国外企业危机管理研究现状论文

伊利的品牌管理危机牛永革 蔡静 李蔚伊利的前身是呼和浩特市回民奶食品厂，83年郑俊怀受命做厂长时，家当41万元，职工76人，年利税万元，是一组在统计当地GDP时完全可以忽略不记的数字。进入90年代后，企业在郑俊怀的带领下，有了超速的发展，从93年至2003年的十年间,伊利从一个几千万的企业发展为一个主营业务收入亿元的全国乳业巨头，居中国乳制品行业销售第一位.2004年上半年主营业务收入已达亿元，实现净利润亿元。在前不久世界品牌实验室（WBL）和世界经济论坛(WEF)共同组织评估的“2004年中国最具价值品牌”排行中，伊利以亿元名列第38位，进入了中国企业品牌价值排行榜的前列。不可否认，伊利这十年的经营是成功的，但从长远发展来看，伊利还是充满危机，特别是品牌危机。伊利的品牌建设与维护，存在有严重的缺陷，这些缺陷，不仅会影响伊利当前的发展，也会影响伊利未来的持续成长空间。一、 伊利创造的品牌概念，正在给伊利带来烦恼。伊利创造的“大草原”概念成全了竞争对手的发展却障碍了自己的扩张，“大草原”概念被风狂挤兑造成的负面效应，伤害的不是别人而是概念的创立者伊利品牌的核心是概念。概念是品牌核心价值的外在表现，是直接推动产品市场销售的动力。在过去，中国牛奶业一直处于诸侯割据、各自为政的局面，没有一个一统天下的品牌，原因是产品高度的同质化造成了竞争力的分散化，牛奶行业没有一个企业创造出独特的品牌概念以使自己脱颖而出。当伊利的“大草原”概念推出后，便迅速从众多的牛奶品牌中分化出来，而成为中国牛奶业的领袖。伊利的大草原概念之所以能把伊利推向中国乳业的顶峰，还是因为伊利抓住了中国人、尤其是中国的中部和东部人内心深处都存有的大草原情结。“蓝蓝的天空白云飘，白云下面马儿跑…”，“天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊”歌声和诗句让大草原成了国人魂牵梦绕的地方。伊利率先抓住了中国人对草原的美好向往，推出了“青青大草原，伊利好牛奶”的品牌口号，这个口号，迅速唤醒了消费者对于大草原的美好体验，这种体验迁移到了牛奶上，也迁移到了伊利品牌上，伊利品牌迅速在消费者心中产生了亲和力。为了把大草原的概念植入中国消费者的心灵中，伊利花巨资推出了一系列以大草原为主体的活动。94年，伊利在首战武汉时，举办以“昭君回故里，伊利送深情”的大型免费品尝公关活动，当年就将市场占有率提升到50%以上，将地方企业逼至市场一隅。在进军北京上海等市场时，伊利对大草原的概念进行了深化，推出了“心灵的天然牧场”概念。直白的大草原仅仅是间接暗示了产品的天然品质，于是伊利将大草原概念进一步延伸为“天天天然”。正是这一系列概念的深化，推动了伊利品牌的发展，也正是伊利品牌的发展，拉大了伊利品牌与其他品牌的距离，使它快速有一个区域品牌成长为一个全国品牌。大草原品牌概念成就了伊利的事业，伊利的品牌运作是成功。但伊利的品牌推展成功，不能掩饰它在品牌维护上的失败。没有壁垒的品牌概念直接推动了蒙牛的快速成长品牌安全理论告诉我们，品牌资产是最容易流失的，一个不能成功防止品牌资产流失的品牌，不算一个是一个好品牌。品牌资产流失，就是品牌价值的减值，当品牌资产流向竞争品牌的时候，就是品牌竞争力削弱的时候。伊利品牌建设的一个失误，就是没能有效保护自己的品牌资产，它的品牌资产流进了蒙牛的血管里，它养肥了自己的最大竞争对手蒙牛。蒙牛是伊利的副总裁牛根生于99年带了几个人、拿着伊利给他们的利润分红1000万元创办的。牛根生借助在伊利学得的运作经验，本着先建市场后建工厂、先推品牌后推产品的经营理念，在全国迅速扩张，以的成长速度，成长为“99-01年度中国成长企业百强”第一名，成长为仅次于伊利的中国乳业企业第二名，并直逼伊利的冠军宝座。蒙牛高歌猛进的原因很多，但伊利巨资打造的“大草原”概念帮了蒙牛很大的忙。经过伊利的强力宣传，“大草原”概念已经深入人心，蒙牛直接借来大草原的概念，把自己的品牌嫁接到大草原上，实现了品牌经营上的借梯登楼效应。蒙牛的品牌宣传的是“蒙牛牛奶，来至内蒙古大草原，绿色天然无污染。”它不仅全盘借用了伊利创立的大草原概念，而且还进行了拔高，这样，蒙牛花很少的代价就实现了在品牌上与伊利的并驾齐驱，甚至还超越了伊利，伊利的品牌价值被蒙牛合理地瓜分了。仅这一项瓜分，就直接为蒙牛节省了数千万甚至可能是上亿元的广告投入，这是蒙牛1000万能起家的重要原因。如果蒙牛没有伊利的品牌概念铺底，而是从零开始运作，蒙牛的区区1000万，恐怕还不够交市场探索的学费。蒙牛的崛起，伊利可为是帮了大忙，但令人很不开心的是，蒙牛还不领伊利的情，伊利是不是很冤？伊利的创造的品牌价值已经被众多中小乳品企业风狂挤兑品牌理论认为，同一地理区域内的同业企业，如果在品牌主题中都过度强调这一地理区域的某一自然特征，那么这一自然特征会在消费者心智中转变为影子品牌，企业品牌则会变为影子品牌伞下的子品牌。这种影子品牌由于具有区域特征而不具有企业特征，无法进行自我保护，而成为整个行业的共同资产。于是就会发生一种怪现象：大企业拼命注入品牌资产，而小企业拼命挤兑品牌资产。就像几个大企业支撑了“涪陵榨菜”这个影子品牌，却被大量的中小企业拼命挤兑，努力从“涪陵榨菜”中提取效益一样。伊利创造的“大草原”概念，由于只有地理特征而没有企业特征，结果品牌概念变成了具有象征意义的影子品牌概念，“大草原”变成了一个影子品牌，结果“大草原”像唐僧肉一样变成了公共财产，失去了专有权，伊利为草原企业做了一件公益事业。蒙牛虽然靠享受这公益影子品牌壮大了，但它的品牌资产大量地注入了影子品牌，而众多的中小企业却在挤兑这种影子品牌拼命。自从伊利、蒙牛靠大草原概念成功之后，现在全国有很多的企业都引入了大草原概念，都把自己打扮成草原牛奶，有的打“大理天然牧场”、有的打“新疆天山牧场”、有的打“阿坝草原”、有的打“黄河源头草原”，如此等等，草原概念已经泛滥成灾了。当大小企业都在使用大草原概念的时候，伊利花巨资打造的大草原概念就失去了往日的市场拉动力。关键是，良莠不齐的企业都大做草原文章，不仅直接会败坏大草原的形象，也等于直接腐蚀伊利品牌的核心支柱。这些带有机会主义特征的搭车行为，除了疯狂地挤兑大草原的品牌价值外，是不会努力维护大草原概念，这种挤兑的结果，伤害最大的不是挤兑者，而是被挤兑得者――大草原概念的创立者伊利。伊利创造的品牌概念已经成为其市场扩展的羁绊伊利起源于“大草原”，成功于“大草原”，也正在受制于“大草原”。伊利已经不再是草原人的伊利，它正在变成中国的伊利，而且还想变成世界的伊利。但由于生产集中与消费分散、远距离运输与本地化销售两大矛盾的存在，伊利必须努力推进生产本地化。本地化生产，本地化奶源，伊利赖以生存与发展的“大草原”概念就失去了根基，因为伊利在全国的很多生产基地的奶源就来自当地，而不是大草原。如果这个时候伊利还在诉求“大草原”概念，带给消费者的只会是一种欺感，这种欺感会严重伤害消费者对伊利的信任，一旦信任丧失，伊利品牌就会毁于一旦，伊利的事业也会遭到重创。蒙牛的广告危机就是前车之鉴。因此，伊利要走向全国，走向世界，大草原就成了一种羁绊。伊利面临着严峻的品牌再造任务。伊利也意识到了这一点，开始尝试把大草原概念向“天然”概念深化，以“天天天然”为新的品牌诉求。“天然”概念能成功取代伊利的“大草原”概念支撑起伊利的品牌大厦吗？“天然”是什么?“天天天然”又是什么？是奶牛的生长环境天然？还是牛奶天然？仅仅从伊利的品牌口号“天天天然”看，它应该是指伊利牛奶是天然的，意思是“天天喝的都是天然牛奶”。牛奶都是奶牛产的，怎么会天然？如果说奶牛产的就是天然奶，难道还有人工奶不成？说牛奶天然，很是站不住脚。如果伊利说的“天然”是指奶牛的生长环境天然，那就是暗指圈养奶牛产的奶不是天然的，是质量不好的。伊利这样的诉求在提高本企业的产品价值的同时，也在贬低其他圈养奶牛所产牛奶的价值。事实上，奶牛养殖的工厂化不仅在中国，就是在西方也是主要模式，就是牧场养殖，也要添加特别饲料，以增加产奶量，纯粹靠天然牧草来养殖奶牛，其产奶量是难以满足养殖户要求的，所以，一个牛奶企业很难保证自己的奶源都是纯天然牧草养殖的奶牛产的奶，就是伊利恐怕也未必都能完全做得到，如果一旦做不到，就会为自己留下巨大品牌安全隐患。因为宣传名实不符而一旦公诸于众，就会要了企业的命。就是伊利在内蒙能做到这一点，但伊利在全国扩张，由于条件所限，很难都能保证自己的来源都来自天然牧草奶牛，如果不能保证这一点，伊利的品牌也会面临信任危机。另外，天然概念像大草原一样，一旦被市场认可，也会被竞争对手风狂挤兑，伊利莫非还要当一次活雷锋？所以我们觉得伊利的“天然”概念与“大草原”一样，可以在某一阶段为伊利贡献利润，但不能作为长久的依靠，“天然”难以支撑起伊利的品牌大厦，由“大草原”概念向“天然”概念的理念演变，无法解决伊利品牌的核心价值问题，伊利又陷入了品牌概念的困惑之中。二、囿于质量层次的品牌定位，给伊利的持续成长设置了羁绊仅仅立足于质量层次的品牌定位，是一种弱势定位，只有立足于文化的品牌定位才能保证品牌的差异化，才能保证企业的持续成长。伊利在质量保证体系方面所做出的努力和取得的成效是有目共睹的。伊利先后在内蒙古呼和浩特市、呼伦贝尔大草原和黑龙江杜尔伯特大草原都建立了优秀奶源基地。03年伊利就实现了奶牛养殖由大群体、小规模向小群体、大规模的转化，走上了科学化、规范化和集约化的奶牛养殖道路，在全行业开创奶源基地建设的全新模式。为了配合伊利的全国扩张战略，先后斥资11亿，通过收购、兼并、资产重组和托管等方式在北京、上海、河北、陕西等地建立自己的高质牛奶生产基地，以缩短企业与市场的距离，确保消费喝到新鲜的牛奶。伊利还在产品质量管理方面推行了四位一体的全方位食品质量认证模式，即ISO9002国际质量认证体系、规范生产制造的GMP体系、确保食品安全、卫生质量有效进行危害分析和关键控制点管理的HACCP体系，以及具有绿色壁垒通行证之称的ISO1400环境管理体系，伊利要保证的是向市场上提供的每一滴奶都是合格的。伊利的质量管理的确是做得可圈可点，但仅限于此是远远不够的。任何一个品牌要在市场中求得一席地位，都必须拥有自己独特的、不可模仿的品牌诉求，以同竞争品牌相区别，但伊利的品牌质量诉求能鲜明地与竞争对手相区别吗？不能。求同化的质量诉求使伊利品牌失去了个性个性是品牌的生命，没有个性的品牌就等于没有了灵魂。可口可乐介入奶业的第一件事就是如何使它的奶品时尚化，以便能与可口可乐的品牌相容，并与竞争品牌相区别。但以伊利为首的中国乳业几乎都是千篇一律的在诉求质量。伊利的主要竞争对手之一是光明乳业，它是中国乳品行业里资格最老的企业，它是伊利和蒙牛的老师。作为伊利和蒙牛主要领导人的郑俊怀和牛根生都曾在这里参观学习过。光明牛奶一直以来都将质量作为其品牌的独特诉求：“100%好牛，产100%好奶”，“做好牛，产好奶”，“三保科技产品”（保新鲜、保营养、保安全）是光明牛奶一直以来的牛奶宣传口号，质量概念已经成为光明牛奶的品牌核心。伊利的另一个竞争对手蒙牛也在质量上大做文章，它把质量界定为“天然、纯净、新鲜、健康”。中国乳业三巨头的核心诉求都是质量，高度的同质化，造成了品牌个性的丧失，在市场上恐怕很难说得出伊利牛奶与蒙牛和光明有什么区别。这样问题就产生了：伊利品牌与蒙牛、光明等同类品牌竞争上的趋同性所产生的品牌重叠，使消费者对伊利品牌的介入度和心理依存度会随时间推移而降低，最直接的反映是品牌价格保护功的丧失，最严重的后果是价格上升时产生更大的弹性反应，购买量迅速减少，而价格下降时则产生更大的无弹性反应，购买量并不明显增加，这对伊利的快速发展是极为不利的。品牌同质化为伊利拉大与竞争品牌的距离增加了难度伊利、蒙牛和光明三大品牌的市场占有率已达到了全国市场的50％，品牌集中度已经很高，三大品牌进一步品牌外发展的市场空间已然很小，于是三大品牌之间的相互竞争就将成为市场竞争的重点。由于同质化诉求，三大品牌之间很难拉开的距离，因此伊利想要大步超越光明，或者是把即将超越的蒙牛远远甩在身后，将变的非常困难。伊利以质量为中心的品牌诉求，已经成为伊利的快速发展一大障碍。满足于质量层次的品牌定位，使伊利品牌呈现出弱势特征按照美国品牌学家卡菲勒的观点，质量保证是一种弱势品牌定位，因为保证了质量仅仅是做了你应该做的事。所以在品牌理论中，以质量为中心的建立起来的品牌，只能算是初级品牌，它只有在产品的质量竞争时代具有竞争力，随着品牌竞争由质量竞争时代向个性竞争时代的演化，品牌的竞争力也就丧失了。目前中国的牛奶业竞争，正在走出质量时代而走向个性时代，伊利的质量概念正在失去原有的竞争力，伊利不能全面提升其的品牌的文化价值，不能在建立消费者心目中建立独特的品牌个性，就很难保证在新一轮的竞争中能取得长足的胜利。Upshaw认为，建立强有力的品牌个性文化特征，有利于保护和增加品牌价值。就像伊利率先打造质量概念奠定了伊利的基业一样，伊利现在面临的是如何建立具有独特个性文化价值的品牌，依靠独特的个性化品牌销售主张，率先超越质量时代，而进入个新竞争时代，是摆在伊利品牌建设面前的迫切任务，也是实现伊利的“可持续成功”的关键。三、投入不足，伊利品牌成长后劲乏力最该投资的地方投资不足，最不该投资的地方却投资过剩，在品牌成长的关键时机，伊利的有限资金没有用在刀刃上。品牌管理理论认为，品牌建立的最佳时机，是产品的快速成长期，而一旦错过这一时期，要再培育品牌就非常困难。中国乳业目前正处于市场快速成长期，是企业创立品牌的最佳时机，快速扩展市场、快速培育品牌是乳业企业的当务之急。据业内专家预测，中国乳业发展的黄金时间还有三到五年，错过这几年要想再在乳业市场有所成就会非常困难。所以，几乎所有的乳品企业、不管是老牌企业还是行业新军，都在聚集资源进行疯狂的扩张，以便为下一步的竞争赢得更多的市场机会和竞争筹码。蒙牛正在全力聚集竞争力量，以图最后一搏伊利的直接竞争对手蒙牛已经计划要在2005年，将产能提高一倍，达到275万，为了实现这一目标，蒙牛筹集了大量资金。资料显示，在2001～2004年间，蒙牛共融得资金亿元，其中2004年一次性融得资金14亿元，这些资金都用在了市场和产能的扩张上，蒙牛要依靠其强大的资金实力，借助强力的市场扩张，来取代伊利成为中国乳业之王。西南王新希望则斥资10亿元强力介入乳业市场，仅仅两年就完成了在西南地区的收购与兼并活动，现在棋子已经布到了全国；娃哈哈也筹集了10多亿巨资要瓜分乳业蛋糕。光明、三元、三鹿、完达山、辉山等，也不甘示弱，纷纷倾其所有，要奋力一搏。伊利正削弱自己的竞争力，给竞争对手以可乘之机蒙牛在全力跑马圈地，那么作为乳业老大的伊利在做什么呢2004年6月29日，伊利举行了2003年股东大会，会上，一位股民对伊利董事长郑俊怀说：“蒙牛已经在香港上市了，憋足劲在投钱扩大产能，可伊利偏偏投国债，最需要钱的地方而你们却不投资，难道伊利真的钱多得用不完了吗？”这位股民的话点到了要害上。据《世界商业评论》刊载的伊利资料显示，伊利股份于2002年8月末增发万股，募资亿元。资金到位不到两个月，公司就大量买入国债。发布于2004年6月18日的澄清公告称，从2002年10月18日召开的公司四届四次董事会通过关于公司利用部分闲置资金购买国债事项的决议，期间累计投资额亿元，共出售国债亿元，截至2004年6月16日国债余额为亿元，累积亏损1700万元。伊利称只是利用部分闲置资金购买国债。伊利真有那么多闲置资金吗？事实是，伊利近年来负债持续攀升，财务费用快速增长，2002年底伊利股份的资产负债率为36%，较2001年底的44%有所下降，但负债率下降纯粹是由于2002年8月通过增发新股募集资金亿元所致，扣除这一因素，负债率实际上是50%，其中，伊利股份2002年底的流动负债同比上升了44%，而2002年度的利息支出更是同比增长了95%。到2003年底，伊利股份的资产负债率更是进一步上升至45%，负债总额同比上升81%，流动负债同比上升71%，长期负债更是大幅增长230%，同年的利息支出同比增长133%至2134万元。负债总额中，有息负债部分从亿元增至亿元。今年首季季报还显示，伊利股份经营现金流由去年末的5亿元变为负2000万元，应收账款则增加到8000万元。由于国债市场自2003年8月份开始连续下跌，伊利股份也深套其中。。从2004年3月31日到4月23日，新购买的国债投资又亏损了1200多万元。在其他乳业企业都集中资金于产能扩展和市场扩张的时候，伊利却在投资国债，而且还大幅亏损，在市场竞争已经白热化的时候，伊利不是集中有限资金以获得更多市场，这不能不说是伊利经营战略上的重大失误，如果伊利认为自己已经是乳业老大，已经不需要更大规模投资了，已经确立了不可超越了市场地位了，那就错了。去年，对究竟谁是中国乳业老大的争论已经开始，如果说2003年伊利还勉强坐在老大的位置上，到2004年，还是不是老大恐怕已经难说了，至于2005年，按照目前伊利的打法，恐怕江山不保。做市场犹如逆水行舟，不进则退，就在各家憋足干劲攻城掠地的时候，伊利却还在抽走市场资金，实在不能称之为明智之举，如果伊利不能充分利用当前的大好时机和有力的市场局面，快速提升自己，等到机会错过，伊利恐怕就只能自吞苦果了。现在投资不足，伊利品牌成长的后劲就会大打折扣。伊利千万不能在品牌成长的关键时候釜底抽薪，应集中全力，为品牌的快持续成长奠定坚实基础，为下一步的市场恶战积累充足的品牌能量，才是最为明智的选择。四、品牌竞争，伊利四面楚歌打土豪，分田地，伊利面临四面竞争。伊利面临的市场格局可以被描述为“前有狼，后有虎，中间还有一群小老鼠”。业内资深人士李天田描述中国乳业的竞争格局是：2002年是中央军团稳扎稳打，地方军团保卫家园，海外军团虎视眈眈，新军团气势如虹；2003年是中央军团收缩战线，地方军团疲惫应战，海外军团一边干看，行业新军全军溃烂；2004年的趋势是：巨头争霸、终端争夺、外资进入。在伊利成功的时候，中国乳业市场还只有三元、光明等为数不多的几个巨头，但现在，短短几年，就迅速崛起了蒙牛、新希望、娃哈哈、完达山等乳业新军，并且迅速成为中国乳业的一支重要力量，并直逼伊利的龙头地位，伊利刚从光明抢过来的中国乳业王座，已经面临着强大的挑战。传统巨头不甘落后伊利首先是来自传统巨头的挑战。光明、三元对伊利的快速成长早就耿耿于怀。作为北方老大的三元，不甘心伊利的崛起，他们把竞争的战场打到了伊利的老家，三元在呼伦贝尔建立了超高温灭菌奶基地，3批次保温实验产品经检验，各项指标均符合超高温灭菌奶质量要求，新线已开始投料生产，这预示着三元正式杀进在超高温灭菌奶市场排在前列的伊利的大本营。三元公司副总经理桑悦说：呼伦贝尔三元公司超高温灭菌奶扩建工程竣工，该公司超高温灭菌奶产品的日产量在原基础上翻了一番，生产能力达到每天40吨，主要销售区域目前是当地的市场，按照三元的计划，下一部还将继续向内蒙古其他区域以及东北地区扩张。看来光明与伊利的竞争已经进入了贴身肉搏之战阶段。光明决不甘心让出自己多年的老大地位，已开始了全面收复失地的工作。光明携着从股市筹来的亿元巨资杀向全国。2002年6月，光明乳业斥资亿元升级1996年收购的黑龙江光明松鹤有限公司，要和伊利竞争东北市场；2002年9月14日，光明乳业以1500万元现金取得长沙第二大乳品企业派派食品有限公司60%的股权，在2002年12月29日，光明乳业受让江西第一大乳业公司英雄乳业股份有限公司51%股权，光明要与伊利决战华中市场；2003年1月，光明乳业又开始杀进伊利的核心市场广州，悄悄完成了对广州达能的收购，从而握有了广州达能100%股权，光明与伊利的华南之战拉开了序幕。光明还和北京林河工业开发总公司共同投资亿元，在北京顺义新建第二个乳品工厂，日产量可达300吨，品种主要是北京人爱喝的酸奶，光明要抢伊利在华北的优酸乳市场。新生巨头立誓赶超作为新生的巨头，蒙牛更是牛劲十足，要与伊利分高下。蒙牛是直接靠利用伊利的缺点成长起来的企业。蒙牛与伊利展开了管理、文化、促销、品牌、资金和人才等领域的全面竞争。蒙牛是1999年7月，伊利集团副总裁兼冷饮事业部总经理的牛根生，一气之下带着从伊利分得的一笔资金及冷饮事业部9名核心人员，共同注册1000万元注册成立的。蒙牛设立当年，就把伊利作为挑战对象，发誓要利用伊利的漏洞来成就蒙牛的事业。蒙牛成立当年，就实现销售4000万元，2002年增长到21亿元，在全国乳品行业中的排名由第1116位上升至第4位。自蒙牛成立以来，其增长率远远超过伊利，在刚刚过去的三年，蒙牛的复合增长率高达137%。2003年度实现销售收入亿元，实现净利润亿元。按销量计算，蒙牛在2003年度已经成为中国最大的液态奶生产商，而这时蒙牛成立还不到五周年。在中国乳业资本第一轮角逐中，伊利的产销量事实上已从第一位退至第二位。郑俊怀已经迫切感到，稍不留意，伊利这只大象就会有葬身蛇腹的危险。早些时候，蒙牛计划上市的消息一出，伊利就非常紧张。发展迅猛的蒙牛成为伊利的心腹大患，如果再有资本市场融资通道，伊利担心蒙牛将一发不可收拾。为此，伊利聘请咨询机构，制定了系统打压蒙牛的计划。据称，当初步调研报告汇总后，项目主持人认为计划实行的结果，可能招致整个中国乳业的重大损失，遂立即叫停。由此看来，蒙牛的崛起，已经给了伊利巨大的发展压力。乳业新军快马抢摊一批乳业新军更是快马加鞭，跑马圈地。在西南市场，新希望把矛头对准了伊利，2002年8月，做饲料出身的民营企业新希望集团斥资5000万元入主四川华西乳业，同年12月9日，新希望在经过激烈的较量之后，击败伊利等竞争对手，成功收购了云南邓川蝶泉乳业公司。不久前，一家著名的国际咨询公司，已为新希望量身定做了一套乳业5年发展规划纲要。迄今为止，已有南京、合肥、青岛、武汉、郑州、重庆、西安、哈尔滨等地的9家乳品企业表示愿意合作，并有3家企业签定了意向协议书，新希望已经把触角伸向了全国。而在华东的维维和娃哈哈也是剑拔弩张，开始向全国市场扩张，他们要利用资金优势，在乳业市场分一大杯羹。谁都清楚，这些市场新军要做的就是打土豪分田地，而最大的土豪就是市场老大伊利，所以几乎所有的市场新军都把竞争的矛头对准了伊利，伊利正在成为竞争的焦点，能不能在这场斗争中获胜，是伊利能不能继续领导中国乳业市场的关键。国外巨头的趁势而入。跨国公司也已经跃跃欲试，要抢占中国乳业市场。早就以奶粉进入中国的雀巢，在销售额下滑的情形下，开始瞄向奶源，首先在黑龙江投入巨资开发奶源基地，开始介入液态奶市场；达能参股光明、豪吉等企业，开始了中国市场的扩张；就连可口可乐公司也开始来插一脚，为了能在竞争激烈的软饮料市场独占鳌头，该公司拟在近期内推出一种“母亲计划”的牛奶饮品。由于牛奶传达出的信息并不像可乐那样充满时尚感、使人神清气爽，可口可乐公司的官员表示，公司将在奶制饮品的大小、包装和口味上下工夫以弥补牛奶在人们心目中的不够时髦的缺陷。外资企业的加入，乳品市场一场混战看来是在所难免。作为市场老大的伊利靠什么取胜？伊利准备好了吗？五、品牌延伸失败的幽灵正在腐蚀着伊利的品牌形象粗暴的品牌延伸，伤害的不是被延伸的产品，而是支持延伸的母品牌。品牌理论认为，品牌延伸和品牌扩张是品牌发展的关键道路，是品牌资产增值的重要措施。但品牌延伸、扩张不当，或品牌延伸、品牌扩张失败，就会损害母品牌形象，就会降低品牌资产。伊利在品牌延伸与扩张上，有成功但也有失败，成功，成就了伊利的品牌发展，失败则正在给伊利带来品牌危机。不遵循市场法则的品牌延伸，让伊利吃尽了苦头“真棒”是一个非常有效益的产品。但天公不作美，真棒在市场不受欢迎，严重滞销。据业内人士估计，“真棒”给伊利带来的损失将在三千万元以上。现在的企业经济已经演化为成长经济，而成长的支撑就是品牌，伊利如果为了眼前的蝇头小利，去做出伤害品牌的举动，无意于饮鸩止渴。伊利的真棒事件损失最大的其实不是3000万元投资，而是达售行为对伊利品牌所造成的负面影响，这种负面影响，是段时间内难以消除的，也是伊利品牌的硬伤。

风险的三层涵义：(1)风险的本质是不确定性；(2)风险是客观存在的；(3) 风险被人们厌恶、不愿其发生。 美国小阿瑟·威廉姆斯和里查德·M·汉斯在他们合著的《风险管理与保险》一书中，把风险定义为“在给定的情况下和特定的时间内，那些可能发生的结果间的差异。如果肯定只有—个结果发生，则差异为零，风险为零；如果有多种可能结果，则有风险，且差异越大，风险越大。” 1921年，美国经济学家奈特在他所著的《风险、不确定性和利润》一书对风险的涵义作了进一步阐述，他认为风险不是一般的不确定性，而是“可测定的不确定性”，他明确指出，经济生活中的现实风险和未来风险都可以借助数理统计分析来计量和测定。奈特的观点为后来风险的评估和测度理论的建立奠定了一块基石。 20世纪70年代后，由于布雷顿森林体系倒塌所带来的汇率风险，引起人们 对企业财务风险的关注。尽管企业财务风险管理应该成为风险管理的一个重要组成部分，但20世纪80年代以来，财务风险管理的发展并没有引起管理和经济学界的重视。随着时间的推移，财务风险管理终于在1998年的美国风险管理与保险学会引起了业界重视。美国风险管理与保险学会时任主席Stephen在大学的主 席演讲中特别指出：“风险管理与保险的研究应该从对纯粹风险的研究转向对投资风险的研究，从对人身和财产风险管理的研究转向对财务风险管理的研究。”而国际上从事财务风险管理相关的研究，可以追溯到20世纪50年代，美国三位著名经济学家马可威茨、威廉·夏普和米勒对财务风险管理的深入研究。 早在1952年，马可威茨在《财务学》杂志上发表的《资产组合选择》一文，该文同时采用风险资产期望收益和均方差研究资产组合的收益和风险问题，被学界视为现在资产组合理论的起点。他提出了证券投资组合的效率边界概念，即在相同风险下，效率边界上的组合收益最高；在相同收益下，效率边界的组合风险最。 60年代初威廉·夏普继承并发展了马可威茨的理论，这就是著名的资本资产定价模型，他提出的这一理论结论是：一种股票的风险包括系统风险和非系统风险，通过多元化可以消除非系统风险，为了承担风险，投资者必须得到补偿，风险越大要求的收益率也越大，他提供了计算股票系统风险的方法和通过系统风险计算股票预期收益的模型—资本资产定价模型

全球金融危机下中国企业的发展战略 2009-2-27来源:《中外企业家》2009年第1期下文/鲍 延 磊 摘要：由美国次贷危机引发的全球性金融危机愈演愈烈，已经影响了实体经济的发展。2008年下半年以来，金融危机对我国经济的影响日益明显，特别是给我国的企业生存带来严重的挑战。分析金融危机的危害，金融危机带给我国的机遇以及对我国经济的影响，根据不同企业在金融危机中的不同困境，结合国家最近出台的扩大内需的政策，分类给出国有大中型企业、出口导向型企业、民营中小企业的发展战略。 关键词：金融危机；中国企业；发展战略 自2007年初美国次贷危机爆发以来，国际金融起伏震荡。由次贷危机引发的“金融海啸”已演变成为全球性的金融危机，进入2008年以来，次贷危机更是逐步恶化并有可能向经济危机发展。历史上曾出现了七次比较大的经济危机，如1637年郁金香狂热、1720年“南海泡沫”、1837年经济大恐慌、1907年经济危机、1929年大萧条、1987年黑色星期一，以及1997年亚洲金融危机。而这次危机索罗斯认为是“30年代以来从未遭遇过的严重金融危机，并将终结从里根时代开始的超级大泡沫”。美联储前主席格林斯潘也承认，他针对自由市场经济体系的想法和做法存在缺陷，美国正陷于“百年一遇”的金融危机中。 这场危机引发经济衰退的可能性正在增大。首先，次贷危机引起的动荡已经影响了实体经济，体现在房地产业、居民消费和企业投资等领域，制造业面临的困难尤为严重。其次，次贷危机现在已迅速深化为一场全方位的金融和信用危机，也是美国自大萧条以来迅速影响国家最多最为严重的经济危机。危机对世界各国的社会、经济、金融体系带来的负面影响将会极为深远，全球最初都低估了这次危机的严重性。 我国宏观经济在实施原“防止经济增长由偏快转为过热、防止明显通货膨胀”方针指导下的“稳健的财政政策和从紧的货币政策”过程中，突然加入了这个外部冲击，再加上其他多种因素影响，经济周期显示出由高涨向低迷的阶段转换的危险，一些加工制造业，特别是出口导向型的企业也遇到了明显的困难。下半年以来，国际经济环境急转直下，国内经济困难增加，根据形势发展变化，国家适时调整了宏观调控的政策，及时采取措施，把保增长、扩内需、调结构相结合。提出2009年加强和改善宏观调控，实施积极的财政政策和适度宽松的货币政策，积极应对国际金融危机的严重冲击，维护改革发展稳定的大局。 一、金融危机的危害 从目前的发展情况来看，金融危机的深化将会继续影响到各个行业。首先，可以看到，在美国金融危机已经导致经营不佳的投资银行和商业银行的经营恶化甚至破产。银行的破产使得危机已经延伸到房屋贷款以外的领域，同时房价下跌导致信誉危机的进一步恶化。逾期不付钱的信用卡持有者的人数急剧上升，银行将会出现更多的呆账坏账，影响到银行的利润水平和其他服务项目的业绩。其次，金融危机使全球股市下跌，加上通货膨胀的出现，给消费者带来极大的心理阴影，导致对未来的预期降低，影响到消费信心和购买能力、内需紧缩。第三，金融信誉下降导致银行紧缩银根，致使企业在短期内出现资金短缺。对那些特别依赖资金流的企业的影响尤为重大，他们能够得到资本的几率下降，企业现金流越来越少，加上消费不景气，导致实业萧条。第四，外贸企业出口下降，美国经济下滑，购买力降低，直接和间接地影响到了中国经济的发展。中国在美国企业、股市、政府债券上的巨额投资遭到重大损失。经济下滑、政府救市导致美元进一步疲软，人民币不断升值。这些发展对于依赖外国消费的中国出口企业来说，维持生存愈加艰难。 二、金融危机的机遇 随着全球金融危机的扩散，中国经济发展也不可避免地遇到了一些困难和挑战。但我们也应该乐观地看到危机是危险也是机遇。经过30年的改革开放，中国企业拥有了很好的技术实力和雄厚的资本。当前应对金融危机应在自主创新方面进一步开拓思路，在国家的战略指导下寻求关键领域的主导地位。经过改革开放，我们改变了过去用市场换技术的办法，在各行业积累了丰富的优势资源；在对外合作中，要利用综合资源展开合作，提升对外合作的层次。所以，在困难和挑战面前我们应认识到金融危机带给中国的机遇。 首先，金融危机提供了改变国际金融市场游戏规则的千载难逢的良机。中国作为发展中国家在融入全球化的过程中，到目前为止基本都是被动地接受此前主要由发达国家制定的金融规则，缺少自己的话语权，而金融危机给了中国增强在国际金融体系中声音的机会。其次，促进产业结构升级，摒弃过去产业中主打的中低端的产品，向高端发展，把低附加值的业务进行外包和剥离，通过产品定位的提升，服务于更加广阔的全球市场，产生更大的辐射效应。第三，金融危机将倒逼中国改变经济发展方式，转到主要依靠内需的道路上来，由主要依靠投资、 出口拉动向依靠消费、投资、出口协调拉动。美国金融危机对于中国来说，最先感受危害的是沿海加工与出口企业，表现为订单大批流失。但是，在出口增速放缓的情况下，今年以来消费对中国经济的拉动作用在逐步增强。近期中国政府根据形势变化及时调整宏观调控政策，果断推出总投资规模为4万亿元的投资及十项强有力刺激经济措施，这会进一步提高内需对中国经济发展的促进作用，有利于改善此前过分信赖出口的失衡局面，以确保经济平稳较快发展。第四，打造高质量的本地化管理和专业技术团队，培养一批具有国际视野的人才。立足内生增长，培育先导产业。实现经济内生增长，有利于降低国际金融风险，而强调技术进步则是经济增长的主要动力来源。 三、金融危机对我国经济的影响 在经济全球化下，中国的经济明显具有对外依赖性，与世界经济的联系非常紧密。美国金融危机对于中国经济的影响非常显著。主要体现在以下几个方面： 首先会影响到中国商品的市场。自从美国次贷危机发生以来，中国对美国的出口已出现明显的下降，包括对跨国公司和本土出口企业均影响甚大。在沿海地区，很多中小企业已经破产或面临破产的威胁。其次，会影响到中国的原料进口。美国是世界大宗商品的主要定价中心，美元是世界主要的计价货币。美国的金融危机，已影响到了主要商品期货市场的资金供求和美元币值，从而造成了原油等主要商品价格的大幅波动。中国是世界上的原材料进口大国，对于那些以这些进口原材料为加工对象的企业来说，价格的剧烈波动对中国企业的影响显而易见。第三，会影响到中国的投资及投机市场。美国是中国外资的主要来源地之一，美国的金融危机造成了其自身的流动性异常紧张，这必然会影响到美国对中国的投资，据粗略估算，即使不算外汇储备减少的量，近两月流出我国的资金超过了800亿美元。例如，一些以中国的房地产为主要投机对象的资金撤离中国市场，造成一些地区的房地产价格下降。 这次金融危机，我国的金融资产和实体经济都受到冲击，市场的信心面临挑战。金融危机的形成和发生自有其深层次的社会心理内涵，心理动力是人类行为的决定因素，经济活动也不例外。因此，从某种意义上说，金融危机实际上是信心危机。“在经济困难面前，信心比黄金和货币更重要。”应对百年罕见的国际金融危机，同样需要百折不挠、自强不息的品格和坚强的信心。沉着应对，采取对策，克服困难，不仅可以使中国经济保持平稳较快发展，而且还会通过战胜危机使我国的经济水平迈上一个新台阶。 温总理多次强调，这场国际金融危机来势迅猛，并持续蔓延。当前，全球经济增长放缓，导致我国产品的外需急剧减少，出口增速明显下滑。面对日趋严峻的形势，中央确立了一个重要方针，就是把保持经济平稳较快增长作为首要任务，将立足点放在扩大内需特别是扩大消费需求上。及时调整了宏观经济政策，实施积极的财政政策和适度宽松的货币政策，果断出台扩大内需的一系列政策措施，统筹兼顾，把扩大内需与保持经济增长、促进社会发展和改善民生结合起来。 当前，中国最需要救助的是企业，企业良好的运营能够促进就业，保证民生。政府和银行机构应该大力救助发生资金困难的企业，特别是那些民营中小企业。救企业就是救那些提供就业岗位的载体，保障就业，就可以稳定人心，提高信心。银行应该改革信贷体系，放宽贷款担保条件，加大资助力度，这也是银行应尽的社会责任，也是实现自身可持续发展的需要。 四、中国企业面对金融危机的发展战略 企业是市场的主体，也是扩大内需、促进增长的能动力量，既要立足当前千方百计开拓市场、稳定生产，又要着眼长远推动转型升级，增强发展后劲。随着金融危机的不断发展，世界经济调整也不断加快。企业要在应对危机中发现和培育有利因素，不断增强我国经济的国际竞争力和抗风险能力。 具体来说，不同的企业在金融危机面临的形势不同，战略措施也不同。 (一)国有大中型企业 国有大中型企业要深入贯彻落实科学发展观，全面分析形势，积极应对挑战，继续深化改革，增强创新能力，加强企业管理，为维护经济社会发展大局作出表率作用。 国有企业要把保持平稳较快发展和提高质量效益作为中心任务，把这次金融危机视作推动科技创新和产业转型升级的良好机遇，以加快转变发展方式和调整优化结构为主攻方向，大力推动中央企业布局和结构调整，做强做大做优中央企业，增强国有经济活力、影响力和控制力。鼓励企业加大研发投入，以增强自主创新能力和推进技术改造为重要手段，加快改造传统产业，积极发展先进装备制造业和高新技术产业，实现关键核心技术新突破，开发高新技术产品，提高整体经济实力。 加快“走出去”步伐，以开拓国际国内市场为根本途径，提高国际资源配置能力，提升国际化运作水平；履行社会责任，确保关系国计民生的重要资源和服务的生产供应，尽量做到不减员。目前，面对金融危机带来的困难，国资委要求央企要力争做到减薪不裁员，歇岗不失业。企业面临危机未必要先裁员，采取适当的降薪措施同样可以缓解企业的运营压力。从薪资体系上进行调整，比直接裁掉员工减少成本更科学。因为危机过后，企业扩大生产再次招人、培训，就面临着更多的重复投资。 同时国家采取一些政策措施扶持重点行业，比如进一步减轻企业税费负担，缓解成本压力；加大信贷支持力度，解决企业融资难问题；鼓励和支持企业抓住金融危机的时机，在重点行业的企业进行兼并重组，不违背反垄断法的情况下，实现强强联合；培育优强企业，提高抗风险能力和国际竞争力；充分挖掘国内市场特别是农村市场潜力，拉动消费带动生产。 (二)出口导向型企业 目前全球出现的金融危机是一个系统风险，企业无论大小都要受到冲击，危机给企业带来的一大重要影响就是资金的短缺，贷款更加困难，抑制了多数企业的日常运作和业务的做大；另一大重要影响就是危机降低居民的收入，削弱消费能力，这对出口企业带来直接的冲击就是订单减少，还款延缓，市场狭小，利润微薄，且会引起恶性循环。 出口导向型企业要从自身做起，制定转型升级的战略规划，通过改进管理、节约开支和激励员工提高效率等方法抵御危机。在出口方面除了得益于国家上调出口退税率增加部分收入外，主要还是靠技术创新、提升核心竞争力，积极通过市场多元化扩大出口。拓展多元化的出口途径是可行而且有效的，第一，人民币在过去几年对美元升值，但对欧元、加元、澳元等是贬值的，有利于中国企业扩大对这些地区出口；第二，中东、非洲、拉美地区以及印度、俄罗斯等新兴市场的经济快速增长，虽然也会受到金融危机的影响，但是仍有增长，应该作为中国出口企业的目标市场；第三，中国出口的商品主要是低档商品，多数是生活必需品；收入减少时需求下降的首先是高档商品，其次是低档商品，因此在各国企业都受冲击的情况下，金融危机对中国部分企业的冲击相对来说并不大，中国企业应致力于市场多元化以保证出口量的增长。 同时，出口企业除致力于扩大出口额外，还应该积极扩展内销市场，以国内市场的增长弥补外部市场的下降。鉴于中国经济增长出现下滑趋势，宏观政策将力促投资和消费增长，政府支出的规模也将扩大，以拉动经济增长。中国庞大的内需市场将使中国企业免受或减少金融危机的影响。 (三)民营中小型企业 金融危机下，中小企业面临的困难可能比大企业还要严重，包括产业结构矛盾还比较突出，融资难、贷款难的问题还没有得到解决，企业内部的抗风险能力亟待提高。长期以来，我们对中小企业的重视非常不够，很多重视仅仅是在口头上，实际行动却很少，其本质是长期以来对于民营企业根深蒂固的歧视。由于中小企业在提供就业方面的作用非常突出，当前逐渐受到关注。有专家更是指出：“现在对于中小企业来说是一个难得的机会，希望借助这场金融危机能解决我国中小企业国民待遇问题。对于中小企业来说，需要在国民待遇上实现突围。” 救助中小企业，缓解生产经营困难。需要相关部门在融资、出口退税、技术革新等方面出台更多的政策进行扶持，帮助企业渡过难关，引导企业转型。对于目前中小企业最突出的融资难问题，要加快推进中小企业信用担保体系建设，切实解决中小企业融资担保难问题。银行要根据中小企业短、频、急这样的贷款特点，改革银行的信贷体系，支持中小企业发展。同时，政府、金融机构和民间资本应提供小额信贷鼓励和支持破产、失业人员再创业。 金融危机“寒流”，也许会给中国中小企业“走出去”带来难得的战略机遇。全球金融危机造成国际购买力下降，人民币升值不仅影响外资到中国采购原材料，而且影响中国制成品出口。此时，对于中小企业来说，开展海外投资，实现当地生产、当地销售是很好的时机。一方面，可以避免人民币对美元升值的出口劣势；另一方面，有竞争力的产品直接到国外销售可以降低出口成本，绕开贸易壁垒。国外一批遇到了发展“瓶颈”的中小型制造业也亟须中国这样具有制造优势的合作伙伴。 参考文献： [1]陈伟栋.从四方面入手应对国际金融危机〔N〕.中国工业报，2008-11-06(A03). [2]孔维雷.危机面前企业一定要裁员吗？〔J〕.新前程，2008,(12). [3]李小年.金融危机为中国企业“走出去”带来契机[N].解放日报，2008-11-27(7). [4]李义平.经济学百年[M].北京：生活•读书•新知三联书店，2007. [5]龙永图.中小企业需在国民待遇上突围〔N〕.中国企业报，2008-12-08(1). [6]强兴华.美国金融危机下的中国经济及其他[〔N〕.金融时报，2008-09-27. [7]翁学东.信心是个啥魔方[J].人民论坛，2008，(22). [8]杨壮.美国金融危机，带给中国什么？〔J〕.中外管理，2008,(11). [9]赵彤刚.国际金融危机“危”中含“机”〔N〕.中国证券报，2008-11-26(A04). [10]赵中伟.直面金融危机[J].企业管理，2008,(11).

第一个不错滴~~~字数可能不够，我写论文就是找两篇凑凑滴~~(一)从伊利集团看食品加工企业危机管理 [导读]为了更好地预防和识别危机，企业应建立危机预警机制，以减少危机监测成本，降低危机发生概率贾佑兰1,黄 萍2(1.四川大学 公共管理学院,成都 610064;2.贵州大学 经济学院,贵阳 550025)摘 要：伊利集团成功化解危机对我国食品加工企业危机管理提供了诸多借鉴，其中，事前防范，建立危机预警机制，快速反应，积极主动地处理好企业与消费者、媒体和政府的关系是转“危”为“机”的关键。关键词：伊利集团;危机;危机管理中图分类号： 文献标志码：A 文章编号：1000-8772(2009)14-0073-01 危机是突然发生并给企业生存与发展造成严重影响的事件，但这并不一定都是坏事，只要处理得当，也会转“危”为“机”，重塑甚至提升品牌形象。2008年9月的三聚氰胺事件让整个中国的乳制品行业面临着一场前所未有的信任危机，伊利集团2008年度业绩亏损似乎在人们的预料之中，但是2009年同比增长103%的数字在这种背景下显得格外引人注目。伊利集团作为中国乳业龙头企业中恢复最好的企业，不仅与其“厚度高于速度”的发展理念密切相关，更重要的是它建立了一套完善的危机管理机制。所谓危机管理就是企业要有忧患意识，对潜在的或出现的危机采取预防或处理措施，最大限度地减少危机给企业带来的损失和危害。 一、事前防范，建立危机预警机制 事前防范，即前馈控制，就是观察那些作用域系统的各种可以测量的输入量和主要扰动量，分析他们对系统输入的影响关系，在这些可测量的输入量和主要扰动量的不利影响产生以前，通过及时采取纠正措施来消除它们的不利影响。 为了更好地预防和识别危机，企业应建立危机预警机制，以减少危机监测成本，降低危机发生概率。同时，强化员工危机意识，在企业内部形成“居安思危，未雨绸缪”的氛围，并通过教育培训等方法提升员工识别危机处理危机的能力。就食品加工企业来说，从原材料采购、食品生产、产品销售渠道到产品追踪的各个环节都应该严格按照行业要求和质量标准进行监测，及时发现产品质量偏差并予以纠正，将危机消灭在萌芽状态。 二、快速反应，积极主动 危机一旦出现，立即启动危机预案，成立由高层领导组成的应急指挥小组，调查事件产生原因，及时进行沟通，有条不紊地开展工作，化被动为主动。在危机处理过程中，应该处理好企业与消费者、媒体和政府的关系。 1.企业与消费者的关系。首先，尊重公众知情权，澄清事实真相，公开道歉并进行赔偿，用诚恳的态度赢得消费者的谅解。其次，接受公众监督，让消费者了解食品生产加工过程，获取消费者信任。“三鹿奶粉事件”之后，为了让消费者了解奶产品的生产环节和企业的监控机制，伊利集团在全国开展了“放心奶大行动”，敞开大门，邀请公众监督。同时还在门户网站开通了数字化参观平台，对整个生产过程全面开放全景直播，全程透明。 2.企业与媒体的关系。媒体是公众了解危机的重要渠道，是企业实现与社会沟通的桥梁。危机事件经由媒体发布，即成为公众注目的焦点，给组织的危机应变能力带来更大的挑战。企业应采取诚恳的态度，积极主动地借助媒体实现与公众的有效沟通。成功的沟通策略，能使媒体传播向有利于自身的方向发展。伊利集团总裁张剑秋做客中央电视台《面对面》便是一次成功的媒体公关。 3.企业与政府的关系。危机发生后，政府的态度如何对危机的处理结果产生很大影响。政府的正面宣传有利于重塑公众和企业的信心，政府的大力支持对危机后企业的恢复和发展奠定基础。呼和浩特政府配合伊利集团对奶站进行24小时监管，这对集团恢复起到了很大作用。2008年9月28日，新任质检总局局长带着相关媒体工作人员参观了伊利集团北京乳制品加工厂并进行正面宣传。10月2日，中宣部长到伊利集团进行考察并予以肯定，使伊利集团受到莫大鼓舞。 “塞翁失马，焉知非福”。危机发生时企业已成为社会关注的焦点，企业不仅要具备处理好危机的能力，还要善于抓住机遇，转化危机，主动牵制危机的关注点，拉近企业与消费者的距离，提升企业的品牌形象。参考文献：[1] 芮明杰.管理学:现代的管理:第二版[M].上海:上海人民出版社,2004.作者简介：贾佑兰(1985-)，女，四川安岳人，硕士研究生在读，主要从事公共政策研究；黄萍(1987-)，女，贵州金沙人，硕士研究生在读，主要从事城市用地研究。（二）危机公关考验伊利 因涉嫌挪用公司巨额资金用于个人营利，内蒙古伊利集团公司董事长郑俊怀等5名高层管理人员被公安机关刑拘，伊利危机引发全国注目。一时间，有关伊利的传言甚嚣尘上：政府托管、资金链断流、管理出现真空…… 危机发生之时，伊利总部所在的呼和浩特正值寒冬，气温降至零下20多摄氏度，伊利与这个城市一样，在这个冬季里面临着一次严峻考验。 “伊利高管被拘”事件发生后，伊利集团下属上市公司伊利股份于2004年12月20日被上交所紧急停牌，这对伊利的形象产生了极大的负面影响，投资者被告诫密切关注事态发展，规避投资风险……证券分析师认为，伊利股价的震荡将会持续一段时间。 尽管伊利方面反复强调：此事虽然对投资者信心有所打击，但鉴于伊利的品牌形象和稳定的消费群体，投资者的信心肯定会随着公司的业绩状况而重建。但无论如何，5名高管同时被拘，反映出伊利在财务状况和经营体制上都存在较大漏洞，这不可避免地会对企业的经营产生巨大的潜在不利影响。 股市的表现验证了投资者的担心：2004年12月22日，伊利股份在停牌一天后恢复交易，股价由跌停打到翻红，震幅达％，成交量更是达到了万手的水平，换手率则高达％，显示市场对其后市走势分歧巨大。短期公关——内外结合缓解危机 面对危机，伊利采取了一系列的措施，这些措施体现在内部管理和外部宣传两方面。 在内部管理方面，伊利迅速制订了临时领导班子。由公司副董事长李云卿主持董事会日常工作，总裁潘刚全面负责企业生产经营工作。实际上，自郑俊怀等5名高管被刑事拘留后，伊利便迅速组建了新的领导班子来维持公司的正常经营管理。 在外部宣传方面，伊利在2004年12月23日晚上8点召开了针对投资者和媒体的新闻发布会。 在投资者会议上，伊利董事会和来自全国各地的基金经理以及大股东进行了开诚布公的面对面交流，让他们知道公司的真实情况。为恢复投资者的信心，伊利表示：2004年伊利仍然保持了很快的发展速度，可以肯定今年的年报会比往年提前一些发布。 当然，如果伊利今年能够通过更好看些的分红来消除市场顾虑，用实际行动告诉投资者伊利的实力，可能会胜过千言万语。 在新闻发布会上，作为伊利对外界传达信息的惟一渠道的新闻发言人陈彦，向外界澄清了以下几点事实。 1、伊利集团控股子公司伊利饲料公司各地的三位销售负责人因挪用资金被刑事拘留一事与这次高管被拘没有直接关系，“完全是两码事”。 2、关于政府托管伊利的传言，新闻发言人表示：伊利是一家公众公司，政府不可能进行太多的干预，尤其是当前伊利并没有国有股。呼和浩特市副市长武文元和市委副书记张彭慧到伊利只是在紧急情况下协助工作，因为伊利毕竟直接关系到两万职工以及数十万奶农的命运。 3、关于高管涉案资金到底有多少的问题，新闻发言人表示，检察机关还没有透露有关涉案资金的任何数字，一切等司法机关的结论再说。 4、关于领导班子问题，伊利目前的临时领导班子已经各司其职，并没有真空运行。 在新闻发布会上，伊利“新领导集体”在媒体面前亮相，当日伊利股份以低开高收的大阳线呼应了伊利管理层权力转移、管理重心落地的真实状态本文来自中华管理学习网 如需转载请联系作者。 应该肯定，伊利的公关措施是有效的，对事态的进一步发展起到了一定的控制，但是，动作还是稍显迟缓：从危机事件发生到新闻发布会，中间经历了6天时间，这6天时间基本处于信息真空，危机事态处于失控，如果危机发生后没有什么人能出来告诉真相，人们就会用想像来填满所有的疑问，而谣言听多了也就成了真理。如果伊利的动作再快一点，受到的损害会大大地减小。 一般来说，危机公关要求在24小时内进行。由于以网络技术为代表的信息社会的到来，使得危机造成的负面影响在极短的时间内传遍世界，造成极为严重的局面。 实际上，这次危机公关的要点在于，将事件定性为郑俊怀的个人问题，与伊利这个企业没有关系；郑俊怀有问题，但伊利是没有问题的。 和绝大多数中国第一代企业家一样，伊利股份能从20年前的一个内蒙古奶品加工厂发展成中国奶业无可争议的老大，郑俊怀功不可没。甚至可以这么说，没有郑俊怀就没有伊利股份。但是现在，面临着虚假业绩和挪用资金两项指控的郑俊怀，已经注定出局，将伊利与郑俊怀划清界限，才能最大程度地挽救伊利。 伊利的郑俊怀时代已经过去，34岁的总裁潘刚临危受命，尽管在职务上没有任何变动，但其职权已明显扩大，成为公司的实际控制人。接班人的明确，无疑有利于伊利在非常时期的稳定，此为危机公关的一个重要举措。 而在这次危机中，蒙牛的表现也令人侧目——作为伊利的主要竞争对手，蒙牛表现出了高风亮节，向外界表示：伊利一直就是个优秀的企业，出问题的只是领导层。而几年前，在蒙牛刚创办时，伊利曾调集全部兵力打压蒙牛，郑俊怀曾部署，“宁可不要利润也要把蒙牛搞死。”蒙牛的这番表白，既有利于伊利的稳定，同时也无疑为自己作了一次完美的公关。长远之道——完善公司治理结构 从根本上来说，伊利的问题是一个公司治理结构的问题。公司治理结构是企业的制度安排问题。我们强调企业的法治，即依靠制度来管理企业。公司治理结构要解决涉及公司成败的两个基本问题。 一是如何保证投资者（股东）的投资回报，在所有权与经营权分离的情况下，由于股权分散，股东有可能失去控制权，企业被内部人（即管理者）所控制。这时控制了企业的内部人有可能做出违背股东利益的决策，侵犯了股东的利益。这种情况引起投资者不愿投资或股东“用脚表决”的后果，会有损于企业的长期发展。公司治理结构正是要从制度上保证所有者（股东）的控制与利益。 二是企业内各利益集团的关系协调。这包括对经理层与其他员工的激励，以及对高层管理者的制约。这个问题的解决有助于处理企业各集团的利益关系，又可以避免因高管决策失误给企业造成的不利影响。 而在中国的很多上市公司中，虽然有的公司机构设置健全，但作用却普遍缺失，这使得公司治理结构成了一个好看的空架子。董事长作为法人代表，地位高于董事，习惯于首长制和第一把手决策，甚至有“董事长＝CEO”的说法。高管频频出事，说明公司对高管人员的约束不足，显示出中国企业的“人治”危机。 而作为社会监督的一个重要环节，大部分的独立董事，成了公司应付投资者的一个摆设，并没有起到应有的作用。像伊利股份独立董事那样能够站出来独立说话、发表不同意见的，只是极少数。伊利危机的更深层次，正是人治危机的体现。郑俊怀在伊利20年积累了无上的权威。在有了相当权威之后，伊利公司的监管开始失去作用，这给予郑俊怀“挪用公款”巨大的空间。因此，加强公司治理的制度建设，加强事后监督将是伊利在企业管理方面一本文来自中华管理学习网 如需转载请联系作者 个重要方向。 从金正数码科技原董事长万平到创维数码董事局主席黄宏生，从中航油总裁陈久霖到而今被拘的伊利5名高管……不禁要问，为什么公司高管频频出事？不能将伊利高管风波看作是一例独立个案，如果将近期连续发生的公司高管出事联系起来看，我们会发现他们都有着相同的根源，即公司治理结构的不完善，公司治理机制不到位和企业风险管理薄弱。伊利为什么能违规进行巨额国债投资？又为何不向广大投资者及时披露？关键即在于此。 因此，度过危机之后的伊利，必须进一步完善公司治理，让资金运作更有透明度，对广大投资者负责，及时披露信息，接受资本市场的监督。通过有效的治理和监督来规范企业经营的风险。■(注：本文作者为北京蔚蓝远景营销机构首席顾问)

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