企业管理之供应链管理，下面带来企业管理之供应链管理相关论文范文，欢迎阅读。
企业管理之供应链管理【1】
【摘 要】现代企业的竞争就是供应链管理之间的竞争，文章从供应链管理的基本内容出发，从实现供应链管理一体化，到缩短产品周期，快速反应市场需求变化，加大电子商务有效应用，降低成本，从而提升企业竞争力。
【关键词】企业管理;供应链管理
一、供应链管理的基本含义
计算机网络的发展推动了企业的全球化、网络化过程。
全球化经济加速推动企业寻求新的管理模式与之相适应。
传统的企业组织中的采购、生产、销售等看似整体，但却是缺乏系统性和综合性的企业运作模式，已经无法适应新的制造模式发展的需要，落后封闭的管理体制，更无法适应网络化竞争的社会发展需要。
什么是现代化新环境下的供应链管理? 目前还没有一个统一的结论和定义。
伊文斯(Evens)认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式”。
菲利浦(Phillip)则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。[1]
二、供应链管理一体化
现代供应链的概念和传统的销售链是不同的，现代供应链是一种管理性的方法体系，它是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到终端用户，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
[2]因此供应链管理是信息控制中心、组织和协调各节点的中心枢纽。
首先供应链是跨行业与部门，涉及供应一种产品到最终消费者的所有活动，所以供应链管理需要一条以市场消费者驱动为中心的紧密的信息流。
即在从零售商向上游的传输过程中要求速度快，要求链中节点企业共享订单需求信息、库存状况、产能计划、生产进度、销售计划、需求预测和物流出货计划等，并借助电子商务平台，做到资源共享。
供应链各环节必须紧密协作，同心同力，达到生产和销售同步;其次现代供应链竞争实力取决于链上的最弱的一个环节，也就是人们常常谈到的“木桶原理”。
木桶装水的多少是由最短的那根桶片决定的，所以供应链上的各节点，包含加盟的节点企业以及企业内部各环节必须注重自己对应衔接点的协调合作，共进退，共发展，使各职能(采购、生产、分销、销售、物流等)运作最优化;其次供应链中的组织之间必须是紧密联系的，供应链伙伴之间的沟通渠道必须是通畅的，应该为同心协力，为共同的目标奋斗，否则供应链一体化的运作模式是不能顺利运行的，也是不能实现的。
三、供应链管理主要方法
(一)缩短产品周期
在供应链一体化的运作模式的前提下，缩短产品周期，快速反应市场需求变化，降低成本，提高服务质量和水平，提高效率， 加大电子商务有效应用和系统化作业模式是目前企业供应链管理的重要方法。
现代消费者不但要求产品的样式多样化，同时其需求的变化速度之快更是令人惊叹不已。
为了适应现实需要，不但流通末端需要尽量减少库存产品，生产现场也要实现多品种的少量生产，如CTO模式。
加上新生的E时代群体特别喜新厌旧，这种特性使产品生命的周期愈来愈短。
产品周期在此是指新产品从研发设计开始，接单、采购、生产、检测、包装、运输、销售到终端用户使用，甚至直至产品的生命结束的一系列过程。
因此缩短产品周期涉及整个供应链上所有的环节，需要各职能上所有人的重视和配后，无缝隙信息流在此显得特别重要。
新产品的研发应该以客户的需要为起点，以顾客需求满足价值最大化为目标;根据市场需求进行产品的设计和服务，为了赢得顾客、赢得市场首先要与顾客建立良好的关系，让顾客参与产品方案设计，了解产品制造过程，倾听客户的心声，满足客户的需求，让自己设计的产品一出炉就成为客户所期望的产品。
既节约人力，物力，降低成本，又缩短产品周期，实现顾客价值最大化。
(二)快速反应市场需求变化，加大电子商务有效应用
快速反应市场需求变化，加大电子商务应用和系统化作业模式，淘宝和东方商城就是最好的成功案例。
以经济学的角度定义，市场需求是指一定的顾客在一定的地区、一定的时间、一定的市场营销环境和一定的市场营销方案下购买的总量。
市场需求是开展市场营销各项工作的根本。
市场需求瞬息万变，如果不能正确分析、把握市场需求，快速反应，企业将迷失方向，错失良机，失去竞争力。
现代供应链管理最核心的本质是通过客户和供应商网络进行有效的沟通协作。
电子商务对于制造和分销的重要性无疑是先进的供应链管理。
要想提高生产率、降低成本和增强客户服务，必须加强对电子商务手段的有效应用。
电子商务是一种采用最先进信息技术的买卖方式。
我国企业电子商务营销已随着Internet的发展逐渐兴起。
1994年前后，由我国政府批准建成了CERNET、CSNET、GBNET和CHINANET等四大互联网ISP(Internet Service Provider)，我国企业已在尝试利用Internet开展电子商务营销。
我国在北京、上海和广州已陆续开通银行安全支付系统，结合Internet完成ISP与客户之间的交易结算。
随着国内结算体系的'逐渐完善和与世界接轨，电子商务营销将在全世界范围迅速兴起。
目前，国际电子商务市场已成为发展最快的市场之一，从事电子商务营销的企业已在世界经济领域崭露头角。
企业发展电子商务营销要根据自己的行业特点、目标市场消费者的行为特征、本企业的经济实力、营销环境状况等因素来制定本企业营销目标，选择适合上网交易的产品，利用网络工具进行营销策划，选择合适的营销金融中介开展网上交易，并利用网上工具进行数据统计和评估，及时调整策略，赢得市场主导地位。
如果以高速、低成本与客户、供应商进行交流和协作是有效供应链管理的关键成功因素，那么完全电子化的供应链(e-SCM)和供应链管理的信息系统eERP，与之结合的电子商务就是供应链管理的完美体现。
(三)降低物流成本，加快资金周转率和信息传递
供应链的管理要求降低整体物流成本，加快资金周转率和信息传递，使供应链上的各项资源得到最大化的合理利用。
物流作为一种先进的组织方式和管理技术，作为营销竞争的主要手段之一受到越来越多的企业青睐。
物流信息化管理通过条码和GPS等现代管理工具与方法，大大的提高了生产效率，降低了营销成本。
现代物流已被广泛认为是企业取悦顾客、强化价值主张的重要机会，并且是在降低物资消耗、提高劳动生产率以外的重要利润源泉。
我国国家标准《物流术语》的定义中指出：物流是“物品从供应地到接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。
[3]从物流定义中不难看出，物流贯穿在企业供应链管理的始终，无论是采购原材料，仓储，还是成品运输销售，物流都占有举足轻重的地位。
企业应该分析自身物流成本，与优秀的物流公司建立战略合作伙伴关系，对商品流通的全过程实现供应链管理。
使由生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成的供应链的整体化和系统化，实现物流一体化，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成本。
四、供应链管理的终极目标
供应链管理模式的最终目标是企业如何整合利用其各级供应商的业务流程、技术和能力以加强其竞争优势。
在供应链模式中，产品生产是由客户拉动的，而不是未形成供应链之前制造厂商的推式业务模式。
供应链管理模式在网络经济下的实质是网络竞争环境中企业与重要供应商的协作关系。[4]
全球化、网络化、系统性和综合性的企业运作模式，成为现代企业竞争的砝码。
而供应链管理所强调的缩短产品周期，快速反应市场需求变化，降低成本，提高服务质量和水平，加大电子商务有效应用和系统化作业模式正是这竞争砝码的核心。
国际上一些著名的企业，如惠普、沃尔玛、阿里巴巴，中兴，华为公司等在供应链管理实践中取得的巨大成就，让更多企业坚信供应链管理是未来企业适应全球竞争的最有效途径之一。
【参考文献】
[1][2]陈子侠，蒋长兵，胡军.供应链管理[M].北京：高等教育出版社，2011.
[3]丁俊发.国际物流[M]，北京：中国物资出版社，2002.
[4]仇春高.网络经济下的供应链管理应用研究[J].现代经济(现代物业下半月刊)，2008(1).
项目管理与企业管理主导模式转换【2】
摘要：社会经济发展的不同阶段，企业管理的主导模式也不同。
企业要根据自身创造财富的手段选择合适的管理模式。
随着市场经济的迅速发展，企业创造财富的主要方式也发生了改变，项目管理正是适应这种变化的管理模式，越来越多的企业正在开始转换企业管理模式以适应经济的发展，项目管理也将成为未来企业管理的主导模式。
关键词：项目管理 企业管理主导模式 转换
一、企业管理主导模式简介与分析
目前企业管理主导模式主要有两大类，即运营管理和项目管理。
(一)运营管理
运营管理主要是指在相对封闭和内外部条件一定的环境下，对所要管理的对象，采用运营管理方式和策略，开展重复性和持续性的管理内容。
对于以增产与节约为主要创造财富方式的企业来说，由于产品生命周期比较长，客户和市场需求相对单一和稳定，企业必须在很长时间内通过降低成本或增加产量等措施保持其在市场中的占有率，而日常运营管理模式具有比较高的管理效率，能使企业在标准化方面具有更强的竞争力，因此使用日常运营管理模式对这些企业来说来是必然的选择。
(二)项目管理
项目管理是指在相对开放和竞争环境较为激烈，产品层出不穷的环境下，对企业管理对象开展特殊的或者具有创新性的管理内容。
由于市场经济的发展和信息技术的快速提高，很多企业特别是高科技企业，产品更新换代速度提升，产品生命周期不断缩短，这些企业的财富创造方式以创新为主，因此面对灵活多变的市场需求，企业产品必须做到应对迅速而又灵活，基于团队的项目管理模式，正是适合这种市场规律的一种先进的企业管理模式。
二、项目管理在企业管理中的优越性
(一)项目管理模式提升企业创新性
采用日常运营管理模式的企业一般都会有自己的比较具有市场竞争优势的产品，在企业正常运行的过程中可以从该类产品中获得比较稳定的收益。
但该类产品更新换代慢，市场竞争力不够强，在市场产品层出不穷的今天，某产品开发周期较长，建立标准化运营流程过程缓慢，产品开发成本较大，风险较高;而项目管理模式通过对产品创新，从根本上提高企业产品的市场竞争力，降低产品开发风险，使产品更能适应市场经济的发展。
(二)项目管理模式提升企业利润率
采用日常运营管理模式的企业，其利润计算公式为：
A=(B—C)*Q
其中，A——企业利润，B——产品销售价格，C——产品成本，Q——产品销量。
由公式可以看出，企业增加利润的方法只有两个：降低成本和提高产量，面对激烈的市场竞争，降低成本和提高产量增加企业利润的空间都很小。
采用项目管理模式的企业，其利润计算公式为：
N*R=∑(P。-C。)*Q。/(1+i)-Co
其中，A——企业收益，N——产品生命周期，P。——平均的产品价格，C。——产品成本，Q。——各年度的销售量，i——利率，Co——该产品研发成本。
由公式可以看出，企业增加利润的方法除了降低成本和提高产量外，还可通过改变产品生命周期来适应市场的需求。
(三)项目管理模式更能提升企业内部效率
日常运营管理是基于明确的部门分工基础之的，这种部门分工在某种程度上阻碍了企业创新的发展。
而项目管理模式以信息为基础，企业内部通过组织和技术紧密联系各个部门，对市场产品更新有快速灵活的应变能力，富有创造性和团队合作，从而形成创新活动成为企业主导活动，不断满足市场需求的同时提升企业自身的竞争力。
三、企业项目管理的应用和转换
现代企业项目管理在市场经济激烈的产品竞争中具有比较大的竞争力，作为一种新的企业管理模式，具有巨大优势。
企业在应用项目管理的时候应考虑以下几个方面的内容：
(一)企业项目管理模式构建的前提
现代企业面对的内外部系统和环境越来越复杂，企业项目管理活动要能符合市场需求和企业发展规划要求，在应用项目管理的时候要从企业整体发展规划出发考虑整个企业的所有内部和外部环境。
所以利用项目管理的方法和理论将企业整体发展规划整合到企业项目管理体系中，是企业项目管理模式应用的前提和基础。
(二)企业项目管理模式构建的原则
基于企业战略发展视角来规划企业内部各个项目管理活动，对每个项目内容实行并行管理，并对相同或者类似的内容采用统一的管理方式。
建立企业项目管理平台，通过对项目管理目标、项目管理组织、信息系统的统一，按照项目管理的理论，将相同或者类似的产品内容放在统一平台上进行，一方面可以简化流程，另一方面可以节省产品开发和管理成本。
对企业项目管理进行结构化分析，将集成创新的思想引入项目管理模式中。
(三)企业项目管理模式构建的方法
企业项目管理模式主要有以下几个方面的内容：
企业项目管理目标：是指根据市场需求、企业自身的市场定位和企业发展战略规划，制定合理的项目管理目标，使企业内部所有项目管理活动按照以上目标运行。
在目标制定过程中，企业项目管理应以长期发展目标为重点。
企业项目管理组织：企业应该建立专门的项目管理部门，部门人员应该具有丰富的项目管理经验，可以使项目管理成为企业管理活动的主要活动，强大的项目管理团队是项目深入开展和成功实施的必要条件。
企业项目管理系统方法：企业内部各个项目管理之间并不是独立的，而是相互联系、相互作用的整体。
企业管理人员在运用项目管理系统的时候，一定要将各个项目之间的关系，争取将管理最优化，以提高管理效率，降低管理成本。
四、结束语
信息时代的到来和经济全球化的模式，使企业面临前所未有的不确定性的环境特征。
而项目管理模式正是伴随着这样的环境特征而出现的。
项目管理是企业管理的新理念，能够提升企业自身创新性和面对外部环境变化时的竞争力。
参考文献：
[1]吴之明.项目管理与知识经济，中国投资[J] 2002年第4期
[2]程铁信.项目管理发展评述，管理评论[J] 2004年第2期
供应链管理能减少产品抵达市场的时间、提高产品质量、增加顾客满意度。我整理了关于供应链管理论文，欢迎阅读!
供应链管理
摘要：从供应链的合作伙伴选择入手，探讨了供应库存管理和供应链成本管理的策略 方法 ，论述了信息技术为供应链有效管理的必要条件。
关键词：供应链管理库存管理 成本管理 准时采购
1供应链的合作伙伴选择
供应链管理的核心在于构建灵活有效的供应链，实现物流企业与供应商之间的双赢，其中最为关键的就是物流企业要寻找到能够长期合作的伙伴。因为一个理想的供应商不仅可以帮助物流企业降低物料成本、购买成本、运输成本、生产成本以及存货成本，还能减少产品抵达市场的时间、提高产品质量、增加顾客满意度。
2供应链库存管理
供应商管理库存(Vendor Managed Inventory，简称VMI)系统，是指供应商在客户的允许下来管理客户的库存，由供应商决定每种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。在采用VMI的情况下，虽然零售商的商品库存决策主导由供应商把握，但其他方面的决策仍由零售商自己主导。
经研究可知，VMI作为一种建立在零售商—供应商伙伴关系基础上的供应链库存管理方法，不仅可以降低供应链的库存水平、减少成本，还能为客户提供更高水平的服务，加速资金和物资周转，使供需双方能共享利益，实现多赢。其特点是：一方面信息共享，零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售活动;另一方面供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损坏负责。
联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式。它着重强调双方共同制定库存控制计划，使库存管理成为供需双方连接的纽带和桥梁。
总之，实行联合库存管理，构建一体化的物流系统不仅能使经销商的库存更低，使整个供应链的库存更低，而且还能快速响应客户需求，更有效地运输物品。这是因为经销商比制造商更接近客户，能更好地对客户要求作出更快地响应，并为购买产品安排融资和提供良好的售后服务，从而使制造商能集中精力，搞好生产，提高产品质量。
3供应链成本管理
在供应链管理模式下，物流企业的竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是各企业所在供应链之间的竞争。由于供应链成本流的特性会直接影响到供应链管理的盈利能力，故而最有竞争力的供应链不仅要提供最优的服务，还要使产品以最合理的成本进入市场。供应链成本管理正是物流企业通过整合外部资源，降低运营成本、提高反应能力、改善服务质量的有效 措施 。
显然，通过实施供应链成本管理，物流企业可以有效地减少成员之间不必要的重复工作，建立共享的电子数据交换系统。这样就能减少库存量和资金占用，让库存成本大大降低。并且，供应链通过各物流企业的优化组合，成为最快速、最敏捷的流通 渠道 。它除去中间不必要的环节，有效地减少了流通费用，使供应链的流程简单化、高效化和低成本华。
4信息技术：供应链有效管理的必要条件
4.1信息技术是供应链管理的有力保证
当今世界已经进入了以计算机和信息为特征的知识信息时代。为了在市场中获得更有利的竞争地位，物流企业必须重视信息在物流生产经营中的巨大作用。物流企业是一个多层次系统的有机结构，为了实现物流发展的目标，物流企业必须通过信息的不断传递，一方面进行纵向的上下级信息传递，把不同层次的经济行为协调起来：另一方面进行横向的信息传递，把各部门、各岗位的经济行为协调起来，通过信息技术处理人、财、物和产、供、销之间的复杂关系。尤其是在当今这个由网络信息系统组成的知识信息社会里，物流企业还需通过网络，捕捉最能创造价值的经营方式、方法和技术，创建网络化的物流运作模式。
4.2通过信息共享减小需求放大效应
减小需求放大效应的有效方法是在供应链内部为每一个成员企业提供有关客户实际需求的全部资料，供应链的每个成员便可以使用客户的实际需求数据来进行更加准确的预测，而不是仅仅依据相邻下游企业发出的订单来预测。
4.3通过信息集成改进生产计划和控制
借助信息技术，供应链成员企业可将生产计划和实时的生产进度信息传递给全体合作伙伴共享，以此改善物流生产的计划和控制。
显然，通过供应链合作伙伴的信息共享，供应链上游企业便可清晰了解下游企业的生产和调拨物资，实现准时供应：而下游企业就可避免不必要的库存，同时柔性调节自己的生产计划。
总之，通过及时共享信息，供应链的各个环节便能紧密衔接在一起，从而避免供应链出现供需脱节的现象，确保供应链的整体利益。
4.4通过信息集成实现准时采购
要实现准时采购，供需双方必须围绕订单进行同步运作。当采购部门产生一个订单时，供应商就应开始着手进行物资的准备工作。而与此同时，采购部门应编制详细的采购计划，对方的制造部门也应开始生产的准备工作。这样，一旦采购部门把详细的采购订单提供给供应商时，供应商就能迅速地组织生产。而当客户需求发生改变时，采购订单又驱动制造订单发生改变，这是一种快速的改变过程。
由于采购部门的主要工作事沟通供应与制造部门之间的联系，使供应链系统得以准时响应客户的需求，从而降低库存成本，提高物流的速度和库存周转率，所以这种准时化订单驱动的方式大大简化了采购工作流程。
参考文献：
【1】卢燕铭.供应链管理的新趋势【J】创新物流，2008(3).
【2】高本河，缪新，沐朝.供应链管理【M】.深圳：海天出版社，2004.
【3】秦小艳.我国降低存货持有成本以及物流行政管理成本的途径【J】中外物流，2006(8).
【4】张长青.采购供应链上的企业物流成本管理研究【J】黑龙江八一农垦大学学报，2008(1)
【5】(英)马丁·克里斯托弗.物流与供应链管理【M】.北京：电子工业出版社，2006.
作者简介：姬杨(1977)，女，汉族，吉林建筑工程学院管理学院，研究方向：物流与供应链管理
点击下页还有更多>>>关于供应链管理论文
餐饮供应链管理思想的第一个管理目标是降低物流成本。通过掌握比较简化的管理方法,把运营成本、物流成本控制在合理的低位水平上。在餐饮成本上通过让采购人员、餐厅管理人员全面理解生产成本函数表达的深刻涵义,掌握并运用成本管理的...www.wsdxs.cn/html/guanliqita
供应链管理能减少产品抵达市场的时间、提高产品质量、增加顾客满意度。我整理了关于供应链管理论文，欢迎阅读!
供应链管理
摘要：从供应链的合作伙伴选择入手，探讨了供应库存管理和供应链成本管理的策略 方法 ，论述了信息技术为供应链有效管理的必要条件。
关键词：供应链管理库存管理 成本管理 准时采购
1供应链的合作伙伴选择
供应链管理的核心在于构建灵活有效的供应链，实现物流企业与供应商之间的双赢，其中最为关键的就是物流企业要寻找到能够长期合作的伙伴。因为一个理想的供应商不仅可以帮助物流企业降低物料成本、购买成本、运输成本、生产成本以及存货成本，还能减少产品抵达市场的时间、提高产品质量、增加顾客满意度。
2供应链库存管理
供应商管理库存(Vendor Managed Inventory，简称VMI)系统，是指供应商在客户的允许下来管理客户的库存，由供应商决定每种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。在采用VMI的情况下，虽然零售商的商品库存决策主导由供应商把握，但其他方面的决策仍由零售商自己主导。
经研究可知，VMI作为一种建立在零售商—供应商伙伴关系基础上的供应链库存管理方法，不仅可以降低供应链的库存水平、减少成本，还能为客户提供更高水平的服务，加速资金和物资周转，使供需双方能共享利益，实现多赢。其特点是：一方面信息共享，零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售活动;另一方面供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损坏负责。
联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式。它着重强调双方共同制定库存控制计划，使库存管理成为供需双方连接的纽带和桥梁。
总之，实行联合库存管理，构建一体化的物流系统不仅能使经销商的库存更低，使整个供应链的库存更低，而且还能快速响应客户需求，更有效地运输物品。这是因为经销商比制造商更接近客户，能更好地对客户要求作出更快地响应，并为购买产品安排融资和提供良好的售后服务，从而使制造商能集中精力，搞好生产，提高产品质量。
3供应链成本管理
在供应链管理模式下，物流企业的竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是各企业所在供应链之间的竞争。由于供应链成本流的特性会直接影响到供应链管理的盈利能力，故而最有竞争力的供应链不仅要提供最优的服务，还要使产品以最合理的成本进入市场。供应链成本管理正是物流企业通过整合外部资源，降低运营成本、提高反应能力、改善服务质量的有效 措施 。
显然，通过实施供应链成本管理，物流企业可以有效地减少成员之间不必要的重复工作，建立共享的电子数据交换系统。这样就能减少库存量和资金占用，让库存成本大大降低。并且，供应链通过各物流企业的优化组合，成为最快速、最敏捷的流通 渠道 。它除去中间不必要的环节，有效地减少了流通费用，使供应链的流程简单化、高效化和低成本华。
4信息技术：供应链有效管理的必要条件
4.1信息技术是供应链管理的有力保证
当今世界已经进入了以计算机和信息为特征的知识信息时代。为了在市场中获得更有利的竞争地位，物流企业必须重视信息在物流生产经营中的巨大作用。物流企业是一个多层次系统的有机结构，为了实现物流发展的目标，物流企业必须通过信息的不断传递，一方面进行纵向的上下级信息传递，把不同层次的经济行为协调起来：另一方面进行横向的信息传递，把各部门、各岗位的经济行为协调起来，通过信息技术处理人、财、物和产、供、销之间的复杂关系。尤其是在当今这个由网络信息系统组成的知识信息社会里，物流企业还需通过网络，捕捉最能创造价值的经营方式、方法和技术，创建网络化的物流运作模式。
4.2通过信息共享减小需求放大效应
减小需求放大效应的有效方法是在供应链内部为每一个成员企业提供有关客户实际需求的全部资料，供应链的每个成员便可以使用客户的实际需求数据来进行更加准确的预测，而不是仅仅依据相邻下游企业发出的订单来预测。
4.3通过信息集成改进生产计划和控制
借助信息技术，供应链成员企业可将生产计划和实时的生产进度信息传递给全体合作伙伴共享，以此改善物流生产的计划和控制。
显然，通过供应链合作伙伴的信息共享，供应链上游企业便可清晰了解下游企业的生产和调拨物资，实现准时供应：而下游企业就可避免不必要的库存，同时柔性调节自己的生产计划。
总之，通过及时共享信息，供应链的各个环节便能紧密衔接在一起，从而避免供应链出现供需脱节的现象，确保供应链的整体利益。
4.4通过信息集成实现准时采购
要实现准时采购，供需双方必须围绕订单进行同步运作。当采购部门产生一个订单时，供应商就应开始着手进行物资的准备工作。而与此同时，采购部门应编制详细的采购计划，对方的制造部门也应开始生产的准备工作。这样，一旦采购部门把详细的采购订单提供给供应商时，供应商就能迅速地组织生产。而当客户需求发生改变时，采购订单又驱动制造订单发生改变，这是一种快速的改变过程。
由于采购部门的主要工作事沟通供应与制造部门之间的联系，使供应链系统得以准时响应客户的需求，从而降低库存成本，提高物流的速度和库存周转率，所以这种准时化订单驱动的方式大大简化了采购工作流程。
参考文献：
【1】卢燕铭.供应链管理的新趋势【J】创新物流，2008(3).
【2】高本河，缪新，沐朝.供应链管理【M】.深圳：海天出版社，2004.
【3】秦小艳.我国降低存货持有成本以及物流行政管理成本的途径【J】中外物流，2006(8).
【4】张长青.采购供应链上的企业物流成本管理研究【J】黑龙江八一农垦大学学报，2008(1)
【5】(英)马丁·克里斯托弗.物流与供应链管理【M】.北京：电子工业出版社，2006.
作者简介：姬杨(1977)，女，汉族，吉林建筑工程学院管理学院，研究方向：物流与供应链管理
点击下页还有更多>>>关于供应链管理论文
家乐福供应链管理论文篇二 供应链中的采购管理 摘 要 越来越多的企业开始将采购部门纳入到供应链管理中，成为供应链环节中重要组成部分，因此企业采购部转变职能就成了必须，企业采购部不仅仅面对的原材料或者上游以及辅助用品的采购，而是将诸多供应商成为企业的上游生产线，进而实现企业专业化生产。本文重点分析传统采购模式的缺陷，从而进一步分析具体的供应链中的采购管理模式。 关键词 供应链 采购 管理 中图分类号：F253 文献标志码：A 在激烈的市场竞争环境里，成本控制成为企业赖以生存和发展的重要因素，而早先企业大包大干的模式显然和成本控制目的是背道而驰的，因此近年来供应链管理模式开始在众多企业得到了全面的普及。但是和国外的先进供应链管理模式相比，我国企业的组织和流程以及对供应商的管理和采购职能的转变都将会发生重大的变化，这就会给企业的采购管理带来新的挑战。 一、传统采购管理模式的缺陷 在传统采购管理模式中，需求企业和供应商的合作采取了最大利益化模式实现，在这种模式下往往会给企业带来下面几个方面的缺陷，其一就是造成企业生产工艺越来越复杂，无法实现集约化生产，造成企业生产效率低，成本高和效益低。其二就是容易造成多头采购，也就是说一个订单可能会下发给更多的企业来完成，这种采购方式的优势主要体现在引入竞争机制，但是缺陷也非常明显，比如多供应商订单量小，无法实现规模化生产，造成采购成本高，众多的供应商也提升了管理难度。其三库存周转率低下，传统采购模式各部门信息沟通不畅就极容易造成原材料库存积压，同时也极易造成因为原材料采购不及时导致订单延期，从而给企业带来企业成本增加，信誉下降的问题。其四质量控制不能够融入到供应商生产工序中，来料检验的质量控制只能够确保满足企业生产的质量，但是却不能够确保供应商的来料品质合格，在来回退货交货过程中势必会造成延时和运费增加问题。其四就是唯价格是选的供应商选择方式，显然不能够对供应商的综合实力进行甄选，综合实力和价格往往反比，所以价格并不能够完全决定一个供应商的品质。 二、供应链中的采购管理模式分析 (一)转变采购转变职能。 在现代供应链中的采购管理模式中，企业采购部门将不再是企业独立的一个部门，而是统一到企业战略的一个核心部门之一，因此传统的采购职能就要进行彻底的革新。采购职能转变需要经过四个阶段，分别是被动阶段、独立阶段、支持阶段和一体化阶段。所谓被动阶段指的是采购部门职能建立在相关部门采购需求上并根据采购成本最低策略满足相关部门或完成采购命令。独立阶段则表示采购职能开始相对独立，可以独自采取科学的对比方法进行采购，实现采购效益最大化。支持阶段则表示采购职能开始实现了支持企业的竞争战略，并会采用一些采购技巧加强企业的核心竞争力。一体化阶段表示采购职能完全实现了和企业发展战略融为一体，这是采购职能转变的终极目标。 通过分析采购职能转变的过程，很显然在被动阶段实际上就是传统采购模式的延续，依然会给企业的生产经营带来一定的问题，而在独立阶段的表现，采购工作变得更加有效率，采购新思想和通过科学方法对供应商进行筛选则主要来自于采购的务实工作以及吸收了其他企业的采购经验，在这个过程，企业采购部门和供应商之间的关系不再是简单的买卖关系，而是一种合作关系。在支持阶段，采购工作的计划性更强，并符合企业长期战略发展的需要，企业改变采购策略主因则为企业竞争需要，评价采购工作则通过竞争目标实现，评价供应商则以是否满足企业竞争需要，供应商已经成为企业的宝贵资源，这个阶段的采购职能主要特征表现的是采购已经成为企业战略发展的助力器。最后就是一体化阶段，这个阶段的采购职能是否实现主要体现在采购工作是否具有长期计划性，并和企业的整体战略是否融为一体，采购工作评价是否按照对企业整体战略发展有益进行，是否完成采购信息系统建设，以及是否将采购信息系统集成到企业ERP信息管理系统中，采用信息管理方式实现，供应商已经成为企业发展的合作伙伴，在这个阶段的主要特征主要体现在采购职能已经成为企业整体战略的组成部分。 (二)根据不同采购策略细分采购订单。 采购策略主要分为采购需求对企业利润的影响以及采购风险两种，而细分采购订单则根据订单需求分为战略性物资、杠杆性物资以及瓶颈物资和普通物资四种。所谓战略性物资是企业生产必须品且只在某一个供应商购买，而且这个供应商还不能够确保供应，这类物品占成本比重大。而杠杆性物资则主要指的是采购价格微小差异就会对成本造成巨大的影响，不过可以从不同的供应商那里获得，其价格所占成本比重也较大。瓶颈物资则指的是价格不高，但是却很难从供应商那里获得。最后就是普通物资，这主要包括企业生产的各种辅助物资，比如办公耗材，能够通过多个供应商获得。 根据风险和利益的等同原则对于提供战略性物资的供应商应该实现和供应商建立长期的战略合作伙伴关系，而对于杠杆性物资而言，采购策略应该通过竞争性投标方式来选择能够提供物资价格和质量都具有竞争力的供应商。对于瓶颈性物资的采购策略则通过持续不断的寻求新的供应商来确保这类物资的稳定供应，防范企业因为这类物资没有及时获得导致停产，降低采购风险，最后就是普通物资的采购策略则通过制度化采购程序管理实现，降低采购成本。 三、总结 通过有效的供应链的采购管理，能够有效的降低企业的生产管理成本，实现和供应商的战略合作，降低企业的库存，以及能够融入供应商的生产质量控制，规避事后质量控制风险，以及提升企业的服务水平方面具有非常重要的作用。当然企业采购管理模式的变化自然就会引起采购职能的变化，因此为了提升企业核心竞争力采购部门的工作人员必须要清楚认识这一点，将新的管理思维融入到实际工作中。□ (作者单位：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011秋1班) 参考文献： [1]周清林.供应链共赢需要提倡合作和外包.中国储运，2011年08期. [2]陈学南.采购管理的艺术性.石油石化物资采购，2011年09期. 看了“家乐福供应链管理论文”的人还看： 1. 供应链管理系统研究论文 2. 供应商管理论文范文(2) 3. 超市质量管理论文 4. 门店运营管理论文 5. 供应商关系管理论文(2)
[1]马士华.供应链管理.北京：机械工业出版社,2000..[2]李玉良 邵新宇 等.CPFR——供应链库存管理技术的新趋势.机械设计与制造工程,2001,30(3):1-3.[3]潘玮 董平军.基于供应链管理的制造业库存管理系统研究.东华大学学报：自然科学版,2002,28(1):61-65.[4]刘永胜.供应链库存管理面临的挑战与对策.经济问题,2003,(3):21-23.[5]符光辉，赵启兰，王耀球．零库存— —制造业的思考,中国储运，2005，4：31-32．[6]朱树人 李伟琴.EEP体系结构研究.系统工程,2005,(3):40-45.[7]宋华 胡左浩.现代物流与供应链管理.北京：经济管理出版社,2000.209-286.
供应链管理能减少产品抵达市场的时间、提高产品质量、增加顾客满意度。我整理了关于供应链管理论文，欢迎阅读!
供应链管理
摘要：从供应链的合作伙伴选择入手，探讨了供应库存管理和供应链成本管理的策略 方法 ，论述了信息技术为供应链有效管理的必要条件。
关键词：供应链管理库存管理 成本管理 准时采购
1供应链的合作伙伴选择
供应链管理的核心在于构建灵活有效的供应链，实现物流企业与供应商之间的双赢，其中最为关键的就是物流企业要寻找到能够长期合作的伙伴。因为一个理想的供应商不仅可以帮助物流企业降低物料成本、购买成本、运输成本、生产成本以及存货成本，还能减少产品抵达市场的时间、提高产品质量、增加顾客满意度。
2供应链库存管理
供应商管理库存(Vendor Managed Inventory，简称VMI)系统，是指供应商在客户的允许下来管理客户的库存，由供应商决定每种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。在采用VMI的情况下，虽然零售商的商品库存决策主导由供应商把握，但其他方面的决策仍由零售商自己主导。
经研究可知，VMI作为一种建立在零售商—供应商伙伴关系基础上的供应链库存管理方法，不仅可以降低供应链的库存水平、减少成本，还能为客户提供更高水平的服务，加速资金和物资周转，使供需双方能共享利益，实现多赢。其特点是：一方面信息共享，零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售活动;另一方面供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损坏负责。
联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式。它着重强调双方共同制定库存控制计划，使库存管理成为供需双方连接的纽带和桥梁。
总之，实行联合库存管理，构建一体化的物流系统不仅能使经销商的库存更低，使整个供应链的库存更低，而且还能快速响应客户需求，更有效地运输物品。这是因为经销商比制造商更接近客户，能更好地对客户要求作出更快地响应，并为购买产品安排融资和提供良好的售后服务，从而使制造商能集中精力，搞好生产，提高产品质量。
3供应链成本管理
在供应链管理模式下，物流企业的竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是各企业所在供应链之间的竞争。由于供应链成本流的特性会直接影响到供应链管理的盈利能力，故而最有竞争力的供应链不仅要提供最优的服务，还要使产品以最合理的成本进入市场。供应链成本管理正是物流企业通过整合外部资源，降低运营成本、提高反应能力、改善服务质量的有效 措施 。
显然，通过实施供应链成本管理，物流企业可以有效地减少成员之间不必要的重复工作，建立共享的电子数据交换系统。这样就能减少库存量和资金占用，让库存成本大大降低。并且，供应链通过各物流企业的优化组合，成为最快速、最敏捷的流通 渠道 。它除去中间不必要的环节，有效地减少了流通费用，使供应链的流程简单化、高效化和低成本华。
4信息技术：供应链有效管理的必要条件
4.1信息技术是供应链管理的有力保证
当今世界已经进入了以计算机和信息为特征的知识信息时代。为了在市场中获得更有利的竞争地位，物流企业必须重视信息在物流生产经营中的巨大作用。物流企业是一个多层次系统的有机结构，为了实现物流发展的目标，物流企业必须通过信息的不断传递，一方面进行纵向的上下级信息传递，把不同层次的经济行为协调起来：另一方面进行横向的信息传递，把各部门、各岗位的经济行为协调起来，通过信息技术处理人、财、物和产、供、销之间的复杂关系。尤其是在当今这个由网络信息系统组成的知识信息社会里，物流企业还需通过网络，捕捉最能创造价值的经营方式、方法和技术，创建网络化的物流运作模式。
4.2通过信息共享减小需求放大效应
减小需求放大效应的有效方法是在供应链内部为每一个成员企业提供有关客户实际需求的全部资料，供应链的每个成员便可以使用客户的实际需求数据来进行更加准确的预测，而不是仅仅依据相邻下游企业发出的订单来预测。
4.3通过信息集成改进生产计划和控制
借助信息技术，供应链成员企业可将生产计划和实时的生产进度信息传递给全体合作伙伴共享，以此改善物流生产的计划和控制。
显然，通过供应链合作伙伴的信息共享，供应链上游企业便可清晰了解下游企业的生产和调拨物资，实现准时供应：而下游企业就可避免不必要的库存，同时柔性调节自己的生产计划。
总之，通过及时共享信息，供应链的各个环节便能紧密衔接在一起，从而避免供应链出现供需脱节的现象，确保供应链的整体利益。
4.4通过信息集成实现准时采购
要实现准时采购，供需双方必须围绕订单进行同步运作。当采购部门产生一个订单时，供应商就应开始着手进行物资的准备工作。而与此同时，采购部门应编制详细的采购计划，对方的制造部门也应开始生产的准备工作。这样，一旦采购部门把详细的采购订单提供给供应商时，供应商就能迅速地组织生产。而当客户需求发生改变时，采购订单又驱动制造订单发生改变，这是一种快速的改变过程。
由于采购部门的主要工作事沟通供应与制造部门之间的联系，使供应链系统得以准时响应客户的需求，从而降低库存成本，提高物流的速度和库存周转率，所以这种准时化订单驱动的方式大大简化了采购工作流程。
参考文献：
【1】卢燕铭.供应链管理的新趋势【J】创新物流，2008(3).
【2】高本河，缪新，沐朝.供应链管理【M】.深圳：海天出版社，2004.
【3】秦小艳.我国降低存货持有成本以及物流行政管理成本的途径【J】中外物流，2006(8).
【4】张长青.采购供应链上的企业物流成本管理研究【J】黑龙江八一农垦大学学报，2008(1)
【5】(英)马丁·克里斯托弗.物流与供应链管理【M】.北京：电子工业出版社，2006.
作者简介：姬杨(1977)，女，汉族，吉林建筑工程学院管理学院，研究方向：物流与供应链管理
点击下页还有更多>>>关于供应链管理论文
基于供应链管理的制造企业供应商质量管理摘要:随着供应链管理的普及，制造企业与供应商之间的合作越来越紧密，在企业供应商管理的过程中，维系其环节完整、有效的内在因素仍然是质量问题，质量存在于这个供应链中的各个环节，是保证和维系供应关系的基本要素。转变观念，加强协作关系，改善供应商质量管理的流程，加速质量管理的信息化，促进信息共享，是推动供应商质量不断提高的有效手段。关键词：供应链管理；供应商质量管理；战略合作伙伴关系质量管理供应链管理（SCM）思想的日渐普及使人们认识到：单个制造企业已不可能利用其自身资源优势而在市场上保持更多的份额，只有与其他企业形成战略伙伴关系，结成利益共同体，实现优势互补，才能共同增强企业竞争实力。市场竞争的形成已从企业之间的竞争，转向供应链与供应链之间的竞争，一定程度上说，谁拥有那些具有独特优势的供应商，谁就能赢得竞争优势。通常把这种从供应商到制造企业之间的的物流、信息流和资金流网链构成及运作模式称供应商管理（Supplier Management，简称SM）。它强调的是借助于先进的网络信息技术，建立与最杰出上游企业战略合作伙伴关系，委托这些企业完成部分业务工作，自己则集中精力和各种资源，通过业务重构，做本企业能创造特殊价值、比竞争对手更专业、更擅长的核心业务上，最终目标是系统的管理模式最大限度地降低企业产品进入市场的成本，获得最大利润，同时实现“双赢”。基于以上思想，需构建一种新的供应合作关系，这种合作关系可以定义为核心制造企业与其供应商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系，它形成于扩展企业外部信息集成的技术环境下，形成于企业应对不断激烈的全球化竞争压力下，形成于供应双方为了特定的目标和利益的企业之间的一致认识上。因此，对供应商的选择也不再仅仅限于传统供应关系中所考虑的价格、物流两方面，而是更注重于选择能够提供优质产品、技术创新、产品设计、数据与信息集成化水平、质量保证等方面进行良好合作的供应商，也需要双方首先要改变观念，消除互相之间在认识上的差异、沟通上的误解，这对于建立合作模式及以后相互接触、沟通、磨合至关重要。1供应商质量管理（SQM）的基本原则和目标新的合作关系也意味着需重新修订买方和卖方之间的质量管理的基本原则：------相互尊敬和合作。------订立合同之前，先有所了解。------一致同意的估价方法。------一致同意的处理争议事项的办法。------相互交换重要情报。------充分执行有关职能，如库存的控制。------供应商负责交付优质的产品，并供给附带资料。------要把用户的利益放在首位。根据上述原则，许多企业基于TQM的管理思想，提出其SQM的基本目标。如西门子公司要求“供应商必须通过ISO900X质量保证体系认证，并达到西门子的质量标准及世界级质量标准，尽量降低失误率，并与西门子签订严格的质量保证协议”。为达到这一目标，西门子公司采取了相应的做法，如：①与供应商建立一种长期的能促使其不断降低成本、提高产品质量的契约关系；②与供应商之间共享物料质量信息数据，共担风险、共同决策；③使供应商参与到产品的设计及创新过程中，从质量源头做起；④与主要供应商建立高标准的信任与合作关系，互相支持和帮助，形成合作的、跨企业的团队型的虚拟组织。综合分析，SQM最理想的质量管理目标是：“外购件不需要经过收货检验或矫正手续就直接可以投入到生产中”。这对于一般由几十、几百个零部件组成的产品来说，达到零缺陷的物料品质目标似乎过于奢望。然而朝这一目标方向不断努力、不断提高的过程，也正是SQM所强调的、坚持的核心思想。对供应商品质推动的不断提升、不断改进的过程，也是不断加强和深化与供应商之间长期稳定合作关系的过程，促进双方产品品质水平的提高，竞争能力的增强，总成本的下降。要达到这个目标，就需要和供应商进行全面、深层合作，共同行动，进行一系列质量管理的改善活动。2确立一个合适的SQM的工作流程改善SQM首先要修订工作流程，评审、筛选合格供应商只是第一步，更重要的还在于同供应商的磨合，当双方确定供应关系签订合同后，以后的大部分工作是围绕质量展开的，对物料质量的关注重点在于供应商生产过程各个环节的质量控制。采购方质量控制的大多数精力将转向对供应商的监督，把供应商生产过程看作企业质量体系中的一部分加以控制，不仅要了解供应商的过去和现在，更要准确把握它的未来，“将质量问题永远消灭在别人的工厂里”，保证物料质量的长期稳定。在此基础上逐步提高采购方“STS”（免检入库）的比例，直至所有物料能够免检直接上线。借助于现代计算机、网络、数据库等信息处理技术，对一些工作可以进行计算机自动化操作，提高工作效率，简化工作流程，详见表1，从表1看到，从最初供应商的调查、评审到样品的货源鉴定；从大批量一次供货到小批量翻滚订货；从批批检查到免检入库，每一步都有供应商的积极参与。采购方质量控制的重点转向针对性供应监督工作中，实现全过程的质量控制，质量数据实现自动化处理和信息共享，保证采购、生产、设计等部门以及供应商的决策能得到及时、准确、可靠的质量数据。3进行跨文化的沟通，确定双方责任面对众多的供应商，他们在文化背景、语言、价值观、心态和行动等方面都不十分一致，甚至出现与供应商之间因为文化差异而产生抵触、冲突。因此，进行有效的跨文化的沟通，对于消除与供应商之间沟通误解、关系僵化甚至沟通无效等十分必要，也可促进合作关系的融合深化，提高合作效率，有利于在明确双方责任后能得到有效执行。不可否认，供需双方高层管理者的重视和坚持是合作关系有效进行的关键，由于他们对“双赢”合作模式的战略意义比较认同、合作观念及意愿趋于一致，所以沟通不难。通过对物料质量问题的深入分析发现，相当部分的质量问题产生于双方企业的中、下层工作人员，影响供应链运行的效率和最终效果，因此，除了加强管理的规范化、标准化，还需进行针对性的沟通办法。3.1找双方企业文化中的共同点:在实际的运作发现：随着质量认证、质量标准的普及，质量文化在不同的企业文化中有着很大的共性，如果以此为契机，提供和塑造一种适宜的文化环境，使企业内部质量控制得到很好发展，又不与制造企业质量文化相抵触，使质量文化成为跨文化沟通的最根本的基础，通过员工价值观和信念的确立和校整而使新的质量合作意识得到发展和巩固，比如：认可接受并积极协助制造商的定期和不定期审核，对提出的整改意见认真加以改正，而不是觉得已方没必要或因成本大而推诿，其行为直接影响企业文化的发展，影响新的供应管理的有效性。没有这些价值观和信念，没有自律的、习惯性的质量合作意识，供应双方在新的协作运作中将很难有效展开。3.2进行跨文化的质量培训：通过有效的培训，培养双方长期合作关系。培训的内容有客户公司介绍、产品介绍、产品质量特性、质量要求、供应商管理的流程、质量管理的程序、检验的技术标准、工程改进的处理以及不合格物料的处理等等。培训的对象主要是供应商品质主管、检验员、设计人员。培训的目的是通过制造商派人与供应商一线人员进行接触，使他们了解客户的基本要求和标准，了解所生产的零部件哪些质量特性是影响产品的关键以及那些质量要求为什么重要，减少信息传递中的信息扭曲、删减，减少双方由于标准要求的不同而产生冲突，减少供应商员工对客户的经营理念和做法的误解，维持与供应商稳定的人际关系，促进企业间信息的畅通和决策过程的效率，加强团队协作。只有双方在协调观念趋于一致、认可对方的企业目标时，才会对双方在合作中的责任采取积极主动的态度，也就是说，必须使供应商感觉到开展全面质量管理，进行战略合作能得到好处。详见表2。4联合执行的质量计划要同供应商建立合作伙伴关系，共同推动质量提高，前提就是让供应商清楚的了解采购方的质量目标、质量水平、质量管理程序等等，因此，编制一套外购件质量计划就非常必要，使供应商清楚明白自己该怎么做？做什么？调动供应商的主动性。详见表3。5供应商质量管理的信息化近几年，随着信息技术的发展，企业借助信息网络技术的应用，能够为企业质量管理运作过程提供自动化工具和手段，实现质量管理智能化、网络化、系统化，对原有质量管理体系进行完善和优化。质量数据与信息的自动化、实时处理，提高了工作效率，实现了质量信息共享，为决策提供准确、可靠、及时的质量数据。大体上说，体现在以下几个方面：①利用计算机对产品的检验、审核的质量数据进行记录、统计和分析，其目的是减少工作人员的繁重的但不是增值的工作，提高效率。②以质量信息化为契机，健全与优化企业质量保证体系，规范运行机制，以加强质量信息监管为手段，强化对供应商的管理力度，促进与供应商之间质量管理标准规范的接轨，为企业供应商管理模式的稳定运行提供保障。③由于质量管理的非结构化，既有定量管理，又有定性管理；既有程序性工作，又有非程序性工作，因此很难找到一个完整系统来涵盖所有的质量工作,故大多信息化主要来解决程序性的质量管理问题。常见的质量管理信息系统由数据库及其管理系统、模型库及其管理系统以及对话系统构成，它通过计算机网络获取外购件的加工、运输、检验等各个环节的质量信息，同时，也通过网络与供应商进行交互式质量控制、信息沟通，提高质量管理的效率，促进供应链各环节的畅通，有利保证了供应商管理的有效执行。6对供应商的质量管理是一个不断推动、不断提高的过程“质量只有起点，没有终点”，同样，对供应商的质量管理是一个不断优化、不断推动、不断提升的过程。为此，要在日常的SQM中进行以下工作：①定期考核评价，综合各项指标对供应商业绩进行加权打分，进行优胜劣汰，并发现问题，及时解决，不断优化供应商网络。②树立标杆供应商，以其业绩指标作为高一级目标，通过向各供应商介绍最佳供应商的做法和经验，使其寻找差距，组织整改，提高质量管理水平。③建立联合的工作小组解决在供应过程和流通过程中遇到的问题以及共同关心的问题。相互协助和指导，如采购方利用其丰富的信息和技术经验，帮助供应商改进生产技术和工艺，降低成本，达到企业柔性生产的标准；供应商凭借其专业技术水平，参与采购方的产品设计工作中，提出宝贵的意见，协助进行零配件的创新等。④供应双方之间经常进行有关成本、作业计划和质量控制等信息的交流和沟通，保持信息的一致性和准确性。⑤要有必要的措施来监控实施状态，并且快速反馈各种信息，以此判断计划的执行情况，若有必要可及时调整战略，适应变化。⑥对供应商的激励，如对优秀的供应商给与一定的价格折扣、更多订单、商誉激励等，提高供应商的合作积极性，维持良好的供应关系。综上所述，在新的供应环境下，保持与供应商战略性的合作伙伴关系，提倡一种“双赢”的机制，转变观念，加强协作关系，改善供应商质量管理的流程，加速质量管理的信息化，促进信息共享，是推动物料质量不断提高的有效手段。供应商质量问题的有效解决，将保证制造企业准时化生产，提高产品生产周期，最终赢得市场份额。参考文献：[1]马士华，林勇，陈志祥，供应链管理[M]，北京：机械工业出版社，2000年.[2]童利中，张优德，“供应商的竞争和发展策略”[J]，《管理世界》，2000年第1期.[3]宋立荣，宁波波导股份有限公司供应商管理的创新研究[D]，兰州大学硕士论文，2002年5月.[4]伍华、吴晓波，“外协创新运行模式”[J]，《企业管理》，2001年第3期.[5]供应链管理，[EB/OL]，http：//，2007-09-21.[6]陶晓红，“供应商联盟：你们的成功既是我们的成功，我们的成功既是你们的成功”[J]，《价值工程》，2000年第3期；
接上面。(二)观点要创新 毕业论文的创新是其价值所在。文章的创新性，一般来说，就是要求不能简单地重复前人的观点，而必须有自己的独立见解。学术论文之所以要有创新性，这是由科学研究的目的决定的。从根本上说，人们进行科学研究就是为了认识那些尚未被人们认识的领域，学术论文的写作则是研究成果的文字表述。因此，研究和写作过程本身就是一种创造性活动。从这个意义上说，学术论文如果毫无创造性，就不成其为科学研究，因而也不能称之为学术论文。毕业论文虽然着眼于对学生科学研究能力的基本训练，但创造性仍是其着力强调的一项基本要求。 当然，对学术论文特别是毕业论文创造性的具体要求应作正确的理解。它可以表现为在前人没有探索过的新领域，前人没有做过的新题目上做出了成果；可以表现为在前人成果的基础上作进一步的研究，有新的发现或提出了新的看法，形成一家之言3也可以表现为从一个新的角度，把已有的材料或观点重新加以概括和表述。文章能对现实生活中的新问题作出科学的说明，提出解决的方案，这自然是一种创造性；即使只是提出某种新现象、新问题，能引起人们的注意和思考，这也不失为一种创造性。国家科委成果局在1983年3月发布的《发明奖励条例》中指出：“在科学技术成就中只有改造客观世界的才是发明，……至于认识客观世界的科学成就，则是发现。”条例中对“新”作了明确规定：“新”是指前人所没有的。凡是公知和公用的，都不是“新”。这些规定，可作为我们衡量毕业论文创造性的重要依据。 根据《条例》所规定的原则，结合写作实践，衡量毕业论文的创造性，可以从以下几个具体方面来考虑： (1)所提出的问题在本专业学科领域内有一定的理论意义或实际意义，并通过独立研究，提出了自己一定的认识和看法。 (2)虽是别人已研究过的问题，但作者采取了新的论证角度或新的实验方法，所提出的结论在一定程度上能够给人以启发。 (3)能够以自已有力而周密的分析，澄清在某一问题上的混乱看法。虽然没有更新的见解，但能够为别人再研究这一问题提供一些必要的条件和方法。 (4)用较新的理论、较新的方法提出并在一定程度上解决了实际生产、生活中的问题，取得一定的效果。或为实际问题的解决提供新的思路和数据等。 (5)用相关学科的理论较好地提出并在一定程度上解决本学科中的问题。 (6)用新发现的材料(数据、事实、史实、观察所得等)来证明已证明过的观点。 科学研究中的创造性要求对前人已有的结论不盲从，而要善于独立思考，敢于提出自己的独立见解，敢于否定那些陈旧过时的结论，这不仅要有勤奋的学习态度，还必须具有追求真理、勇于创新的精神。要正确处理继承与创新的关系，任何创新都不是凭空而来的，总是以前人的成果为基础。因此，我们要认真地学习、研究和吸收前人的成果。但是这种学习不是不加分析地生吞活剥，而是既要继承，又要批判和发展。 三、论据要翔实，论证要严密 (一)论据要翔实 一篇优秀的毕业论文仅有一个好的主题和观点是不够的，它还必须要有充分、翔实的论据材料作为支持。旁征博引、多方佐证，是毕业论文有别于一般性议论文的明显特点。一般性议论文，作者要证明一个观点，有时只需对一两个论据进行分析就可以了，而毕业论文则必须以大量的论据材料作为自己观点形成的基础和确立的支柱。作者每确立一个观点，必须考虑：用什么材料做主证，什么材料做旁证；对自己的观点是否会有不同的意见或反面意见，对他人持有的异议应如何进行阐释或反驳。毕业论文要求作者所提出的观点、见解切切实实是属于自己的，而要使自己的观点能够得到别人的承认，就必须有大量的、充分的、有说服力的理由来证实自己观点的正确。 毕业论文的论据要充分，还须运用得当。一篇论文中不可能也没有必要把全部研究工作所得，古今中外的事实事例、精辟的论述、所有的实践数据、观察结果、调查成果等全部引用进来，而是要取其必要者，舍弃可有可无者。论据为论点服务，材料的简单堆积不仅不能证明论点，强有力地阐述论点，反而给人以一种文章拖咨、杂乱无章、不得要领的感觉。因而在已收集的大量材料中如何选择必要的论据显得十分重要。一般来说，要注意论据的新颖性、典型性、代表性，更重要的是考虑其能否有力地阐述观点。 毕业论文中引用的材料和数据，必须正确可靠，经得起推敲和验证，即论据的正确性。具体要求是，所引用的材料必须经过反复证实。第一手材料要公正，要反复核实，要去掉个人的好恶和想当然的推想，保留其客观的真实。第二手材料要究根问底，查明原始出处，并深领其意，而不得断章取义。引用别人的材料是为自己的论证服务，而不得作为篇章的点缀。在引用他人材料时，需要下一番筛选、鉴别的功夫，做到准确无误。写作毕业论文，应尽量多引用自己的实践数据、调查结果等作为佐证。如果文章论证的内容，是作者自己亲身实践所得出的结果，那么文章的价值就会增加许多倍。当然，对于掌握知识有限、实践机会较少的大学生来讲，在初次进行科学研究中难免重复别人的劳动，在毕业论文中较多地引用别人的实践结果、数据等，在所难免。但如果全篇文章的内容均是间接得来的东西的组合，很少有自己亲自动手得到的东西，那也就完全失去了写作毕业论文的意义。 (二)论证要严密 论证是用论据证明论点的方法和过程。论证要严密、富有逻辑性，这样才能使文章具有说服力。从文章全局来说，作者提出问题、分析问题和解决问题，要符合客观事物的规律，符合人们对客观事物认识的程序，使人们的逻辑程序和认识程序统一起来，全篇形成一个逻辑整体。从局部来说，对于某一问题的分析，某一现象的解释，要体现出较为完整的概念、判断、推理的过程。 毕业论文是以逻辑思维为主的文章样式，它诉诸理解大量运用科学的语体，通过概念、判断、推理来反映事物的本质或规律，从已知推测未知，各种毕业论文都是采用这种思维形式。社会科学论文往往是用已知的事实，采取归纳推理的形式，求得对未知的认识。要使论证严密，富有逻辑性，必须做到：(1)概念判断准确，这是逻辑推理的前提；(2)要有层次、有条理的阐明对客观事物的认识过程；(3)要以论为纲，虚实结合，反映出从“实”到“虚”，从“事”到“理”，即由感性认识上升到理性认识的飞跃过程。 此外，撰写毕业论文还应注意文体式样的明确性、规范性。学术论文、调查报告、科普读物、可行性报告、宣传提纲等都各有自己的特点，在写作方法上不能互相混同。
挺好做的，能搬忙写
你如果真的不会写，那就可以参考下我的这些方向，也可以作为自己的论文研究与分析，都行。应链上企业之间的合作，会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其它政治、经济、法律等因素的变化，而导致各种风险的存在。为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意结果，必须采取一定的措施规避供应链运行中的风险，如提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督控制机制等，尤其是必须在企业合作的各个阶段通过激励机制的运行，采用各种手段实施激励，以使供应链企业之间的合作更加有效。一、供应链环境下的风险二、企业面对风险的态度1、风险爱好型企业2、风险厌恶型企业3、风险中性型企业三、企业面临供应链风险时的防范措施1．建立战略合作伙伴关系2．加强信息交流与共享，优化决策过程3．加强对供应链企业的激励4．柔性化设计5．风险的日常管理6．建立应急处理机制
基于供应链管理的制造企业供应商质量管理摘要:随着供应链管理的普及，制造企业与供应商之间的合作越来越紧密，在企业供应商管理的过程中，维系其环节完整、有效的内在因素仍然是质量问题，质量存在于这个供应链中的各个环节，是保证和维系供应关系的基本要素。转变观念，加强协作关系，改善供应商质量管理的流程，加速质量管理的信息化，促进信息共享，是推动供应商质量不断提高的有效手段。关键词：供应链管理；供应商质量管理；战略合作伙伴关系质量管理供应链管理（SCM）思想的日渐普及使人们认识到：单个制造企业已不可能利用其自身资源优势而在市场上保持更多的份额，只有与其他企业形成战略伙伴关系，结成利益共同体，实现优势互补，才能共同增强企业竞争实力。市场竞争的形成已从企业之间的竞争，转向供应链与供应链之间的竞争，一定程度上说，谁拥有那些具有独特优势的供应商，谁就能赢得竞争优势。通常把这种从供应商到制造企业之间的的物流、信息流和资金流网链构成及运作模式称供应商管理（Supplier Management，简称SM）。它强调的是借助于先进的网络信息技术，建立与最杰出上游企业战略合作伙伴关系，委托这些企业完成部分业务工作，自己则集中精力和各种资源，通过业务重构，做本企业能创造特殊价值、比竞争对手更专业、更擅长的核心业务上，最终目标是系统的管理模式最大限度地降低企业产品进入市场的成本，获得最大利润，同时实现“双赢”。基于以上思想，需构建一种新的供应合作关系，这种合作关系可以定义为核心制造企业与其供应商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系，它形成于扩展企业外部信息集成的技术环境下，形成于企业应对不断激烈的全球化竞争压力下，形成于供应双方为了特定的目标和利益的企业之间的一致认识上。因此，对供应商的选择也不再仅仅限于传统供应关系中所考虑的价格、物流两方面，而是更注重于选择能够提供优质产品、技术创新、产品设计、数据与信息集成化水平、质量保证等方面进行良好合作的供应商，也需要双方首先要改变观念，消除互相之间在认识上的差异、沟通上的误解，这对于建立合作模式及以后相互接触、沟通、磨合至关重要。1供应商质量管理（SQM）的基本原则和目标新的合作关系也意味着需重新修订买方和卖方之间的质量管理的基本原则：------相互尊敬和合作。------订立合同之前，先有所了解。------一致同意的估价方法。------一致同意的处理争议事项的办法。------相互交换重要情报。------充分执行有关职能，如库存的控制。------供应商负责交付优质的产品，并供给附带资料。------要把用户的利益放在首位。根据上述原则，许多企业基于TQM的管理思想，提出其SQM的基本目标。如西门子公司要求“供应商必须通过ISO900X质量保证体系认证，并达到西门子的质量标准及世界级质量标准，尽量降低失误率，并与西门子签订严格的质量保证协议”。为达到这一目标，西门子公司采取了相应的做法，如：①与供应商建立一种长期的能促使其不断降低成本、提高产品质量的契约关系；②与供应商之间共享物料质量信息数据，共担风险、共同决策；③使供应商参与到产品的设计及创新过程中，从质量源头做起；④与主要供应商建立高标准的信任与合作关系，互相支持和帮助，形成合作的、跨企业的团队型的虚拟组织。综合分析，SQM最理想的质量管理目标是：“外购件不需要经过收货检验或矫正手续就直接可以投入到生产中”。这对于一般由几十、几百个零部件组成的产品来说，达到零缺陷的物料品质目标似乎过于奢望。然而朝这一目标方向不断努力、不断提高的过程，也正是SQM所强调的、坚持的核心思想。对供应商品质推动的不断提升、不断改进的过程，也是不断加强和深化与供应商之间长期稳定合作关系的过程，促进双方产品品质水平的提高，竞争能力的增强，总成本的下降。要达到这个目标，就需要和供应商进行全面、深层合作，共同行动，进行一系列质量管理的改善活动。2确立一个合适的SQM的工作流程改善SQM首先要修订工作流程，评审、筛选合格供应商只是第一步，更重要的还在于同供应商的磨合，当双方确定供应关系签订合同后，以后的大部分工作是围绕质量展开的，对物料质量的关注重点在于供应商生产过程各个环节的质量控制。采购方质量控制的大多数精力将转向对供应商的监督，把供应商生产过程看作企业质量体系中的一部分加以控制，不仅要了解供应商的过去和现在，更要准确把握它的未来，“将质量问题永远消灭在别人的工厂里”，保证物料质量的长期稳定。在此基础上逐步提高采购方“STS”（免检入库）的比例，直至所有物料能够免检直接上线。借助于现代计算机、网络、数据库等信息处理技术，对一些工作可以进行计算机自动化操作，提高工作效率，简化工作流程，详见表1，从表1看到，从最初供应商的调查、评审到样品的货源鉴定；从大批量一次供货到小批量翻滚订货；从批批检查到免检入库，每一步都有供应商的积极参与。采购方质量控制的重点转向针对性供应监督工作中，实现全过程的质量控制，质量数据实现自动化处理和信息共享，保证采购、生产、设计等部门以及供应商的决策能得到及时、准确、可靠的质量数据。3进行跨文化的沟通，确定双方责任面对众多的供应商，他们在文化背景、语言、价值观、心态和行动等方面都不十分一致，甚至出现与供应商之间因为文化差异而产生抵触、冲突。因此，进行有效的跨文化的沟通，对于消除与供应商之间沟通误解、关系僵化甚至沟通无效等十分必要，也可促进合作关系的融合深化，提高合作效率，有利于在明确双方责任后能得到有效执行。不可否认，供需双方高层管理者的重视和坚持是合作关系有效进行的关键，由于他们对“双赢”合作模式的战略意义比较认同、合作观念及意愿趋于一致，所以沟通不难。通过对物料质量问题的深入分析发现，相当部分的质量问题产生于双方企业的中、下层工作人员，影响供应链运行的效率和最终效果，因此，除了加强管理的规范化、标准化，还需进行针对性的沟通办法。3.1找双方企业文化中的共同点:在实际的运作发现：随着质量认证、质量标准的普及，质量文化在不同的企业文化中有着很大的共性，如果以此为契机，提供和塑造一种适宜的文化环境，使企业内部质量控制得到很好发展，又不与制造企业质量文化相抵触，使质量文化成为跨文化沟通的最根本的基础，通过员工价值观和信念的确立和校整而使新的质量合作意识得到发展和巩固，比如：认可接受并积极协助制造商的定期和不定期审核，对提出的整改意见认真加以改正，而不是觉得已方没必要或因成本大而推诿，其行为直接影响企业文化的发展，影响新的供应管理的有效性。没有这些价值观和信念，没有自律的、习惯性的质量合作意识，供应双方在新的协作运作中将很难有效展开。3.2进行跨文化的质量培训：通过有效的培训，培养双方长期合作关系。培训的内容有客户公司介绍、产品介绍、产品质量特性、质量要求、供应商管理的流程、质量管理的程序、检验的技术标准、工程改进的处理以及不合格物料的处理等等。培训的对象主要是供应商品质主管、检验员、设计人员。培训的目的是通过制造商派人与供应商一线人员进行接触，使他们了解客户的基本要求和标准，了解所生产的零部件哪些质量特性是影响产品的关键以及那些质量要求为什么重要，减少信息传递中的信息扭曲、删减，减少双方由于标准要求的不同而产生冲突，减少供应商员工对客户的经营理念和做法的误解，维持与供应商稳定的人际关系，促进企业间信息的畅通和决策过程的效率，加强团队协作。只有双方在协调观念趋于一致、认可对方的企业目标时，才会对双方在合作中的责任采取积极主动的态度，也就是说，必须使供应商感觉到开展全面质量管理，进行战略合作能得到好处。详见表2。4联合执行的质量计划要同供应商建立合作伙伴关系，共同推动质量提高，前提就是让供应商清楚的了解采购方的质量目标、质量水平、质量管理程序等等，因此，编制一套外购件质量计划就非常必要，使供应商清楚明白自己该怎么做？做什么？调动供应商的主动性。详见表3。5供应商质量管理的信息化近几年，随着信息技术的发展，企业借助信息网络技术的应用，能够为企业质量管理运作过程提供自动化工具和手段，实现质量管理智能化、网络化、系统化，对原有质量管理体系进行完善和优化。质量数据与信息的自动化、实时处理，提高了工作效率，实现了质量信息共享，为决策提供准确、可靠、及时的质量数据。大体上说，体现在以下几个方面：①利用计算机对产品的检验、审核的质量数据进行记录、统计和分析，其目的是减少工作人员的繁重的但不是增值的工作，提高效率。②以质量信息化为契机，健全与优化企业质量保证体系，规范运行机制，以加强质量信息监管为手段，强化对供应商的管理力度，促进与供应商之间质量管理标准规范的接轨，为企业供应商管理模式的稳定运行提供保障。③由于质量管理的非结构化，既有定量管理，又有定性管理；既有程序性工作，又有非程序性工作，因此很难找到一个完整系统来涵盖所有的质量工作,故大多信息化主要来解决程序性的质量管理问题。常见的质量管理信息系统由数据库及其管理系统、模型库及其管理系统以及对话系统构成，它通过计算机网络获取外购件的加工、运输、检验等各个环节的质量信息，同时，也通过网络与供应商进行交互式质量控制、信息沟通，提高质量管理的效率，促进供应链各环节的畅通，有利保证了供应商管理的有效执行。6对供应商的质量管理是一个不断推动、不断提高的过程“质量只有起点，没有终点”，同样，对供应商的质量管理是一个不断优化、不断推动、不断提升的过程。为此，要在日常的SQM中进行以下工作：①定期考核评价，综合各项指标对供应商业绩进行加权打分，进行优胜劣汰，并发现问题，及时解决，不断优化供应商网络。②树立标杆供应商，以其业绩指标作为高一级目标，通过向各供应商介绍最佳供应商的做法和经验，使其寻找差距，组织整改，提高质量管理水平。③建立联合的工作小组解决在供应过程和流通过程中遇到的问题以及共同关心的问题。相互协助和指导，如采购方利用其丰富的信息和技术经验，帮助供应商改进生产技术和工艺，降低成本，达到企业柔性生产的标准；供应商凭借其专业技术水平，参与采购方的产品设计工作中，提出宝贵的意见，协助进行零配件的创新等。④供应双方之间经常进行有关成本、作业计划和质量控制等信息的交流和沟通，保持信息的一致性和准确性。⑤要有必要的措施来监控实施状态，并且快速反馈各种信息，以此判断计划的执行情况，若有必要可及时调整战略，适应变化。⑥对供应商的激励，如对优秀的供应商给与一定的价格折扣、更多订单、商誉激励等，提高供应商的合作积极性，维持良好的供应关系。综上所述，在新的供应环境下，保持与供应商战略性的合作伙伴关系，提倡一种“双赢”的机制，转变观念，加强协作关系，改善供应商质量管理的流程，加速质量管理的信息化，促进信息共享，是推动物料质量不断提高的有效手段。供应商质量问题的有效解决，将保证制造企业准时化生产，提高产品生产周期，最终赢得市场份额。参考文献：[1]马士华，林勇，陈志祥，供应链管理[M]，北京：机械工业出版社，2000年.[2]童利中，张优德，“供应商的竞争和发展策略”[J]，《管理世界》，2000年第1期.[3]宋立荣，宁波波导股份有限公司供应商管理的创新研究[D]，兰州大学硕士论文，2002年5月.[4]伍华、吴晓波，“外协创新运行模式”[J]，《企业管理》，2001年第3期.[5]供应链管理，[EB/OL]，http：//，2007-09-21.[6]陶晓红，“供应商联盟：你们的成功既是我们的成功，我们的成功既是你们的成功”[J]，《价值工程》，2000年第3期；
供应链管理能减少产品抵达市场的时间、提高产品质量、增加顾客满意度。我整理了关于供应链管理论文，欢迎阅读!
供应链管理
摘要：从供应链的合作伙伴选择入手，探讨了供应库存管理和供应链成本管理的策略 方法 ，论述了信息技术为供应链有效管理的必要条件。
关键词：供应链管理库存管理 成本管理 准时采购
1供应链的合作伙伴选择
供应链管理的核心在于构建灵活有效的供应链，实现物流企业与供应商之间的双赢，其中最为关键的就是物流企业要寻找到能够长期合作的伙伴。因为一个理想的供应商不仅可以帮助物流企业降低物料成本、购买成本、运输成本、生产成本以及存货成本，还能减少产品抵达市场的时间、提高产品质量、增加顾客满意度。
2供应链库存管理
供应商管理库存(Vendor Managed Inventory，简称VMI)系统，是指供应商在客户的允许下来管理客户的库存，由供应商决定每种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。在采用VMI的情况下，虽然零售商的商品库存决策主导由供应商把握，但其他方面的决策仍由零售商自己主导。
经研究可知，VMI作为一种建立在零售商—供应商伙伴关系基础上的供应链库存管理方法，不仅可以降低供应链的库存水平、减少成本，还能为客户提供更高水平的服务，加速资金和物资周转，使供需双方能共享利益，实现多赢。其特点是：一方面信息共享，零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售活动;另一方面供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损坏负责。
联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式。它着重强调双方共同制定库存控制计划，使库存管理成为供需双方连接的纽带和桥梁。
总之，实行联合库存管理，构建一体化的物流系统不仅能使经销商的库存更低，使整个供应链的库存更低，而且还能快速响应客户需求，更有效地运输物品。这是因为经销商比制造商更接近客户，能更好地对客户要求作出更快地响应，并为购买产品安排融资和提供良好的售后服务，从而使制造商能集中精力，搞好生产，提高产品质量。
3供应链成本管理
在供应链管理模式下，物流企业的竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是各企业所在供应链之间的竞争。由于供应链成本流的特性会直接影响到供应链管理的盈利能力，故而最有竞争力的供应链不仅要提供最优的服务，还要使产品以最合理的成本进入市场。供应链成本管理正是物流企业通过整合外部资源，降低运营成本、提高反应能力、改善服务质量的有效 措施 。
显然，通过实施供应链成本管理，物流企业可以有效地减少成员之间不必要的重复工作，建立共享的电子数据交换系统。这样就能减少库存量和资金占用，让库存成本大大降低。并且，供应链通过各物流企业的优化组合，成为最快速、最敏捷的流通 渠道 。它除去中间不必要的环节，有效地减少了流通费用，使供应链的流程简单化、高效化和低成本华。
4信息技术：供应链有效管理的必要条件
4.1信息技术是供应链管理的有力保证
当今世界已经进入了以计算机和信息为特征的知识信息时代。为了在市场中获得更有利的竞争地位，物流企业必须重视信息在物流生产经营中的巨大作用。物流企业是一个多层次系统的有机结构，为了实现物流发展的目标，物流企业必须通过信息的不断传递，一方面进行纵向的上下级信息传递，把不同层次的经济行为协调起来：另一方面进行横向的信息传递，把各部门、各岗位的经济行为协调起来，通过信息技术处理人、财、物和产、供、销之间的复杂关系。尤其是在当今这个由网络信息系统组成的知识信息社会里，物流企业还需通过网络，捕捉最能创造价值的经营方式、方法和技术，创建网络化的物流运作模式。
4.2通过信息共享减小需求放大效应
减小需求放大效应的有效方法是在供应链内部为每一个成员企业提供有关客户实际需求的全部资料，供应链的每个成员便可以使用客户的实际需求数据来进行更加准确的预测，而不是仅仅依据相邻下游企业发出的订单来预测。
4.3通过信息集成改进生产计划和控制
借助信息技术，供应链成员企业可将生产计划和实时的生产进度信息传递给全体合作伙伴共享，以此改善物流生产的计划和控制。
显然，通过供应链合作伙伴的信息共享，供应链上游企业便可清晰了解下游企业的生产和调拨物资，实现准时供应：而下游企业就可避免不必要的库存，同时柔性调节自己的生产计划。
总之，通过及时共享信息，供应链的各个环节便能紧密衔接在一起，从而避免供应链出现供需脱节的现象，确保供应链的整体利益。
4.4通过信息集成实现准时采购
要实现准时采购，供需双方必须围绕订单进行同步运作。当采购部门产生一个订单时，供应商就应开始着手进行物资的准备工作。而与此同时，采购部门应编制详细的采购计划，对方的制造部门也应开始生产的准备工作。这样，一旦采购部门把详细的采购订单提供给供应商时，供应商就能迅速地组织生产。而当客户需求发生改变时，采购订单又驱动制造订单发生改变，这是一种快速的改变过程。
由于采购部门的主要工作事沟通供应与制造部门之间的联系，使供应链系统得以准时响应客户的需求，从而降低库存成本，提高物流的速度和库存周转率，所以这种准时化订单驱动的方式大大简化了采购工作流程。
参考文献：
【1】卢燕铭.供应链管理的新趋势【J】创新物流，2008(3).
【2】高本河，缪新，沐朝.供应链管理【M】.深圳：海天出版社，2004.
【3】秦小艳.我国降低存货持有成本以及物流行政管理成本的途径【J】中外物流，2006(8).
【4】张长青.采购供应链上的企业物流成本管理研究【J】黑龙江八一农垦大学学报，2008(1)
【5】(英)马丁·克里斯托弗.物流与供应链管理【M】.北京：电子工业出版社，2006.
作者简介：姬杨(1977)，女，汉族，吉林建筑工程学院管理学院，研究方向：物流与供应链管理
点击下页还有更多>>>关于供应链管理论文