工作中，职工教育培训的方式多采取讲座、听电话录音或看电视录影的方式，比较单一，难以起到身临其境、直达职工心里的效果，使培训与企业总目标联络不起来，培训流于形式。 3、职工教育培训的机制不完善 目前，企业职工教育培训常常出现这样的情况：人力资源主管安排的职工教育培训课程往往对职工业务能力的提升用处不大，故吸引力不足，职工参与积极性不高。人力资源主管并不了解各用人部门对职工业务能力的要求，无法安排相应的培训，即便是安排了，其培训的深度和广度也难以符合用人部门要求，导致培训效果不佳。 4、职工参与教育培训的积极性不高 千篇一律的培训内容，年复一年的重复训，让职工无法产生新鲜感，同时，一陈不变的培训方式，更另职工感到是任务、负担。于是，就出现了不做硬性规定，职工就不到场，离席率也高得惊人。 二、改进现代企业职工教育培训的对策 企业毕竟是一个市场主体，在复杂的市场环境中，要想获得持续的人才支援和技术支撑，除引进优秀人才外，就是要靠企业职工教育培训来推动职工的进步，获得持续性的、高质量的人才。然而，现代企业职工教育正经历一个新旧体系变革和制度创新的过程，结合笔者多年的工作，针对现代企业职工教育培训存在的问题，提出以下对策： 1、提高认识，以人为本，确立职工教育在企业中的地位 现代企业有两大投资活动，一是物质资本的投资，二是人力资本的投资，从长远来看，人力资本的投资效益大于物质资本的投资效益。企业人力资本的存量、水平和结构影响企业产品市场占有率的提高。而现代企业教育培训的实质就是创造和开发企业发展的第一资本，即人力资本。可以说，现代企业职工教育是企业生存发展的重要基础，必须得到充分地重视，转变教育培训理念。 一是从企业自身发展的长远和阶段性需要出发，制定适合企业健康向上发展的将培训计划，实现由“上订”到“下需”的培训理念的转变，使教育培训工作具有积极性、主动性和针对性。 二是注重职工主体，不再“眉毛胡子一把抓”，注重教育培训的质量和实际效果，在实际操作中，将科学的培训理念纳入企业文化。在企业文化建设中，加入并强化对员工的岗位技术、业务水平、政治理论等培训，促使其自我塑造，刻苦钻研，提高知识水平、技术技能，培养现代企业员工应有的素质，培养团结协作的团队精神，把教育培训做成“全员运动”，实现由“广”到“精”的转变。 三是 “学”是教育培训工作的基本，也是基础环节，但教育培训的目的在于指导实践，提高实践能力。因此，在“重学”的同时也要“重行”，以“学”促“行”，以“行”活“学”，实现由“重学”到“重行”的转变。 2、结合经济组织本质，合理安排各类企业职工教育培训 现代企业职工教育的目的，是通过提高企业员工的岗位工作能力和职业素质达到提高企业的劳动生产率和经济效益，实现资产保值增值。目前，企业职工教育的型别主要有四种，即岗位培训、继续教育、职业教育和学历教育。这四种类型的职工素质具有不同的侧重点：岗位培训的目的在于提高职工履行岗位职责的能力;继续教育的目的是为了更新知识，提高专业技术人员的科研开发能力和现代管理能力;职业教育是企业根据自身发展的需要对将要进人企业或上岗、在岗、转岗的人员所进行的中、高等职业技术教育培训;学历教育是企业根据工作需要和学员自身发展需要，对职工进行的中等、高等学历教育，从现代企业的经济组织本性出发，最能体现企业本质需要的、为现代企业带来最大利益的教育应该是岗位培训和继续教育。因此，现代企业职工教育应该以岗位培训和继续教育为重点，给予职业教育一定的重视，对职工的学历教育则根据企业发展需要进行合理安排。 此外，可以结合科技攻关和技术创新，强化专业技术人员的继续教育和“三高”人才的培养。不定期地从国内外请专家学者来公司讲学或指导工作，进行科技联合攻关，开展专业技术人员的继续教育;适应公司国际化经营战略的实施和国际惯例接轨的需要，对涉外、营销人员开展适应性、应激性或超前性培训。 3、突出本企业自主经营特点，形成企业独有的教育培训模式 一是开展以敢为培训为主要形式的在岗培训。要调动职工的积极性，鼓励职工岗位成才;结合电影企业的实际，制定培训计划，组织岗位资格培训、技术练兵、观摩研讨、技术攻关等活动。积极开展新知识、新工艺、新方法为主要内容的职工在岗培训，重点培训工作职工的学习实践能力，大力提升职工的创新意识和能力。 二是注重培训形式的灵活性、多样性、开放行，采取集中或分散、脱产或半脱产、业余、理论与现场实践相结合的多种方式组织培训。 三是在培训内容方面，多下一线业务部门调研，及时查缺补漏，本着“缺什么，补什么”的原则，以问题为中心，在实用性和速效性统一的前提下开展培训，力争一学就能用，立竿见影，有实际效果。同时，培训内容还要及时根据电影产业、电影行业发展的新形势、新变化做出调整，体现一定的引领性和超前性，使培训真正适应职工发展、企业发展需要。 4、借助现代资讯科技，使职工教育培训更生动、更实时 借助现代资讯科技，还可以对职工教育培训进行资讯化建设。这种建设包括培训内容的资讯化和培训手段的资讯化。 一方面，依靠计算机技术、网路技术、多媒体技术的发展，企业可以搭建起一个职工可以共享资源的平台，让职工教育培训变得更实时，教育培训质量不断提高。 另一方面，传统教材的内容多以讲授为主，其资讯量有限，内容也滞后于现实的发展。为解决这个问题，可以利用计算机及多媒体技术开发电子版教材和多媒体资源库，制作多媒体课件，使文字、图片和视讯资料在教学目标、教学内容的指导下形成在网上执行的电子课件，再利用多媒体网路技术，进行演示型网路课堂教学。不同单位还可以通过远端教育网路实现单位间的软硬体的资源共享，实现远端教育，优势互补，共同提高培训水平。 参考文献： [1]黄慧妮.浅析当前企业职工教育培训工作存在的问题及对策[J].华章，2011，28：49. [2] 卓越绩效管理手册.版本：ZJQ08-QGB001-2010.
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企业发展在经历了资本的原始积累和资源的优化整合阶段之后，已经步入了“企业公民”这一全新竞争阶段。随之而来的是，社会责任已经成为对一流企业“高标准、严要求”的公认指标。从1999年美国推出“道琼斯可持续发展指数”，到2001年英国的FootsieforGood，再到2003年澳大利亚推出的R即utxe，企业社会责任已经被国际社会提为重要议题并加以量化。上个世纪末，欧盟设立了一个目标，到2010年“欧洲经济应成为世界上最具竞争力、最具活力的知识经济，保障可持续发展，创造更多更好的就业机会和更强的社会凝聚力”。为此，‘有65家跨国公司和19家欧洲国家组织为会员单位的欧洲企业社会责任协会对此做出了积极反应。他们不仅提出了责任竞争力的概念，而且把企业社会责任融入到企业经营的主流，把其视为企业战略的重要组成部分，视为企业生存和长远发展的重要前提。在这种理念的倡一导下，一些欧洲企业的责任竞争力也得到了极大的提高。星巴克，这个实践“企业社会责任”的全球连锁经营的跨国企业，在世界咖啡市场价格降到每磅50美分的时候，星巴克仍以1.2美元的价格向它的咖啡供应者收购咖啡，其目的是保证农民的收入。星巴克的CEO奥林·史密斯说，星巴克最重要的成就之一就是说服顾客付3美元买一杯“有社会责任的咖啡”。在我国，企业社会责任逐渐地己经成为中国社会的热点话题，尤其是本世纪初加入WTO之后，企业社会责任的概念被跨国公司近乎强制性的向我们兜售。由北京数字100市场研究有限公司和青年华商峰会组委一百名企业的中高层管理者所做的一项调查显示，企业管理者们基本上都认为企业应该有社会责任，而且这种社会责任与企业的目标和利益是不冲突的。这一调查显示，认为应该有企业社会责任的人是88%，认为不应该的只有%4(他们认为履行企业社会责任将增加成本、降低竞争力)，无所谓的有%8。对于目前中国企业履行社会责任的状况，认为不怎么样和很差的占到了一半，认为很好的只有4.%5。至于社会责任和企业竞争力之间的关系，大部分人认为有社会责任还会有竞争力，另外有四分之一的人认为这两者之间毫无关系，这也反映了现在企业家的多种心态。企业社会责任己不仅是道德问题，它关乎企业的生存与发展。从全球范围来看，企业承担社会责任己经成为大的趋势，并且逐步从道德规范走向法律和标准管理。企业社会责任的国际标准SASO00(socialACeountability5000)，对企业经营管理所要履行的基本社会责任予以规范。因此，在经济与信息全球化日渐发达的今天，企业趋于国际化发展，“非官方组织”纷纷提出企业社会责任管理体系或行为准则，在保护劳工利益的名义下，制造新的非关税性贸易壁垒，以保护发达国家的自身利益。可以说，企业社会责任既是社会发展到一定阶段的产物，是企业作为社会经济组织自发追求更文明的经济行为的结果，也是被动的产物，是受到外界压力的结果。企业竞争越来越遵循一个新的包含企业社会责任因素在内的竞争规则。不适应这个规则，企业可能就会被排斥在商业游戏之外。同时，我国已经进入社会主义市场经济的非常深入阶段，全面建设小康社会，入世后全球市场竞争日益激烈等客观条件下，研究企何突破固有，企业社会责任与企业竞争力关系及其和谐发展，全面提升企业责任竞争力已经到了非常重要的时候。
二、竞争力内涵的历史演变 《中国大百科全书（简明版）》对“竞争”做了这样的解释：同种或异种个体之间为争夺共同的资源而相互施加不利影响的现象。使另一方饥饿或得不到机会传宗接代。人类社会的竞争和自然界的竞争是一样的，不过人类的竞争方式却可以高于自然界，通过加强自身优势来战胜对手，这比自然界的竞争更良性化，更带有人类独有的文明特征。竞争力就是各竞争对象争夺有限资源（市场或消费者）中所体现出来的优势，既可能是超过对手的资源也可能是一种能力，或者是二者兼而有之。 人们对竞争力内涵的认知，经历了一个漫长的过程。它既可以被认为是随着企业竞争的激烈程度而不断发展的产物，也可以看作是随管理理论不断成熟而趋于科学和严谨的结果。 第一阶段：企业早期发展阶段。该阶段的特点是企业数量少、规模小、生产能力弱，该时期买方市场尚未形成，企业之间的竞争很弱，竞争力主要取决于企业内部生产工具、机器设备的先进程度、劳动者的经验。因为只要在这些要素资源上占据优势，就足可以让企业生存和成长下去。此阶段构成竞争力的要素内容最少，以有形要素资源为主。 第二阶段：国内外局域竞争阶段。该阶段的特点是企业数量多、规模大、生产能力强，买方市场已形成，企业竞争激烈。只以对有形要素资源或易被对手模仿的能力已难以形成战胜其他竞争对手的竞争力。此阶段公认的企业竞争力一般包括三个层次：一般竞争力、优势竞争力与核心竞争力。一般竞争力包括：规模、产品、资金、设备、行销网络、成本、质量、服务等；优势竞争力包括：特有的技术、品牌、管理的有效性、商业信誉、信息、掌握制订产品或行业标准的权力，特殊的政治资源、人力资源、先进的商业模式、卓越的领导者等；核心竞争力包括：优良的企业文化、形成优势竞争力的制度、卓越的组织学习力、富有创造力的领导团队，快速适应市场变化的应变能力等。竞争力以有形资源（硬资源）和无形资源（软资源）形成的合力为主。 第三阶段：全球一体化竞争阶段。 进入21世纪，企业生存环境发生了很大变化，有以下几个新特点，一是生产要素资源的全球配置；二是因特网等现代传播技术使企业暴露在全球监管之下；三是全球社会责任运动的蓬勃兴起。在这样的情况下，企业持续获取盈利和维持自身发展的竞争力取决于企业在社会中的价值。推动社会进步、提升人类生存质量、信誉优良成为企业争相努力的目标，因为只有负责任的企业，才能在消费者心目中树立良好形象，增加产品的附加值。此阶段企业社会责任成为企业竞争力中最重要的构成要素之一。企业如何化社会责任为竞争力 从纵向的时间序列看，在经历了资本的原始积累和资源的优化整合阶段之后，企业已经步入了“企业公民”这一全新竞争阶段。随之而来的是，社会责任已经成为对一流企业“高标准、严要 求”的公认指标。从1999年美国推出“道琼斯可持续发展指数”，到2001年英国的Footsie for Good，再到澳大利亚即将推出的RepuTex，国际社会已经越来越看重企业 全国偶像歌手大赛 第39届世界广告大会 缤纷彩音风暴免费听 激情新势力性感新锐动 社会责任，并加以量化。 提倡社会责任不仅仅为了提升企业社会形象，更能获得进入国际市场的通行证，提升企业的长期盈利能力。正如星巴克CEO奥林·史密斯(Orin Smith)所言，星巴克的最大成就之一，就是说服顾客支付3美元的高价购买一杯“有社会责任的咖啡”。同样的，杜邦公司之所以能从一个总资产仅为36000美元的火药小作坊，茁壮成长为年销售收入超过240亿美元的跨国巨头，公司对企业社会责任的重视功不可没！ 世界经济论坛更是放言，具有社会责任感是决定企业能否在全球化运作中取得成功的决定性因素之一。事实上，越来越多的企业实践和众多的研究成果充分说明，在社会责任和企业绩效之间存在正向关联度，企业完全可以将社会责任转化为实实在在的竞争力！ 提升财务业绩 事实胜于雄辩！道琼斯可持续发展指数的金融分析师发现，与那些丝毫不考虑社会和环境影响的公司相比，那些充分考虑了上述因素的公司的股票业绩更佳。Innovate Strategic Value Advisors公司也发现，对那些拥有卓越“环境绩效”(environmental performance)的公司而言，它们的财务绩效同样不俗！ 此外，2002年美国DePaul大学的Curtis C. Verschoor教授和Elizabeth Murphy副教授也进行了一项专门针对企业社会责任与财务业绩的研究。该研究将《商业伦理》杂志(Business Ethics)评出的100家“最佳企业公民”(基于企业对股东、员工、客户、社区、环境、海外投资者、女性与少数民族这七大利益相关者群体提供服务的定量评估)与“标准普尔(S&P)500强”中其他企业的财务业绩进行比较。基于1年和3年的整体回报率、销售增长率和利润增长率，以及净利润率和股东权益报酬率这8项统计指标，得出结论：“最佳企业公民”的整体财务状况要远远优于标准普尔500强的其他企业，前者的平均得分要比后者的平均值高出10个百分点。 降低运营成本、提高效率 如今，众多企业整天绞尽脑汁，苦苦思索如何开源节流，实际上，以杜邦和3M为代表的“企业公民”早已另辟蹊径，从防患于未然入手，把预防污染放在第一位，有效解决了这一难题。 杜邦的员工都铭记这句名言，“尽量不要在地球上留下脚印”。这句话有两层含义：一是尽量少用不可再生的资源；二是所有排放物尽量减少到最低限度，不对环境造成伤害。因此废料减量和资源再生利用成为杜邦环境管理的重点。如此，环境保护不再只是消极的增加企业运营成本，而是被视为能够产生效益的行业。 1975年，3M公司年开始力推“3P”(Pollution Prevention Pays)计划，从污染源头——产品和生产过程抓起，重新规划产品，改善生产流程，重新设计生产设备，对废料进行循环利用。由工程师、生产专家、实验室人员组成的“3P”统筹委员会，专门管理“3P”计划，对符合标准的项目予以审批通过，并奖励那些体现出技术创新的项目。3M公司的全球雇员群策群力，共发起了近5000个“3P”项目。截止2002年，3M公司共节约了8.94亿美元。除了上述显性的成本节约之外，3P计划还降低了与污染相关的事故和法律纠纷发生机率，保护了员工的身体健康，让员工更多地参与决策，并进一步强化了创新文化。 提高销售量和顾客忠诚度 众多的研究成果显示：企业越是注重社会责任，其产品和服务就越有可能获得更大的市场份额。现在的顾客，特别是欧美顾客，社会意识逐步加强，不单单注重产品是否能满足自己的关键购买因素，如价格、质量、安全、便利等，更关心产品是如何生产出来的。对于消费者来说，接受一件由剥削童工、妇女或囚犯所制造出来的商品已变得不可思议。 2003年，Hill & Knowlton/Harris互动式问卷调查的结果显示，当美国人了解到一个企业在社会责任方面有消极举动时，高达91%的人会考虑购买另一家公司的产品/服务，85%的人会把这方面的信息告诉他的家人、朋友；83%的人会拒绝投资该企业；80%的人会拒绝在该公司工作。 构筑人才高地 在知识经济时代，人力资源成为企业最重要的资源之一。在一定程度上，对一流人才的争夺是企业成功的必要因素。 常言道，良臣择主而侍，良禽择木而栖。能力突出的人，往往在工作去向上选择慎重。今天，超过3/4的美国人在找工作时会考虑未来雇主的社会形象。只有在开放创新、符合社会道德规范的企业中，士气才会高涨，员工才能真正为自己所从事的事业感到由衷的自豪，全身心投入到企业的发展中，尽情释放自己的能量和光泽。 经常参与到社会责任事业中的企业，相比而言更具知名度，更易获得人们的好感，当然也更易招聘到并留住优秀人才。由此带来的好处是节省管理费用，以及相关的招聘和培训费用。即使在人才相对过剩，好工作不是轻而易举就能找到之今日，相当一部分人仍会把企业的社会责任作为衡量企业是否合适的一把尺子。比如，1999至2001年间Aspen学院开展的一项社会创新研究表明，超过一半的MBA学生在发现自己的价值观与所供职的公司发生冲突时，他们会选择另谋高就。 降低监管力度和市场壁垒 以种种行为证明自己切实遵守政府法规的企业，常常能被国家或当地政府给予更多的自由。在美国，国家和州级环境监管部门都有正式的规划，对积极采取措施减少对环境、健康和安全影响的企业给予认可和奖励。而且这些企业面临的检查和程序性工作都会减少，在向政府提出申请时甚至能获得一些优惠。美国联邦判决指导方针规定，如果企业能证明它将社会责任落到实处，并且实行了有效的道德规范计划的话，针对该企业的处罚和罚款就会减少甚至完全没有。 传统上，中国企业一直习哂谧非蠖唐诰�眯б娴目焖僭龀ぃ�鍪恿恕捌笠德桌淼赖隆钡某て诮ㄉ瑁�鍪恿松缁嵩鹑伪曜既现ぁH欢��痹嚼丛蕉嗟闹泄�笠怠白叱鋈ァ保�娑砸桓龈瞿吧�纳缁嵩鹑伪曜际保��蔷突嵋馐兜酵ü�庑┥缁嵩鹑伪曜既现な嵌嗝粗匾�K�唤瞿苋梦颐腔竦靡徽耪沤�牍�适谐〉耐ㄐ兄ぃ�擅钔黄浦种置骋妆诶莺褪谐”诶荩�涮烨滴�ㄍ荆��叶杂诳焖偬嵘�笠灯放菩蜗竽芷鸬焦丶�淖饔谩＠�纾琒A8000标准作为全球第一个可用于第三方认证的社会责任管理体系标准，任何企业或组织可以通过该项认证，向客户、消费者和公众展示其良好的社会责任表现和承诺。 综上所述，惟有真心、耐心、全心全意耕耘好企业社会责任的一亩三分地，企业才能在残酷的全球化竞争年代，如同星巴克的客户那样——从容啜饮着醇香的“有社会责任的咖啡”！
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企业员工绩效考核对策分析摘要:企业生存的关键是要有良好的效益,员工发展的关键是要有突出的业绩,人力资源管理的核心问题是管理业绩。对于新疆乃至中国的企业来说,如何找到能鉴别员工的能力,激励员工的潜力,发挥员工的聪明才智,代表先进管理理念的业绩管理技术,是企业人力资源管理所面临的最大挑战,而绩效考核正是提高企业管理水平、激励优秀员工的有力法宝和基本工具。绩效考核是企业人力资源管理的重要内容,更是企业管理强有力的手段之一。本文结合了新疆企业的现状,以企业员工绩效考核为主,对新疆企业员工绩效考核进行了分析,并提出了提升新疆企业绩效考核的对策分析。关键词:绩效考核绩效管理激励一、员工绩效考核对企业的意义企业生存的关键是要有良好的效益，员工发展的关键是要有突出的业绩，人力资源管理的核心问题是管理业绩。对于新疆乃至中国的企业来说，如何找到能鉴别员工的能力，激励员工的潜力，发挥员工的聪明才智，代表先进管理理念的业绩管理技术，是企业人力资源管理所面临的最大挑战。而绩效考核正是提高企业管理水平、激励优秀员工的有力法宝和基本工具。绩效考核在企业中的重要作用，体现在以下几个方面：绩效考核是人员任用的依据，是“识人”的主要手段，而“识人”又是“用人”的主要前提，绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据。只有通过全面、严格的考核，才能发现员工的素质，进行合理的晋升或降低，更好的调配企业的人员，绩效考核是进行人员培训的依据。人员培训，是人力资源开发的基本手段，但不能千篇一律，应有针对性，要针对员工自身的不足以及公司业绩的需要进行学习和训练，绩效考核是对员工进行激励的手段，以考核的结果为依据，才能准确地确定奖、罚的对象和等级。二、新疆企业员工绩效考核的现状通过调查，结果表明，新疆企业的绩效考核和绩效管理体系建设还处于初级阶段，具体表现为：1、大部分企业对绩效管理的认识不够。从绩效管理的目的来看，72.9%的被调查企业认为“薪酬与绩效结合起来”是绩效考核的主要目的；有20.10%的被调查企业认为绩效管理的目的是“确定每个员工的绩效目标”；有7.0%的被调查企业把“改变企业的组织文化”视为绩效管理的目的之一。从绩效管理制度的制订来看，有59.30%被调查企业的“中层管理者”参与了绩效管理制度的制订，有16.50%被调查企业的“一般员工”参与了绩效管理制度的制订。以上的调查数据表明，无论从“绩效管理的目的”，还是从“绩效管理制度的制订”，新疆企业关于绩效管理的定位还存在很大的差距。2、大部分企业的绩效管理体系尚未完善，还存在众多需要调整的地方。在已实施绩效考核的被调查企业中，采用“目标考核”最多，占51.2%；采用“工作述职”和“量表法”,分别占31.8%、9.3%；通过其他方式如“360度考核”等方式所占比例分别占15.4%。从考核内容看，首要考核内容选择“业绩”的比例最高，达到84.9%；而对态度和技能考核偏低，分别为8.6%、6.5%。在绩效考核的维度上，45%的人选择上级评价，89%的人选择了自我评价，74%的人选择了同级评价，57%的人选择了下级评价。这表明，新疆企业的人力资源管理体系还不完善，在执行的过程还经常出现各种各样的纰漏，新疆企业还需要花大力气来完善现有的绩效管理体系。3、大部分企业对绩效管理的满意度不高。大部分被调查企业对“绩效计划的制订”、“绩效考核的过程”和“绩效考核的方法”并不是很满意，有45.50%左右的认为“一般”，有16.3%左右的认为“不是很满意”，有10.4%左右的认为“非常不满意”。绝大部分被调查企业对“绩效考核结果的运用”“、绩效考核的实施效果”和“绩效辅导/反馈”并不是很满意，有36.90%以上的认为“一般”，有24.8%左右的认为“不是很满意”，有12.8%左右的认为“非常不满意”。这些数据表明，很大一部分被调查企业对绩效管理体系的满意度不高。三、新疆企业员工绩效考核中存在问题的原因分析据调查，新疆企业中有30%～50%的员工认为，企业的绩效考核是无效的。追根溯源，往往是由于企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致。究其深层次的原因，通过分析认为新疆企业绩效考核问题主要存在于以下几方面：观念上：由于新疆企业自身的特点，历史和现实的原因，多数企业还处在经验管理时期，没有真正进入科学管理阶段，经常表现出“为管理而管理”，对绩效管理还存在认识上的偏差，主要表现在大部分企业把绩效考核当成了绩效管理的全部工作。对绩效考核的看法依然停留在监督员工工作、为员工奖惩提供依据等层面上，在考核之前没有和员工进行有效充分的沟通，没有确定工作的目标及标准。最终导致绩效管理工作的失败。制度上：新疆企业不太重视以未来远景的构建来引导企业发展，绩效考核的基础目的在于引导员工的思维和行动的方向，这就需要企业对未来有足够的想象力，构思企业的发展，凝聚企业所有资源，保证企业健康发展。实际上，如果企业没有很好地使绩效考核指标与企业战略目标相联系，不仅会使管理人员迷失方向，也导致管理资源的浪费。操作上：绩效考核的信息不对称，考核之前员工对考核的内容和程度并不了解，考核之后员工不知道考核的结果如何。考核时为了使考核能够尽量客观化，而片面地追求细化和工作量，考核规则越来越细，考核周期越来越短，考核表格越来越多，考核工作成了一件劳心费力的琐事。久而久之，员工便会抱怨考核程序的繁琐，怀疑精确计量的必要，最终往往是虎头蛇尾，草草了事。四、提升新疆企业绩效考核水平的对策分析新疆企业建立完善的绩效管理体系的主要障碍来自两个方面：一是企业计划可控性差，年初制定的绩效目标，年底能否完成全凭运气。二是企业内部缺少规范化的管理流程，如果给每个人制定严格的考核目标，经常会造成内部不团结。因此，新疆企业的绩效管理系统应该更灵活、更人性化。要使绩效考核真正落实到实处，不仅仅是方式方法的问题，关键是认识问题和执行问题。要以考核促进员工的发展，通过考核发现员工的不足，进行人力资源开发，纠正员工在目标的实施过程中的偏差。1、更新观念，加强内部管理。鉴于新疆企业普遍存在着企业规模较小、管理基础薄弱、获利不稳定等现状，在建立绩效管理体系时，必须考虑其具体情况以促进企业管理升级，实现跨越式发展。改变管理观念，强化制度。粗放式的管理已经不能适应公司的发展，管理应重视和落实到每一个细节，不然，评价永远是量的评价，而忽略了质的评价。加强部门间的沟通与协调。人力资源管理是以人力资源部组织、策划、管理、指导、监督，各部门管理者应积极主动参与、配合和执行。这不仅仅是人力资源部的工作，而是全公司本身的工作。部门利益至上只会导致公司资源的浪费，当公司发展到一定的规模之后，整合公司的资源就显得尤为重要，让公司的整体利益最大化，发挥公司整体优势。2、完整理解绩效考核内容和科学设计绩效考核指标。在竞争日趋激烈的新疆市场，企业不仅面临着国内同行业的竞争，而且越来越强的感受到跨国企业的竞争压力。要想生存和发展，关键问题是要认清形势，更新观念。一切管理手段、管理方法和管理技术都不是目的，这些都应服务于一个目标，即提高企业经营效率和效能。在企业中，人是最积极、最活跃的因素，如何加强人力资源管理，科学合理地制定绩效考核的内容和指标，调动员工的积极性，在当今显得尤为重要。3、组织绩效考核面谈和绩效沟通。相当多的企业在实际绩效考核过程中，忽视了考评面谈这一环节。企业的传统做法要么是在考评国土资源高等职业教育研究(下转第48页)-40-结束，将考评结果公布后，执行强制的“机械式”的奖惩、提薪或升迁，不计后果；要么就是考评时轰轰列烈，考评完后相安无事，结果谁也不知道，考评纯粹成了走过场。殊不知考评面谈是考评结果反馈和营造考评氛围十分重要的一种方式。加强绩效沟通，其目的就是为了“发现问题，解决问题”，主管与下属都可以通过这种方式获得进步。一方面，主管在不断发现问题，解决问题中，使管理者管理水平得到提高，同时也提高了组织绩效。另一方面，员工在实施绩效计划的过程中，通过沟通了解其执行情况，加以分析和辅导，可以预先控制影响绩效目标完成的因素，排除干扰。总而言之，我们要根据我们的环境推行绩效考核，而通过绩效考核再造管理模式才是我们新疆企业最终的目的。绩效考核能给新疆企业带来资源整合，优化人力资源，使公司在激烈竞争与飞速变化的市场环境中，产品的质量、成本、创新以及提供新产品的速度都达到更高的水平。[参考文献][1]约翰·韦思特伍德.绩效评估.长春出版社.2004,3.[2]爱德华·E·劳勒.卓越的价值———基于绩效的薪酬方案.电子工业出版社.2003,7.[3]高永富.绩效跃进.汕头大学出版社.2003,1[4]陈国嘉.绩效考核.北京三联出版社.2002,12[5]疆统计局.新疆统计年鉴.2001、2002、2003、2004年[6]张毕西.加强绩效管理,提升企业竞争力.江苏商论.2006年第7期[7]尤建新.员工绩效评估的难点和对策.财贸研究.2006年第1期[8]孙晓燕.绩效管理再认识.科技与管理.2006年第1期[9]纪新华.关于绩效考核最终目的的探讨.北京理工大学学报.2005第3期[10]刘蕊.如何进行绩效管理.北大出版社.2004,12前工作的热点、难点、重点工作是否创造性地开展工作，克服困难，解决问题。党员、党员干部先进性的标准应以科学发展观、正确政绩观来衡量。先进性的基本要求是学习、遵守、贯彻、维护党章，这是法律的底线，行动上的体现是与党中央保持一致，认真贯彻执行党的路线、方针、政策，提高执行能力。只有打好思想基础，方可谈得上在保持先进性的条件下发展党的先进性，创造性地开展工作。李开复在《做最好的自己》一书中，他用另一种方式诠释了先进性，我认为这有异曲同工之妙，如果说共产党员按他所说的“成功同心圆”做“最好的自己”，就一定能在生活中取得成功，发挥共产党员的先进性。他希望大家可以做到：用诚信的价值观指导自己的事业和人生，完整、均衡地培训“勇气、胸怀、自信、自省、积极、同理心”这六种态度；用态度指导“追寻理想、发现兴趣、有效执行、努力学习、人际交流、合作沟通”这六种行为；用“选择成功”的智慧，寻找并选择最适合自己、最完整和均衡的成功之路———用中庸拒绝极端；用务实发挥影响；用冷静掌控抉择；用学习积累经验；用自觉端正态度；用真心追随智慧。可见，执行力是个人的行为表现，反映其人生态度，根子在其构成的精神家园———价值观或者说世界观上。按照中组部、省委组织部的要求，我处认真学习贯彻党的十六届六中全会精神，努力做到六个“深刻理解和全面把握”，切实把思想统一到中央精神特别是关于构建社会主义和谐社会的要求和部署上来，进一步增强做好组织人事工作的责任感和使命感，发挥好参谋职能作用，大力营建让广大干部想干事、能干事、干成事的良好环境和氛围，参照省委《体现科学发展观要求的地方党政领导班子和领导干部综合考核办法》，对局属各地勘单位党政领导班子和领导干部进行综合考核。同时，要围绕构建社会主义和谐社会对组织人事工作提出的新要求，深入开展调查研究，指导全局的组织（人事）工作，切实把六中全会精神贯彻落实到组织（人事）工作中去，努力提高全局执行力，为构建和谐地质家园作出应有的贡献。(上接第40页)48-
亲，你要的是如下这种嘛？如有疑问，请追问，如满意，还望采纳。 盛运华, 赵宏中. 绩效管理作用及绩效考核体系研究[J]. 武汉理工大学学报, 2002, 2: 92-94. 李红卫, 徐时红. 绩效考核的方法及关键绩效指标的确定[J]. 经济师, 2002, 5: 152-153. 刘帮成, 唐宁玉. 对团队绩效考核体系的战略性思考[J]. 上海管理科学, 2003, 3: 59-60. 赵曙明, 吴慈生. 中国企业集团人力资源管理现状调查研究 (二)——人力资源培训与开发, 绩效考核体系分析[J]. 中国人力资源开发, 2003 (3): 48-50. 周渠诺, 何坪, 殷丽霞, 等. 重庆市基本药物和绩效考核制度的实施现况调查[J]. 中国全科医学, 2012, 15(10): 1090-1092. 黄荔红, 宋斌, 黄春霞, 等. 运用信息化平台构建护理绩效考核体系[J]. 护理管理杂志, 2012, 12(2): 150-151.
管理学毕业论文参考文献示范
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财务绩效论文
财务绩效论文大家是否知道怎么选题，写什么好呢？下面我为你分享一下财务绩效论文吧，欢迎借鉴！
摘 要： 本文站在集团母公司的角度，选取3个一级指标，12个二级指标并设计相应的评分方法和奖惩原则，通过构建集团公司财务绩效评价体系，以此来确切的反映子公司的财务状况、经营情况和现金流问题，评价结果还要与预期指标进行对比，最大程度的保证考核公平公正。
关键词： 集团公司；绩效评价；财务指标
集团公司的绩效考核应该从整体的角度去考虑经营财务指标，财务部门负责集团整体的财务战略及对各子公司的业绩评价与考核。子公司的财务部门独立于其他部门，不是母公司的外派分支机构，但在业务上要接受上级公司的监督并按期向母公司汇报相关绩效情况。绩效评价体系要根据岗位，工作性质和对集团和分公司的贡献来制定。评价结果还要与预期指标进行对比，最大程度的保证考核公平公正。
一、评价指标设计
集团公司制定了考核标准，包括经营评价指标、财务管控指标和职能履行指标三个一级指标，其中，经营评价指标包括：营业收入、成本费用和利润、应收账款回款情况；财务管控指标包括：预算完成效果、会计信息质量、资产管理、合同管理；职能履行指标包括：项目决策能力和民主评价。1.经营评价指标营业收入=主营业务收入+其他业务收入，注意营业外收入不包含在内，是为了将非受控情况剔除。成本费用和利润是根据利润表表计算分析得出。应收账款回款情况=（本年应收账款回款额/本年营业收入）×100%2.财务管控指标预算完成效果考虑的是分子公司实际完成的收入、利润与预算收入、利润的比率关系。会计信息质量是由集团审计部门对会计信息质量进行审计。资产管理由集团公司财务部资产小组负责，定期对分子公司的资产管理情况进行监督和指导。合同管理由集团商务部对子公司合同管理情况进行检查。3.职能履行指标项目决策能力=（实施成功的项目数/子公司总的投资项目）×100%民主评价分为集团测评，中层测评和员工测评。
二、评价方法设计
1.评分方法评分过程首先对十个二级指标赋予不同的权数，考评满分为100分，具体权数见表1。然后按照每一个指标的标准起评分进行加减项的处理，最后计算绩效考核的最终得分，以此来评价各分子公司的财务绩效情况。2.奖惩标准利用计算出的绩效考核最终得分，来评判分子公司的财务绩效情况。综合得分低于60分的分子公司，其经营团队就应该考虑调整，可以通过调整班子成员和财务负责人的方式来进行。得分60~80的经营团队，第二年可以继续完成分子公司的经营计划和财务等工作，但也要对关键岗位进行细微调整。得分80分以上的经营团队，说明整体运行的态势良好，第二年应该再接再厉。
绩效考核得分还可以和业绩奖进行挂钩。综合得分低于或等于80分的，经营团队的绩效奖与经营业绩挂钩的部分应全部沉没；综合得分大于80分低于90分的，经营团队的绩效奖与经营业绩挂钩的部分应全部兑现；综合得分大于90分低于95分的，经营团队成员除拿到正常的绩效奖以外，还应该鼓励其50%的绩效奖；综合得分大于95分的，经营团队成员除拿到正常的绩效奖以外，还应该鼓励其100%的绩效奖。
作者:郭艳秋 单位:沈阳工程学院管理学院工业工程系
参考文献：
[1]杨景春.基于全面预算管理的集团财务管控体系构建与实践[J].企业导报,2015(1).
[2]杨惠杰.企业集团财务管控的问题与对策研究[J].财经界,2015(2).
[3]李红，朱华建，徐敏.美国企业集团财务管控对企业管理的借鉴[J].中国商贸,2013(11).
[4]张彦红.集团管控之财务管控研究[J].中国乡镇企业会计,2015(3).
一、财务管理与绩效管理的作用
财务管理对企业的财务活动进行决策和控制，财务管理的目标是实现企业利益的最大化，在财务管理中对财务产生影响的因素很多，包括经济体制环境、经济结构环境、财务税收环境、金融环境、法律制度环境等。由于这些因素的影响，财务人员在进行财务管理时应当具有一定的货币时间价值观念、风险收益均衡观念和成本效益观念。通过各项财务管理活动提高企业经营水平和工作效率，同时在企业的经济效益中发挥作用。绩效管理通过管理者和员工共同参与和实现企业目标所获得绩效的过程。在实现企业目标的过程中，管理者承担着增加员工工作积极性和主动性以便完成工作绩效的使命。通过绩效管理，可以看出员工的努力工作在企业组织中发挥的绩效，从而实现企业的效益。绩效管理将企业的战略目标和个人的绩效目标紧紧相连，从而使员工和企业的目标保持一致。合理的绩效管理可以建立在公平公正的基础上实现多劳多得，并且结合企业的奖惩制度如培训与晋升、薪资等，充分调动员工的工作积极性，发挥个人在组织中的工作效率，通过绩效管理有利于实现人力资源管理其他决策的科学化与合理化。
二、财务管理在绩效管理中的功能与作用
绩效管理包括企业目标的制定、绩效管理的实施、绩效考核与改进等环节，这些环节都与财务管理有着密切的'关系，而财务管理也在绩效管理中起着重要的作用。
（一）财务管理在绩效管理目标的确定和指标设计中发挥着重要作用企业的总体目标和阶段性目标细化后，转化为每个部门和员工的目标，由于企业的总体战略目标和阶段性目标在设立时本身具有一定的财务目标，因此，在这个过程中，财务管理部门帮助企业的财务总目标转化为每个部门或者个人的绩效目标。绩效管理目标和指标的设立让员工明白自己的劳动对公司的影响和作用，也让员工知道自己要做到怎样的状态才能达到公司规定的绩效目标。财务管理在进行绩效指标设计的同时，借助财务算成各种定量指标来进行考核，通过财务管理和人力资源绩效管理的合作使考核指标具有一定的客观性、可行性，从而顺利开展绩效管理的后续工作。
（二）财务管理在绩效管理的监督中发挥着重要作用绩效管理不仅是对结果的管理也是对过程的管理。为了保障绩效目标的顺利完成，人力资源部门在绩效目标的执行过程中有必要对绩效目标各阶段的执行和完成进度等情况进行监督，并根据监督和检查的实际情况来进行合理的指导与改进。绩效目标是一个具体的财务量化的指标，绩效部门完成进度的监控也需要借助财务部门的参与。财务部门根据员工的财务状况和流动如收入、费用支出等进行核算，将其转化为绩效指标，从而实现绩效目标的实时监控。没有财务部门的参与，绩效目标也难以得到实时进度的了解和掌握，因此，也不利于企业领导进行合理的决策调整。所以，财务管理在绩效管理监督中发挥着重要的作用。
（三）财务管理在绩效考核中发挥着重要的作用绩效管理的建立和实施的最终结果是要对企业组织和个人的绩效目标所完成的进度和情况来进行考核。考核的内容很多，影响的因素也较多，需要结合人力资源部门的各种因素和个人的种种表现来进行绩效考核，但是归根究底，最主要的考核依据还是来源于财务部门提供的各种指标。因为财务部门的考核内容与绩效目标息息相关，财务部门的各项指标是绩效目标最直接的体现，同时财务的考核指标也具有客观性和全面对比性，相对于企业指标而言，财务指标更具有影响力和公信力，也更容易得到大家的认可。在绩效目标考核结束后，由于每个部门和个人对绩效的完成情况是不同的，所以就涉及到对部门或个人的奖励和处罚，奖惩的设置若要以金钱的形式或其他实物奖励的方式都需要财务部门的参与，因为只有财务部门才能提高公司的财务状况和企业的经营状况，也只有根据财务提供的数据区设置合理的奖惩比例，以便人力资源部门绩效考核的有效实施。
（四）财务管理在绩效目标修改中发挥着重要的作用由于市场和社会环境多变，可能会导致绩效目标的设定和实际有一定的出入，因此这就需要对绩效目标和绩效管理进行适当的调整或修改。然而在改进的过程中要有一定的依据才能修改更加符合公司实际情况的绩效目标。在进行绩效计划或目标修改时，需要财务部门将原有的计划指标通过修改和完善才能变成改进的指标。另一方面，在进行绩效管理改进的同时，绩效管理是否合理科学都通过财务部门相关的数据变动与绩效管理是否合理而表现出来，财务管理为绩效目标的修改提供重要的依据。
（五）财务管理部门应当主动参与绩效管理与考核的制定要想绩效管理得到有效实施，绩效指标是不可或缺的支撑。绩效指标根据企业的实际发展和经营状况来最终决定，绩效指标均以数据来进行衡量，包含了企业产值、税收、经营效益等内容。对于掌管企业经济的财务部门，可以提供和规划这些数据。无论是企业经济效益、成本还是发展状况、预算状况等，财务部门都能精确的掌握，并且还能提供完善的历史财务资料，属于企业制定部门与员工绩效过程中不可少的依据。除此之外，企业的绩效管理目标还关系着企业的利润，对于计算企业利润的财务管理部门而言，不仅可以准确的计算财务利润，还可以了解各类因素带来的影响。因此，财务部门应当主动参与绩效管理的整个过程，保持绩效指标和企业发展情况相一致。
亲，你要的是如下这种嘛？如有疑问，请追问，如满意，还望采纳。 盛运华, 赵宏中. 绩效管理作用及绩效考核体系研究[J]. 武汉理工大学学报, 2002, 2: 92-94. 李红卫, 徐时红. 绩效考核的方法及关键绩效指标的确定[J]. 经济师, 2002, 5: 152-153. 刘帮成, 唐宁玉. 对团队绩效考核体系的战略性思考[J]. 上海管理科学, 2003, 3: 59-60. 赵曙明, 吴慈生. 中国企业集团人力资源管理现状调查研究 (二)——人力资源培训与开发, 绩效考核体系分析[J]. 中国人力资源开发, 2003 (3): 48-50. 周渠诺, 何坪, 殷丽霞, 等. 重庆市基本药物和绩效考核制度的实施现况调查[J]. 中国全科医学, 2012, 15(10): 1090-1092. 黄荔红, 宋斌, 黄春霞, 等. 运用信息化平台构建护理绩效考核体系[J]. 护理管理杂志, 2012, 12(2): 150-151.
财务绩效论文
财务绩效论文大家是否知道怎么选题，写什么好呢？下面我为你分享一下财务绩效论文吧，欢迎借鉴！
摘 要： 本文站在集团母公司的角度，选取3个一级指标，12个二级指标并设计相应的评分方法和奖惩原则，通过构建集团公司财务绩效评价体系，以此来确切的反映子公司的财务状况、经营情况和现金流问题，评价结果还要与预期指标进行对比，最大程度的保证考核公平公正。
关键词： 集团公司；绩效评价；财务指标
集团公司的绩效考核应该从整体的角度去考虑经营财务指标，财务部门负责集团整体的财务战略及对各子公司的业绩评价与考核。子公司的财务部门独立于其他部门，不是母公司的外派分支机构，但在业务上要接受上级公司的监督并按期向母公司汇报相关绩效情况。绩效评价体系要根据岗位，工作性质和对集团和分公司的贡献来制定。评价结果还要与预期指标进行对比，最大程度的保证考核公平公正。
一、评价指标设计
集团公司制定了考核标准，包括经营评价指标、财务管控指标和职能履行指标三个一级指标，其中，经营评价指标包括：营业收入、成本费用和利润、应收账款回款情况；财务管控指标包括：预算完成效果、会计信息质量、资产管理、合同管理；职能履行指标包括：项目决策能力和民主评价。1.经营评价指标营业收入=主营业务收入+其他业务收入，注意营业外收入不包含在内，是为了将非受控情况剔除。成本费用和利润是根据利润表表计算分析得出。应收账款回款情况=（本年应收账款回款额/本年营业收入）×100%2.财务管控指标预算完成效果考虑的是分子公司实际完成的收入、利润与预算收入、利润的比率关系。会计信息质量是由集团审计部门对会计信息质量进行审计。资产管理由集团公司财务部资产小组负责，定期对分子公司的资产管理情况进行监督和指导。合同管理由集团商务部对子公司合同管理情况进行检查。3.职能履行指标项目决策能力=（实施成功的项目数/子公司总的投资项目）×100%民主评价分为集团测评，中层测评和员工测评。
二、评价方法设计
1.评分方法评分过程首先对十个二级指标赋予不同的权数，考评满分为100分，具体权数见表1。然后按照每一个指标的标准起评分进行加减项的处理，最后计算绩效考核的最终得分，以此来评价各分子公司的财务绩效情况。2.奖惩标准利用计算出的绩效考核最终得分，来评判分子公司的财务绩效情况。综合得分低于60分的分子公司，其经营团队就应该考虑调整，可以通过调整班子成员和财务负责人的方式来进行。得分60~80的经营团队，第二年可以继续完成分子公司的经营计划和财务等工作，但也要对关键岗位进行细微调整。得分80分以上的经营团队，说明整体运行的态势良好，第二年应该再接再厉。
绩效考核得分还可以和业绩奖进行挂钩。综合得分低于或等于80分的，经营团队的绩效奖与经营业绩挂钩的部分应全部沉没；综合得分大于80分低于90分的，经营团队的绩效奖与经营业绩挂钩的部分应全部兑现；综合得分大于90分低于95分的，经营团队成员除拿到正常的绩效奖以外，还应该鼓励其50%的绩效奖；综合得分大于95分的，经营团队成员除拿到正常的绩效奖以外，还应该鼓励其100%的绩效奖。
作者:郭艳秋 单位:沈阳工程学院管理学院工业工程系
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[4]张彦红.集团管控之财务管控研究[J].中国乡镇企业会计,2015(3).
一、财务管理与绩效管理的作用
财务管理对企业的财务活动进行决策和控制，财务管理的目标是实现企业利益的最大化，在财务管理中对财务产生影响的因素很多，包括经济体制环境、经济结构环境、财务税收环境、金融环境、法律制度环境等。由于这些因素的影响，财务人员在进行财务管理时应当具有一定的货币时间价值观念、风险收益均衡观念和成本效益观念。通过各项财务管理活动提高企业经营水平和工作效率，同时在企业的经济效益中发挥作用。绩效管理通过管理者和员工共同参与和实现企业目标所获得绩效的过程。在实现企业目标的过程中，管理者承担着增加员工工作积极性和主动性以便完成工作绩效的使命。通过绩效管理，可以看出员工的努力工作在企业组织中发挥的绩效，从而实现企业的效益。绩效管理将企业的战略目标和个人的绩效目标紧紧相连，从而使员工和企业的目标保持一致。合理的绩效管理可以建立在公平公正的基础上实现多劳多得，并且结合企业的奖惩制度如培训与晋升、薪资等，充分调动员工的工作积极性，发挥个人在组织中的工作效率，通过绩效管理有利于实现人力资源管理其他决策的科学化与合理化。
二、财务管理在绩效管理中的功能与作用
绩效管理包括企业目标的制定、绩效管理的实施、绩效考核与改进等环节，这些环节都与财务管理有着密切的'关系，而财务管理也在绩效管理中起着重要的作用。
（一）财务管理在绩效管理目标的确定和指标设计中发挥着重要作用企业的总体目标和阶段性目标细化后，转化为每个部门和员工的目标，由于企业的总体战略目标和阶段性目标在设立时本身具有一定的财务目标，因此，在这个过程中，财务管理部门帮助企业的财务总目标转化为每个部门或者个人的绩效目标。绩效管理目标和指标的设立让员工明白自己的劳动对公司的影响和作用，也让员工知道自己要做到怎样的状态才能达到公司规定的绩效目标。财务管理在进行绩效指标设计的同时，借助财务算成各种定量指标来进行考核，通过财务管理和人力资源绩效管理的合作使考核指标具有一定的客观性、可行性，从而顺利开展绩效管理的后续工作。
（二）财务管理在绩效管理的监督中发挥着重要作用绩效管理不仅是对结果的管理也是对过程的管理。为了保障绩效目标的顺利完成，人力资源部门在绩效目标的执行过程中有必要对绩效目标各阶段的执行和完成进度等情况进行监督，并根据监督和检查的实际情况来进行合理的指导与改进。绩效目标是一个具体的财务量化的指标，绩效部门完成进度的监控也需要借助财务部门的参与。财务部门根据员工的财务状况和流动如收入、费用支出等进行核算，将其转化为绩效指标，从而实现绩效目标的实时监控。没有财务部门的参与，绩效目标也难以得到实时进度的了解和掌握，因此，也不利于企业领导进行合理的决策调整。所以，财务管理在绩效管理监督中发挥着重要的作用。
（三）财务管理在绩效考核中发挥着重要的作用绩效管理的建立和实施的最终结果是要对企业组织和个人的绩效目标所完成的进度和情况来进行考核。考核的内容很多，影响的因素也较多，需要结合人力资源部门的各种因素和个人的种种表现来进行绩效考核，但是归根究底，最主要的考核依据还是来源于财务部门提供的各种指标。因为财务部门的考核内容与绩效目标息息相关，财务部门的各项指标是绩效目标最直接的体现，同时财务的考核指标也具有客观性和全面对比性，相对于企业指标而言，财务指标更具有影响力和公信力，也更容易得到大家的认可。在绩效目标考核结束后，由于每个部门和个人对绩效的完成情况是不同的，所以就涉及到对部门或个人的奖励和处罚，奖惩的设置若要以金钱的形式或其他实物奖励的方式都需要财务部门的参与，因为只有财务部门才能提高公司的财务状况和企业的经营状况，也只有根据财务提供的数据区设置合理的奖惩比例，以便人力资源部门绩效考核的有效实施。
（四）财务管理在绩效目标修改中发挥着重要的作用由于市场和社会环境多变，可能会导致绩效目标的设定和实际有一定的出入，因此这就需要对绩效目标和绩效管理进行适当的调整或修改。然而在改进的过程中要有一定的依据才能修改更加符合公司实际情况的绩效目标。在进行绩效计划或目标修改时，需要财务部门将原有的计划指标通过修改和完善才能变成改进的指标。另一方面，在进行绩效管理改进的同时，绩效管理是否合理科学都通过财务部门相关的数据变动与绩效管理是否合理而表现出来，财务管理为绩效目标的修改提供重要的依据。
（五）财务管理部门应当主动参与绩效管理与考核的制定要想绩效管理得到有效实施，绩效指标是不可或缺的支撑。绩效指标根据企业的实际发展和经营状况来最终决定，绩效指标均以数据来进行衡量，包含了企业产值、税收、经营效益等内容。对于掌管企业经济的财务部门，可以提供和规划这些数据。无论是企业经济效益、成本还是发展状况、预算状况等，财务部门都能精确的掌握，并且还能提供完善的历史财务资料，属于企业制定部门与员工绩效过程中不可少的依据。除此之外，企业的绩效管理目标还关系着企业的利润，对于计算企业利润的财务管理部门而言，不仅可以准确的计算财务利润，还可以了解各类因素带来的影响。因此，财务部门应当主动参与绩效管理的整个过程，保持绩效指标和企业发展情况相一致。
企业绩效评价论文参考文献
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