腾讯公司绩效考核研究的论文

Part1 经双方友好协商，腾讯游戏相关产品已在华为游戏中心恢复上架。 1月1日上午，华为全面下架腾讯游戏。对此，腾讯游戏社区公告回应：“因华为手机游戏平台与我们的《手机游戏推广项目协议》未能如期续约，导致今天凌晨腾讯游戏的相关产品被突然下架。目前我们正积极与华为手机游戏平台沟通协商，争取尽快恢复。” Part2 企业为了达成战略发展目标，通常需要将目标层层细分，最终落实到员工身上，就是一系列绩效管理。可以说，绩效管理承载了企业的战略目标，同时又像一根指挥棒，影响甚至决定了员工的言行。 腾讯作为一家大型互联网公司，拥有一支庞大的员工队伍，在对员工的管理上，显然离不开一套绩效管理制度。腾讯绩效管理体系包括关键绩效指标体系KPI、公司绩效管理、员工绩效管理、年度综合评估等。 腾讯绩效考核以KPI为基础， 以业绩衡量标准和工作结果对员工行为结果进行考核；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩效考核强调管理者和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。 末位淘汰制好吗 末位淘汰制是一种绩效考核制度，主要是指企业根据自身总体目标和具体目标，再结合各个岗位的实际情况，制定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核结果对得分靠后的员工进行淘汰。末位淘汰制既有积极的作用，也有消极的作用。 1．末位淘汰制的积极作用 （1）激励员工，调动员工的工作积极性，避免人浮于事。据研究，人在安逸、没有压力的环境中容易缺乏斗志，甚至变成“被温水煮的青蛙”，从而造成整个团队缺乏生机。末位淘汰制是一种强势管理，通过给予员工一定压力，激发他们的积极性，从而使整个团队处于一种积极进取的状态，解决了人浮于事的问题，有助于提高工作效率和组织效益。 （2）精简机构，促进社会资源重新配置。企业通过末位淘汰制，对不同绩效级别的员工实施淘汰，在某种程度上兼顾了公平，也有效地缩减了机构，同时，促进被淘汰员工再就业，推动了人力资源的重新配置，有助于资源配置的优化。 （3）推动企业干部队伍建设。末位淘汰制不仅适用于基层员工队伍，也适用于中层干部队伍，通过末位淘汰制，将干部队伍考核置于群众监督下，实现“优者上，庸者下，劣者汰”，从而优化干部队伍建设。（4）末位淘汰制在相应的阶段予以实施是有益的。一般来说，企业对员工的管理大致分为三个阶段：第一阶段是人力成本阶段，企业认为员工是成本，员工来企业是“求职”，企业则是处于主动位置的“招聘”，在这种情况下，企业会缺乏对员工的尊重和信任，甚至认为只要把员工工资压低，就能多出效益，此时，员工只有兢兢业业地工作，不能偷懒，才能保住“饭碗”；第二阶段是人力资源阶段，企业逐渐认识到员工主动干和被动干的效率与效果有着显著不同，于是，企业开始注重对员工的培训，重视提高员工的技能，还引入一系列绩效考核制度，旨在“倒逼”员工发挥主观能动性；第三阶段是人力资本阶段，企业逐渐认识到，企业的竞争正在越来越多地依赖创新因素，创新的竞争又归根结底是人的竞争，因此，员工逐渐被视为企业的资产，保障企业增值最根本的办法是让员工增值。 目前，我国企业对员工的管理已经基本度过第一阶段，处于第二阶段向第三阶段过渡当中，其中，有些行业已经开始迈入第三阶段，一些企业开始将员工视为资产，包括腾讯、阿里巴巴等。在通常情况下，末位淘汰制在第一阶段和第二阶段比较有效，考核简单，直接根据考核结果淘汰，而在第三阶段，考核指标会向创新、企业文化的维护等多个方向侧重，这要比以往考核更为复杂，因此末位淘汰制的具体实施也在面临调整。 2．末位淘汰制的消极作用 （1）从法律的角度看，末位淘汰制有违法的可能性，企业和员工共同签订的劳动合同是双方的法律行为，在合同期限未满之时，任何一方单方面解除劳动合同，都必须有法定的理由，否则就视为违法。而在末位淘汰制中，企业与员工解除劳动合同的理由主要是员工的工作表现不好，这在法律依据上有些不足，使用不当可能会造成违法。 （2）从科学的角度来看，不同行业、不同企业的发展水平也不均衡，有些企业绩效考核不佳的员工，可能在其他行业或其他企业里很好，这样的话，企业即便淘汰掉了末位员工，实际效果也可能不如以前。再者，如果一个团队里的员工都很优秀，可是出于“末位淘汰”硬要淘汰一些人，也是不科学的。 （3）从人格角度来看，被辞退的员工是被“淘汰”的，在一定程度上有损人格尊严，如果处理不当，甚至造成被“淘汰”员工的心理扭曲，比如“破罐子破摔”，从这个角度上来看，末位淘汰制过于残酷，甚至是对人的尊严的伤害，同时，也会在某种程度上动摇团队信念，这甚至直接影响团队整体目标的实现。 （4）从管理学的角度来看，末位淘汰制不符合现代管理学提倡的“以人为本”的管理理念。人本管理以尊重人性、挖掘人的内在潜能为宗旨，努力通过创造一种宽松、信任的外在环境而充分发挥人的主动性、团队精神、责任感、创新性，因此，人本思想注重长远效应，而非短期效应。末位淘汰制作为一种典型的强势管理，主张通过内部员工的竞争来严加管理，员工外在的环境是紧张的，在这种环境中，员工的心理压力很大，甚至每日惶惶不安，同事关系也很紧张，团队精神容易恶化。再者，企业在招聘、培训、培养员工方面通常需要付出昂贵的代价，末位员工被淘汰，对新招的员工又要培训和培养，会影响团队的整体绩效，更为重要的是，末位淘汰制一般是注重短期效应的，这与当今企业日益看重长期效益是不相符的。 在我国，最早推行“末位淘汰制”的企业有华为等公司。2000年，正值华为的巅峰时刻，任正非以一封《华为的冬天》内部信，提醒华为人要居安思危，并拉开了“末位淘汰”的序幕。对此，任正非说：“末位淘汰制是永不停止的，只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。”当然，对于华为的这场“末位淘汰”，众说纷纭，我们在此不做过多议论。 总的来说，末位淘汰制实行这么些年，人力资源业界通过大量的企业实践，已经渐渐达成共识：从理论上来看，“末位淘汰”确实有助于向员工施加压力，让员工保持忧患意识，避免员工陷入“小资情调”，丧失斗志；但从长远来看，会对企业的文化建设造成重大损害，某种程度上也是对企业人本管理的一种背离。所以，在企业运营正常的情况下，“末位淘汰”只能偶尔为之，不宜作为长期战略。 相对来说，腾讯“视员工为企业的第一财富”，在实施末位淘汰制方面也是非常小心的。另外，腾讯公司在很早就建立了“内部人才市场体系”，员工只需要在原部门工作满三个月就可以申请调部门。在2011年时，通过“内部人才市场体系”完成调动的员工就有数百人，均属自愿提出申请。 我是绩动人薪，获取详细员工绩效，企业文化建设的语音或视频讲解，可留言或私信。

人力资源绩效考核方法浅析 一、绪论 （一）研究背景、研究现状及意义 1.研究现状： “中国经济增长连续四年达到或略高于10%”，少有的经济增长高位运行引起世界的瞩目，然而，在全球经济一体化的历史背景下，世界各国企业也纷纷增强各自的核心竞争力。①因此，如何能正确的评价员工绩效的优劣，进而对人才进行合理配置成为各国人力资源研究的核心问题，在这方面国内多以定性评价为主，辅以定量评价，主观性强，缺乏一定的客观性，国外对人力资源的绩效考核研究较早、较多，在实际运用中也取得了一些较好的成效，但其文化底蕴与中国相差太大，对中国企业人力资源的实用性不强，只能作为一种借鉴，要想中国的人力资源绩效考核取得好的发展，还得联系中国的企业现状，制定符合中国企业的独特地绩效考核模式。 2.意义： 人力资源绩效考核，是人力资源管理中最重要的组成部分，是人力资源管理各种职能中的核心功能，它几乎贯穿人力资源管理的各个环节，在全球化和竞争日趋激烈的现代社会，每个企业都在千方百计的提高效率，缩减成本以提升自己的综合实力，在竞争中获胜。但纵观世界形势，现在的竞争已不仅仅靠技术和资金，还很大程度上取决于企业的人力资源管理水平的高低，因此本文通过对绩效考核方法的研究，探讨建立行之有效的人力资源绩效考核系统，其目的在于优化人力资源管理工作的程序，提高工作效率，增强人力资源管理的科学性，合理配置人员，最终使企业更好、更快的实现其组织目标，使企业在竞争中立于不败之地。 （二）相关理论及概念 1.相关理论： （1）目标管理理论 最早由著名的管理大师德鲁克于1954在其名著《管理实践》中提出，他认为我们要先有目标才能确定每个人的工作，所以目标管理的知道思想是以Y理论为基础的，我们必须建立目标体系才能提高组织和员工的工作效率。② （2）激励理论 激励中最具代表性的理论有马斯洛的需要层次理论、波特等人的激励模式、期望理论、亚当斯的公平论，激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间的关系的核心理论。它是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。 （3）权变管理理论 它是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。这一理论的核心就是力图研究组织各子系统内部和各子系统之间的相互关系，以及组织和其它苏出的环境之间的关系，并确定这种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内部条件随机而变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方式。 （4）人本管理 它是把员工作为企业最重要的资源，以员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合性情况来科学地安排最合适的工作，并在工作中充分的考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分的调动和发挥工作积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。 2.相关概念： (1)绩效 就是目标达成的程度，最早提出目标管理的是德鲁克在开始时(或年初)先设定好公司/部门/个人的目标(包含量/质/进度等) 完成或年底时再衡量目标达成的成果，包含量有无做到，是否如期如质完成，如果有或超过目标叫做绩效好，如果没有叫绩效差，衡量绩效的过程叫打考绩，但重点仍在目标的设定。 （2）绩效考核 是一种正式的员工考核制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降、辞退等诸多员工的切身利益。 （3）绩效管理 就是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效①。绩效考核是绩效管理中最核心的环节，是绩效管理中不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为组织绩效管理的改善提供资料，帮助组织不断提高绩效管理水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助组织获得理想的绩效水平，所以绩效考核是绩效管理的一种手段，要使企业在良好的绩效管理体系下运营，那必须要建立良好的绩效考核体系。 （三）常用的评价理论 目前企业中采用的绩效考核方法差异很大，但总的来说可以分为硬指标型绩效考核方法和软指标型绩效考核方法两类。 1.硬指标型绩效考核方法 硬指标主要分为两类：一是生产指标，如产量、销售量、废次品率、原材料消耗率、能耗率；二是个人工作指标，如出勤率、事故率、犯规违纪率等。这些指标是客观的、定量的，因而也是最可信的然而事实上影响工作绩效的原因有很多，受自身不可控的环境因素影响太大。并且，此种方法重工作结果，忽略被考核者的工作行为，可能会由于重视短期指标而牺牲了长期效果。因此需要软指标型考核方法加以弥补。 2.软指标型绩效考核方法 由优到差，从高到低进行排列；5.建立行为锚定法的考评体系。这种方法为主管提供了明确而客观的考评标准，有良好的反馈功能，且各种绩效评估要素之间有较强的相互独立性。缺点是设计和实施的成本较高，要花许多的时间和金钱。 （三）结果导向型绩效考核方法 结果导向性绩效评估法包括目标管理法、绩效标准法、直接指标法和成绩记录法。本文主要讲目标管理法，目标管理法由彼得.德鲁克在1954年提出来的，MBO是一个设置和评价目标的过程，基本步骤是：1.战略目标设定；2.组织规划目标；3.实施控制。在制定目标时，目标的数目不宜过多，目标应做到可量化、可测量，且长期与短期并存，目标由管理层和员工共同参与制定，设立目标的同时，还应制定达到目标的详细步骤和时间框架。这一方法的最大特点是为上下级共同协商确定，具体完成目标的方法由下级决定并定期提供反馈。优点是：有利于工作行为与组织整体目标一致；为控制提供明确的标准，有利于沟通；减少工作中的冲突和紊乱。缺点是：要投入大量时间和精力来设定目标，对目标进展情况进行评估以及提供反馈，并且这一方法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因而难以对不同员工和不同部门的工作绩效做横向比较，难以为以后的晋升决策提供依据。① （四）360度考核法 所谓360度考核法即由被考评者上级、同事、下属和客户等对被评价对象了解、熟悉的人，对被考评者进行评价，被考评者也进行自我评价，然后向被考评者提供反馈，以帮助被考评者提高能力、水平和业绩。其优点是：能全方位、多视角对员工进行评价，更多的信息渠道增强了信息的可靠性。缺点是：这种方法对组织环境有较严格的要求，当评价主要目的是确定个人发展需要时，评价结果可信度高，若目的是服务于激励性人事政策时，评价者往往会考虑个人利益得失，所做评价相对来说难以客观公正，而被考评者也会怀疑评价的准确性和公正性。 （五）关键业绩指标法 关键业绩指标简称KPI，通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。这一方法的优点是：形成了一个基于企业战略的驱动系统，通过制定目标，将计划的任务层层分解，使得年度计划落实到部门、岗位与具体的行动上，形成了一个基于业务流程的目标管理系统，通过分析各流程业绩，将业绩与薪酬挂钩，对员工的行为起到了积极的约束和激励作用。缺点是：如果指标设计不合理，便不能够有效支持企业的目标和绩效，甚至会把企业带到错误的方向。 三、主要绩效考核方法比较 绩效考核优缺点比较 优点 缺点 交替排序法 便于使用，能够避免居中趋势以及其他考核法存在的一些问题 可能会引起员工的不同意见，而且当所有员工的绩效事实上都较为优异时，会造成不公平；较难发现问题存在的领域，不适合用来对员工提出建议与辅导 强制分布法 在每一绩效等级中都会有预定数量的人数 关键事件法 有助于确认员工的何种绩效为“正确”，何种绩效为“错误”；确保主管人员是对员工的当前绩效进行评价 难以对员工之间的相对绩效进行评价或排列 行为锚定评价法 能够为评价者提供一种“行为锚”； 评价结果非常精确 设计较为困难 目标管理法 评价标准明确，客观性较强，以目标管理激励员工 耗费时间，目标制定的难度不易掌握、量化困难 360度考核法 综合性强，信息质量可靠，有利于团队建设：可以使员工客观地了解自己在职业发展中的不足，从而有针对性地制定今后的个人发展计划 考核成本高，可能出现“公报私仇”，综合处理各方面信息有难度 四、在绩效考核时易出现的问题① （一）绩效考核过程中的主观问题 考核者在对员工的绩效进行考核时，会不自觉、下意识地出现各种心理上和行为上的错误举动，这类错误一般包括个人偏见、晕轮效应、近因性错误、感情效应、暗示效应、居中趋势、偏松偏紧倾向等等。 1.个人偏见 考核者对被考核者的某种偏见会影响对被考评者的真实考评。绩效考核中的偏见可以是来自上级对下级，也可能是来自下级对上级的，由于管理者的主观成见或员工无意间造成的小差错，都容易产生绩效考评的错误，在绩效考核过程中，管理者有时难免有主观上的判断失误和偏见，影响员工的工作积极性，因此，在实际工作绩效考核过程中必须努力避免因员工过去的成绩、年龄、性别或种族等情况的影响，而造成对他们工作绩效做出不正确的评定。 2．晕轮效应 考核者在对被考评者进行绩效考评时，会把被考评者绩效中的某一方面或者与工作绩效无关的某一方面看的过重，而影响了整体绩效的考核。晕轮效应会导致过高评价或过低评价，例如，某位员工比较会处理人际关系，谈吐彬彬有礼，考核者对他有好感，就认为他各方面能力都很强；相反，另一位员工平时懒散、上班经常迟到，考核者就会对他产生工作极不负责的强烈印象。其实后者在工作中创造性很强，实际的工作绩效并不比前者差。 3.近因效应 按照行为科学的解释，认得行为往往是目标导向的。例如，每位员工都知道何时对自己进行绩效考核，尽管员工的某些行动可能不是有意识的，但常常是在评价之前的几天或几周内，员工的行为会有所改善，劳动效率也趋于上升。对于评价者来说，对近期发生的事情印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。在绩效考评时往往会出现这种情况，考核者在对被考核者某一阶段的工作绩效进行考评时，往往只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被考核者在整个考核期的绩效表现情况，因而会导致近因性错误。 4.情感效应 人是有情感的，而且不可避免的把情感带入他所从事的任何一种活动中，绩效考核也不例外。考核者可能随着他对被考核者的感情好坏程度自觉或不自觉地对被考核者的绩效考评偏高或偏低，为了避免情感效应造成被考评者绩效考评的误差，考评者一定要克服绩效考评中的个人情感因素，努力站在客观的立场上，力求公正。 5.暗示效应 暗示是人们的一种特殊的心理现象，是人们通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受或照办而引起的迅速的心理反应。考核者在管理者或权威人士的暗示下，很容易接受他们的看法，而改变自己原来的看法，这样就可能造成绩效考评的暗示效应。为了防止这一误差，在考评中，将管理者或权威人士的发言应放在最后，这样他们的讲话就难以起到暗示作用。 6.居中趋势 在确定评价等级时，许多考核者都很容易造成一种居中趋势。比如，如果评价等级是从第一等级到第七等级，那么他们可能既避较高的等级，也避开较低的等级，而把他们的大多数员工都评定在第三、四、五这三个等级上。这种过于居中的评价结果会使工作绩效考核变得扭曲，因此我们在绩效考核是应该要尽量避免这一效应带来的误差。① （二）绩效考核过程中的客观问题 1.绩效考核标准 标准设计的不科学，具体表现为标准主观性强、标准与工作的相关性不强、标准过于单一等。 2.绩效考核指标 指标设计模糊、使用不正确，具体表现为考评指标不明确，过于笼统，未能正确使用指标，缺乏权变的观点。 3.绩效考核的方法选择不当 国内、国外开发了很多绩效评估方法和评估技术，这些方法各有千秋，都有各自的适应性，并不是每一种方法都适用于任何场合的绩效考核，准确地选择和使用才能对被考核者进行客观公正的绩效评估。 因此本文在此通过对不同绩效考核方法的讲解和比较，以及分析了在绩效考核中易出现的问题，让我们对绩效考核有了大致的了解，也清楚了如何正确使用绩效考核方法，最终完成建立完整的绩效考核体系，做到在绩效考核时缩小误差，尽可能的达到客观公正。