物流客户服务策略研究论文

第三方物流企业绩效评价研究■文/商红岩 宁宣熙发达国家的物流实证分析表明，只有独立的3PL占物流总量的50%时，现代物流业才能形成。巨大的需求，广阔的发展空间，是中国3PL的基本情况。2003年我国第三方物流市场的规模已超过600亿元人民币，摩根士丹利预测，中国第三方物流市场到2010年年增长率将达到16%至25%。据IDC（国际数据公司）的调查结果表明，45%的企业将在未来一两年内选择新的物流商，其中75%的企业将选择新型物流企业，而不是原来的仓储运输企业，并且64%的企业将把所有的综合物流业务外包给新型的物流企业，这几个数字反映出第三方物流的市场需求相当可观。目前我国第三方物流的发展水平仍较为低下，企业对第三方物流的不满意比例高达五成以上。企业面对数量日益增加的形形色色的物流服务商，总是无从选择；第三方物流涉及的服务范围很广，很多物流服务商甚至难以对自己的整体水平做出一个客观的评判。只有对第三方物流企业进行绩效评价与分析，才能够正确判断3PL企业的实际经营水平，提高企业的经营能力，进而增加企业的整体效益。由于物流活动具有多方性、过程复杂性和形成多样性等特点，长期以来，物流绩效的衡量缺乏行之有效的标准。目前，我国物流行业处于发展阶段，如果在建立物流系统的同时，实时进行绩效评价，对不断完善和提高物流管理水平，使其成为企业的“第三利润源泉”具有重要意义。因此，如何科学、全面地分析和评价物流企业的绩效，已成为物流企业迫切需要解决的课题。多年的实践证明，众多传统的企业绩效评价方法存在如下几方面的缺陷：侧重于单一企业或单个职能部门的评价，不注重供应链整体绩效的衡量；数据往往来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况，导致企业只注重短期利益，而损害企业长远发展潜力；侧重于对事件结果的事后评价，不能对供应链的业务流程进行实时评价分析，使得企业不能及时地纠正经营过程的偏差；只注重企业内部评估，不重视企业与外部利益相关者的关系。因此，在3PL迅速发展的今天，建立一套系统的绩效评价方法，对3PL企业进行准确客观的评价，显得日益重要。一、3PL企业绩效评价体系建立的原则在建立3PL企业评价指标体系时，一般应遵循以下原则：（1）系统性原则。3PL企业须针对内外的各种情况都设立相应的指标，系统科学地反映3PL企业的全貌，达到对企业整体的科学评价。（2）层次性原则。指标应分出评价层次，在每一层次的指标选取中应突出重点，要对关键的绩效指标进行重点分析。（3）可比性原则。评价指标体系所涉及的经济内容、时空范围、计算口径和方法都应具有可比性，所以在建立体系的时候要参照国际和国内同行业的物流管理基准。（4）通用性原则。评价指标体系在3PL企业应该普遍适用，同时应在理论和实践的发展变化中具有相对的稳定性。（5）经济性原则。评价体系应当考虑到操作时的成本收益，选择具有较强代表性且能综合反映3PL企业整体水平的指标，以期既减少工作量，减少误差，又能降低成本，提高效率。（6）定量与定性结合的原则。由于第三方物流企业的绩效涉及到的客户满意度等方面很难进行量化，所以评价指标体系的建立除了要对物流管理的绩效进行量化外，还应当使用一些定性的指标对定量指标进行修正。（7）动态长期原则。由于选择3PL企业后，货主方与物流供应商之间是战略伙伴的关系，所以对3PL企业的评价不应该只局限在目前的企业状况，而应考虑3PL企业的长远发展潜力和对企业的长期利益，要与企业的发展目标和战略规划相一致。二、3PL企业绩效评价体系的建立根据以上的七条原则，本文建立的绩效评价体系分为三个大类，经过细化的底层指标都可以直接量化或者容易给出定性评价。1.功能指标：功能指标反映3PL企业各个增值环节的功能实现情况（1）客户服务水平：缺货频率、送货出错率、顾客满意度、平均交货期、订单处理时间、准时送货率、交货柔性、订单完成稳定性、顾客保持率、每个顾客服务成本、信息沟通水平、事后顾客满意率；（2）配送功能：配送安全性、配送成功控制、产品可得性、检货准确率；（3）运输功能：运输能力、正点运输率、运输经济性、运输车辆满载率、运力利用率、在途时间、运输准确率、商品损坏率；（4）库存功能：库存能力、库存周转率、收发货物能力、库存结构合理性、库存准确率、预测准确率；（5）采购功能：交付期、付款条件、订单处理、与供应商的关系；（6）流通加工功能：工艺合理性、技术先进性、流通加工程度、对消费的促进作用。2.经营指标：经营指标反映3PL企业当前的经营状况（1）客户服务水平：缺货频率、送货出错率、顾客满意度、平均交货期、订单处理时间、准时送货率、交货柔性、订单完成稳定性、顾客保持率、每个顾客服务成本、信息沟通、事后顾客满意率；（2）管理水平：产品的残损率、物流系统纠错处理时间、供应计划实现率、设备时间利用率、业务流程规范化、管理人员比重；（3）企业实力：财务投资能力、信息技术能力、设备先进水平、同行业影响力及业务范围、市场占有率、市场增长率、新用户开发成功率；（4）信息化水平：硬件配备水平、软件先进程度、信息活动主体的水平、信息共享率、信息利用价值率、实时信息传输量、信息化投资、客户变动提前期、客户变动完成率、网络覆盖率、平均传输延迟、传输错误率；（5）成本水平：单位产品的物流成本、物流成本占制造成本的比重、物流成本控制水平、每个顾客服务成本，订单反映成本、库存单位成本；（6）盈利水平：净资产利润率、总资产利润率、资金周转率。3.稳定性指标：稳定性指标反映3PL企业的发展潜力，影响到3PL企业可长期经营，并且与企业长期合作的可能性（1）客户服务水平：缺货频率、送货出错率、顾客满意度、平均交货期、订单处理时间、准时送货率、交货柔性、订单完成稳定性、顾客保持率、每个顾客服务成本、信息沟通、事后顾客满意率；（2）技术实力：技术人员比重、技术开发经费比重、开发创新能力、技术改造资产比重、专利拥有比例、设备技术领先程度、硬件设施稳定性；（3）盈利能力：净资产利润率、总资产利润率、资金周转率；（4）应变力：信息化系统水平、预测能力、集成度、外部沟通、流程再造与延迟物流；（5）企业聚合力：领导层的团结进取力、职工的凝聚力、员工满意度；（6）经验指标：行业服务时间、提供服务种类、成本节约比例、人才培养与培训、客户稳定性、供应商稳定性、历史合作情况、利益与风险共享性、核心能力、战略观念兼容性；（7）企业形象：员工素质、经营理念、市场信誉、社会责任。三．3PL企业绩效评价方法和技术目前国内学者提出的3PL企业绩效评价方法有以下几种：以功效系数法为主、综合分析法为辅的评价方法；用层次分析法进行系统综合评价；采用综合评价方法（模糊理论）对物流绩效进行评价；利用模糊综合评判法对3PL企业绩效进行综合评判；用数据包络分析法（DEA）对物流绩效进行评价；用模糊聚类方法来分析物流绩效；利用效用理论方法对物流绩效进行评价；采用两阶段的物流系统综合评价法（DEA／AHP）等，这些方法各有其优缺点及适用范围，在具体应用时要根据3PL企业具体情况采用。本文分析了对3PL企业进行绩效评价的建立评价原则，给出了3PL企业比较完整的绩效评价指标体系，希望对第三方物流企业的绩效评价研究起到抛砖引玉的作用。谈物流企业顾客服务绩效评价体系的建立副标题：作者：武汉理工… 来源：《商业时代》 人气：593 时间：2005-10-15 15:51:18 进入论坛--------------------------------------------------------------------------------内容摘要：鉴于顾客服务水平对于物流企业的重要性，本文在明确建立顾客服务绩效评价体系的原则的基础上，对物流企业的顾客服务绩效评价指标的设计，权重的确定以及最终结果的分析方面进行了详细的探讨，为建立科学的物流企业顾客服务绩效评价体系提供了有益的探讨。关键词：物流 指标体系 SWOT分析 标杆管理物流是优化资源配置、提高经济运行质量、改善投资环境和提升企业核心竞争力的重要途径。顾客服务水平作为物流企业的直接产出，是衡量物流系统为顾客创造时间和空间效应能力的尺度。日益激烈的竞争使越来越多的物流企业意识到只有提供顾客满意的服务才能获得顾客忠诚，从而获得持续发展能力和竞争优势。物流企业顾客服务的绩效评价指标设计基本原则进行顾客服务绩效评价指标的设计，必须首先明确设计的基本原则：全面性。指标应能够全面、系统的评价物流企业顾客服务的质量，有效地监督、控制和掌握物流企业顾客服务的全过程。代表性。影响顾客服务的因素有很多，代表性原则要求选择最关键性因素，在指标设计时要注意在这两个方面进行权衡。经济性。在设计指标时，应充分考虑到成本效益因素，必须在指标数据的获取成本和带来的效益之间进行权衡。可操作性。主要是指指标项目的易懂性和有关数据的可行性。这是设置评价指标体系必须考虑的一项重要因素。相对稳定性原则。相对稳定性有利于指标体系的不断完善和发展。当然，相对稳定性并不排斥依据环境的变化而对指标体系具体内容进行的改进。基本指标关于物流企业顾客服务绩效的指标结构，国内外专家已做了大量的工作。通过将物流服务要素分为交易前要素、交易中要素和交易后要素，我们可以从以下三个方面对物流顾客服务的绩效水平进行全面的评价：交易前要素评价指标：库存可得率。指企业及时满足客户需求的能力，当需求超过这一指标时就会发生缺货。目标交付时间。指企业计划和承诺的产品交付时间。信息能力。指企业满足交易前客户咨询、运价谈判、培训等需求的能力。交易中要素评价指标：订单的方便性。指客户通过多种方式进行订货的可能性和每种方式的方便程度。订单满足率。指一定时期内满足订单的数量与订单总数的比率。订货周期的一致性。指订货周期的波动情况。订货周期时间。指客户从下订单到接收货物、完成货款结算的实际时间。订单处理正确率。指一段时期内无差错的订单处理总数与订单总数的比率。订单跟踪。指对订单货物所处状态进行跟踪的能力。灵活性。指满足客户加急发货或延迟发货的可能性以及企业应付突发时间的能力。货损率。指在物流服务作业过程中发生损坏或灭失的货物金额总数与货物金额总数的比率。交易后要素评价指标：票据的及时性。指回单、发票等票据的正确性和及时性。退货或调换率。指一定时期内退货或掉换的货物总量与发送货物总量的比率。客户投诉率。指客户投诉的次数与总的服务次数的比率。客户投诉处理时间。指企业对客户投诉进行调查、采取补救措施，达到客户要求的总时间。指标权重的确定虽然上述各指标都能从不同角度反映物流企业的顾客服务质量，但各指标对顾客的重要性是不同的，而且对物流企业顾客服务质量的贡献也是不同的。因此，需要为各项指标配以反映其重要性程度的比例系数，即权重。本文拟用判断矩阵法进行分析。判断矩阵法是利用专家或顾客进行重要性比较的办法判断，具体步骤如下：选择有代表性的顾客组成一个样本，或者组织若干专家成立评价小组，要求样本或小组成员在互不交流的前提下，比较两个指标之间的重要性，判断矩阵的模型如表1：在比较时，我们以横向的角度来看，即Amn表示指标Am比An要重要，若此结果为真，则Amn=1，否则Amn=0；纵向项目Am对应的横向数值之和加上1（避免得分为0的情况出现）就为其得分值。我们将所有数据统一在同一表中，如表2：Cmn表示第n个专家或顾客对第m项指标的打分。权重的计算。计算公式如下：(1)式中： ——第i项指标的权重；——第j位专家对指标i的打分。顾客服务绩效的分析服务质量的确定指标体系确立之后，对于容易量化的指标应尽量量化，定性的、不易量化的指标就通过调查问卷的形式来测定顾客的质量感知。我们可以利用级度划分的办法将定性指标与定量指标结合起来，具体操作如下：在设计调查问卷时将顾客对质量的评价设置为五个级度：好、较好、中、较差、很差。每个不同的级度分别赋予不同的分值，依次为：。将定量指标的量化结果也与分值挂钩，转化为相应的分值。为了下一步评价的需要，在设计定性指标的调查问卷时必须考虑竞争者或行业领先者的因素。总的服务质量的计算，一般采用加权平均的方法，公式如下：(2)式中： Y——顾客服务质量的总得分；Xi——第i个评价指标的得分值。对于定性的指标来讲，Xi是一个得分的平均值，其值可由第i个指标的总得分除于问卷数得到。服务绩效的评价与分析服务绩效评价本身不是目的，通过了解服务现状，明确自身的优势和劣势，看清机会和威胁，指导进一步制定和完善顾客服务战略才是根本目的。我们把物流企业的顾客服务放在战略性的重要地位上来考虑，因此，在分析物流企业的顾客服务绩效时，引入了SWOT战略矩阵的分析方法，并将其与当代较为流行的标杆管理的思想结合起来，以期进一步加强分析的目的性和指导性。将SWOT矩阵用于顾客服务绩效分析 SWOT分析方法，即优势、劣势、机会和威胁分析，它是企业外部环境分析和企业内部要素分析的组合分析。SWOT矩阵用于顾客服务绩效评价（重要性/绩效矩阵）如图1：竖轴从高（顶部）到低（底部）代表重要性，横轴从低（左）到高（右）代表绩效。区域1具有高重要性、低绩效的特征，在该区域的特征最需要改进。区域2具有高重要性、高绩效的特征，在该区域的特征需要保持。区域3具有低重要性、低绩效的特征，在该区域的特征需要维持。区域4具有低重要性、高绩效的特征，对该区域的特征需要具体分析。标杆管理的思想 标杆管理思想是以那些领先的企业作为基准，将本企业的产品、服务和管理措施等方面的实际状况与这些基准进行评价和比较，分析这些基准企业的绩效达到优秀水平的原因，在此基础上选取改进的最优策略。标杆管理的基本构成有两个因素，即最佳实践和衡量标准，所谓最佳实践，即指行业中的领先企业，他们在经营管理中所推行的最有效的措施和方法，这些企业应与本企业有着相似的特点，称为标杆企业。所谓衡量标准则是指能真实客观地反映经营管理绩效的一套评价指标体系以及与此相应的作为标杆的数据。SWOT矩阵和标杆管理的综合运用 将标杆管理的思想融入重要性/绩效矩阵，其方法是在重要性/绩效矩阵中添加与本企业相对应的标杆企业的绩效指标，为了更为直观、清晰的体现本企业在顾客服务方面与先进企业之间的差距，采用了将差距量化的方法。具体做法是：以行业平均水平为基准单位，将已测算出来的本企业和标杆企业的有关绩效值与行业平均水平之差再比上行业平均水平，得到的数值代替以前的绩效值。在计算时要注意不同性质的指标计算方法的细微差别，例如票据的及时性是越快越好，而客户的投诉率是越低越好。运用这种方法，能够很容易的通过坐标轴的形式将与行业平均水平和标杆企业的差距明显的展现在管理者的面前。以交易后的四个指标为例：结点从上到下依次表示客户投诉率、客户投诉处理时间、票据的及时性和退货或调换率，实线代表本企业的绩效，虚线代表标杆企业的绩效，中间实线代表行业平均水平。从这个矩阵图2中可以看出：在客户投诉率和票据的及时性方面，该企业超过了行业平均水平，但离标杆企业仍存在一定差距，需要继续努力；企业需要投入大量资源尽快改进的是客户投诉处理时间，不仅低于标杆企业的水平，而且低于行业平均水平，是企业的一个瓶颈所在，也从另一方面证明了企业的服务还有很大的改进余地；退货或调换率由于顾客的关注度较低，对服务质量的贡献较小，企业不必为此投入太多的资源，但仍需逐步改进。参考文献：1.李万秋.物流中心运作与管理.北京：清华大学出版社，20032.赵林度.供应链与物流管理.北京：机械工业出版社，20033.王方华.营销管理.北京：机械工业出版社，20024.苗敬毅.SWOT分析在顾客满意度研究中的运用，山西统计[J]，2003

有关物流服务中存在的问题及对策参考范文，采用逆向思维，把我国的情况套用进去即可，希望对你有点帮助。物流服务质量研究内容摘要：本文以顾客对服务的期望值与其实际感受到的服务之间的差距为研究对象，并基于顾客导向阐述了物流服务质量的概念，从而进一步完善了物流服务质量差距模型。最后，基于制造业Poka-Yoke法，提出了对物流服务质量改善的方法。关键词：物流服务质量物流服务质量差距模型Poka-Yoke法从目前国内外关于物流服务质量的研究来看，物流服务质量的研究大致经历了五个阶段：以时间、地点效用为基础的7Rs理论，引入新效用、新价值增加观念的研究，以满足顾客需要、保证顾客满意度及赢取企业赞誉为目的的活动研究，顾客营销和物流配送服务，顾客导向的物流服务质量研究。这其中，以顾客为导向的物流服务质量研究，是近年来国内外研究的热点。物流服务质量差距模型在物流服务过程中，由于涉及多个不同主体的主观判断，往往会造成传达信息出现偏差，从而使服务传递出现种种差距，影响最终的服务质量。图1将服务营销中的服务质量差距模型引入物流服务中，对改进物流服务的管理工作有重要的指导作用。其中差距（五）即“客户差距”，是物流服务质量最直接的表现，它与客户满意度呈反比，即差距越大满意度越低。差距（一）：管理人员感知差距这一差距产生的原因有：对市场研究和需求分析的信息不准确；对期望的解释信息不准确；没有进行市场需求分析；服务人员未向管理人员反映或未向管理人员精确地反映顾客的期望；企业组织构架中，管理层次过多，信息在企业内部传递不顺畅。对此，管理人员应通过市场调研，深入地了解顾客的需要和愿望，并改进企业内部信息沟通渠道，通过减少管理层次来缩短差距。差距（二）：质量标准差距这一差距产生的原因有：物流服务质量设计工作失误或服务质量设计程序不够完善；企业未确定明确的目标；高层管理人员对物流服务质量设计工作不够重视。如果管理人员不了解顾客的期望，就无法制定正确的服务质量标准。但现实中，即使在顾客期望信息充分和正确的情况下，质量标准的制定也可能失败，这主要是由于管理层指导思想的偏差，对质量的重要性认识不足所致。差距（三）：服务质量标准的生产与制定之间的差距这一差距产生原因有：标准过于复杂或太苛刻；员工不愿自觉接受标准的约束；标准与现有的企业文化不相适应；服务操作管理不善；内部营销不充分或根本未开展内部营销活动；企业的技术设备或经营管理系统不适应标准的需求。一般说来，员工无法按照管理人员确定的质量标准为顾客提供服务，应从管理和监督方面着手，共同解决探讨员工与管理人员对物流服务质量标准、规章制度、顾客的需求和愿望的不同理解的问题，并努力提高企业的技术和经营管理系统的水平，达到减小差距的目的。差距（四）：营销沟通的差距这一差距是企业在市场沟通活动中所做出的承诺与实际提供的服务不一致，主要产生的原因：营销沟通计划与服务能力没有统一；传统的营销活动和物流处理活动缺乏协作；在营销沟通活动中提出的标准，未能在实际工作中执行；故意夸大其词，过度承诺。因此，在营销沟通活动中，营销部门必须与业务部门合作，以便精确、客观地介绍企业的服务情况，促使业务部门履行企业做出的承诺。差距（五）：顾客期望与实际获得服务之间的差距这个差距可以理解为服务质量，它是前四项差距的综合结果。由此，图1可以简化为图2。如图2所示，作为物流服务提供商，应该努力缩小这些差距，以最终消除它们为企业发展的目标，使物流服务能符合顾客期望，达到提高顾客满意度、增强顾客忠诚度的目的。物流服务质量的改善物流服务的标准化物流服务的标准化又称物流标准化，作为标准化的一个成员即物流标准化是按照物流合理化的目的和要求，制订各类技术标准、工作标准，并形成全国乃至国际物流系统标准化体系的活动过程。其主要内容包括：有形的，如物流系统的各类固定设施、移动设备、专用工具的技术标准；无形的，如物流过程各个环节内部及之间的工作标准，以及物流系统各类技术标准之间、技术标准与工作标准之间的配合要求，以及物流系统和其他相关系统的配合要求等等。随着物流社会化程度的不断提高，现代物流作为一种产业类型，要想成长为一个社会化的产业集群也必须要有一定的标准来保驾护航。因此，国际社会物流服务比较发达的国家基本上都有较为完善的物流标准体系。Poka-Yoke法在物流服务中的应用Poka-Yoke的理念最早产生于制造业，意为“防差错系统”。日本的质量管理专家、著名的丰田生产体系创建人新江滋生先生根据其长期从事现场质量改进的丰富经验，首创了Poka-Yoke概念，并将其发展成为用以获得零缺陷，最终免除质量检验的工具。这种方法，可以直译为“傻瓜也会做”。由于在实际情况下观测到大量的错误不是由于员工注意力不集中或者工作被打断而导致，所以通过标准化的过程控制，使得在工作过程中对员工的要求降到最低。这种把人的智力性参与活动尽量用一种标准的方式来进行，把人的智力性参与降到最低的过程控制方法，就是Poka-Yoke法。Poka-Yoke法的基本原理可以被用于物流服务业。根据美国服务管理学家Chase和Stewat的研究，服务中的Poka-Yoke按发生失误的主体不同而分为两大类：服务者Poka-Yoke和顾客Poka-Yoke。在物流服务业中，服务者Poka-Yoke可被进一步划分为服务任务型、服务接待型和有形因素型，而顾客Poka-Yoke则可分为服务接触前型、服务接触中型和服务接触后型。服务者Poka-Poke这部分包括三方面内容：首先，服务任务Poka-Yoke。物流服务任务中出现错误十分常见，如在货物运输和存储过程中出现的货损、货差。其中主要由于这种工作的服务任务发生了错误或偏差。有许多Poka-Yoke的方法可用于防止这类错误。如物流企业为不同的货物准备不同的装卸设备、货车和仓库，并标以不同的颜色记号，让服务人员能够更快更准确的为顾客服务。其次，服务接待Poka-Yoke。物流服务接待过程中由于服务者的不小心或其它原因也会出现失误。这些失误包括不能及时将信息传递到消费者，没有认真地听取顾客的服务要求，和对顾客的要求做出了不正确的反应。对于这类在接待过程中出现的问题，与之对应的Poka-Yoke的方法有，如设置一些必要的程序，让员工只有全部完成了以后，等到顾客正确的反馈后，才可以结束该服务接待。最后，有形因素Poka-Yoke。物流服务提供商在提供有形物质因素方面可能会出现失误，如设施设备的清洁度差、制服不干净、室温不适宜、服务文件不清楚等等。这些由环境密切相关的有形展示对物流服务质量有着很深的影响。预防和消除这方面差错要做的工作也很多，物流标准化是必要工作之一。本文在前面提到的物流标准化中，就有关于有形物流产品和设施标准化的问题。物流公司的有形展示应先在规范化、标准化的前提下，再来考虑多样化。顾客Poka-Yoke这部分包括三方面内容：首先，服务接触前的Poka-Yoke。在物流服务接触发生前顾客可能会犯错，尤其是在没有足够的提示和引导的前提下，如没有携带必要的文件或其它材料、没有选择对口的服务、错误地理解自己在即将发生的服务接触中的角色等等。物流服务提供商应在做营销工作的时候，就要考虑提供详细的货物运送及保管的费用清单，并对全程的送货流程和时间有详细说明，让顾客能够了解自己在这项服务中应该做些什么。其次，服务接触时的Poka-Yoke。有许多物流服务在与顾客接触时，顾客可能参与的相对较少，更多的情况是在关注物流服务提供者服务任务的完成情况。如运输中，顾客关心的是所发出的货物已经到了什么地方，还需要多久可以送到目的地等。所以，防止顾客在查询中获得不准确的信息，从而影响其满意度，物流服务商应该提供准确的方便查询系统，让顾客随时了解服务任务的完成情况。对于快递业务而言，也有因为顾客注意力不集中、误解或忘记等原因发生错误，如相关单据的填写出错、未能明示自己的特殊服务要求等。针对这类情况应该在有形因素Poka-Yoke、服务接触前的Poka-Yoke中就予以高度关注。最后，服务接触后的Poka-Yoke。任何服务接触结束后，顾客一般会回顾和评估这一段服务体验，调整对下次服务的期望，有时还会反馈一些意见。物流服务也是如此，物流服务提供商当然希望顾客在满意的情况下提出宝贵意见。但是，在这一过程中，顾客可能会犯一些错误，如不愿意指出服务失误，不能采取正确的消费结束后应有的行动。物流公司可以在服务结束后，鼓励顾客评价服务。如在货物送到时，发一张意见表，顾客填完就可获得一份礼物。在经济全球化的背景下，企业应努力完善其物流服务质量，从而提高顾客的满意度。为了实现这个目的，企业需要重新认识物流服务质量，使之与实际工作能够有效的结合在一起，并运用先进的管理方法，实现企业运作的低成本、高效率，最终从物流这个环节增强了企业整体的竞争力。参考文献：1.（美）瓦拉瑞尔•A•泽丝曼尔（）,玛丽•乔•比特纳（MaryJoBitner）.张金成,白长虹译.服务营销（原书第3版）.机械工业出版社,20042.陈觉.Poka-Yoke与服务质量的保险设计.哈尔滨商业大学学报(自然科学版),