让绩效管理发挥互动“绩效”从20世纪初美国杜邦公司通过尝试运用财务比率金字塔杜邦分析法和投入产出分析法，考察企业投入资源与获得受益之间的关系来评价企业绩效到现在，绩效管理（Business Process Management，缩写BPM）进入企业管理者和企业管理学者的视线已百年有余。在西方银行业有识之士看来，BPM的沟通效应，确保了银行业发展战略执行、管理效率提高和一些问题的及时解决，有人称之谓“避雷针效应”。与西方业界不同的是，我国学界从20世纪末率先引入并倡导有关企业开始探索推行绩效管理活动至今，企业绩效管理虽然逐渐被众多企业纳入人力资源管理的范畴，被认为是企业“向管理要效益”的有效抓手之一，而具体到执行的时候，很多企业则又是另一番景象：要么是剃头的挑子一头热，要么是保温桶里的开水热一阵，要么只能是说在嘴上、写在纸上，难以实实在在地落实下去而流入形式。笔者最近调研施工企业运用绩效管理存在的问题时发现，绩效管理之所以患了水土不服病症，主要还是企业经营管理理念与绩效管理理念存在较大差异。在我国企业经营管理普遍有一个共同的特点，重经营轻管理。市场竞争越来越激烈，工程任务越来越难承揽的现实大家早已认同，大家都认识到，谁拥有市场，谁就抓住了企业的生命线。像其它行业企业一样，绝大多数建筑施工企业把以建设单位为中心、围绕建设单位的诉求求发展作为经营秘诀。企业内部的各个职能部门都紧围绕市场开发部门和建设单位（业主）的各种要求转。相对而言，忽视了与之密切相关的人力资源管理和与之相关的方方面面。分析建筑施工企业绩效管理执行不尽如人意的现状，在认识上主要存在这样几个误区：一是绩效管理是人力资源管理的一部分，只是人力资源部门的事；二是绩效管理是企业信息资源管理升级的表现，企业管理部门组织对绩效管理的流程比照ERP系统进行升级解决问题就行了；三是每半年或一年对员工的工作绩效进行一次考核测评其实就是在推行绩效管理；四是绩效指标考核的重心是注重公司财务指标，与其它工作没有紧密的联系；五是绩效管理是项目（部门负责人）经理的事情，与公司高管和一般员工没有直接关系。从国外企业发展史看，BPM在企业推广运用主要表现在4个阶段，第一是以部门为主的运营层运用阶段；第二是包括企业副总在内的跨部门整合运用阶段；第三是部门与部门、个人与部门，以及个人与个人之间的优化协作阶段；第四是创新运用阶段。综观4个阶段不难看出，欧美等发达国家企业成功运用BPM的核心可以归结为两个词：认同和互动（沟通）。BPM让员工与企业同呼吸企业推行绩效管理的目的是为了提高员工工作效率、企业经济效益和社会效益。简言之，就是为了提高员工和企业的绩效。而企业发展战略最终通过阶段性工作绩效反映出来，绩效管理显然与企业发展战略紧紧联系在一起的。如何把绩效管理与企业发展战略紧密联系在一起？绩效管理就像一个筐子，容量是有限的，但需要做好的工作有很多，面对绩效管理这个筐子，管理者该怎么决策，该选择什么，按照什么样的顺序，把与绩效有关的东西装到这个筐里，才能使它能被企业最充分地利用，更好地发挥它的作用，帮助企业提高管理效率和经营绩效。企业发展战略是企业的魂，绩效管理是企业的形，形是载体，魂是航向。显然，企业的发展战略必须通过科学有效的管理载体得以践行。从这个意义上讲，一个优秀的绩效管理系统是与企业发展战略目标密不可分，企业必须从战略的高度来设计绩效管理系统，而落实绩效管理的时候也必须始终围绕企业发展战略目标来执行，只有通过对企业发展战略进行有效的分解，一层层地落实到每一个部门和项目团队，再逐项逐步地落实到每个员工身上，使之得以逐级（层）分解、执行、落实，利用有效的绩效管理手段，最终才能使企业的战略目标得以体现，收获企业渴望获取的预期受益。从另一个角度来看，高度并不能完全保证或说明筐子的容量，要使筐子容量足够大，绩效管理应该着眼于企业发展战略，只有从公司绩效、（项目）部门绩效和员工绩效3个层面通盘综合考虑，在通盘考虑这3个层面工作绩效的前提下，绩效管理才能真正致力于企业发展战略目标的实现，才能致力于企业经营绩效的提升，才能致力寻求员工和企业绩效的最优化、最大化。BPM让员工与高管心连心一般说来，推行绩效管理是人力资源部门和项目（部门）经理的事情。其实不尽然，在推进绩效管理执行实践中，企业高管同样肩负着不可替代的责任。这不仅仅因为绩效管理是企业的“一把手”工程，企业核心团队通过绩效管理这个平台，还可以更加直接地与员工实现多方面诉求的互动，增加彼此之间的了解，便于企业高管层及时地发现生产经营计划落实过程中存在的问题，员工工作与企业阶段性目标和集成管理存在的距离，及时地采取切实可行的措施，员工则通过与企业高管的接触和对话及时得到企业高管的指点和帮助，真切地感受到与企业高管接触所传递的温暖。由此可见，绩效管理成功与否，与企业核心团队对绩效管理的态度与行动有着必然和直接的联系。如果说企业核心团队认为绩效管理对提升企业管理水平，改善管理现状，获取更大效益有所帮助，必然会积极支持企业有关部门启动绩效管理流程，倾注较多的精力和较大的热情过问和帮助解决平时遇到的问题，绩效管理必然会取得成功。与此相反，假如企业核心团队，尤其是企业主管对企业推行绩效管理或漠不关心，或模棱两可，或觉得推行很有必要但在实践操作中不参与、不过问、不支持，而是以第三方的角色来看待绩效管理。绩效管理注入形式也就在所难免了。有的企业在推行绩效管理实践中，之所以一直停留在“表格层面”，无法进入围绕企业发展战略目标或阶段性经营目标与全员互动的具体“行动层面”或局限于部门（项目）的“评议考核层面”，无法体现采取绩效管理给企业带来的实质性变化和管理上的飞跃，关键还是少数企业高管把自己游离于绩效管理活动之外，觉得那是人力资源部门的事情。主要目的是约束一线员工或一般工作人员，这种只是拿着绩效管理的“手电筒”——只照别人，不照自己的做法，显然是难以收到预期成效的。在员工看来，企业高管就是企业的智囊团。企业高管针对绩效管理存在的问题与员工交流，既体现出依靠员工办企业的真诚，也便于员工更好地领会和把握企业核心团队的工作意图。企业高管能够坚持不断地与员工一起友情互动，面对面地交流绩效管理对推进企业持续健康向前发展的体会，既体现出对员工的关怀，又折射出对员工的鼓励，员工会倍受鼓舞，自然会把企业的事情看作是自己的事情认认真真地做。BPM让员工与部门（项目）经理手牵手美国绩效管理专家罗波特·巴克沃认为，“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。”从中不难发现，绩效管理其实就是经理人持续与员工沟通的过程。正如赵日磊先生所分析的那样，“持续沟通”作为一种管理思想应贯穿于绩效管理过程的始终，从绩效计划——设定绩效目标开始一直到绩效诊断与提高，整个绩效管理系统的每一个部件都离不开沟通，都需要经由经理和员工之间的沟通完成。从我国企业部门（项目）经理职责定位和所肩负的使命看，这个群体属于企业的中间力量。上对企业绩效管理制度负责，肩负着推进企业不断提升竞争能力和为企业持续健康发展打下坚实的物质基础和软实力基础的重任，下对员工成长，帮助他们不断提升工作能力和引导他们千方百计地圆满完成绩效目标负责。就推进绩效管理在部门或项目的执行而言，企业一旦导入绩效管理流程开始执行，推进绩效管理的接力棒就自然而然地传递到部门（项目）经理肩上，绩效管理能否在企业有效执行，执行的效果如何，很大程度上取决于部门（项目经理）能否及时有效地把绩效管理的接力棒传导下去，而这又看部门（项目经理）对绩效管理的理解程度和与本部门（项目）员工之间是否效互动。而一个科学完备的绩效管理系统的每一个工作程序（绩效计划——设定绩效目标；绩效沟通与辅导；绩效考核与反馈；绩效诊断与提高。）无论是哪个程序都是部门（项目）经理始终和员工联系在一起的。针对部门（项目）经理普遍单纯地认为，管理一个部门就等同于管理一群人，主管的职责就是不断地分派、指示工作与计划。而部门内的成员，则是一次又一次被动地接受所分配到的工作，然后加以执行；如果遇到问题无法解决，便回头寻求主管的协助，主管则是见招拆招。许多主管运用这种模式普遍与员工沟通不够。之所以出现这种管理方式，是由于部门运作缺乏系统性、结构性分工，很容易形成每个部门成员一直处在不断接获新的工作分派、不断处理新的“个案”，导致每个成员的角色定位与执掌分工不明确的状况。而主管则陷入不断指派工作、不断解决部属所产生的问题，每天忙得不亦乐乎。这种管理模式，可说是一种严重的错误，不仅部门成员的专业性不易提升且部门运作容易陷入混乱。有效管理一个部门的方法可分为2个层面，必须依照部门在整个组织当中所扮演的角色来建构整个部门的运作系统与制度，将部门内各个运作予以模块化；然后据此架构指定部门内部成员的工作职掌。即要让每一位成员都能在部门整体运作当中，找到明确的定位以及与其他成员之间的相对位置，如此才能避免分工不清的情况发生和“三不管地带”的出现。主管还必须针对每一个模块，设计出每一位成员的细部作业方式与方法。惟有如此，每一位成员的工作才能够有效率，并且达到一定程度的质量要求，同时也让整个部门的运作形成一套完整的系统，而不是让每一位部门成员各自为政。”BPM让员工之间相互携手并进从表象上看，绩效管理取得绩效好坏是每个员工个人的事情。其实不尽然，每个企业的生产绩效都是与全体员工紧密联系的。在企业界，经常流传着这样一种说法，上道工序对下道工序负责，每个工序和流程最终对产品都负有不可推卸的责任。说的就是员工与员工之间在工作上密切合作的重要性。当然，绩效管理也不例外。首先是在情感上互动，以尊敬彼此之间的信任和友谊。大家工作相互之间建立起彼此信任和友谊比什么都重要。相互信任、彼此尊重心情不但显得格外愉快，围绕绩效管理设定的工作目标开展工作的劲头儿也足得多；其次是在工作上协作，以建立互相帮助和支持的氛围。俗话说，一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。一个人不管他的本事有多大，能力有多强，要想完成工作任务，生产出一个成（定）型上市交易的产品，没有上下游同行的协作，是根本做不到的。建立互相支持，互相帮助的氛围，目的就是围绕企业的生产经营绩效和各自的目标任务开展协作攻关、互帮互助、劳动竞赛，携手并进；第三是在困难时关爱。乍一看，员工之间在工作或生活困难时给予必要的关怀和体贴，与绩效管理没有必然的联系，事实上恰恰相反，当一个人在工作或在生活中遇到困难的时候，其他员工及时地给予对方以关爱和帮助，不仅能帮助对方渡过暂时遇到的困难，而且还能坚定对方克服困难的信心和勇气，更为重要的是，在这种温馨和谐的大家庭里工作，没有什么困难能够阻挡员工们朝着绩效管理的目标不停地奋进。
建议多找些网站搜索下，然后综合
知道银行管理的论文怎么写吗?下面是我为大家整理整合关于银行管理的论文范文，欢迎阅读，希望你喜欢哦。
浅谈商业银行管理中的激励机制
采用有效的激励机制，提升工作人员所具备的市场竞争意识，树立良好的企业形象，确保业务的可持续发展，促进经营效益的显著上升。但是全球经济形式不断变化，市场环境繁杂，国内外同行之间的竞争日益激烈，我国商业银行想保持自身的竞争优势，获得相应的发展地位，就需要构建一套全面、有效、可行的激励机制，提升企业的综合能力。
一、激励机制在商业银行管理中的作用
(一)增强服务质量
优秀的工作人员可以为客户提供优质、高效的服务，而管理人员的个人素质对工作人员的优秀性有着决定性作用，同时前线工作人员所具备的执行力就代表着商业银行的发展优势。构建有效的激励机制，有利于激发工作人员的积极性，将高水平的工作绩效融入服务中，采用高水平的服务技巧服务客户。工作人员需要将服务理念逐渐传递给客户，利用高质量的服务获得客户的好评与信赖，从而以低投入获得更高效益。
(二)提升经营效益
激励机制的构建，将商业银行的经营效益与工作人员的经济收益进行直接挂钩，从而利用工作压力增强工作人员的工作动力，以对其积极性进行有效调动。在商业银行的日常工作过程中，工作人员主要是对业务技能进行应用，而业务技能需要经过长时间的应用与积累。而构建激励机制可以提升工作人员对业务技能的重视，增效企业人力资本的投资效益，使商业银行的经营以及效益增长方式得到彻底转变，从而使商业银行的经营效益得到显著提升。
(三)构建良好的内部氛围
落实激励机制是为了实现经营目标，并进行自我完善。商业银行利用多种资源与方法有效刺激工作人员的动机，有利于整体目标的实现。由需求层次理论中可以得知，生理与安全需求是人们最为基本的需求，而除此之外人们还存在更高需求，例如：尊重、价值实现、情感归属等需求。而激励机制的构建就可以满足工作人员的不同需求，使其能够以最好的状态投入到商业银行发展过程中，并且为工作人员构建一个良好的内部环境，让每个工作人员都有相应的晋升机会，从而有效促进工作人员的自我提升。
二、商业银行管理中出现的激励问题
(一)薪酬管理问题
随着市场经济的快速发展，商业银行工作人员的工资基本上已经与市场接轨，通过加薪后商业银行工作人员的收入很可观。但是在落实物质激励过程中，缺少可以进行有效选择的相应手段，加薪成为了实施物质激励的唯一选择。不同区域的商业银行，其工作人员有着很大的收入差别，而相同区域商业银行的不同级别、部门、职务之间，工作人员的收入没有较大差别。所以目前所应用的工资制度不能对工作人员的真实才能与业绩进行有效体现，激励机制很难在工资中进行体现，并且不能对高才能的工作人员进行明显激励，无法激发工作人员的积极性。
(二)考核指标不合理
随着市场竞争的日益激烈，商业银行为了增强自身的竞争力，以前过于追求存款数量，构建了相应的考核激励机制，并以存款作为考核的主要指标，同时还需要逐层的进行分解下达。每家商业银行分解下达考核任务的过程中，都需要遵照相应的指标计算进行统一下达，以对公平公正的原则进行充分体现，但是由于商业银行之间的工作、经济、地理环境、业务发展以及自身潜力都有着巨大差异，存量结构大不相同，所以指标任务所具备的主观性与局限性较强，表现出明显的不合理。有时各商业银行会以不同阶段的工作重点为依据，对考核指标进行相信调整，并增强考核中的奖惩力度，使重点指标更加突显。但是由于考核指标的不连续性，使得部分分支机构出现吃亏状况，严重影响工作人员的积极性，同时使部分分支机构的领导认为考核就是工作重心，忽略了发展的意义，自我创新的理念越来越模糊，明显降低了银行的管理、经营效益。
(三)绩效工资的考核滞后
根据相应规定，商业银行需要构建培养人才、有效控制风险、落实战略目标、提升整体实力的薪酬机制，将商业银行的可持续发展以及竞争力与薪酬激励进行有效结合，从而使风险成本以及工作业绩可以与薪酬状况相互适应，对短期、长期激励进行相互协调，这就要求薪酬机制可持续发展，并且具备前瞻性。但是在实际执行过程中，部分银行注重对绩效考核制度的有效制定，并对其进行随时修订和完善，可是却没有对其本质进行注重，致使管理中的短视问题得不到有效解决，前瞻性滞后。而出现此状况的原因是因为对指标进行下达时，对市场的预测没有前瞻性，绩效考核出现滞后现象。因为绩效考核中以业绩考核为主，而财务指标可以对业绩考核进行有效体现，也就是说财务指标系统水平可以直接影响绩效考核目标，但是财务指标所存在的滞后性，就没有办法对未来的绩效进行有效引导与体现。
三、商业银行管理中激励机制的健全策略
(一)对薪资和福利进行科学分配
商业银行激励机制中薪资分配为主要方式，而薪资分配需要对岗位因素进行突显，并对技能以及岗位职业的要求进行明确。薪资标准需要和工作人员的贡献、企业效益进行紧密联系，做到岗变薪变，以岗位来明确薪资，拉开分配档次，不再持续平均分配方式。当薪资?S着岗位获得改变，就会激发银行工作人员的积极性，并全力争取高薪机会，同时增强工作人员的危机感，促使其不断学习，提升自身的综合实力，以更好地面对各种挑战。同时还应该建立更加全面的福利制度，对工作人员的养老、失业、医疗等问题进行有效解决。此外，还可以(下转第页)(上接第页)制定相应的特殊制度，例如：帮助工作人员解决家属工作、孩子上学等问题，对于高贡献、业绩好的工作人员，可以利用住房、高额奖金等进行奖励，从而恰当地对权利、义务，付出、收获之间的关系进行体现。 (二)健全员工考核机制
在商业银行员工考核机制中应该实施行政、业务的双向考核。应用星级评级方式对业务工作人员进行考核;应用行政、业务双向考核方式对非业务工作人员进行考核。星级评级就是以评分为标准，将行政工作人员由低到高分成五个星级，并针对岗位职能、工作状况、员工评价等进行全面考核，同时和岗位变动、年度考核、收入分配等进行紧密联系的内部管理规定。落实评定方法可以对个人贡献进行明确，对工作人员的个人素养以及团体精神进行体现。每年需要遵照相同的标准与内容对个人进行星级考核，并按照积分进行星级评定。在星级评定过程中，如果单项内容没达标，而总分已经达到相应星级标准，就可以对其星级进行明确。
(三)注重岗位工资系统的稳定性
岗位工资是工资系统的基本，与工作人员的个人利益有着重大关系，可以有效激发工作人员的积极性，增强团队力量。所以需要以当地的综合因素对工资基数进行有效测定，不能够一概而论。同时还需要将岗位职责的履行情况与工资进行挂钩兑现。
(四)激励员工的自我需求
对于商业银行中的员工而言，他们每个人都想要在工作中凸显自己的价值，因而银行管理中要给予每个员工充足的展示自我的空间，敢于放手让员工去做，这样员工会受我自激励的影响，尽自己最大的努力来作出业绩，当受到银行的认可时，员工就可以提升到自己想要的岗位及奖励，这样能鼓励其他员工进行自我激励。同时，银行管理中要给予员工深造的机会，深入挖掘每??员工的潜质，使每个员工都能快速成长，为银行的发展创造出更大的价值。鉴于此，自我实现需求是每个人最高的需求，如果能及时满足，则能够全面激发员工工作的积极性，同时肯定自己肯定银行。
四、结语
激励机制对商业银行的良好发展有着非常重要的作用，面对日益激烈的国际竞争，激励机制可以有效激发工作人员的积极性，提升其团队精神。所以如何构建一个与商业银行发展实际状况相适应的激励机制特别关键。因此，商业银行需要由基本的激励问题展开研究，从而构建一个能够促进商业银行良好发展的激励机制。
分析利率市场化和我国商业银行管理
在2012年6月的时候，中国人民银行下调人民币存贷款利率，开始允许存款利率上调，这样的调整标志着我国利率市场化改革的全面进行。在2013年的时候，利率市场化得到了进一步的发展。利率市场化的发展对我国金融体制改革产生了重要的影响，其中包括对商业银行管理的影响。利率市场化对商业银行发展的影响是辩证的，一方面表现在能够实现动态经济的稳定，促进我国金融业的发展，丰富商业银行竞争模式，推动商业银行转型发展。另一方面，也对商业银行的盈利能力、经营模式、资金定价、风险防范等带来了较大的冲击。商业银行怎样应对利率市场化的这些冲击，成为其发展需要思考的问题。
一、利率市场化内涵和改革进程
1.利率市场化内涵
利率市场化是指由我国政府部门或者中央银行减少对利率的管控，转而由社会主义市场经济来自由调节利率。社会主义市场经济调节下的利率内容包括利率传导、利率决定、利率结构、利率管理等。在本质上，社会主义市场经济对利率的调节是将利率的决策权交给金融机构。最终形成以中央银行基准利率为基础，以货币市场利率为发展中介的，受市场供求关系影响的市场利率体系和市场利率机制。
2.利率市场化改革进程
利率市场化改革最早在1993年被确定，1995年基本形成了利率市场化改革的基本思想。之后在经过了1996年、1998年和2000年三个阶段的调整，利率市场化改革得到了进一步推进。2003年，《中国货币政策执行报告》中确定了利率市场化改革的总体思路，即“先外币，后本币;先贷款，后存款”的利率市场化改革思路。综合我国利率市场化改革发展进程，可以发现，我国利率市场化发展的关键是实现存款、贷款利率的市场化，基本点是扩大乃至于放开各项存款利率的向上浮动或者向下浮动的区间，最后由中央银行放权给商业银行结合实际确定利率的水平。
二、利率市场化对商业银行发展的影响
1.利率市场化对商业银行发展的积极影响
(1)有利于促进商业银行之间的公平竞争
在原有的利率管制下，受准入和退出机制的影响，我国各个大小银行的发展缺乏必要的竞争，使得各个银行的发展局限在对存款规模的追求和对贷款质量的把握，这种不健全的竞争局面会导致一些银行服务出现局部过剩的现象。利率市场化的发展能够为我国商业银行发展提供竞争的价格手段，促进各个商业银行之间的良性竞争，为提升我国商业银行的国际占有率提供了重要支持。同时，利率市场化能够促使商业银行发展形成优胜劣汰机制，促进商业银行的转型发展。
(2)有利于促进商业银行的金融创新发展
利率市场化的实现，使得商业银行发展加强了对风险把控的关注，同时为以规避风险为目的的金融产品创新发展提供了重要支持，主要表现在两个方面：一方面，扩大了商业银行为金融产品定价的权利，为商业银行的金融创新提供了更多可能。另一方面，在利率风险增大下，商业银行发展面临更大的压力，这种压力在某种程度上是金融企业创新发展的动力。
2.利率市场化对商业银行发展的消极影响
(1)降低商业银行的盈利能力
商业银行发展的主要业务形式是存款、贷款业务。其中，利差收入占据商业银行发展总利润的80%以上。在实现了利率市场化之后，商业银行之间的竞争家具，大多数的商业银行选择了提升存款利率的形式来筹集发展资金，在无形中增加了商业银行的发展成本。同时，利率市场化的实现使得商业银行融资发展变得更加多元，削弱了商业银行对大宗信贷客户的议价能力。
(2)加大了商业银行发展的定价难度
商业银行定价机制包括三个方面的内容，中央银行基准利率、企业和银行之间的存贷款利率、商业银行内部资金转移定价确定。利率市场化的实现使得中央银行设定的基准利率无法反映货币市场的供求关系。同时，商业银行的利率定价意识也变得比较单薄，定价机制的设定不具有科学性。
(3)加大商业银行利率风险
利率市场化的实现会增加影响商业银行发展利率的因素，也提高了商业银行利率变化拼了。这样的变化使得商业银行发展所面临的风险识别更加艰难，具体表现在以下几个方面：第一，加大利率敏感性缺口风险。在商业银行敏感资产和敏感负债之间的不批撇下，商业银行的利率变动会对其银行净利率产生比较大的影响。第二，商业银行基准利差的风险。利率市场化的实现加剧了商业银行存款、贷款利率的不一致，长期发展导致商业银行出现由于收益减少带来的基准利差风险。
三、商业银行因对利率市场化的策略
1.变革商业银行风险管理体系，提升商业银行应对利率风险的能力
在利率市场化的深入发展下，市场因素对利率波动、变化频率等产生了重要的影响。在利率难以把控下，利率风险的存在制约了商业银行的发展。在这样的情势下，为了提升商业银行对市场的适应性，需要其结合自身经营规律以及对风险防范的要求，调动一切积极因素监理完善的利率风险管理体系。第一，明确利率市场化风险管理的目标。商业银行要处理好风险和利润获得之间的关系。第二，商业银行需要成为风险管理部门、业务部门结合的利率风险联动机制，将风险防范工作落实到每一名商业银行工作人?T身上。第三，商业银行密切配合，建立动态化的利率风险衡量系统。
2.加大银行中间业务的发展力度，创新金融产品
在利率市场化的发展下，原有以利差为利润来源的商业银行经营模式无法继续发展。为此，商业银行需要进一步明确自身市场定位，加大力度拓展中间业务，对银行收入和客户结构进行合理优化，结合实际探索更加多元的商业银行发展路径。商业银行的中间业务可以采用收取手续费续费的发展模式，通过附加值的提升、成本费用的降低来规律利率市场化风险对商业银行发展的影响。另外，基于传统商业银行存贷业务不再符合现阶段客户的需要，商业银行需要加快金融产品的创新，为用户提供更多理财产品和金融服务。 3.建立商业银行内部资金转移定价体系
中型、小型商业银行内部资金管理实行的分行智能型的组织架构，不再适应现阶段利率市场化发展形势。为此，中型、小型商业银行需要加快构建科学的内部资金转移定价体系(FTP)。在商业银行内部资金转移定价体系中，中小型商业银行通过集中管理的模式，来将各种资金需求、资金供给汇集到一起，进行统一运作管理。为了发挥出商业银行内部资金转移定价体系的重要效果，中小商业银行还需要加强对相关人员的商业银行内部资金转移定价体系管理培训，强化企业员工对商业银行内部资金转移定价体系的认识和应用水平。
4.完善利率风险管理体系建设
商业银行为了更好的适应利率市场化发展，需要加快建立和自身发展相适应的利率市场化风险管理体系。通过该体系的应用加强对相关信息的收集整理，对利率市场化的未来发展趋势进行预测，并结合实际采取有效的风险防范措施。第一，提升商业银行利率市场化风险管理意识，建立专门的机构来分析利率市场化风险。第二，应用科学的利率市场化风险度量方法(敏感性缺口法)评估利率市场化的发展风险。
四、结束语
建议多找些网站搜索下，然后综合
当前,绩效管理效果不佳在许多企业中普遍存 在,尤其是绩效考核管理而引起负面影响的例子也 不少,比如有些企业责任人对考核结果不服,管理 人员之间关系紧张,上下级管理人员相互间不信 任,工作士气下降。有的甚至造成企业人才流失, 直接影响到企业正常运行,阻碍企业的发展。为 此,如何实现企业绩效的有效管理成为了当前人力 资源管理中重点研究的课题之一。笔者结合工作 实践,认为现代企业要实现有效的绩效管理,应注 意把握以下几个环节: 一、绩效目标的制定 所谓绩效目标,具体地讲,是指员工未来绩效 所要达到的目标,它可以帮助员工关注那些对于组 织更为重要的项目,鼓励较好的计划以分配关键资 源(时间、金钱和能量) ,并且激发为达到目标而做 的行动计划准备。而员工个人绩目标又来源于 组织、部门的总体目标的分解和传承,即通过一种 专门设计的过程使目标具有可操作性,这种过程一 级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织 的整体目标被转换为每一级组织的具体目标,即从 整体组织目标到经营单位目标,再到部门目标,最 后到个人目标。而个人绩效标的制订又来自于 个人的工作计划,从年度计划到季度计划,最后分 解到月度计划。 工作目标好比路线图上的方向标,组织好比路 线图,只有在明确了目标的前提下,员工的工作才 会有方向性。可如何进行目标制定呢? 笔者认为, 让员工自己制定他们的工作目标是促使员工提高 效率完成目标的关键。 二、绩效目标的实施 实施绩效考核管理,可以让员工积极参与。绩 效考核管理是主管人员和员工双方的责任,因此必 须让员工主动地参与。从绩效考核标准的设定到 绩效提高中,主管人员对员工的期望和员工自身的 愿望应得到充分的沟通。往往有人错误地认为绩 效管理仅仅是主管人员对员工的监督,员工在这一 过程中完全是被动的被评估者。如果持有这样的 态度,那么在具体操作中就会表现为主管人员将设 定好的绩效标准强加给员工,而员工对这些强加的 绩效标准很容易产生抵触情绪。在绩效考核管理 中,收集与被评估者绩效标准有关的数据是一项浩 大的工程,由主管人员进行收集往往会耗费大量的 时间和精力,并且数据的准确性常常会引起争议。 如果让员工自己来收集与绩效标准相关的数据,一 方面会节省管理人员的时间和精力,另一方面由于 员工参与数据收集的过程,他们也不会怀疑数据的准确性。这样对绩效结果的反馈也会更加及时,效 果也更好。当然,由员工自行收集绩效数据还需要 相应的监控机制,并且对做假的行为设定严厉的惩 罚措施,以保证大多数员工能够诚实地提供绩效数 据。 三、绩效目标的评估 管理者主要职责在于对员工的业绩作出及时 的评估和反馈。这里强调的一个是及时,一个是适 度。在这个过程中,有两点不可忽略:一是回顾一 下相关的文件。在和员工共同开展绩效考核工作 之前,回顾一下这考核期所有文件及记录。如期初 与员工共同制定的工作目标、工作计划书及相关的 记录文件等,同时还要给员工一个总结评估一下自 己的机会。在正式的评估开始之前,管理者最好组 织员工讨论一下这一段时间所取得的进步,这样可 以使员工在整个考核过程中保持一个积极的态度, 并且可以让他感受到他将接受的是一个公正的评 估,以减少员工的不理解或抵触情绪。二是要选择 合适的地点。与员工沟通评估的结果,地点的选择 也非常重要。而我们不少管理者通常习惯选择自 己的办公室作为沟通地点,事实上这往往是最坏的 地点。因为这样不能体现沟通双方的平性,不管 这里是多么好的环境,也不管你与员工共事了多长 时间,这里始终是管理者的领地。实践表明,会议 室是最好的选择。但是如果争取不到会议室,我们 也可以找一些其他的地方。只要不使员工感到有 不快的感受即可。另一个值得注意的是,要清楚传 递考评信息。要用最简洁的语言,不要用任何的专 业术语,也不要琐碎冗长。即使评估的结果很可能 会让员工失望,但是也千万不要回避、不要用含糊 不清的语句。不管评估结果是好是坏,都必须清楚 地向员工反馈。我相信,只要我们的管理者具备了 成熟的沟通技巧,就完全可以向员工解释清楚,并 能取得他们的理解。 四、员工的激励 通常,年度绩效考核总结会议,意味着这一年 的绩效考核工作的结束,同时也意味着下一轮绩效 考核工作的开始,在这个会议上,管理者的工作就 是要激励员工,调动他们的积极性,激励他们发展 优势、改进不足。对于那些考核结果不是很理想的 员工,要建立他们的信心,肯定他们的自身价值,明 确你在今后的工作中将给与他们的支持和帮助。 同时,管理者还需要制定下一年度关于员工职业发 展的计划。这体现出企业和管理者对员工的帮助, 让广大员工相信他们有能力做得更好,加上管理者 的帮助和支持,他们将取得更好的成绩。 需要说明的是,在绩效考核中,还应注意处理 好以下几个问题: 1. 如果考核与薪酬挂钩,就必须保证绩效管理 系统可靠。一旦将绩效与薪酬联系起来,绩效评估 将变成一个格外敏感的问题,员工也会非常认真地 看待绩效评估结果。如果绩效评估的结果不够可 靠,并且引起劳资双方争议的话,由此而做出的与 薪酬有关的决策势必带来很大的矛盾冲突。 2.“量化”并不是绩效考核管理的设定目标, 可验证”才是真正的目标。大家常常抱怨绩效考 核管理不能将绩效考核指标进行量化,从而导致绩 效考核管理的主观性。于是人们总是期望通过某 种方式将绩效指标进行量化,将所有的绩效表现都 用量化的指标进行衡量。其实,试图将所有的绩效 表现都用数字来衡量既不可能,也无必要。对管理 者而言,认识这一点很重要,事实上在很多情况下, 有意义的绩效指标可以是描述性的,但这些描述必 须是通过某种途径可以进行验证的。因此,对绩效 考核指标来说,做到可以验证是必须的和可行的。 3. 并不是完美无缺的绩效考核标准,才是理想 的标准。应注意预留上升空间。有些工作要求不 能出任何差错,例如飞机驾驶,但是使用这些“零错 误”的绩效考核标准就意味着没有了超越目标的空 间,从而也就无法区分好绩效者和优异绩效者。事 实上对于大多数工作来说,“零缺点”几乎是不可 能的,仅是犯错误的比例大小不同而已。因此,可 以首先设定一个切合实际的目标,例如70%正确 率的标准;当70%的标准达到时,再将标准提高至 75%～80%;当这个标准再一次达到时,就再一次 提高标准。这种不断提高的标准比一次性设定“零 错误”标准要更加实际和具有激励作用。 总之,对企业而言,绩效考核可以说是至关重 要的,应用得当,会促进目标的达成。反之则会产 生负面影响,使企业原本和谐、稳定的氛围受到破 坏,制约企业发展,那些有意加强人力资源管理的 企业都应仔细和谨慎对待绩效考核管理。 企业要发展， 人才是关键。中国民营企业如此之高的“夭折率”，是与自身人力资源管理尤其是绩效考核与管理存在的不足有着密切的关系。 问题之一：民企的绩效评估标准化不够 很多民营企业的经理根本就没有职位说明书， 也没有关于绩效管理职责的界定， 这就使得经理有理由在人力资源部组织有关绩效管理工作的时候被动应付。这种职责上的混淆， 使得经理人员没有更多的动力去做好绩效管理工作，反而使得一些人认为做绩效管理是人力资源部或者上级管理层给他们添加的额外负担， 这样的操作， 怎么可能保证绩效管理制度被执行好？ 在操作过程中，信息不对称， 考核之前员工对考核的内容和程度并不了解， 考核之后员工也不知道考核的结果如何。 问题之二：民企的绩效评估缺少清晰明确的目标和计划 广大的民营企业多是刚刚起步、资金规模比较有限的小企业，企业本身在整个市场中的角色及定位尚待进一步努力发展，这种情况下，其对员工进行的绩效考核和管理难免因大环境的混乱而无法清晰。一般来说绩效考核的目的在于配合企业战略的实施，引导企业员工的发展， 控制企业员工的行为，站在公司战略角度，将绩效考核与公司当前以及未来一段时间内的发展目标相结合，从而制定出缜密的发展实施计划。 问题之三：民企的绩效管理随意性较大 众所周知，中国的民营企业大多数是家族企业。这样一来，企业的绩效管理随意性比较强，多是受家长式领导风格影响， 在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出， 评价标准模糊，带有很大的主观色彩，往往凭企业主观的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性， 难以保证政策上的连续一致性。企业员工对评估系统的建立缺乏参与，很少人会去认真了解公司的绩效评估系统， 更不敢质疑公司的员工绩效评估系统， 无论是对评估结果不满或是对评估系统有意见， 也都不大会提出来。 问题之四：民企的绩效评估过于强调结果 观察当今商业社会，真正流芳百世的大企业在销售自己公司产品的时候，注重强调和传播的是企业的文化，而不仅仅只是手上冷冰冰的产品。而大多数民营企业因为公司业务扩展和募集资金的需要，往往对员工的绩效考核仅仅或者过于注重结果，而忽略了过程，即员工把产品推销出去的方法和方式。这样一来，一些只为达到目的的短期行为不可避免要发生。结果只是美化了一时的绩效结果，而失去了长期的潜在的也许是更大的收益。 问题之五：民企的许多管理者还不够专业 大多数民营企业的管理人员对绩效管理的理解及技能还有待于进一步提高。绩效管理过程是对管理者管理技巧考验的过程，民营企业的管理人员大多是企业的创业者，他们实践有余但理论不足。因此，在管理技能方面比较缺乏，对管理沟通有畏难心理，对绩效管理的过程的重要性重视程度和管理的执行力度不够。 为了提升民营企业的绩效管理水平，建议如下： 建议一、制定绩效计划目标应明确 绩效目标的制定是绩效管理循环的开始， 同时也是整个绩效管理工作的重要基础。在这个阶段， 部门领导和员工一起，就不同员工一个考核期内应该做什么、为什么要做、考核衡量的标准以及在做的过程中需要上级的哪些支持等方面进行充分的沟通，以帮助员工从自身的角度去理解企业的经营目标、帮助员工找到正确的工作路线。 在绩效目标计划的制定过程中， 首先，要由企业的最高管理层， 确定整个企业的绩效目标， 然后传达和分解给下一级的管理层，这一层的管理者要根据自己部门的职责， 明确帮助企业达到这些目标自己应当实现哪些目标， 完成哪些工作任务。目标确定过程依次传递和分解下去，直到企业中所有员工都能够确定司实现总目标的个人目标和需要完成的任务为止。这些目标就成为对企业员工的个人绩效评价的标准。其次，绩效计划的制定是一个将阶段性目标与员工岗位职责有机结合的过程。因此， 绩效评价的指标和标准必须涵盖员工70%到80%以上的工作，避免用一两个简单目标作为对员工工作绩效进行考核的全部内容。 建议二、制定出合理的绩效考察指标 绩效指标是用来评估员工、团队或小组工作绩效的标准， 亦是组织为达成战略目标， 对团体或个人所作的要求。一般来说， 绩效指标有三大类型： 一是特征性指标， 主要着重员工的个人特质， 如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等； 二是行为性指标， 着重员工如何执行工作， 如客户服务、超前创新、积极主动、团队合作； 三是成果性指标， 着重的是团队或员工完成的工作， 如工作时间、任务完成量、销售额等，行为目标支撑结果目标。前二者偏向个人绩效评估， 后者则个人绩效评估及团队绩效评估并重。行为考核的使用与结果考核的使用是相互独立的。 企业要结合自身管理的实力、组织文化和员工的素质等各方面因素综合考虑。绩效评估指标设计要避免指标不明确，要根据企业战略、重点业务和关键业绩指标(KPI)层层分解， 以行为和结果为导向，尽量设计简单而数量少的量化指标。在指标设计过程中须经过各层次员工的充分沟通与一致共识， 同时面对企业环境的激烈变迁、指标的设计与衡量方式须不断加以调整与创新， 突出岗位创新在指标体系中的比重。 建议三、注重绩效结果的反馈 将绩效评估的结果信息反馈给员工，以激励或协助他们改善绩效。一个有效的绩效管理体系除了强调绩效目标的规划及衡量、控制之外， 更重要的是透过绩效的反馈沟通来改进和提高员工绩效。 在开篇的案例中，小赵之所以选择离开，与人力资源部门对绩效考核结果与员工本人的沟通不善有一定关系。有效的沟通应贯穿于绩效管理的整个过程。在整个绩效计划的执行中， 主管应完整地记录员工的工作表现， 收集与绩效有关的信息。对于绩效评估中绩效不佳的员工， 要分析原因。对于不同的原因，企业应该要有相应的调整改善方案。需要注意的是， 在进行工作绩效不佳的员工问题探讨与解决方案制订的过程中， 应该要尽量把所有相关讨论做成正式文件， 并且由员工、主管、人力资源管理部门人员共同签署存档。 建议四、建立接纳与运用绩效管理的组织文化 积极的企业文化可创造良好的工作氛围， 促使员工为企业做出更大的贡献。美国联邦政府人事管理局提出了绩效金字塔概念， 强调员工绩效必须在组织绩效下规划。也就是说， 一旦将组织绩效管理理念带入，整个员工绩效评估工作就要从组织角度出发设计，方能确保个别工作绩效的加总可达成组织的战略目标。根据绩效金字塔概念， 组织绩效管理应该紧密地受到组织战略管理的引导，人力资源绩效管理是最下游的管理工作， 即组织战略→组织绩效体系→员工绩效管理体系。为了体现员工绩效管理战略思考的精神，员工绩效管理的制度设计和方法， 至少必须遵循目标导向、分权导向、沟通导向、规范化导向的原则。 建议五、注重培养人力资源管理人员的专业技能和素质 人力资源管理部门员工的专业技能和素质是制定和实施科学的考核评估体系的关键，也是使考核真正起到激励作用的基础所在。要保证人力部门员工的专业性和高素质，首先公司在进行部门人员选拔和招募的时候就应该按照公司当前的需要招聘有经验有能力的对口人才，在平时的工作中，应定期的有计划有步骤地外聘专家，对人力资源专员进行专业培训提高，保证公司的人力资源考核制定的与时俱进，适应外在大环境的快速变化。人力资源管理部门员工专业技能和素质的提高是公司绩效考核及管理成功发挥效能的保障。
企业未来的竞争是人才的竞争,作为 人力资源管理 重要内容的绩效管理是所有企业不可回避的重要课题。下面是我为大家整理的企业绩效管理论文 范文 ，供大家参考。
《 预算绩效管理难点及对策研究 》
摘要：预算绩效管理是财政管理的重要组成部分，在规范 财经 秩序、堵塞管理漏洞、促进党风廉政建设方面取得了一定成效。但在实际操作中，如何把握评价部门预算执行标准、缺少评价标准体系及部门行业评价专业性强等问题却给管理人的工作带来了较大的难度。本文通过对当前预算绩效管理的难点进行分析，并围绕解决 方法 提出几点建议。
关键词：预算绩效;难点;对策
一、推进绩效管理面临的难点
(1)绩效管理的理念尚未树立。被管理单位绩效意识淡薄，对绩效管理不理解，不接受，甚至不配合。绩效管理评价人员对绩效管理认识不统一，对绩效管理更多地停留在概念上绩效管理评价人员未能跳出传统财务收支管理以及合法合规管理的思维定式，过于注重微观资金使用情况，未能运用绩效管理的理念指导新时期的管理工作。绩效管理评价人员面对绩效管理存有畏难情绪，不愿过多涉及绩效管理，总感觉摸不到边际，付出与回报不对称。
(2)缺乏完整的预算执行绩效指标体系。目前，财政、管理部门从上到下没有建立统一合理预算执行绩效指标体系，虽然有些部门根据自己部门行业特点针对有些项目制定了相应的评价指标体系，这些指标体系在制定过程中由于所处角度局限性，指标体系不够精细存在一定的片面性。在指标评价体系缺失的情况下，绩效管理评价人员往往会根据掌握的客观材料，凭着自已的主观想像及专业判断，得出自己认为合适的管理评价。不同的绩效管理评价人员，看问题的角度不同，得出的管理结论也不尽一致，因此出具的管理 报告 ，特别是对问题的定性，得不到被管理单位和社会的普遍认可，这在一定程度上影响了管理的公信力。
(3)缺乏判断部门预算执行绩效评价的尺度。绩效评价标准是评价被管理对象效益状况的判断尺度，是提出管理意见、作出管理结论的客观依据。目前，各职能部门尚未建立针对其职能、行业的绩效考核标准，加之绩效管理的内容、组织方式和管理方法因人而异，因此造成绩效管理结果成效不明显。就是同一项目，也会有多种不同的衡量标准，而采用不同的衡量标准，得出的结论会有很大差异，衡量标准的难以确定，给绩效管理评价人员客观公正地提出评价意见造成了困难。
(4)证据收集难，管理风险大。绩效管理更多地需要使用相对宏观、全面且存在一定关联度的数据、资料，这些可能与单位的财务收支活动没有太大的联系，收集的难度较大。若由绩效管理评价人员通过管理方法获取，不仅成本大而且有可能因指标口径、统计不全面导致数据不够准确;若由被管理单位提供，由于缺乏外部数据印证，则会相应增加管理风险。与此同时，绩效管理中往往通过调查、座谈、查询等方式获取管理证据，但在实际工作中，采取这些方法进行管理，时常难以保证证据的充分性。如：对方不愿意配合调查;调查笔录对方不愿意签名;相关的业务资料愿意提供;查询问题回答避重就轻;行业数据资料难以获取等等。
(5)绩效管理评价人员综合素质尚不能适应绩效管理的要求。绩效管理是管理的高级阶段，要求绩效管理评价人员在开展绩效评价过程中不仅要懂财务，还要熟悉宏观经济理论、法律、管理、工程建设、计算机等诸多方面的知识;不仅要有过硬的查账能力，还要有较强综合分析问题和提升管理质量、运用管理成果的能力。当前，绩效管理评价人员具备上述综合素质的综合性人员不多，从而不能对被管理单位财政资金使用情况的经济性、效益性、效果性等方面进行科学的评价。
(6)评价结果应用比较难。当前，各地绩效评价工作大部分是由财政部门牵头在做，主导推进 措施 力度大打折扣，加之技术和和专业技术人员匮乏导致绩效评价报告的整体质量不高，致使在评价结果应用中只停留在反馈意见和通报层面，对报告所提出的问题无法引起单位的重视，甚至不予理睬，使评价工作流于形式，大大影响绩效评价工作的深入推进。
二、加强预算绩效管理工作的对策和建议
(1)完善绩效管理法规建设，消除模糊认识。依法管理是管理的基本原则，只有以法律、法规的形式把绩效管理确定下来，绩效管理评价人员在进行管理时才有法可依。当前，应研究制定绩效管理准则或管理指南，对绩效管理作出框架性规定，初步解决绩效管理管理范围、管理方式的问题。
(2)建立完善科学的部门预算执行绩效评价标准和体系。当前，应加强对财政以及行政事业单位相关历史数据信息进行收集、整理、分析，在此基础上形成一些绩效管理评价标准。具 体操 作上，以市级为单位，按照不同的分类，集合各类专资深和具有丰富工作 经验 者深入调研制定某一类评价指标体系，并在实践过程中不断修改完善形成一套完整的指标体系，各地再将指标体系和形成的评价报告逐级上报汇总，最终形成具有代表性的评价指标体系。近两年绩效管理工作实践证明，评价指标体系的建立完善依赖于长期的绩效管理探索和实践，因此，绩效管理评价人员应在 总结 借鉴以往经验的基础上，通过不断的摸索和尝试，逐步形成科学合理、系统完善和符合实际需要的部门预算绩效管理评价体系和操作规范，以指导绩效管理实践，规范管理行为。
(3)要强化绩效评价业务知识培训，不断提高绩效管理人员水平。由于我国的预算绩效管理工作启动较晚，各地区预算绩效管理工作水平参差不齐，整体业务水平不高，这也是预算绩效管理工作推不到位的主要因素之一。因此要采取各项措施，通过不同 渠道 加强绩效管理人员的培训，建设一支高素质的绩效管理队伍，以全面推进预算绩效管理工作。通过系统的学习培训，进一步提高对绩效管理的认知水平，牢固树立绩效管理的理念，使广大绩效管理评价人员不仅有开展绩效管理的愿望，更要有开展绩效管理的能力。
(4)强化绩效评价结果反馈和应用。绩效评价的最终落脚点就是绩效评价结果是否得到合理的应用。因此，建立和完善绩效评价结果应用机制，责任追究和奖励机制。一是要把绩效评价结果向人大政府和预算部门反馈，与单位预算安排挂钩。二是本着用钱必问效、无效必问责的原则，对财政支出资金存在效益低下和有关问题进行问责，同时财政支出绩效管理突出的单位给以一定奖励。通过强化结果应用，不断增强各部门的责任意识和绩效观念。
《 共青团绩效管理思考 》
又到年终考核时，与团干们分享下中能硅业团委绩效管理的做法及背后的设计。
一、要绩效管理，不要绩效考核
IBM前总裁郭世纳有句很有名的话：“员工只会做你考核的工作，而不会做你希望的工作”，指出了考核对工作推进的重要性。但是近一段时间来，业内出现妖魔化绩效管理的声音。有的学者将索尼等世界知名企业的衰败归罪于绩效管理，有国内异军突起企业的创始人在介绍其成功之道时，指出其一个重要的经验是没有绩效管理，企业早就去KPI了……从事人力资源工作的人都会看得出，这些现象其实是缘自对绩效管理的误读、误操作和僵化认识。认为绩效管理就是考核，事实上，绩效管理不等于绩效考核，也不等于绩效主义。绩效考核本是人力资源六大业务模块之一，现在业界更多谈的是“绩效管理”，因为后者是一个动态的管理过程，而不只是一项业务。中能硅业团委的绩效考核始于2011年，起初只是为了给所有的兼职团干部们牺牲个人时间和精力做团的工作一些奖金性津贴。由于金额很有限，有些兼职团干部并不在乎因为考核分数低而减少的百十元考核奖金，导致考核无法有效推进工作、提高效率、有效激励。此时，笔者在中能团委全面引入了绩效管理。首先考核项目及权重是在月初先发给所有被考核人征求意见，让被考核人心中有数，按计划推进工作。同时月末的考核结果同时发给所有被考核人并允许其对个人绩效评分提出异议，考核人上级予以合理说明或调整。对没有完成工作人员我们会分析是能力问题还是意愿问题，能力问题我们提供绩效辅导，意愿问题我们提供绩效访谈。我们让每一位被考核者明白，希望通过考核不断提升每位团干部的岗位胜任能力，助力团干部的职业生涯发展。团委的绩效管理初见成效。
二、要复合式绩效，不要单一绩效复合式绩效
是指既要有岗位绩效，又要有组织绩效或项目绩效。这样的设计让被考核人和组织目标紧密相连，可以让其明白个人绩效的好坏对整个组织的影响，也明白了自己在组织中的价值，有利于激活每个人的心智能力与内驱力。中能硅业团委的考核分为三级，团委月度工作考核、团委委员月度工作考核和支部团干部月度考核。每个月末，团委会制定次月月度 工作计划 ，基本包括三部分：上级团组织安排工作、集团或公司相关工作以及团委开展工作。这样的设计充分考虑了组织绩效，让中能团委的工作紧密配合上级团组织，积极贴近集团及公司业务，同时还有自主创新。团委委员的考核也包括三部分，结合当月团委月度工作计划，参与当月工作及活动项目评估30%，固定工作项目评估45%，委员本职工作项目评估25%，结合岗位 说明书 中的主要任务列出。支部团干部的考核主要分为参与当月工作及活动项目评估和固定工作项目评估两部分，也与组织绩效紧密相连。
三、要绩效精神，不要绩效主义
何为绩效精神?管理学大师彼得?德鲁克先生的理解是：组织输出的成果大于输入的所有努力的总和，创造出新的能量。简单说就是1+1>2。索尼董事天外伺郎在总结索尼公司的衰败时，说出了这样一段话：“今天的索尼职工好像没有了自发的动机。为什么呢?我认为是因为实行了绩效主义。”他对绩效主义的理解是：业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工为拿到更多报酬而努力工作。在体力工人的管理时代，这句话逻辑上没有错误，但随着全球经济的发展和受 教育 水平的提高，所有组织所面临的共同挑战，就是知识员工全面取代体力员工，团的干部就是知识型员工的代表。知识型员工不单纯为了钱工作，根据马斯洛的需求层次论，人的最高需求是自我实现。因此知识员工时代，我们所提倡的不该是绩效主义，而是绩效精神。绩效精神有四层含义：目标管理与自我控制、组织必须关注员工的优势、关注“机会”而不是“问题”、人员的决策必须体现组织价值观。中能硅业团委会根据绩效考核结果作为评选公司级、市级、省级“优秀共青团员”、“优秀共青团干部”、“五四红旗团支部”的依据。每年“青年文明号”的推选我们也会参考支部团干部的年度考核成绩。绩效考核早已不只是单一的奖金，而是提高到了个人及组织的荣誉。2012年中能硅业团委被上级公司保利协鑫能源控股有限公司授予“度最佳团队”，这是保利协鑫所有公司中唯一一个全部由兼职人员成立的部门获此奖项。2014年，中能硅业团委被协鑫集团授予“最佳 企业 文化 团队”，全集团下属100多家公司，这个奖项只有5个。
四、要“关键”绩效指标，不要“任性”绩效指标
中能硅业团委考核的有效性，还取决于在关键绩效指标(KeyProcessIndicator,KPI)的确定上。“关键”绩效指标的确定，真正体现绩效管理背后的设计，好指标是设计出来的。对团的干部提出了四点要求“坚定理想信念，心系广大青年，提高工作能力，锤炼优良作风”,如何让团干部达到要求，对团组织是个挑战，因为这四个要求看上去都比较“虚”，很难衡量。同样，共青团的四大职能组织青年、引导青年、服务青年、维护青少年权益如何通过团干部落地?也许好的KPI设计可以助我们一臂之力。在中能硅业团干部的月度考核指标中有#中青报推荐阅读#微博话题和《中国共青团》 读后感 ，这两个指标确保团干部与团的最高组织思想保持高度一致。团委单月开展“图说团史学习汇”活动，双月组织团干读书会，都是为了增强团干部对共青团的使命感、责任感，让团的干部志存高远，坚定信念。为了让团干部心系广大青年，我们要求每一位团干部每月要提交“青工思想动态报告”;为了让团干部关注企业发展，我们要求他们每月要提交与“创业创新争先领先”的企业精神相关的“两创两先提案”。这两个考核指标同时也提高了团干部的工作能力及文字水平。我们每月对报告和提案还进行评优予以加分，以提高提案质量。在2015年10月的提案中，就有一位支部团干部结合集团董事长“关于在全集团开展 职业规划 倡议书 ”精神进行青工调研，提出开展员工职业生涯规划讲座的提案，中能团委的“两创两先”提案因此得到了集团董事长的肯定并指示在全集团100多家公司全面推广。团委还每月开展“青工与职能部门领导面对面”或“青工与高管零距离”交流会，要求团干组织支部团员青年参加，组织的人数也列入考核指标，通过这种方式逐渐提高了团干部组织青年的能力。如果团干部也参加座谈，我们要求必须带着支部青年的问题来，由于面对面提到的问题大部分可以得到解决，而且很高效，也不断提升了团干部在团员青年中的影响力。
当然，KPI的确立和权重一定是动态的，比如2012年，团中央要求“团团开博”，微博的影响力巨大的时候，我们要求支部团干部转播中能团委微博的考核权重高达20%-30%，我们也因此在江苏共青团2012和2013年度的微博大赛上斩获丰厚。进入2014年后，微博影响力大幅降低，我们也及时调整了该指标权重。但是调整都是基于对实际情况和需求的分析而做的科学决策，而非任性而为。
五、结语
战略管理中有两大要素——资源和能力，通过绩效管理，要让团干部去挖掘自己的资源，开发自己的能力。对于团组织，更要“整合资源，形成合力”。宜智书记教导我们要“虚功朝实作，难事坚持做”。当我们“有为”，不管在领导心中还是在青年心中，我们才可能“有位”
《 电网 企业管理 中薪酬与绩效管理作用 》
摘要：随着社会经济的飞速发展，各企业的发展也极为迅速，企业的人力资源管理也逐渐受到重视，尤其是在市场体制不断变革的大形势下，人力资源管理也应做到与时俱进，不断地对其进行创新，通过有效的人力资源管理方式来推动企业的经济发展，充分发挥出人力资源管理中的薪酬和绩效管理的作用，为电网企业的稳定发展打下夯实的基础。
关键词：电网企业;人力资源管理;薪酬管理;绩效管理
1对当前电网企业人力资源管理现状的分析
1.1管理理念过于落后，管理创新意识较为薄弱随着社会经济的飞速发展，电网企业的发展也极为迅速，为了保证给人们营造良好的用电环境，提高电力系统的供电质量，电网企业应结合电力市场的发展不断地对管理观念进行改进和创新，才能满足电网企业的发展需求[1]。为了保证给人们营造良好的用电环境，提高电力系统的供电质量，电网企业应结合电力市场的发展不断地对管理观念进行改进和创新，才能满足电网企业的发展需求[1]。当前电网企业在经营发展的过程中，人力资源管理效率不高，管理理念意识不足，导致人力资源管理的最大效能不能有效地发挥。电网企业受到国家宏观经济调控的影响，对新的管理理念还放不开，尤其是一些资历老的管理人员，依旧秉持着传统的人力管理理念，受到传统观念的束缚，使得薪酬制度的分配上缺乏科学性、有效性，无法将员工工作的积极性有效地调动起来，不利于电网企业的可持续发展。
1.2对人力资源的分配缺乏合理性
由于电网企业员工较多、较杂，需要合理做好人力资源的分配工作，才能将员工的最大效能充分地发挥出来，才能为电网企业的发展做好充分的准备工作[2]。然而，作者在对当前一些地区的电网企业人力资源管理的调查中发现，人力资源的分配形势不容乐观，很多电网企业在员工分配的过程中，由于对各个岗位的要求以及员工的综合能力掌握的不够全面，从而造成人力资源分配不合理，未能根据员工的综合素质水平来分配相应的岗位，导致部分员工的实力得不到有效地发挥，对电网企业的经济发展造成极大阻碍。
1.3员工流动缺乏合理性
员工流动主要体现在各个岗位之间，会根据员工的综合素质来安排相应的岗位，当然，在员工的综合素质水平不断提高的过程中，对所在职的工作岗位也应进行适当的改变，在岗位调整的过程中，员工的薪资也会发生变动，这样可以促进员工不断地提升自身的综合素质，更有利于员工工作效能发挥，促进电网企业的快速发展[3]。当前电网企业员工的流动性与岗位的配比性不高，很多地区的电网企业发展观念依旧停留在“铁饭碗，大锅饭”的时代中，员工进入到电网企业分配到岗之后，受传统观念的影响主观能动性不断降低，长期如此将会导致电网企业在发展的过程中不能有效地注入新鲜的血液，从而影响到企业的可持续经济发展。
2发挥薪酬和绩效管理的作用，切实有效地解决当前电网企业人力资源管理中的问题
2.1完善薪酬管理制度，积极改变传统的人力资源管理观念
薪酬管理是企业成员普遍关注的内容，是企业员工最直接的工作目的，在人力资源管理效率中起决定性的作用。薪酬体制的影响因素主要体现在企业自身的效益、员工的工作能力和市场经济的外部环境等方面，科学的薪酬体制能够激励和提升企业的员工的工作热情，使其创造更多的经济效益，而不科学的薪酬体制则有可能造成企业人力资源管理的瘫痪。目前，电网企业从“以人为本”出发，逐步开展以下几个方面稳步推进薪酬改革：在地市局推动划小单位核算，让二级生产机构及县区局对薪酬分配有一定的权限进而更好调动员工的积极能动性、工作热情。二级生产结构只有具有一定的薪酬分配权，才能结合员工的实际情况，制定科学的薪酬制度，通过薪酬激励的方式，将员工的工作积极性调动出来，使员工能够积极的投入到企业的生产中，为企业创造更大的价值。推动规范化用工改革，彻底解决劳务派遣工与职工间的同工同酬问题。在电网企业的员工结构中，由于历史遗留问题，在各个供电局中存在很多劳务派遣工在主营业务中与职工共同工作，但在薪酬待遇、福利等方面却与正式编制的职工存在着较大的差异，导致劳务派遣工心里落差大，在企业中找不到归属感，进而影响工作情绪，影响到电网企业的 安全生产 及和谐发展，同时，也使企业存在很大的法律风险。因此，同工同酬问题改革迫在眉睫。开展岗位胜任能力评价。通过建立合理、科学的评价制度体系，开展员工的岗位胜任能力评价。对照评价结果，结合员工各项技能特点等综合素质，让其上相应的岗位，最大化挖掘员工的工作效率。针对于一些岗位胜任能力低的员工，可以采取调离本职岗位，让能够胜任该岗位的员工上岗，做到各尽其才。推进人员能上能下的理念，打破传统的只上不下的格局，优化电网企业的人力资源结构，发挥员工的最大效能。结合电网企业的实际发展情况以及电网企业员工的实际情况建立科学的绩效管理考核机制，避免中庸化，形式化，防止“分猪肉”式的开展绩效考核。同时通过科学的考核方法，公平、公正、公开的开展绩效考核，打破员工干多干少，干得好与坏等都一样的格局。
2.2建立有效的绩效考核机制，对人力资源的配置进行优化
绩效管理作用旨在通过绩效考核方式提升团队、执行力及工作效率并将影响团队的负面情绪降低或彻底消除。对于绩效管理而言，考核的目的不是简单地进行考核和奖惩，其真正目的在于不断提升员工的绩效进而提升企业效益。在实际工作中，绩效考核结果除了要与员工的薪资挂钩外，还应该与员工晋升、评优评先紧密相连，绩效考核成绩优异的员工可以获得职位晋升、评优评先的资格，籍此充分的调动员工工作的积极性，从而能够激发员工的创造力。制定合理的绩效考核指标(KPI)，及时、实时、动静态结合的方式属地化优化绩效词典，使指标与词典能够真实反映员工的真实工作效率，减少部门、班组、员工之间的摩擦，做到真正意义上的考核量化。同时，对考核结果要及时进行公示，保障员工的知情权、申诉权。切实做到公平、公正、公开的开展绩效考核，真正发挥绩效考核的作用。最后，还应该结合员工的技能、身体素质进行差异化分工，优化绩效机制，通过科学的绩效考核，充分的发挥员工的主观能动性，使员工的才能得到有效的发挥。通过薪酬激励、职位激励的方式提高员工的工作效率，确保员工工作的效能，从而为电网企业创造更大的经济效益，实现电网企业的良好发展。
2.3通过薪酬管理制度以及绩效考核机制的完善，促进岗位人员自我提高
电网企业通过薪酬管理制度以及绩效考核机制的完善，促进岗位员工的自我提高[4]。当然，在电力市场不断发生变革的过程中，电网企业对内部机构也应进行不断地改进和创新，并实施升级、降级的绩效考核指标，甚至是对一些表现极为不好、工作不认真、不思上进的工作人员进行辞退处理，要让员工感到危机感，营造一个物竞天择的工作环境，切实有效地督促员工学习和进步，以此来促进电网企业的可持续发展[5]。例如，广东电网有限责任公司是我国南方电网有限责任公司的全资子公司，简称为广东电网公司，该公司经过多年的发展，共有员工已近10.1万人，供电客户数2952万户，电网的连续安全运行已突破19年。广东电网公司的人力资源管理贯穿各个部门，如，办公室、人事部、人力资源部、财务部、企业管理部、计划发展部、 市场营销 部、生产设备管理部、基建部、物资部、信息部等20多个职能部门(如图1所示)。通过科学的人力资源管理，将近10.1万员工的效能最大程度地发挥出来，促进了广东电网的可持续发展，当然，其中的薪酬和绩效管理在人力资源管理中占有重要的地位，为广东电网公司的发展做出了巨大地贡献。
3总结
综上所述，人力资源管理在电网企业的经营发展中占有重要的地位，要充分发挥出人力资源管理的作用，则必须有效地进行薪酬和绩效管理。通过本文对电网企业人力资源管理中薪酬和绩效管理的作用分析，作者主要对当前一些地区电网企业人力资源管理的现状进行剖析，同时充分的利用人力资源管理中薪酬和绩效管理的作用提升人力资源管理的效率，以及促进电网企业发展，希望相关部门将人力资源管理工作重视起来，这样才能切实有效地促进电网企业的发展，提高电网企业的市场竞争力。
参考文献：
[1]罗雪燕.供电企业人力资源管理的创新与实践[J].广东科技,2012(09).
[2]宋小忠,易涛.供电企业人力资源管理探索与研究[J].商场现代化,2014(02).
[3]徐力鹏.浅谈我国电力企业人力资源管理存在的问题与对策[J].经营管理者,2015(01).
[4]雷雨田，电网企业人力资源管理需要思考的几个问题[J].武汉电力职业技术学院学报,2005(01)：53-56.
[5]赵冬，企业人力资源管理中的薪酬管理创新探讨[J].科学中国人,2014(12)：41.
[6]吕廷婷,倪静静，现代企业人力资源管理中薪酬管理体系存在的问题及对策[J].中国投资,2013(1):155-156.
有关企业绩效管理论文范文推荐：
1. 企业绩效管理论文参考
2. 企业绩效管理论文
3. 企业绩效管理分析论文
4. 关于绩效管理论文
5. 关于人力资源绩效管理论文
6. 关于人力资源管理论文范文
7. 企业员工激励研究论文
绩效考核是保险公司根据对每个岗位的职责进行定位，让员工以绩效考核为方针制定自己的行动规划，绩效考核跟工资、升级、加薪挂钩。说的明白一点就是公司的绩效考核的各个分项就是告诉你公司要你做到什么，而最后的分数就是评价你做的怎么样。有的公司是采用责任底薪的，那绩效就跟自己每个月拿的钱有关，年底要考核整年的绩效看看到底是要升级、加薪还是降级、减薪。之所以说平安的考核最难可能是因为平安是采用外资、外脑、外体的，管理方式比较靠近外资企业，平安又很看重执行力，所以没有执行力，没有竞争力的人是很难生存的，但是如果能够完成公司的任务，那又能享受到很好的待遇。
扩展阅读：【保险】怎么买，哪个好，手把手教你避开保险的这些"坑"
走专业化营销道路，作为一个口号，作为一种营销理念，我们已经喊了多年，提了多年，但是，实实在在地讲，我们距离真正的专业化还差很远。反倒是目前我们的营销人员在这个行业里大进大出，被定性为“整体素质不高”的群体，其实，这也是个不争的事实。2010年9月20日，保监会《关于改革完善保险营销员管理体制的意见》颁布施行，明确提出，要“着力构建一个法律关系清晰、管理责任明确、权利义务对等、效率与公平兼顾、收入与业绩挂钩，基本保障健全、合法规范、渠道多元、充满活力的保险销售新体系，造就一支品行良好、素质较高、可持续发展的保险营销队伍”。并提出，要“逐步实现保险销售体系专业化和职业化”。这就在客观上要求，处于营销体系核心地位的营销员自身必须是专业化的，必须要走专业化营销道路，做一个专业化营销人。在营销体制改革大背景下，营销员向新型营销实体分流中，那些并不很专业的营销员肯定不会受欢迎，必将会被淘汰。市场是无情的，改革历来如大潮汹涌，这种大潮既能造就一些“时代英雄”，也能淘汰一些“落伍者”，有史为鉴。因此，是选择做一个豪迈的“时代英雄”，还是做一个可悲的“落伍者”，现在正是抉择的时候。何为走专业化营销道路所谓走专业化职业化营销道路，就是要选择一条正确的营销之路，不仅仅把保险营销当作吃饭谋生的手段，而是把它当成一份伟大的事业来做，要以它为依托来体现自己的人生观，实现自己的人生价值，让自己成为一个职业素养很高，受人尊崇，特别是深受客户欢迎的专业化营销人士。专业化营销人的性格那么，怎样才能做到专业化？其实，专业化是无止境的，很难说专业化的标准是个什么样子，只能是相对而言，没有最好，只有更好。但是，有一点是很重要的，那就是你要用心和投入，这是做为一个专业化营销人必须具备的性格。《庄子·养生主》中有一则“庖丁解牛”的典故，说庖丁所看到的牛不是一般人眼中的牛，而是看到牛的骨头缝里。他在解牛时，能够随心所欲，游刃有余。为什么他能做到这一点？除了他长时间的磨炼、摸索，恐怕最重要的就是他的用心了。有些人几乎天天经过某地，也能随时看到某物，但就是不能对其说出个一二三来，俗称“熟视无睹”，那就是不用心的结果，与接触该事物的频率和时间没有关系。所谓投入，是指一个人心思的投入，这种例子就更多，历史上董仲舒专心读书，“三年不窥园”就是其中之一。董仲舒专心攻读，孜孜不倦。他的书房后面就有一个美丽的花园，但他专心致志读书学习，三年时间没有进园观赏一眼，董仲舒如此专心致志地钻研学问，使他成为西汉著名的思想家，这便是一种投入。保险营销是一种自我经营的职业，更需要用心和投入。事实上，只要你对于自己的工作做到用心、投入，你自然会变得内行，专业。专业化提升的渠道专业化提升的渠道有很多，需要多学习，需要自我完善和提高，也需要在实践中不断摸索和顿悟，要从日常生活和工作中一点一滴做起。在学习方面，包括从上级主管那里学习，向优秀的同伴学习，向老师请教，从书本上学习，从网络上学习等等。学习，实践，顿悟，再学习，再实践，再顿悟，周而复始，永不止息，你的专业化水平自然就会提升起来。你要学会战胜自己最大的敌人是自己，人往往是被自己这个敌人打败的。比如自卑，自负，没有上进心，不思进取，自暴自弃，懒惰，拖拉，主动放弃等等，这一切都是你走专业化营销道路、成为专业化营销人的大敌，而这个大敌不是别人，正是你自己。所以，如果你要决心走专业化营销道路，成为一个专业化营销人，你就必须克服这些自身的弱点，勇敢地战胜自己。你自己不服输，就没有人、也没有什么事物能够把你打败。一个坚定地走专业化营销道路的营销员永远不会被打败。2010年已经过去，新的一年已经开始，让我们乘着营销体制改革的强劲东风，让自己成为一名自豪的令人称赞的专业化营销人，在专业化的营销道路上大步前行吧！
扩展阅读：【保险】怎么买，哪个好，手把手教你避开保险的这些"坑"
企业未来的竞争是人才的竞争,作为 人力资源管理 重要内容的绩效管理是所有企业不可回避的重要课题。下面是我为大家整理的企业绩效管理论文 范文 ，供大家参考。
《 预算绩效管理难点及对策研究 》
摘要：预算绩效管理是财政管理的重要组成部分，在规范 财经 秩序、堵塞管理漏洞、促进党风廉政建设方面取得了一定成效。但在实际操作中，如何把握评价部门预算执行标准、缺少评价标准体系及部门行业评价专业性强等问题却给管理人的工作带来了较大的难度。本文通过对当前预算绩效管理的难点进行分析，并围绕解决 方法 提出几点建议。
关键词：预算绩效;难点;对策
一、推进绩效管理面临的难点
(1)绩效管理的理念尚未树立。被管理单位绩效意识淡薄，对绩效管理不理解，不接受，甚至不配合。绩效管理评价人员对绩效管理认识不统一，对绩效管理更多地停留在概念上绩效管理评价人员未能跳出传统财务收支管理以及合法合规管理的思维定式，过于注重微观资金使用情况，未能运用绩效管理的理念指导新时期的管理工作。绩效管理评价人员面对绩效管理存有畏难情绪，不愿过多涉及绩效管理，总感觉摸不到边际，付出与回报不对称。
(2)缺乏完整的预算执行绩效指标体系。目前，财政、管理部门从上到下没有建立统一合理预算执行绩效指标体系，虽然有些部门根据自己部门行业特点针对有些项目制定了相应的评价指标体系，这些指标体系在制定过程中由于所处角度局限性，指标体系不够精细存在一定的片面性。在指标评价体系缺失的情况下，绩效管理评价人员往往会根据掌握的客观材料，凭着自已的主观想像及专业判断，得出自己认为合适的管理评价。不同的绩效管理评价人员，看问题的角度不同，得出的管理结论也不尽一致，因此出具的管理 报告 ，特别是对问题的定性，得不到被管理单位和社会的普遍认可，这在一定程度上影响了管理的公信力。
(3)缺乏判断部门预算执行绩效评价的尺度。绩效评价标准是评价被管理对象效益状况的判断尺度，是提出管理意见、作出管理结论的客观依据。目前，各职能部门尚未建立针对其职能、行业的绩效考核标准，加之绩效管理的内容、组织方式和管理方法因人而异，因此造成绩效管理结果成效不明显。就是同一项目，也会有多种不同的衡量标准，而采用不同的衡量标准，得出的结论会有很大差异，衡量标准的难以确定，给绩效管理评价人员客观公正地提出评价意见造成了困难。
(4)证据收集难，管理风险大。绩效管理更多地需要使用相对宏观、全面且存在一定关联度的数据、资料，这些可能与单位的财务收支活动没有太大的联系，收集的难度较大。若由绩效管理评价人员通过管理方法获取，不仅成本大而且有可能因指标口径、统计不全面导致数据不够准确;若由被管理单位提供，由于缺乏外部数据印证，则会相应增加管理风险。与此同时，绩效管理中往往通过调查、座谈、查询等方式获取管理证据，但在实际工作中，采取这些方法进行管理，时常难以保证证据的充分性。如：对方不愿意配合调查;调查笔录对方不愿意签名;相关的业务资料愿意提供;查询问题回答避重就轻;行业数据资料难以获取等等。
(5)绩效管理评价人员综合素质尚不能适应绩效管理的要求。绩效管理是管理的高级阶段，要求绩效管理评价人员在开展绩效评价过程中不仅要懂财务，还要熟悉宏观经济理论、法律、管理、工程建设、计算机等诸多方面的知识;不仅要有过硬的查账能力，还要有较强综合分析问题和提升管理质量、运用管理成果的能力。当前，绩效管理评价人员具备上述综合素质的综合性人员不多，从而不能对被管理单位财政资金使用情况的经济性、效益性、效果性等方面进行科学的评价。
(6)评价结果应用比较难。当前，各地绩效评价工作大部分是由财政部门牵头在做，主导推进 措施 力度大打折扣，加之技术和和专业技术人员匮乏导致绩效评价报告的整体质量不高，致使在评价结果应用中只停留在反馈意见和通报层面，对报告所提出的问题无法引起单位的重视，甚至不予理睬，使评价工作流于形式，大大影响绩效评价工作的深入推进。
二、加强预算绩效管理工作的对策和建议
(1)完善绩效管理法规建设，消除模糊认识。依法管理是管理的基本原则，只有以法律、法规的形式把绩效管理确定下来，绩效管理评价人员在进行管理时才有法可依。当前，应研究制定绩效管理准则或管理指南，对绩效管理作出框架性规定，初步解决绩效管理管理范围、管理方式的问题。
(2)建立完善科学的部门预算执行绩效评价标准和体系。当前，应加强对财政以及行政事业单位相关历史数据信息进行收集、整理、分析，在此基础上形成一些绩效管理评价标准。具 体操 作上，以市级为单位，按照不同的分类，集合各类专资深和具有丰富工作 经验 者深入调研制定某一类评价指标体系，并在实践过程中不断修改完善形成一套完整的指标体系，各地再将指标体系和形成的评价报告逐级上报汇总，最终形成具有代表性的评价指标体系。近两年绩效管理工作实践证明，评价指标体系的建立完善依赖于长期的绩效管理探索和实践，因此，绩效管理评价人员应在 总结 借鉴以往经验的基础上，通过不断的摸索和尝试，逐步形成科学合理、系统完善和符合实际需要的部门预算绩效管理评价体系和操作规范，以指导绩效管理实践，规范管理行为。
(3)要强化绩效评价业务知识培训，不断提高绩效管理人员水平。由于我国的预算绩效管理工作启动较晚，各地区预算绩效管理工作水平参差不齐，整体业务水平不高，这也是预算绩效管理工作推不到位的主要因素之一。因此要采取各项措施，通过不同 渠道 加强绩效管理人员的培训，建设一支高素质的绩效管理队伍，以全面推进预算绩效管理工作。通过系统的学习培训，进一步提高对绩效管理的认知水平，牢固树立绩效管理的理念，使广大绩效管理评价人员不仅有开展绩效管理的愿望，更要有开展绩效管理的能力。
(4)强化绩效评价结果反馈和应用。绩效评价的最终落脚点就是绩效评价结果是否得到合理的应用。因此，建立和完善绩效评价结果应用机制，责任追究和奖励机制。一是要把绩效评价结果向人大政府和预算部门反馈，与单位预算安排挂钩。二是本着用钱必问效、无效必问责的原则，对财政支出资金存在效益低下和有关问题进行问责，同时财政支出绩效管理突出的单位给以一定奖励。通过强化结果应用，不断增强各部门的责任意识和绩效观念。
《 共青团绩效管理思考 》
又到年终考核时，与团干们分享下中能硅业团委绩效管理的做法及背后的设计。
一、要绩效管理，不要绩效考核
IBM前总裁郭世纳有句很有名的话：“员工只会做你考核的工作，而不会做你希望的工作”，指出了考核对工作推进的重要性。但是近一段时间来，业内出现妖魔化绩效管理的声音。有的学者将索尼等世界知名企业的衰败归罪于绩效管理，有国内异军突起企业的创始人在介绍其成功之道时，指出其一个重要的经验是没有绩效管理，企业早就去KPI了……从事人力资源工作的人都会看得出，这些现象其实是缘自对绩效管理的误读、误操作和僵化认识。认为绩效管理就是考核，事实上，绩效管理不等于绩效考核，也不等于绩效主义。绩效考核本是人力资源六大业务模块之一，现在业界更多谈的是“绩效管理”，因为后者是一个动态的管理过程，而不只是一项业务。中能硅业团委的绩效考核始于2011年，起初只是为了给所有的兼职团干部们牺牲个人时间和精力做团的工作一些奖金性津贴。由于金额很有限，有些兼职团干部并不在乎因为考核分数低而减少的百十元考核奖金，导致考核无法有效推进工作、提高效率、有效激励。此时，笔者在中能团委全面引入了绩效管理。首先考核项目及权重是在月初先发给所有被考核人征求意见，让被考核人心中有数，按计划推进工作。同时月末的考核结果同时发给所有被考核人并允许其对个人绩效评分提出异议，考核人上级予以合理说明或调整。对没有完成工作人员我们会分析是能力问题还是意愿问题，能力问题我们提供绩效辅导，意愿问题我们提供绩效访谈。我们让每一位被考核者明白，希望通过考核不断提升每位团干部的岗位胜任能力，助力团干部的职业生涯发展。团委的绩效管理初见成效。
二、要复合式绩效，不要单一绩效复合式绩效
是指既要有岗位绩效，又要有组织绩效或项目绩效。这样的设计让被考核人和组织目标紧密相连，可以让其明白个人绩效的好坏对整个组织的影响，也明白了自己在组织中的价值，有利于激活每个人的心智能力与内驱力。中能硅业团委的考核分为三级，团委月度工作考核、团委委员月度工作考核和支部团干部月度考核。每个月末，团委会制定次月月度 工作计划 ，基本包括三部分：上级团组织安排工作、集团或公司相关工作以及团委开展工作。这样的设计充分考虑了组织绩效，让中能团委的工作紧密配合上级团组织，积极贴近集团及公司业务，同时还有自主创新。团委委员的考核也包括三部分，结合当月团委月度工作计划，参与当月工作及活动项目评估30%，固定工作项目评估45%，委员本职工作项目评估25%，结合岗位 说明书 中的主要任务列出。支部团干部的考核主要分为参与当月工作及活动项目评估和固定工作项目评估两部分，也与组织绩效紧密相连。
三、要绩效精神，不要绩效主义
何为绩效精神?管理学大师彼得?德鲁克先生的理解是：组织输出的成果大于输入的所有努力的总和，创造出新的能量。简单说就是1+1>2。索尼董事天外伺郎在总结索尼公司的衰败时，说出了这样一段话：“今天的索尼职工好像没有了自发的动机。为什么呢?我认为是因为实行了绩效主义。”他对绩效主义的理解是：业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工为拿到更多报酬而努力工作。在体力工人的管理时代，这句话逻辑上没有错误，但随着全球经济的发展和受 教育 水平的提高，所有组织所面临的共同挑战，就是知识员工全面取代体力员工，团的干部就是知识型员工的代表。知识型员工不单纯为了钱工作，根据马斯洛的需求层次论，人的最高需求是自我实现。因此知识员工时代，我们所提倡的不该是绩效主义，而是绩效精神。绩效精神有四层含义：目标管理与自我控制、组织必须关注员工的优势、关注“机会”而不是“问题”、人员的决策必须体现组织价值观。中能硅业团委会根据绩效考核结果作为评选公司级、市级、省级“优秀共青团员”、“优秀共青团干部”、“五四红旗团支部”的依据。每年“青年文明号”的推选我们也会参考支部团干部的年度考核成绩。绩效考核早已不只是单一的奖金，而是提高到了个人及组织的荣誉。2012年中能硅业团委被上级公司保利协鑫能源控股有限公司授予“度最佳团队”，这是保利协鑫所有公司中唯一一个全部由兼职人员成立的部门获此奖项。2014年，中能硅业团委被协鑫集团授予“最佳 企业 文化 团队”，全集团下属100多家公司，这个奖项只有5个。
四、要“关键”绩效指标，不要“任性”绩效指标
中能硅业团委考核的有效性，还取决于在关键绩效指标(KeyProcessIndicator,KPI)的确定上。“关键”绩效指标的确定，真正体现绩效管理背后的设计，好指标是设计出来的。对团的干部提出了四点要求“坚定理想信念，心系广大青年，提高工作能力，锤炼优良作风”,如何让团干部达到要求，对团组织是个挑战，因为这四个要求看上去都比较“虚”，很难衡量。同样，共青团的四大职能组织青年、引导青年、服务青年、维护青少年权益如何通过团干部落地?也许好的KPI设计可以助我们一臂之力。在中能硅业团干部的月度考核指标中有#中青报推荐阅读#微博话题和《中国共青团》 读后感 ，这两个指标确保团干部与团的最高组织思想保持高度一致。团委单月开展“图说团史学习汇”活动，双月组织团干读书会，都是为了增强团干部对共青团的使命感、责任感，让团的干部志存高远，坚定信念。为了让团干部心系广大青年，我们要求每一位团干部每月要提交“青工思想动态报告”;为了让团干部关注企业发展，我们要求他们每月要提交与“创业创新争先领先”的企业精神相关的“两创两先提案”。这两个考核指标同时也提高了团干部的工作能力及文字水平。我们每月对报告和提案还进行评优予以加分，以提高提案质量。在2015年10月的提案中，就有一位支部团干部结合集团董事长“关于在全集团开展 职业规划 倡议书 ”精神进行青工调研，提出开展员工职业生涯规划讲座的提案，中能团委的“两创两先”提案因此得到了集团董事长的肯定并指示在全集团100多家公司全面推广。团委还每月开展“青工与职能部门领导面对面”或“青工与高管零距离”交流会，要求团干组织支部团员青年参加，组织的人数也列入考核指标，通过这种方式逐渐提高了团干部组织青年的能力。如果团干部也参加座谈，我们要求必须带着支部青年的问题来，由于面对面提到的问题大部分可以得到解决，而且很高效，也不断提升了团干部在团员青年中的影响力。
当然，KPI的确立和权重一定是动态的，比如2012年，团中央要求“团团开博”，微博的影响力巨大的时候，我们要求支部团干部转播中能团委微博的考核权重高达20%-30%，我们也因此在江苏共青团2012和2013年度的微博大赛上斩获丰厚。进入2014年后，微博影响力大幅降低，我们也及时调整了该指标权重。但是调整都是基于对实际情况和需求的分析而做的科学决策，而非任性而为。
五、结语
战略管理中有两大要素——资源和能力，通过绩效管理，要让团干部去挖掘自己的资源，开发自己的能力。对于团组织，更要“整合资源，形成合力”。宜智书记教导我们要“虚功朝实作，难事坚持做”。当我们“有为”，不管在领导心中还是在青年心中，我们才可能“有位”
《 电网 企业管理 中薪酬与绩效管理作用 》
摘要：随着社会经济的飞速发展，各企业的发展也极为迅速，企业的人力资源管理也逐渐受到重视，尤其是在市场体制不断变革的大形势下，人力资源管理也应做到与时俱进，不断地对其进行创新，通过有效的人力资源管理方式来推动企业的经济发展，充分发挥出人力资源管理中的薪酬和绩效管理的作用，为电网企业的稳定发展打下夯实的基础。
关键词：电网企业;人力资源管理;薪酬管理;绩效管理
1对当前电网企业人力资源管理现状的分析
1.1管理理念过于落后，管理创新意识较为薄弱随着社会经济的飞速发展，电网企业的发展也极为迅速，为了保证给人们营造良好的用电环境，提高电力系统的供电质量，电网企业应结合电力市场的发展不断地对管理观念进行改进和创新，才能满足电网企业的发展需求[1]。为了保证给人们营造良好的用电环境，提高电力系统的供电质量，电网企业应结合电力市场的发展不断地对管理观念进行改进和创新，才能满足电网企业的发展需求[1]。当前电网企业在经营发展的过程中，人力资源管理效率不高，管理理念意识不足，导致人力资源管理的最大效能不能有效地发挥。电网企业受到国家宏观经济调控的影响，对新的管理理念还放不开，尤其是一些资历老的管理人员，依旧秉持着传统的人力管理理念，受到传统观念的束缚，使得薪酬制度的分配上缺乏科学性、有效性，无法将员工工作的积极性有效地调动起来，不利于电网企业的可持续发展。
1.2对人力资源的分配缺乏合理性
由于电网企业员工较多、较杂，需要合理做好人力资源的分配工作，才能将员工的最大效能充分地发挥出来，才能为电网企业的发展做好充分的准备工作[2]。然而，作者在对当前一些地区的电网企业人力资源管理的调查中发现，人力资源的分配形势不容乐观，很多电网企业在员工分配的过程中，由于对各个岗位的要求以及员工的综合能力掌握的不够全面，从而造成人力资源分配不合理，未能根据员工的综合素质水平来分配相应的岗位，导致部分员工的实力得不到有效地发挥，对电网企业的经济发展造成极大阻碍。
1.3员工流动缺乏合理性
员工流动主要体现在各个岗位之间，会根据员工的综合素质来安排相应的岗位，当然，在员工的综合素质水平不断提高的过程中，对所在职的工作岗位也应进行适当的改变，在岗位调整的过程中，员工的薪资也会发生变动，这样可以促进员工不断地提升自身的综合素质，更有利于员工工作效能发挥，促进电网企业的快速发展[3]。当前电网企业员工的流动性与岗位的配比性不高，很多地区的电网企业发展观念依旧停留在“铁饭碗，大锅饭”的时代中，员工进入到电网企业分配到岗之后，受传统观念的影响主观能动性不断降低，长期如此将会导致电网企业在发展的过程中不能有效地注入新鲜的血液，从而影响到企业的可持续经济发展。
2发挥薪酬和绩效管理的作用，切实有效地解决当前电网企业人力资源管理中的问题
2.1完善薪酬管理制度，积极改变传统的人力资源管理观念
薪酬管理是企业成员普遍关注的内容，是企业员工最直接的工作目的，在人力资源管理效率中起决定性的作用。薪酬体制的影响因素主要体现在企业自身的效益、员工的工作能力和市场经济的外部环境等方面，科学的薪酬体制能够激励和提升企业的员工的工作热情，使其创造更多的经济效益，而不科学的薪酬体制则有可能造成企业人力资源管理的瘫痪。目前，电网企业从“以人为本”出发，逐步开展以下几个方面稳步推进薪酬改革：在地市局推动划小单位核算，让二级生产机构及县区局对薪酬分配有一定的权限进而更好调动员工的积极能动性、工作热情。二级生产结构只有具有一定的薪酬分配权，才能结合员工的实际情况，制定科学的薪酬制度，通过薪酬激励的方式，将员工的工作积极性调动出来，使员工能够积极的投入到企业的生产中，为企业创造更大的价值。推动规范化用工改革，彻底解决劳务派遣工与职工间的同工同酬问题。在电网企业的员工结构中，由于历史遗留问题，在各个供电局中存在很多劳务派遣工在主营业务中与职工共同工作，但在薪酬待遇、福利等方面却与正式编制的职工存在着较大的差异，导致劳务派遣工心里落差大，在企业中找不到归属感，进而影响工作情绪，影响到电网企业的 安全生产 及和谐发展，同时，也使企业存在很大的法律风险。因此，同工同酬问题改革迫在眉睫。开展岗位胜任能力评价。通过建立合理、科学的评价制度体系，开展员工的岗位胜任能力评价。对照评价结果，结合员工各项技能特点等综合素质，让其上相应的岗位，最大化挖掘员工的工作效率。针对于一些岗位胜任能力低的员工，可以采取调离本职岗位，让能够胜任该岗位的员工上岗，做到各尽其才。推进人员能上能下的理念，打破传统的只上不下的格局，优化电网企业的人力资源结构，发挥员工的最大效能。结合电网企业的实际发展情况以及电网企业员工的实际情况建立科学的绩效管理考核机制，避免中庸化，形式化，防止“分猪肉”式的开展绩效考核。同时通过科学的考核方法，公平、公正、公开的开展绩效考核，打破员工干多干少，干得好与坏等都一样的格局。
2.2建立有效的绩效考核机制，对人力资源的配置进行优化
绩效管理作用旨在通过绩效考核方式提升团队、执行力及工作效率并将影响团队的负面情绪降低或彻底消除。对于绩效管理而言，考核的目的不是简单地进行考核和奖惩，其真正目的在于不断提升员工的绩效进而提升企业效益。在实际工作中，绩效考核结果除了要与员工的薪资挂钩外，还应该与员工晋升、评优评先紧密相连，绩效考核成绩优异的员工可以获得职位晋升、评优评先的资格，籍此充分的调动员工工作的积极性，从而能够激发员工的创造力。制定合理的绩效考核指标(KPI)，及时、实时、动静态结合的方式属地化优化绩效词典，使指标与词典能够真实反映员工的真实工作效率，减少部门、班组、员工之间的摩擦，做到真正意义上的考核量化。同时，对考核结果要及时进行公示，保障员工的知情权、申诉权。切实做到公平、公正、公开的开展绩效考核，真正发挥绩效考核的作用。最后，还应该结合员工的技能、身体素质进行差异化分工，优化绩效机制，通过科学的绩效考核，充分的发挥员工的主观能动性，使员工的才能得到有效的发挥。通过薪酬激励、职位激励的方式提高员工的工作效率，确保员工工作的效能，从而为电网企业创造更大的经济效益，实现电网企业的良好发展。
2.3通过薪酬管理制度以及绩效考核机制的完善，促进岗位人员自我提高
电网企业通过薪酬管理制度以及绩效考核机制的完善，促进岗位员工的自我提高[4]。当然，在电力市场不断发生变革的过程中，电网企业对内部机构也应进行不断地改进和创新，并实施升级、降级的绩效考核指标，甚至是对一些表现极为不好、工作不认真、不思上进的工作人员进行辞退处理，要让员工感到危机感，营造一个物竞天择的工作环境，切实有效地督促员工学习和进步，以此来促进电网企业的可持续发展[5]。例如，广东电网有限责任公司是我国南方电网有限责任公司的全资子公司，简称为广东电网公司，该公司经过多年的发展，共有员工已近10.1万人，供电客户数2952万户，电网的连续安全运行已突破19年。广东电网公司的人力资源管理贯穿各个部门，如，办公室、人事部、人力资源部、财务部、企业管理部、计划发展部、 市场营销 部、生产设备管理部、基建部、物资部、信息部等20多个职能部门(如图1所示)。通过科学的人力资源管理，将近10.1万员工的效能最大程度地发挥出来，促进了广东电网的可持续发展，当然，其中的薪酬和绩效管理在人力资源管理中占有重要的地位，为广东电网公司的发展做出了巨大地贡献。
3总结
综上所述，人力资源管理在电网企业的经营发展中占有重要的地位，要充分发挥出人力资源管理的作用，则必须有效地进行薪酬和绩效管理。通过本文对电网企业人力资源管理中薪酬和绩效管理的作用分析，作者主要对当前一些地区电网企业人力资源管理的现状进行剖析，同时充分的利用人力资源管理中薪酬和绩效管理的作用提升人力资源管理的效率，以及促进电网企业发展，希望相关部门将人力资源管理工作重视起来，这样才能切实有效地促进电网企业的发展，提高电网企业的市场竞争力。
参考文献：
[1]罗雪燕.供电企业人力资源管理的创新与实践[J].广东科技,2012(09).
[2]宋小忠,易涛.供电企业人力资源管理探索与研究[J].商场现代化,2014(02).
[3]徐力鹏.浅谈我国电力企业人力资源管理存在的问题与对策[J].经营管理者,2015(01).
[4]雷雨田，电网企业人力资源管理需要思考的几个问题[J].武汉电力职业技术学院学报,2005(01)：53-56.
[5]赵冬，企业人力资源管理中的薪酬管理创新探讨[J].科学中国人,2014(12)：41.
[6]吕廷婷,倪静静，现代企业人力资源管理中薪酬管理体系存在的问题及对策[J].中国投资,2013(1):155-156.
有关企业绩效管理论文范文推荐：
1. 企业绩效管理论文参考
2. 企业绩效管理论文
3. 企业绩效管理分析论文
4. 关于绩效管理论文
5. 关于人力资源绩效管理论文
6. 关于人力资源管理论文范文
7. 企业员工激励研究论文
论绩效考核在企业管理中的重要作用论文
引言：
一个企业的整体运营绩效，与企业设定的目标，制定的战略密不可分。但更具体的表现却是与员工个人的日常工作绩效息息相关。试图通过人力赢得竞争优势的企业必须要能够管理其员工的行为表现及其结果。通过对员工工作绩效的考核。实事求是地发现员工工作上的长处和短处，并保持与员工进行有效的沟通，推动员工的潜能开发与能力提升，这样企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，并在实现员工成长的同时促进企业发展。
一、效绩考核在人力资源管理中的价值
1 绩效考核是选人、用人的重要依据。人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事用人，用人所长，容人之本文由论文联盟http：//收集整理短。要想判断人员的德才状况、长处短处、优点缺点，近而分析其适合何种职位，必须经过绩效考核。对人员的政治素质、思想素质，知识素质、业务素质、工作作风、工作态度以及履行岗位职责的情况进行评价，并在此基础上对员工的能力和专长进行判断。而事实上员工能否融入新的工作环境，能否在新的岗位上做出优良的绩效，以及在实际工作中是否具备新的工作岗位所需要的能力和素质，尚需在实际工作中通过绩效考核来进行评价。也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据。
2 绩效管理促进管理流程和业务流程优化。企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。
3 绩效考核是薪酬分配的重要依据。按劳分配是公认的企业员工分配原则，不言而喻，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。目前，很多企业是采用浮动的岗位薪点工资制，也就说在员工的工资中，有一部分是浮动工资，这部分工资与员工的年度绩效考核结果和岗位直接挂钩，年度绩效考核为优秀或考核积分达到一分者，可以晋升一薪岗位薪级工资；年度绩效考核为不合格者，则降低岗位薪点工资；员工岗位的变动也直接与其岗位工资挂钩。因此，没有绩效考核，报酬就没有依据。没有以绩效考核结果为依据的报酬，就不能体现按劳分配的原则。也就提高不了员工的工作积极性和充分发挥员工的潜能。
4 绩效管理保证组织战略目标的实现。企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。
5 绩效考核是平等竞争的前提，是提高企业竞争力的手段。在企业内部，由于某种原因，可能存在高岗低能或者低岗高能的现象；而且同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且越是在高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别越明显。为使员工能够在一个公平、公正的环境下开展竞争，实现内部人才合理流动以及人与岗位的最佳匹配，提高各自的绩效。因此，企业必须建立有效的绩效考核制度，只有进行公平、公正的绩效考核，才能为员工搭建公平、公正平等的竞争平台，让员工尽情施展自己的'才华，实现个人的最大价值，同时也提高了企业的竞争力。
二、提高绩效考核在人力资源管理中的实际应用具体措施
1 制订科学的动态绩效考核体系。不断发展的企业要求绩效考核指标体系的建设一方面要为企业的未来发展保留充分的余地，另一方面应该逐步调整，使得指标体系的设定紧跟企业的发展，一般来讲，绩效考核体系应具有以下特征：（1）业绩期望与考核标准，考核期前就必须清楚地对下属说明其业绩期望和如何考核。（2）公开交流和信息反馈评价体系应对员工想知道自己业绩的渴望提供持续反馈。通过考核可以让管理者了解员工，也可以让管理者更好地了解自己，发现自身努力的方向，所以业绩考核结果的持续反馈十分必要。
2 绩效目标的制定与分解要合理。谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过的hr经理，都会陷入一种困境：一方面，绩效管理是个法宝，能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依；另一方而，绩效管理如果应用不当，会造成严重的后果：降低员工工作的积极性，出现“该走的不走，该留的却走”现象，优秀员工大量流失，个人的绩效好而部门的绩效差，考核不公平……这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区：绩效管理就是绩效考核，重点在于如何考核打分，而相对忽视了绩效目标管理的重要性。然而，我们常常忽略了一个问题，那就是绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核，绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。
3 激励和奖励员工，并在不断变化的市场和组织环境中分配资源。首先，激励和奖励员工，这是绩效考核的主要目标之一。当资源是可见时，容易监控；人力资源及智力是不可控的，管理的难度增加，激励变得尤其重要；只有通过考核，才有激励和奖励员工的依据，通过一个增强的环路回馈，使高绩效员工保持高绩效，令后进者向往和主动改善绩效。其次，为了在高度竞争的环境中生存，企业需要发掘高绩效的员工或团队，以便将更好的组织资源倾斜分配，才能获得最大效益的产出。若是将资源平均分配，势必造成资源浪费或低效益回报。
4 培训和发展员工，并给予员工有关工作情况的反馈。首先，通过考核了解员工的“短板”所在，从而有针对性地设计实施培训改善计划，帮助员工的成长和发展。同时，通过考核，了解员工的潜质为储备后备干部或人员配置建立库源。其次，我们考核不是为了考核而考核，而是为了改善，绩效考核关键在于过程监控。员工如果能定期得到其工作情况的评价反馈，才有可能探讨改进之道。
三、结束语
为了在激烈的市场竞争中得以生存和发展，企业的绩效考核应该逐步规范化。因此，企业家对绩效考核工作投入大量精力的同时，应能清楚地知道当今绩效考核所存在问题的根源。只有正确的了解绩效考核的实质，才能真正走出传统绩效考核的误区，充分发挥绩效考核在企业经济效益，员工激励机制，企业文化体系，企业核心竞争力等方面的巨大作用。
绩效的概念很广，它可以是一个结果，也可以是我们工作的效率、工作产生的效益或对待工作态度、人际关系、勤奋等等。可以这么说：只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。也可以说是结果，但如果某些因素相对于其它因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。也可以这样说，绩效首先是结果，当其它因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于同时控制了绩效。 影响绩效的关键因素主要有以下五个方面：①工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识、IQ、EQ等等；②工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制等；③包括流程、协调、组织在内的工作方法；④工作环境，包括文化氛围、自然环境以及工作环境；⑤管理机制，包括计划、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈等。其中每一个具体因素和细节都可能对绩效产生很大的影响。控制了这些因素就等于也同时控制了绩效。管理者的管理目标实质上也就是这些影响绩效的因素。
绩效考核作为人力资源管理的组成部分，在调动员工积极性、促使员 工进取方面发挥着重要作用。没有绩效考评，也就没有考核结果，也无法对员工过去的绩效表现进行总结，发现工作中存在的问题，以及找到改善绩效的方法。路桥 施工企业由于专业多样、项目分散、施工生产过程复杂等特点，绩效考核工作上存在着层级复杂、指标繁多、工作差异大等难点，如何实现好路桥企业的绩效考核成 为人力资源管理部门研究的重点。本文主要探讨了路桥企业人力特点，并对其绩效考评的应用进行分析。