管理哲学→企业文化→组织变革提起企业文化，有些人认为它是虚幻和捉摸不定的，似乎与实践经营活动很骓持钩。其实，一个企业的文化非常容易被外部人所察觉，当我们与一些着名企业打交道的时候，我们很容易领略到松下员工对企业和产品的热忱、西门子的严谨、小天鹅的全心全意、海尔的真诚到永远。然而不少人对自己的企业文化，往往人感到时隐时现，这也许是由於身在其中，反而“不识庐山真面目”。 企业文化表面看是虚的，但它是企业经营的灵魂，它能激发人们自觉地创造性地从事经营活动，丰富企业物质财富。反之，企业仅有丰富的物质财富而没有良好的文化作保证不仅不能实现企业增值，甚至会产生意想不到的负面效应。 市场经济的特点就是竞争，产品竞争、质量竞争、价格竞争都是通过市场来体现的，资深的管理人员和营销人员都明白，深层次的竞争是在企业文化上进行的，从国内近10年众多企业在竞争中的兴衰，很容易看出它们的轨迹都与企业文化有关。 企业文化实际上是一种市场经济中的微观文化，对企业经营、管理和企业兴衰有深远的指导意义。表层的物质文化是厂容厂貌，浅层的行为文化是生产经营，中层的制度文化是组织规章，深层的精神文化是价值观念和企业精神。企业文化有鲜明的修改和特点，好像人一样，从性格到外貌，从外表到内涵，很难找出一个完全相同的人。这种文化一般是含蓄的，但当我们有意实施一些与这些核心价值观念和标准相抵触的新策略或经营新专案时，我们就可能感受到企业文化那实实在在的力量。如今，企业的责任是向社会提供产品和服务，在激烈的竞争中，产品和服务相对的比较优势进一步显示出企业文化的深刻影响。企业文化反映企业的内部经营管理关系，成为大多数成员在感受、认识、思考和处理问题时所共同采取的基本原则和方式，是企业特有的价值观、信念和规范，也是市场经济受法律、道德和经济制约的集中表现，它的发展又同企业的经营活动和管理创新紧密相联，休戚相关。企业的经营只是整个工作的一个重要部分，这是“小道理”，它归“大道理”管，这个“大道理”就是企业文化。经营最简单的是向消费者介绍推销产品，中层次的是向消费者推荐企业的经营和管理模式，深层次的是向消费者推介企业的理念，这才是最高层次的经营。用钱可以收购上百个企业，可是却买不到优秀的企业文化。 提起“小天鹅”，人们自然会想起那个按大拇指的广告，那大拇指刚健而果断地往下按，当横着按下的大拇指移开后，留下了明快的小天鹅商标的烙印。小天鹅的大拇指为什麽不竖起来，因为小天鹅认为自己永远不能称王，真正的第一就是消费者。这是小天鹅企业文化的结晶，它概括了富有个性、魅力和独具文化底蕴的“全心全意”，这就是小天鹅向全社会的承诺，被广大消费者普遍接受。 其实企业文化的核心就是培育和创造一种符合企业实际、催人向上、开拓创新、永争一流的企业精神。企业文化建设的内涵就是切实做好企业员工的相互沟通，包括企业的重大经营决策都要多多徵求员工意见。这样做不仅真正体现了企业的厂务公开和民主，而且有利於提高员工的综合素质，充分调动员工的积极性和创造性。企业文化建设的外延要集中在反映本企业的产品文化的附加值上。有人说，可口可乐公司可以在一夜之间烧掉，但是只要把人留下，企业的 留下，企业很快就能复苏，而其他许多企业则不然。有的企业在本地很兴旺，换了个地方就不行，有的企业一换人企业就走样，问题就出在文化不能延续上。 另一篇：：企业文化在组织变革中涅磐 青岛啤酒百年基业，其文化沉淀厚重精深，特别是少帅金志国走马上任后“激情成就梦想”，在全国范围内快速掀起了新一轮的跑马圈地运动，拉开了青岛啤酒发展的新纪元。 1999年，青岛啤酒兼并X城啤酒厂，青岛啤酒(X城)有限公司挂牌成立。2000年，青岛啤酒淮海事业部正式成立，青啤X城公司划归淮海事业部管理。因为青啤实行产销分离的经营管理体制，作为啤酒生产单位的X城公司只有生产任务不能直接干涉市场，在大大小小啤酒厂密集分布的淮北地区市场是有限的，因此竞争异常惨烈，这使得具有12万吨产能的X城公司几乎有一半以上的资源处在闲置状态，企业连年亏损。 青啤公司为了改善这一现状，在01—04的3年时间里，先后派去了5届领导，每一届领导到任后都不约而同大刀阔斧地对组织机构进行了调整，于是，部门间分分合合，岗位设置频繁更替，一次又一次的裁员，一次又一次的竞岗，导致公司风气日益恶化，员工怨声载道，青啤文化也受到了前所未有的抵制，加之市场萎缩，人心涣散，企业形象受到严重影响，这个因青啤入驻而一度激情澎湃、焕发勃勃生机的当地支柱性企业又处在倒闭的边缘。青啤文化在X城公司频繁的组织变革中无奈地叹息，这种情况直至第5任的Y经理时期才所有改观。第5任的Y经理到任后，也抵制住一些压力进行了大幅度的调整，内部实行服务链管理，按生产流程确定部门之间的权责关系，倡导“上级服务下级、部门服务一线”的管理理念，并明确提出“创建青啤在鲁西南地区的精益加工基地”企业使命，公司发展状况日渐好转。 这是一个关于组织变革与企业文化关系的典型案例，我们借此一一说明。 一，企业文化与组织变革 1 企业文化 我们知道，文化是人的主观意识对客观存在的一种反映。企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。同时，它又是以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。正因为企业文化的内涵包含企业管理工作的方方面面，因此构建企业文化对于管理者来说很重要，它可以把管理者的管理理念逐步渗透到全体员工中间，从而引导全体员工主动去实现企业目标，促进企业持续发展。据有关研究表明：企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，百年企业是要通过文化来延续，青岛啤酒就是很好的例证，青啤文化使青啤百年基业常青。 2 组织变革 要准确地理解组织变革的含义，我们有必要先了解一下组织结构。组织结构具有很强的个性，世界上有多少个企业，就可能有多少个组织结构形态，但组织结构的目标基本上是一致的，那就是为了实现组织目的。如何实现组织目的呢？有效的管理，只有在合理的组织基础上才可能有有效的管理，因此组织结构是实现有效管理的前提和基础。当管理不能有效进行的时候，就有必要改变组织结构，这就是组织变革的形式之一。 所谓组织变革，指组织随着客观环境的变化而相应地采取自我完善和自我更新的活动过程，包括合理地确定战略目标、设计组织结构、修订规章制度、最经济地运用组织的人、财、物等资源达到进一步增强组织活力、提高组织效益的目的。 因此当组织的内部环境或外部环境发生变化时，组织变革就会发生。随着青岛啤酒的入驻，产销分离经管机制的建立以及多次的重要人事变动，X城公司大致历经了三次大的组织变革，每一次都对X城公司影响至深。 二、从青岛啤酒X城公司案例中分析企业文化与组织变革关系 青啤X城公司的第一个组织变革就是青岛啤酒入驻X城，全盘接管X城公司。兼并以后，青啤对X城公司重新进行了规划，投资扩建厂房，花大力气进行技术改造，将这个原来只有7万吨产能的小厂迅速提升了一倍。青啤生产工艺的引进是尤为重要的，一下子使这个普通小厂具备了核心优势，即使目前，产品质量仍然是X城啤酒巩固和开拓市场的利器。可以说青啤品牌和文化的全面复制开始让这个濒临破产的当地支柱性企业又走了复兴之路。 在这一次变革中表现为两种文化的激烈交锋，即外来的青啤文化和以原X城公司为主体的地区性文化的较量，无疑地区性文化落了下风。原有的品牌被压缩，人员由原来的1700多人骤减至700人，组织结构完全按着青啤模式设置，总经理和总工程师由集团总部调任，原来的主要领导干部就留下一个书记和一个副经理，一个主管党妇工团、安全、劳保等非生产任务，一个负责附属公司酒瓶供应，中层管理人员全部实行竞争上岗，可以说青啤文化的引入和培植是突飞猛进的，相应的地区性的原有文化一路败退。当然，问题是不可避免的，前景一片大好中也或多或少表现着许多不和谐，新旧势力的角逐，下岗人员的骚动，甚至高高耸立的啤酒罐上居然出现两块广告牌：一个是青啤的“激情成就梦想”，另一块则是“NJ洲啤酒，家乡的酒”，X城人的矛盾心理可见一斑，这也为日后的一些工作埋下了隐患。 结论一：组织变革过程中会遇到无数阻力，其最大阻力来自于对先进企业文化的认同。 X城公司的第二个组织变革就是在青岛啤酒淮海事业部成立的大背景下，产销分离的经营体制使得X城公司成为了青岛啤酒淮海事业部下的一个啤酒生产型企业，只能根据事业部下发的订单组织生产而不能直接干涉市场。在这种情况下，原来的市场部归并生产部，人员分流其他部门，全力服务一线，埋头组织生产。淮北地区啤酒市场的竞争是非常激烈的，三孔、无名牢牢地把持着一定的低档酒份额，银麦与X城啤酒平分秋色，距X城啤酒50公里以内还有两家青啤的生产厂----TZ公司和TEZ公司，距淮海事业部所在地的徐州也不过80公里，徐州当地也有两家青啤生产厂----徐州公司和彭城公司，产能都在10万吨以上。此外还有济南的趵突泉，燕京，蓝带，安徽的无名，重庆的天目泉，还有若干品牌假酒的冲击，整个淮海地区的啤酒市场竞争可谓惨列。X城啤酒即使想垄断当地市场几乎是不可能的，根深地牢的地区保护主义也限制着公司大范围进攻外围市场，在这种情况下，青啤淮海事业部统筹规划，按各公司啤酒的市场占有率来分配生产任务。因此，X城公司分得的生产任务与其产能相差甚远，旺季时尚能维持温饱，等到了淡季几乎是全线停产，员工全部放假回家，因此，2000年以后，公司连年亏损，减亏成了管理者的主要任务，减亏就是赚钱。 青啤总公司为了改变这一窘境，频繁进行了人事调整，3年之内共向X城公司派出了5任总经理，每一任领导上台后都大刀阔斧地进行了机构调整，部门一次次被拆分、归并，中层干部走马灯似的调换，一回又一回举行员工竞争上岗，整个公司3年内就没有安定过。在这种情况下，旧有势力的大举反击，各种隐忍的问题开始爆发，下岗职工发誓不喝X城啤酒甚至诋毁公司名誉，职工情绪不稳，厂内偷盗行为渐盛，浪费原料、破坏设备，围追堵截公司领导，一度使工和无法正常开展，青岛啤酒文化受到了前所未有的置疑和问诘。 结论二：企业领导层频繁变动不利于企业文化建设，组织变革的成功与否直接决定着企业文化的移植能否成功。 X城公司的第三个变革来自于X城公司第5任领导Y总经理。Y总上任后，按生产关系重新划分上下游部门的权利义务关系，加大对一线部门的支持力度，实行服务链管理，加强培训，强化部门之间的服务意识。其最显著的两个变化是加强企业文化的建设力度，强化市场观念，因此人力资源部和生产部的地位和作用凸现出来。人力资源部主抓公司的文化建设，负责公司制度建设、监督和考核，直接对总经理负责。Y经理在文化建设上的另一建树就是不照搬照抄青啤文化，而是对原有文化去粗取精后与青啤文化很好的融合在一起，提出“创建青岛啤酒在鲁西南地区的精益加工基地”的企业使命，为公司的进一步发展指明了方向。在生产部成立客服中心定期进行市场回访搜集各种信息，积极配合淮海销售公司开展各种形式的促销活动，主动承担了销售公司的部分工作，拉近了与销售公司的关系，逐渐拉来了青岛啤酒二级品牌崂山啤酒和彭城啤酒的生产资格，提高了公司的生产能力。同时，公司很抓内部管理，倡导“上级为下级服务、部门为一线服务，一线为市场服务”，加强了部门之间的服务意识，理顺了公司的内部关系，公司又走了良性的发展轨道。 2005年以来，X城公司陆续策划开展了职工文化汇演，职工运动会，“大干100天，突破35000”的生产运动会和各种社会促销活动，充分调动了工人的生产积极性，同时，来自市场上的捷报频传，进入7月份以来，三条生产线开足了马力日以继夜的生产，公司产量增加了，员工的收入高了，参加各种培训的积极性涨了，管理相对容易了。 结论三：企业文化是企业家的文化，企业领导人在组织变革中起关键作用。 三、启示 1、企业兼并、联合、控股成功与否在于二者文化的认同和融合情况。二者的文化差异越大，力量越均衡，则认同度就越低，融合情况越不好。 2、企业文化认同度的高低取决于组织变革中管理者的认同情况，管理者的置位越高，作用越明显。 3、组织变革的目的是为了管理作用的最有效发挥，因此，组织变革情况对企业文化影响至深。组织变革或阻碍或推进文化文化建设；同时，企业文化涵盖于企业管理工作的方方面面，因此，组织变革也是企业文化的重要内容，企业文化的健康发展也反作用于组织变革。二者良好关系维系的关键在于人的因素。 4、组织变革因客观环境变化而发生，是组织的自我完善和创新，这与众多企业单位奉行的“创新”理念适同，随着组织文化管理的不断深入，市场和人力资源的地位和作用日渐突出并将发挥重要作用，这与人本管理和文化管理理念相一致。
组织变革条件下员工劳动关系的发展趋势当前,随着经济全球化和世界经济一体化步伐的加快,企业间的竞争更加激烈。为应对挑战,寻求竞争优势,许多企业不断进行组织创新,以使自己适应外部环境的快速变化。组织形式的不断创新,对员工劳动关系也带来了深刻的影响。探索组织形式的变化对劳动关系的影响,成为当前劳动关系领域的一项重要课题。 一、组织变革的趋势 (一)组织的扁平化趋势 在以信息技术支持的知识经济时代,一种全新的、柔性化的组织结构,即扁平化、网络化组织结构成为新形势下变革的必然选择。扁平化的核心就是减少管理的中间层次,简化流程,提高效率。例如美国的通用电气公司原来从董事长到工人,有24个管理层级,经压缩后现在只有6层,原有的60个部门也减为12个,管理人员从2100人减为1000人。 (二)组织的国际化、跨国化趋势 许多跨国公司在实施全球经营战略过程中,一方面积极推进海外公司本地化,以赢得所在国政府和公众的认可与支持,提高企业的知名度和竞争力;另一方面积极推进经营资源国际化,促进经营管理知识、技术专利、营销方法、融资渠道、信息网络和管理组织等经营性资源向所在国转移,提高当地管理人员掌握和运用本公司经营资源的能力。同时,为了以科技进步支撑世界各地工厂的生产,跨国公司大力推进研究开发国际化,在国外设立研究开发基地,聘用国外科技人才,与国外科研机构合作,在当地把生产和科研结合起来。到2000年全球跨国公司已达63000家,分支机构达到70万家。跨国公司的生产总值已超过工业世界总产值的30%。 (三)组织的轻型化趋势 组织的轻型化趋势即是指近几所兴起的人事外包现象。这种管理形式能够避免企业内部过高的人力成本和“协调成本”。调查研究表明,全球财富500强企业通过人事外包而使其劳工成本削减了25%-30%。在美国,出现了各种各样的“临时雇员”公司,这些公司为客户公司承担有关工资、福利、招聘等管理工作并提供相关服务等,是为企业提供人事方面服务的专门机构。 (四)组织的弹性化趋势 组织的弹性化是指员工工作时间不再固定,在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下,员工可以灵活地、自主地选择工作的具体时间安排,以代替统一、固定的上下班时间的制度。据了解,在欧美,超过40%的大公司采用了“弹性工作制”。我国近年来也涌现出越来越多试行该种制度的工厂和企业。 (五)组织的虚拟化趋势 虚拟组织化是指运用技术手段把人员、资产、创意等动态地联系在一起而形成的组织。一般地说,虚拟组织指两个以上的独立实体,为迅速向市场提供产品和服务,在确定的时间内结成一个动态联盟,它是以机会为基础的各种核心能力的统一体。当机会消失后,虚拟组织就解散。所以,虚拟组织可能存在几个月或者几十年。虚拟组织是一种开放的组织结构,因此可以在拥有充分信息的条件下,从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴,迅速形成各专业领域中的独特优势,实现对外部资源整合利用,从而以强大的结构成本优势和机动性、完成单个企业难以承担的市场功能,如产品开发、生产和销售等。 (六)组织体制转轨趋势 这里组织体制的转轨趋势主要指企业改制与企业资产重组,重点又是国有企业改制与资产重组。企业改制分为公司化改制、股份合作制改造、企业出售、企业托管等多种形式。改革开放以来,全国各地国有企业改革力度不断加大,组织体制发生了较大变化。在产权结构上已经由国家所有的一元化结构走向国家、集体、法人、自然人所有的多元产权结构。 二、组织变化对劳动关系的影响 组织是劳动关系形成的载体。组织的改变必然会对员工劳动关系产生较大影响。主要表现在以下几个方面: (一)员工劳动关系的不稳定性增加 随着组织的扁平化及人事外包的出现和发展,企业员工内部岗位较大规模的变动及人员较大范围的流动将成为一种常态。组织的扁平化还将更多地涉及到中层管理人员的岗位变动和薪酬变化,处理不当,有可能引发劳动争议。 (二)员工劳动关系出现复合化趋势 工作弹性化的出现及“临时雇员”的增加,员工劳动关系将出现复合化趋势。如一个人同时有几份工作,可能会同时与多个企业建立劳动关系。这将对现行劳动法律法规形成挑战。如某员工与三个企业签订劳动合同,每日总工时超出8小时,是否支付加班工资,由谁来支付加班工资? (三)员工劳动关系的跨国化趋势 跨国公司在不同国家的运行及人才本土化策略的实施,带来了企业人力资源多文化的融合和冲突。深入了解和分析世界各国的劳动法律制度,处理好跨国公司员工的劳动关系,是今后人力资源管理的一项重要任务,人力资源管理专业人员必须学会应付各种就业法律以及语言和文化差异问题。 (四)劳动关系虚拟化趋势 虚拟团队依赖信息技术实现远程沟通,虚拟团队成员一般以知识型员工居多,在虚拟团队中,需要对成员重新定位,把他们从“劳动者”角色转为“会员”角色。作为会员,他们需签订会员协议,享有相应权利和责任,最重要的是参与管理。成员归属的对象也不应是某个“地方”,而是由所有团队成员组成的一个虚拟的“社区”。在这种情况下,需要劳动关系理论的创新与发展。 (五)员工权益维护出现真空的趋势 在计划体制向市场经济体制转变及国有企业改制重组的过程中,由于劳动法律的不完善及工会角色转换不到位等问题,员工权益维护出现真空的趋势。三、处理好员工关系的对策与建议 (一)进一步健全法律法规体系 针对当前劳动关系方面存在的新情况新问题,亟需加强劳动关系立法的力度,同时对一些不适应当前形势的政策规定予以废止或修订,防止法规的滞后性。市场经济是法制经济,建立协调、稳定的劳动关系,必须首先健全我国的劳动法律体系,要根据客观环境的变化及时完善有关法律法规体系。 (二)细化劳动合同条款,完善合同内容 市场经济是契约经济,企业在与员工签订劳动合同过程中,要进一步细化合同条款,完善合同内容。要将组织未来变化条件下的有关待遇及劳动合同订立、变更、终止、解除等内容写入劳动合同内容。 (三)提高人力资源管理人员素质,适应国际化需要 随着世界经济一体化进程的到来,及我国企业迈出国门参与国际竞争步伐的加快,提高人力资源管理人员素质已变得日益紧迫,没有国际化的懂业务的人力资源管理人员,就不可能实现国际化的经营。要提高人力资源管理人员对未来组织变化趋势发展的预见性,提高处理现代劳动关系的技巧。 (四)设立员工关系管理职位 目前中国企业大多没有成立员工关系管理职位,只有一些知名外企,如雅芳、宝洁等,才有自己的员工关系经理,专门负责做好员工关系管理工作。设立专门的员工关系管理职位,有利于了解员工需求,化解劳资双方矛盾,发挥团队精神,实现企业与员工的双赢。
组织变革与组织发展的一般概念 我国的企业与组织正处于日益发展的高新技术、激烈竞争的全球化经济以及全面深化的改革开放环境。加入“世界贸易组织”，实施“西部大开发战略”，制订和贯彻“十五”规划等重大的战略措施，所有这一切，对企业组织提出越来越高的要求，只有不断进行有效的变革，才能适应新的不断发展的形势，实现现代化的宏伟目标。这不仅是指技术、体制等方面的改革，而且包括组织成员的思想上和心理上的变革。因此，组织的变革与发展成为管理心理学研究的重要内容。 1．组织变革与组织发展的概念 组织变革是指对组织功能方式的转换或调整。所有的组织都会不断地进行一定的变革。组织管理部门需要不断调整工作程序，录用新的干部或员工，设立新的部门或机构，改革原有的规章与制度，实施新的信息技术，等等。组织总是面临各方面的变革压力，有来自竞争对手的、信息技术的、客户需求的各种压力。因此，组织变革已经成为管理的重要任务之一。组织变革可以大致分成三类。 （1）适应性变革。这是指引入已经经过试点的比较熟悉的管理实践，属于复杂性程度较低，确定性较高的变革，适应性变革对员工的影响较少，潜在的阻力较小。 （2）创新性变革。这是指引入全新的管理实践，例如，实施“弹性工时制”或股份制，往往具有较高的复杂性和不确定性，因而容易引起员工的思想波动和担忧。 （3）激进性变革。这是指实行大规模、高压力的变革和管理实践，包含高度的复杂性和不确定性，变革的代价也很大。 1960年代以来，管理心理学家和企业家都特别关注“有计划变革”，即从零散的变革活动，转向系统的、战略性的有计划变革，重视变革的理论指导和方法途径。由此，发展出一个新的管理心理学领域，即组织发展，简称为OD，这是组织发展的英文缩写。组织发展是指以人员优化和组织气氛协调为思路，通过组织层面的长期努力，改进和更新企业组织的过程，实现系统的组织变革。进行组织发展，往往要在一些专家的指导和帮助下，运用管理心理学和其他学科的理论和技术，以实现预定的组织变革计划和目标。组织发展比较强调正式的工作群体的作用，它的主要对象是工作群体，包括管理人员和员工。这一点不同于传统方式的组织改进活动，传统的办法集中于个别管理人员，而不是群体。全面的组织发展还包括群体间的相互关系以及整个组织系统的问题。 组织变革与组织发展有十分密切的关系，组织发展可以看成实现有效组织变革的手段。与组织变革和组织发展密切相关的另一个概念是组织创新，这是指运用多种技能和组织资源，创造出所在行业或市场上全新的思路、产品或服务。通过在人力资源管理、管理机构和体制等方面的有计划的组织干预活动，帮助管理人员计划变革，组织和促进各级干部与员工形成高度的承诺、协调和岗位胜任力，从而增强组织效能和员工综合胜任力。 2．组织发展思路与方法的演变 组织发展的理论与方法主要是从两个方面演变而来，一是对工业组织运用了实验室训练方法；二是用调查反馈方法了解并改进企业和组织成员的态度。 （1）实验室训练方法。这个方法主要从1940年代开始运用，采用群体讨论和案例研讨等方式，认识和改变各个管理层次的工作行为。例如，举办群体人际关系训练班，逐步发展成了“群体训练实验室”，从事群体训练。这种训练方法成为组织发展的基本手段之一。 （2）调查反馈方法。组织发展的另一来源，是在群体人际关系训练的同时，运用态度调查和结果反馈方法，进行详细的多层次态度调查，然后对所搜集和整理的材料进行分析，并把结果反馈给参加训练的人。 从上述两个方面，逐步发展成目前的系统多样的组织发展技术，迅速而广泛地在各类企业和组织中应用。 3．组织发展的基本特征 组织发展是提高全体员工积极性和自觉性的手段，也是提高组织效率的有效途径。组织发展有几个显著的基本特征。 （1）组织发展包含深层次的变革，包含高度的价值导向。组织发展意味着需要深层次和长期性的组织变革。例如，许多企业为了获取新的竞争优势，计划在组织文化的层次实施新的组织变革，这就需要采用组织发展模型与方法。由于组织发展涉及人员、群体和组织文化，这里包含着明显的价值导向，特别是注重合作协调而不是冲突对抗，强调自我监控而不是规章控制，鼓励民主参与管理而不是集权管理。 （2）组织发展是一个诊断——改进周期。组织发展的思路是对企业进行“多层诊断”、“全面配方”、“行动干预”和“监控评价”，从而形成积极健康的诊断—改进周期。因此，组织发展强调基于研究与实践的结合。组织发展的一个显著特征是把组织发展思路和方法建立在充分的诊断、裁剪和实践验证的基础之上。组织发展的关键部分之一就是学习和解决问题，这也是组织发展的一个重要基础。 （3）组织发展是一个渐进过程。组织发展活动既有一定的目标，又是一个连贯的不断变化的动态过程。组织发展的重要基础与特点，是强调各部分的相互联系和相互依存。在组织发展中，企业组织中的各种管理与经营事件不是孤立的，而是相互关联的；一个部门或一方面所进行的组织发展，必然影响其他部门或方面的进程，因此，应从整个组织系统出发进行组织发展，既要考虑各部分的工作，又须从整个系统协调各部分的活动，并调节其与外界的关系。组织发展着重于过程的改进，既解决当前存在的问题，又通过有效沟通、问题解决、参与决策、冲突处理、权力分享和生涯设计等过程，学习新的知识和技能，解决相互之间存在的问题，明确群体和组织的目标，实现组织发展的总体目标。 （4）组织发展是以有计划的再教育手段实现变革的策略。组织发展不只是有关知识和信息等方面的变革，而更重要的是在态度、价值观念、技能、人际关系和文化气氛等管理心理各方面的更新。组织发展理论认为，通过组织发展的再教育，可以使干部员工抛弃不适应于形势发展的旧规范，建立新的行为规范，并且使行为规范建立在干部员工的态度和价值体系优化的基础之上，从而实现组织的战略目的。 （5）组织发展具有明确的目标与计划性。组织发展活动都是订立和实施发展目标与计划的过程，并且，需要设计各种培训学习活动来提高目标设置和战略规划的能力。大量的研究表明，明确、具体、中等难度的目标更能够激发工作动机和提高工作效能。目标订立与目标管理活动，不但能够最大限度地利用企业的各种资源，发挥人和技术等两个方面的潜力；而且还能产生高质量的发展计划，提高长期的责任感和义务感。因此，组织发展的一个重要方面就是让组织设立长远学习目标和掌握工作计划技能，包括制订指标和计划、按照预定目标确定具体的工作程序，以及决策技能等。
组织变革与组织发展的一般概念 我国的企业与组织正处于日益发展的高新技术、激烈竞争的全球化经济以及全面深化的改革开放环境。加入“世界贸易组织”，实施“西部大开发战略”，制订和贯彻“十五”规划等重大的战略措施，所有这一切，对企业组织提出越来越高的要求，只有不断进行有效的变革，才能适应新的不断发展的形势，实现现代化的宏伟目标。这不仅是指技术、体制等方面的改革，而且包括组织成员的思想上和心理上的变革。因此，组织的变革与发展成为管理心理学研究的重要内容。 1．组织变革与组织发展的概念 组织变革是指对组织功能方式的转换或调整。所有的组织都会不断地进行一定的变革。组织管理部门需要不断调整工作程序，录用新的干部或员工，设立新的部门或机构，改革原有的规章与制度，实施新的信息技术，等等。组织总是面临各方面的变革压力，有来自竞争对手的、信息技术的、客户需求的各种压力。因此，组织变革已经成为管理的重要任务之一。组织变革可以大致分成三类。 （1）适应性变革。这是指引入已经经过试点的比较熟悉的管理实践，属于复杂性程度较低，确定性较高的变革，适应性变革对员工的影响较少，潜在的阻力较小。 （2）创新性变革。这是指引入全新的管理实践，例如，实施“弹性工时制”或股份制，往往具有较高的复杂性和不确定性，因而容易引起员工的思想波动和担忧。 （3）激进性变革。这是指实行大规模、高压力的变革和管理实践，包含高度的复杂性和不确定性，变革的代价也很大。 1960年代以来，管理心理学家和企业家都特别关注“有计划变革”，即从零散的变革活动，转向系统的、战略性的有计划变革，重视变革的理论指导和方法途径。由此，发展出一个新的管理心理学领域，即组织发展，简称为OD，这是组织发展的英文缩写。组织发展是指以人员优化和组织气氛协调为思路，通过组织层面的长期努力，改进和更新企业组织的过程，实现系统的组织变革。进行组织发展，往往要在一些专家的指导和帮助下，运用管理心理学和其他学科的理论和技术，以实现预定的组织变革计划和目标。组织发展比较强调正式的工作群体的作用，它的主要对象是工作群体，包括管理人员和员工。这一点不同于传统方式的组织改进活动，传统的办法集中于个别管理人员，而不是群体。全面的组织发展还包括群体间的相互关系以及整个组织系统的问题。 组织变革与组织发展有十分密切的关系，组织发展可以看成实现有效组织变革的手段。与组织变革和组织发展密切相关的另一个概念是组织创新，这是指运用多种技能和组织资源，创造出所在行业或市场上全新的思路、产品或服务。通过在人力资源管理、管理机构和体制等方面的有计划的组织干预活动，帮助管理人员计划变革，组织和促进各级干部与员工形成高度的承诺、协调和岗位胜任力，从而增强组织效能和员工综合胜任力。 2．组织发展思路与方法的演变 组织发展的理论与方法主要是从两个方面演变而来，一是对工业组织运用了实验室训练方法；二是用调查反馈方法了解并改进企业和组织成员的态度。 （1）实验室训练方法。这个方法主要从1940年代开始运用，采用群体讨论和案例研讨等方式，认识和改变各个管理层次的工作行为。例如，举办群体人际关系训练班，逐步发展成了“群体训练实验室”，从事群体训练。这种训练方法成为组织发展的基本手段之一。 （2）调查反馈方法。组织发展的另一来源，是在群体人际关系训练的同时，运用态度调查和结果反馈方法，进行详细的多层次态度调查，然后对所搜集和整理的材料进行分析，并把结果反馈给参加训练的人。 从上述两个方面，逐步发展成目前的系统多样的组织发展技术，迅速而广泛地在各类企业和组织中应用。 3．组织发展的基本特征 组织发展是提高全体员工积极性和自觉性的手段，也是提高组织效率的有效途径。组织发展有几个显著的基本特征。 （1）组织发展包含深层次的变革，包含高度的价值导向。组织发展意味着需要深层次和长期性的组织变革。例如，许多企业为了获取新的竞争优势，计划在组织文化的层次实施新的组织变革，这就需要采用组织发展模型与方法。由于组织发展涉及人员、群体和组织文化，这里包含着明显的价值导向，特别是注重合作协调而不是冲突对抗，强调自我监控而不是规章控制，鼓励民主参与管理而不是集权管理。 （2）组织发展是一个诊断——改进周期。组织发展的思路是对企业进行“多层诊断”、“全面配方”、“行动干预”和“监控评价”，从而形成积极健康的诊断—改进周期。因此，组织发展强调基于研究与实践的结合。组织发展的一个显著特征是把组织发展思路和方法建立在充分的诊断、裁剪和实践验证的基础之上。组织发展的关键部分之一就是学习和解决问题，这也是组织发展的一个重要基础。 （3）组织发展是一个渐进过程。组织发展活动既有一定的目标，又是一个连贯的不断变化的动态过程。组织发展的重要基础与特点，是强调各部分的相互联系和相互依存。在组织发展中，企业组织中的各种管理与经营事件不是孤立的，而是相互关联的；一个部门或一方面所进行的组织发展，必然影响其他部门或方面的进程，因此，应从整个组织系统出发进行组织发展，既要考虑各部分的工作，又须从整个系统协调各部分的活动，并调节其与外界的关系。组织发展着重于过程的改进，既解决当前存在的问题，又通过有效沟通、问题解决、参与决策、冲突处理、权力分享和生涯设计等过程，学习新的知识和技能，解决相互之间存在的问题，明确群体和组织的目标，实现组织发展的总体目标。 （4）组织发展是以有计划的再教育手段实现变革的策略。组织发展不只是有关知识和信息等方面的变革，而更重要的是在态度、价值观念、技能、人际关系和文化气氛等管理心理各方面的更新。组织发展理论认为，通过组织发展的再教育，可以使干部员工抛弃不适应于形势发展的旧规范，建立新的行为规范，并且使行为规范建立在干部员工的态度和价值体系优化的基础之上，从而实现组织的战略目的。 （5）组织发展具有明确的目标与计划性。组织发展活动都是订立和实施发展目标与计划的过程，并且，需要设计各种培训学习活动来提高目标设置和战略规划的能力。大量的研究表明，明确、具体、中等难度的目标更能够激发工作动机和提高工作效能。目标订立与目标管理活动，不但能够最大限度地利用企业的各种资源，发挥人和技术等两个方面的潜力；而且还能产生高质量的发展计划，提高长期的责任感和义务感。因此，组织发展的一个重要方面就是让组织设立长远学习目标和掌握工作计划技能，包括制订指标和计划、按照预定目标确定具体的工作程序，以及决策技能等。
社区自治组织在社区管理中的自治功能分析开题报告毕业论文这个题目有一定的难度如果你之前没有接触过写最好是请人帮你吧需要的话我们也可以帮你
工业化与城镇化的参考文献 张毅，张颂颂编著，《中国农村工业化与国家工业化》，中国农业出版社, 2002 张毅，《中国农村工业化与国家工业化》，中国农业出版社 杜润生著，《中国农村制度变迁》，四川人民出版社, 2003 杜润生主编，《当代中国的农业合作制》，当代中国出版社, 2002 胡必亮, 胡顺延著，《中国乡村的企业组织与社区发展 湖北省汉川县段夹村调查》，山西经济出版社 彭恒军主编，《乡镇社会论》，人民出版社，2001 黄正瑞编著，《温州苍南农村工业化城市化探索》，工商出版社，2000 马戎、刘世定、邱泽奇主编：《中国乡镇组织变迁研究》，华夏出版社2000年版。 秦晖著，《江浙乡镇企业转制案例研究》，香港中文大学香港亚太研究所, 1998 吴天然著，《中国农村工业化论》，上海人民出版社, 1997 徐志超编著，《农村工业化的思考与实践》，安徽人民出版社，1997 冯芷艳, 姚梅, 王晓毅，《中国村庄的文化传统与企业管理 辽宁省海城市赵堡村调查》， 山西经济出版社 1997 陈甬军，陈爱民主编，《中国城市化：实证分析与对策研究》，厦门大学出版社, 2002 李树琮著，《中国城市化与小城镇发展》，中国财政经济出版社, 2002 汝信主编，《城市化: 苏南现代化的新实践》，中国社会科学出版社, 2001 林广，张鸿雁著，《成功与代价：中外城市化比较新论》东南大学出版社, 2000 钱文荣著，《城市化过程中的耕地保护问题研究》，中国农业出版社, 2000 秦润新主编，《农村城市化的`理论与实践》，中国经济出版社, 2000 刘传江著，《中国城市化的制度安排与创新》，武汉大学出版社, 1999 陈颐著，《中国城市化和城市现代化》，南京出版社, 1998 折晓叶：《村庄的再造：一个 超级村庄 的社会变迁》，中国社会科学出版社1997年版。 程漱兰：《中国农村发展：理论和实践》，中国人民大学出版社1999年版。;
从“组织架构”视角出发，回顾四大商业巨头的战略变迁，阿里、小米、京东、美团，附PDF文档下载
一、“组织结构”是一个真实的视角，能反映企业家真实的思想和意志
大多数时候我们获取的信息来自媒体、财报，来自企业的公关部门。例如：企业将某业务放到重要的战略高度，亦或是执行某项重大改革战略。 企业最终是否会真实地落地这些战略，我们很难去判断和验证，但组织架构服务于公司的实际经营，它是公司经营的一面镜子，是不会撒谎的。如果一家企业非常重视某项新业务，那么组织架构就会体现出公司的重视。企业会给该业务部门充分的资源和支持（包括人力、财力、技术），在该业务的重要岗位任命值得信任的核心人物，并对其充分赋权。再例如：如果一家企业声称要执行重大转型或者业务创新，但是业务部门、人事安排、考核管理机制都并没有产生实质变化，那说明企业释放的信息并不值得完全信任。 从投资角度来说，组织架构是一个非常有价值、且信息真实度非常高的视角。
二、不同的治理文化，体现了领导人不同的思维模型
我们发现四家企业的治理文化有巨大区别，主要是三个方面的因素决定的：1 ）领导人风格，2 ）行业特征，3） ）企业规模和发展阶段。正如芒格所说，市场上多数的投资者所依赖的思维模型是较为单一的，但这几家互联网巨头却分别体现了领导人不同的 顶级思维模型：
1 ）阿里的治理体现“政治学”思维模型：阿里是一个以创新为核心的精英组织，为了永葆创新能力，阿里建立了激烈的竞争机制，营造“必赢文化” ，这也是阿里具备组织自我升级的重要原因。此外阿里的业务体系非常庞大，其重要的管理挑战包括培养接班人、防止内部腐化等，因此阿里需要在分权、集权上找平衡，体现了很多政治学的理念。
3 ）京东的治理体现“军事学”思维模型：零售是一个传统的行业，核心竞争力在于执行（而非创新），因此京东渗透着刘强东的“铁腕治理”色彩，企业更像一个军队，权力体系森严，奖惩考核机制的设计非常精密。
4 ）美团点评的组织仍在剧烈的变化中，其发展的过程中更多体现了 “博弈论”思维模型。
三、商业模式的创新推动管理机制的创新：总裁负责制、职业经理人制、班委制、管培生、合伙人制
高管层面：合伙人制、总裁负责制
我们发现高薪聘请 “职业经理人”不再是顶级企业青睐的方案。马云很少采用职业经理人，而京东上市前聘请的职业经理人、美团点评在拓展新业务时引入全行业最牛人物，后续的离职率也较高。为打破简单的雇佣模式，阿里在创业之初采用 “合伙人制”，最早期的联合创业者构成“18罗汉”，而后来者只要为阿里立下汗马功劳，也会成为合伙人，长期共享集团成功果实。阿里的创新业务（如文娱、菜鸟）更多采用“ 总裁负责制” 。小米高管很多来自与关系紧密的公司，此外米系公司普遍股权激励范围大，在利益层面也高度统一。
随着企业发展壮大，新的管理挑战来自寻找接班人。阿里俞永福首创 “班委制”，适用于在成熟部门培养接班人，阿里零售业务、美团外卖业务都采用“班委制” 。京东零售集团，中高层主要来自内部培养的 管培生。
管培生的优势是对企业忠诚度更高，班委制的优势是能够吸纳外来的年轻骨干。
基层部门：合伙人制
对于人员较多的基层部门（例如物流配送、地推销售部门），早期企业普遍基于绩效考核，对基层员工进行晋升/淘汰，例如京东九宫格考评，美团PIP计划，末尾淘汰部门员工。而近年来，各行各业都在基层部门进行 “合伙人制度”的管理创新。合伙人制度的案例例如开放加盟，减少企业员工数量、经营亏损的同时，也更有效地调动前台的主人翁意识，例如：京东物流开放合伙人计划的BIG BOSS。
四、外部竞争加剧，阿里、京东等企业先后进行了“小前台大中台”改造
张勇在2015年阿里集团内部信中提出 “大中台小前台”概念，当时阿里已拆分成25个业务单元。张勇指出小前台是为了适应更加瞬息万变的市场，大中台是为了整合全集团资源，对各前台业务形成强力支撑。华为也很早就提出了“大平台炮火支撑精兵作战”的理论。
“小前台大中台”的理论来自美军的作战理论。美军二战时以“军”为单位，越战时以“营”为单位，中东战争以11人以下小班排为单位。美军敢放小团队到前线，是因为强大的中后台导弹智慧系统的支持。然而大多数情况下后台资源无法被前台有效使用，并且更新迭代迟缓。 “中台”的存在，是为了提炼各前台的共性需求， 把后台产品做成标准化组件供前台部门使用，同时作为“变速齿轮”匹配前后台速录，产品更新迭代更灵活、业务更敏捷，减少“重复造轮子” 。
刘强东也在2018 年提出了“积木型组织”的管理理论，并基于这一理论对京东三大集团先后进行了组织架构的大改造。三大集团都重新改组成为“前台、中台、后台”，其中前台根据场景或者客户类型设置小型BU，而中台的职能是做“标准化的、统一接口的积木产品”。总部也将更多的权利下放到前线部门，包括在物流集团设置到了BIG BOSS合伙人机制。
类似的，永辉集团在2018 年也进行了大中台改造，原来两大事业集群合并，采购、财务、人力合并，能力强化的同时降低了中后台的成本。而前台的新零售业态，仍然践行合伙人利益制度，充分调动前台岗位积极性。
五、资本、文化对企业执行战略的影响
组织架构服务于企业当期的战略目标。例如企业发展早期最重要的战略目标是增长，扁平的架构最容易高速成长长。如果企业需要完成一个重要的战略目标，一般会调整或重组一个特定的部门，作为执行战略的主体。对于大多数企业来说，坚持执行5 年计划就已经非常不易，但阿里、小米提出并成功落地了10 年超长期计划：
阿里：2007年马云就提出 “大淘宝战略”，要在10年内GMV超过沃尔玛。2017年沃尔玛/阿里规模分别为万亿人民币，成功完成了10年战略目标
雷军在创业之初就制定了物联网战略，打造IoT的垄断平台，从而弯道超越互联网三巨头，目前小米的AIoT战略成绩斐然，终端硬件数量已经过亿，且仍在深化着这一战略。
小米、阿里能够成功执行长期战略，是“天时、地利、人和”多重因素共同作用的结果，但我们发现资本、文化化可能对企业执行长期战略有重要的影响：
资本独立的企业，有更大概率落地长期战略。小米集团是一个很好的案例，通过手机预售模式，严格地控制了解供应链资金风险，在良好的现金流状态下实现规模的高速成长，还有结余资金去投资布局。
赋权更有利于创新。阿里在发展重要的创新业务时，会重复赋权负责的高管，例如“大淘宝”时期的三位总裁分别全权负责 探索 三种新模式（淘宝、天猫、一淘）。小米系的公司都普遍践行扁平和赋能的管理文化。
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绪论不用分,我们有时候也用做引言,不作为正文部分(是单独部分),不分节怎么写,一般就是一个开篇,引出问题.另外您具体写哪方面不清楚,物流管理资料太多，您可以看看别人怎么写的参考文献,共有记录3368条 ：1 管理会计对企业物流管理作用研究 周旻; 王朝晖 中国市场 2008-04-12 期刊 0 86 2 OEC管理—一种行之有效的企业物流管理模式 邹安全; 罗一新 物流科技 2003-09-15 期刊 0 63 3 基于敏捷供应链管理的企业物流管理信息化探讨 易树平; 谢军伟 重庆职业技术学院学报 2004-03-30 期刊 4 156 4 企业物流管理中的组织变革——飞利浦亚明照明有限公司马陆工厂的启示 苏罡; 季建华 物流技术与应用 1999-10-25 期刊 1 55 5 基于的企业物流管理系统的设计 官倩宁; 黄有研 广西大学学报(自然科学版) 2007-03-20 期刊 0 216 6 一种基于Internet的企业物流管理方案 祁淑霞; 刘贤锴 物流技术 2005-08-15 期刊 1 69 7 《企业物流管理》课程实践教学探析 王小丽; 周旭东 商品储运与养护 2007-10-15 期刊 0 39 8 基于J2EE的制造企业物流管理系统的研究与实现 杨延麒; 李莉敏; 刘国强 机电一体化 2004-05-20 期刊 1 62 9 企业物流管理信息化模型设计研究 大学生挑战杯课题组 物流技术 2005-04-15 期刊 0 142 10 浅谈以用户为中心的企业物流管理体系的建立 姚民; 刘建柱 山东冶金 2002-12-18 期刊 0 17 以上是专业数据库查到的部分文献，您可以去这里免费求助资料篇目的全文: 文献检索是一门很有用的学科，指依据一定的方法，从已经组织好的大量有关文献集合中查找并获取特定的相关文献的过程。。一般的论文资料检索集合包括了期刊，书籍，会议，报纸，硕博论文等等。
公共组织学论文
公共组织学相关论文怎么写?各位同学，下面就是为大家带来的公共组织学论文，欢迎各位阅读借鉴!
公共组织学论文： 公共组织变革阻力因素研究
摘 要： 随着经济全球化的发展，环境的快速多变使得变革成为组织的首要任务，成为组织可持续发展的必经过程。
但是变革中的种种阻力导致许多组织变革无法取得预期效果甚至失败。
对于公共组织来说，认识变革失败的原因以及采取相应的对策去应对至关重要。
关键词： 公共织变革 阻力 可持续发展
一、公共组织变革阻力的含义
公共组织变革过程是一个破旧立新的过程，自然会面临动力和阻力两种力量的较量。
组织变革中的阻力是指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力量。
组织变革的来源多种多样，阻力的存在意味着组织变革不可能一帆风顺，这就要求组织中的管理者分析组织变革阻力的因素，拟定变革方案，因应管理对策，推进变革的顺利进行。
二、公共组织变革阻力的表现
1.个体阻力
(1)固有的工作方式和行为习惯
生活中的每个人都有自己的习惯，同样组织中员工个体也有自己固有的工作方式和行为习惯，员工工作中渐渐形成的行为习惯是比较稳定的，不易打破的，变革意味着要打破他们的惯性，员工肯定不会适应也不容易一下子就接受，所以组织变革会遭到员工个人不可避免的惯性阻力。
(2)员工就业安全的需要导致对未知事物的恐惧
组织变革是组织对自身的改造和创新，一些新的机制或者技术机器的引进会导致一部分人失去工作，而就业是民生之本，员工会有就业安全的需要，来保障他们的生活，安全需要较高的人或者因技术进步而将导致一些员工失业的人就会抵制变革的进行。
这还会使人们变得恐慌，对未知的恐惧是人之常情，人都喜欢稳定，不喜欢冒险。
(3)员工个人能力的不足
变革会引进新的思想，新的技术设备，组织结构也会进行新的调整，这些会对员工现有的工作能力提出挑战，面对组织的变革，员工的工作能力可能会与变革中的组织不相适应。
2.群体阻力
(1)人际关系调整的影响
人际关系调整的影响是群体对变革常见的一种阻力。
公共组织变革会使组织固有的关系结构有所改变，群体中原有的人际关系会因变革而受到破坏。
非正式团体的存在使组织中人际关系的调整需要一个缓慢的过程，组织成员之间在新的人际关系没有形成之前会产生摩擦和冲突，这就会对变革产生抵制。
(2)变革与团体利益的冲突
变革可能会造成团体利益的损失，与团体利益相冲突。
组织中的利益集团最看重变革对其团体的利益的影响，利益群体本就是因某种共同利益或者目标而结成群体旨在达成共同的目标，自然会对组织变革可能影响其利益有所顾虑，也会对变革造成阻碍。
3.组织阻力
(1)组织结构的制约
组织固有的结构及其规范具有稳定性和惯性，组织结构的变革会打破原有的职能机构，减少组织层次。
打破组织结构的稳定性，触及某些个体员工或者团体的利益和权力，组织结构的规范性就会成为组织变革自身的阻力。
(2)对现有责权利关系和资源分配的威胁
组织变革定会对组织中现有的责权利造成破坏，资源也会重新分配，控制资源和权力的员工，群体和管理者们会视组织变革为自身的威胁，对未来变革后资源和权力的分配感到恐惧和担忧，因此也会极力阻止变革的发生和进行。
(3)组织文化的阻力
组织文化一旦确定很难改变，稳定于组织系统中，任何组织系统，其内部各个部门之间以及组织与外部之间都存在不同程度的相互依赖和牵制的`关系。
对一个子系统的文化变革必然要影响对其他系统的变革，所以如果对一个子系统变革不成功自然会导致其他子系统变革的失败。
4.外部环境的阻力
(1)缺乏竞争性的市场
如果外部环境市场缺乏竞争力和动力，组织成员也会没有动力和压力，造成安逸的心态，会想着要得过且过，这就对具有先进性和追求竞争力组织变革的目标背道而驰，束缚组织变革的进程。
(2)社会的舆论和行动
外部舆论的影响是巨大的，深远的。
全社会对变革形成舆论，甚至可能会采取行动去推动或阻碍组织的变革。
如果社会的舆论是不支持甚至抵制，那么组织变革将会举步维艰甚至无法进行而导致变革无效。
三、公共组织变革阻力的管理对策
(一)重视领导支持与领导参与
进行任何一项组织活动和变革都需要上层领导者的管理和支持，对组织进行的变革，领导者应该科学合理的规划和决策，应该以言论和行动加以参与，以充分的物质资源加以支持。
良好的领导决策是组织变革成功的关键，领导充分的重视和参与也能调动组织变革的积极性，增强变革的动力，减少变革的阻力。
(二)加强对成员的沟通
沟通是管理的基础，对组织变革阻力的管理也不例外。
无论是怎样的变革都需要广泛的认同，所以必须在变革之前进行有效的沟通。
首先要在高层管理者中达成共识，其次对中层管理者和基层员工进行沟通，最后还要对具有一定影响力并对组织变革强烈抵制者进行有效沟通，促使他们认同变革。
(三)进行教育和培训
成员对变革的认识不足，自身能力的缺乏阻碍着变革的进程，要解决好这些问题就应该对成员进行适当的教育和培训。
教育培训能针对性的对组织变革的阻力进行管理，减少阻力。
教育和培训的对象包括组织员工、组织中的管理者以及对组织变革极力抵制或者不认同的人员等。
(四)革新组织文化
组织文化是组织成员共同的认知和行为规范、价值观。
组织变革是对组织一系列的结构、程序包括组织文化的变革，如果组织变革中旧的、保守型的组织文化阻碍的变革的进程，那么就需要重新建立创新、富有弹性的组织文化与组织相匹配，组织变革才能更稳固的进行。
(五)开展广泛的标杆学习
标杆学习是企业以一流企业的管理经营模式为标杆，将自己的业绩与其相对比，并学习标杆企业的模式，持续不断的改进自己的业绩。
在变革学习对象上集团持续开展全面立体的标杆学习运动，把组织培养成学习型的公共组织。
四、结语
当今世界，环境复杂多变，对于公共组织来说，变革不可避免，也成为组织可持续发展的一种行为和途径。
变革中的阻力也不可避免，无论是个人还是组织等都会对组织变革形成阻力，关键在于能迎难而上，尽可能消除阻碍变革的各种因素，科学地管理变革。
只要能科学客观的分析阻力，找到管理对策并采取行动消弱阻力，使得变革稳固有序的进行，那么公共组织就能顺利实现组织变革的目标，实现组织可持续发展的战略目标。
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组织变革条件下员工劳动关系的发展趋势当前,随着经济全球化和世界经济一体化步伐的加快,企业间的竞争更加激烈。为应对挑战,寻求竞争优势,许多企业不断进行组织创新,以使自己适应外部环境的快速变化。组织形式的不断创新,对员工劳动关系也带来了深刻的影响。探索组织形式的变化对劳动关系的影响,成为当前劳动关系领域的一项重要课题。 一、组织变革的趋势 (一)组织的扁平化趋势 在以信息技术支持的知识经济时代,一种全新的、柔性化的组织结构,即扁平化、网络化组织结构成为新形势下变革的必然选择。扁平化的核心就是减少管理的中间层次,简化流程,提高效率。例如美国的通用电气公司原来从董事长到工人,有24个管理层级,经压缩后现在只有6层,原有的60个部门也减为12个,管理人员从2100人减为1000人。 (二)组织的国际化、跨国化趋势 许多跨国公司在实施全球经营战略过程中,一方面积极推进海外公司本地化,以赢得所在国政府和公众的认可与支持,提高企业的知名度和竞争力;另一方面积极推进经营资源国际化,促进经营管理知识、技术专利、营销方法、融资渠道、信息网络和管理组织等经营性资源向所在国转移,提高当地管理人员掌握和运用本公司经营资源的能力。同时,为了以科技进步支撑世界各地工厂的生产,跨国公司大力推进研究开发国际化,在国外设立研究开发基地,聘用国外科技人才,与国外科研机构合作,在当地把生产和科研结合起来。到2000年全球跨国公司已达63000家,分支机构达到70万家。跨国公司的生产总值已超过工业世界总产值的30%。 (三)组织的轻型化趋势 组织的轻型化趋势即是指近几所兴起的人事外包现象。这种管理形式能够避免企业内部过高的人力成本和“协调成本”。调查研究表明,全球财富500强企业通过人事外包而使其劳工成本削减了25%-30%。在美国,出现了各种各样的“临时雇员”公司,这些公司为客户公司承担有关工资、福利、招聘等管理工作并提供相关服务等,是为企业提供人事方面服务的专门机构。 (四)组织的弹性化趋势 组织的弹性化是指员工工作时间不再固定,在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下,员工可以灵活地、自主地选择工作的具体时间安排,以代替统一、固定的上下班时间的制度。据了解,在欧美,超过40%的大公司采用了“弹性工作制”。我国近年来也涌现出越来越多试行该种制度的工厂和企业。 (五)组织的虚拟化趋势 虚拟组织化是指运用技术手段把人员、资产、创意等动态地联系在一起而形成的组织。一般地说,虚拟组织指两个以上的独立实体,为迅速向市场提供产品和服务,在确定的时间内结成一个动态联盟,它是以机会为基础的各种核心能力的统一体。当机会消失后,虚拟组织就解散。所以,虚拟组织可能存在几个月或者几十年。虚拟组织是一种开放的组织结构,因此可以在拥有充分信息的条件下,从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴,迅速形成各专业领域中的独特优势,实现对外部资源整合利用,从而以强大的结构成本优势和机动性、完成单个企业难以承担的市场功能,如产品开发、生产和销售等。 (六)组织体制转轨趋势 这里组织体制的转轨趋势主要指企业改制与企业资产重组,重点又是国有企业改制与资产重组。企业改制分为公司化改制、股份合作制改造、企业出售、企业托管等多种形式。改革开放以来,全国各地国有企业改革力度不断加大,组织体制发生了较大变化。在产权结构上已经由国家所有的一元化结构走向国家、集体、法人、自然人所有的多元产权结构。 二、组织变化对劳动关系的影响 组织是劳动关系形成的载体。组织的改变必然会对员工劳动关系产生较大影响。主要表现在以下几个方面: (一)员工劳动关系的不稳定性增加 随着组织的扁平化及人事外包的出现和发展,企业员工内部岗位较大规模的变动及人员较大范围的流动将成为一种常态。组织的扁平化还将更多地涉及到中层管理人员的岗位变动和薪酬变化,处理不当,有可能引发劳动争议。 (二)员工劳动关系出现复合化趋势 工作弹性化的出现及“临时雇员”的增加,员工劳动关系将出现复合化趋势。如一个人同时有几份工作,可能会同时与多个企业建立劳动关系。这将对现行劳动法律法规形成挑战。如某员工与三个企业签订劳动合同,每日总工时超出8小时,是否支付加班工资,由谁来支付加班工资? (三)员工劳动关系的跨国化趋势 跨国公司在不同国家的运行及人才本土化策略的实施,带来了企业人力资源多文化的融合和冲突。深入了解和分析世界各国的劳动法律制度,处理好跨国公司员工的劳动关系,是今后人力资源管理的一项重要任务,人力资源管理专业人员必须学会应付各种就业法律以及语言和文化差异问题。 (四)劳动关系虚拟化趋势 虚拟团队依赖信息技术实现远程沟通,虚拟团队成员一般以知识型员工居多,在虚拟团队中,需要对成员重新定位,把他们从“劳动者”角色转为“会员”角色。作为会员,他们需签订会员协议,享有相应权利和责任,最重要的是参与管理。成员归属的对象也不应是某个“地方”,而是由所有团队成员组成的一个虚拟的“社区”。在这种情况下,需要劳动关系理论的创新与发展。 (五)员工权益维护出现真空的趋势 在计划体制向市场经济体制转变及国有企业改制重组的过程中,由于劳动法律的不完善及工会角色转换不到位等问题,员工权益维护出现真空的趋势。三、处理好员工关系的对策与建议 (一)进一步健全法律法规体系 针对当前劳动关系方面存在的新情况新问题,亟需加强劳动关系立法的力度,同时对一些不适应当前形势的政策规定予以废止或修订,防止法规的滞后性。市场经济是法制经济,建立协调、稳定的劳动关系,必须首先健全我国的劳动法律体系,要根据客观环境的变化及时完善有关法律法规体系。 (二)细化劳动合同条款,完善合同内容 市场经济是契约经济,企业在与员工签订劳动合同过程中,要进一步细化合同条款,完善合同内容。要将组织未来变化条件下的有关待遇及劳动合同订立、变更、终止、解除等内容写入劳动合同内容。 (三)提高人力资源管理人员素质,适应国际化需要 随着世界经济一体化进程的到来,及我国企业迈出国门参与国际竞争步伐的加快,提高人力资源管理人员素质已变得日益紧迫,没有国际化的懂业务的人力资源管理人员,就不可能实现国际化的经营。要提高人力资源管理人员对未来组织变化趋势发展的预见性,提高处理现代劳动关系的技巧。 (四)设立员工关系管理职位 目前中国企业大多没有成立员工关系管理职位,只有一些知名外企,如雅芳、宝洁等,才有自己的员工关系经理,专门负责做好员工关系管理工作。设立专门的员工关系管理职位,有利于了解员工需求,化解劳资双方矛盾,发挥团队精神,实现企业与员工的双赢。
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组织变革是一个系统工程，涉及到方方面面的关系，因此必须讲究策略。组织变革的策略主要包括三方面的策略：变革方针的策略、变革方法的策略、应对阻力的策略。变革的方针策略主要指：（1）积极慎重的方针。即要作好调查，做好宣传，积极推行。（2）综合治理的方针。即组织变革工作要和其它工作配合进行，这主要是指组织的任务变革、组织的技术变革、组织的人员变革。组织变革的方法策略主要包括： 这种变革方式是通过对企业组织结构的系统研究，制订出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有步骤，有计划的加以实施。这种方式的优点是：有战略规划、适合公司组织长期发展的要求；组织结构的变革可以同人员培训，管理方法的改进同步进行；员工有较长时间的思想准备，阻力较小。为了有计划的进行组织变革，应该做到以下几点：专家诊断，制定长期规划，员工参加。
简单点讲..就是组织变革与发展是密切联系,互相促进的.发展是组织变革的前提...组织变革是长期发展的保证
调查法。
论文九大研究方法
1.调查法
论文研究最常用的方法之一，是有目的、有计划、有系统地搜集有关研究对象现实状况或历史状况的材料的方法。它综合运用历史法、观察法等方法以及谈话、问卷、个案研究、测验等科学方式，对搜集到的大量资料进行综合的分析、比较、归纳，揭示本质，为人们提供规律性的知识。其中最常用的是问卷调查法。2.观察法指研究者根据一定的研究目的、研究提纲或观察表，用自己的感官和辅助工具直接观察被研究对象，从中归纳总结具有普遍性推广价值的理论或规律的一种方法。科学的观察具有目的性和计划性、系统性和可重复性。3.实验法
是通过主支变革、控制研究对象来发现与确认事物间的因果联系的一种科研方法。常应用于化学、物理学、生物学等自然科学类专业。具有主动变革性、控制性和因果性。4.文献研究法多用于理论研究类论文写作。是根据一定的研究目的或课题，通过调查文献来获得资料，从而全面地、正确地了解掌握所要研究问题的一种方法。5.个案研究法是认定研究对象中的某一特定对象，加以调查分析，弄清其特点及其形成过程的一种研究方法。分三种基本类型：个人调查，即对组织中的某一个人进行调查研究；团体调查，即对某个组织或团体进行调查研究；问题调查，即对某个现象或问题进行调查研究。6.定量分析法是通过对研究对象的规模、程度等数量关系进行分析，科学地揭示规律，把握本质，理清关系，预测事物发展趋势的一种方法。7.定性分析法是运用归纳和演绎、分析与综合以及抽象与概括等方法，对获得的各种材料进行思维加工，从而能去粗取精、去伪存真、由表及里，达到认识事物本质、揭示内在规律的方法。8.跨学科研究法运用多学科的理论、方法和成果从整体上对某一课题进行综合研究的方法，也称“交叉研究法”。要求研究者有明确的、整合的研究方法与思维模式9.实证研究法其依据现有的科学理论和实践的需要，提出设计，利用科学仪器和设备，在自然条件下，通过有目的有步骤地操纵，根据观察、记录、测定与此相伴随的现象的变化来确定条件与现象之间的因果关系的活动。重点是研究现象本身“是什么”的问题。
可以从单亲和幼儿教育论文参考文献两方面入手，然后结合起来。第1篇：推动幼儿教育改革和发展的政策建议——以成都市为例。2013年3—7月期间，先后与成都市教育局和部分县区教育局相关人员进行了座谈，实地到了四川省军区幼儿园、金苹果幼稚园、华阳幼儿园调研，后又到了西宁和呼和浩特考察。现将研究的发现与对策建议总结如下：第2篇：内蒙古幼儿教育的改革与发展，整个80年代，幼教事业发展的规模和速度都呈现出高峰。第三篇，单亲家庭子女心理健康的研究现状。第四篇，单亲家庭子女的抚养模式与社会工作介入。
这个是我自己写的，已经发表过了，给你做一下参考吧，你可以上再网查一下，多找点儿资料，自己攒一篇出来就行，挺好整的我国经济社会发展的机遇与挑战摘要：进入新的世纪，世界各国政府都在思考和部署新的经济与社会发展战略。中国作为世界上最大的发展中国家，为了保持经济的持续快速健康发展，为了应对加入世贸组织后的各种机遇和挑战，必须把加快科技进步和创新置于经济与社会发展的优先地位。这是符合当代经济、科技发展规律的重大决策。目前，国内有许多人仍然认为经济全球化对我国的经济发展是非常不利的，认为经济全球化对我国的发展是弊大于利、挑战大于机遇。但中国数年的发展证明机遇与挑战同在，只要选择合适的模式，经济全球化是有利于中国经济发展的。关键词：机遇和挑战 国内外环境 经济全球化1 我国经济社会发展的机遇与挑战整体分析 从国内来说发展的条件可以说愈加雄厚。经过30多年的改革开放，工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化深入发展，人民生活水平有了很大提高。经济结构正在加快转型，市场需求的潜力非常大，目前的资金供给比较充裕，科技和教育整体水平有很大提高。基础设施也日益完善，政府宏观调控的能力明显提高，社会大局保持稳定。 但是，国内也同样面临着很多挑战和困难。比如说，中国的经济总量已经居世界第二位，但是它需要大量的资源、能源，这些资源和能源不是单靠国内就能解决的，这方面的平均优势非常特殊。再如：要扩大内需，但是如何扩大内需？如何提高人民群众的购买力？不仅需要进一步发展经济，增加人民收入，而且还需要加快社会保障体系建设，解除人民的后顾之忧。再如，现在就业的总量压力和结构性矛盾并存，大学生、进城农民工和部分城市居民就业的困难还很大。如何解决这些问题，也需要做出更大的努力。 从国际来说和平发展合作仍然是时代潮流，世界多极化继续发展，并在很大程度上对霸权主义构成制约。经过全球化深入发展，使世界经济在一定程度上形成了你中有我，我中有你的局面。科技创新，孕育着新的突破，国际环境总体上有利于我国的和平发展。但是，另一方面也要看到，国际金融危机的影响依然在牵制世界经济和中国经济的发展。世界经济复苏和增长的速度还比较缓慢，尤其是围绕着市场资源、人才、技术、标准等等的竞争更加激烈，各种形式的保护主义抬头。另外，全球气候变化、能源资源安全、粮食安全等全球性问题更加突出。某些国家的一些做法，有可能会不断的对我们形成一些冲击，如：美国的宽容量化政策，就有可能引发世界性的通货膨胀，对我们的国内经济产生影响，所有这些都需要高度警惕。2 我国发展面临的国内外有利条件 首先，从国内情况看改革开放以来，我国的经济实力、综合国力明显增强，基础设施显著改善，有效供给能力不断提高，强化了加快发展的物质技术基础。社会主义市场经济体制初步建立，经济发展的体制环境明显改善。加入世贸组织后我国对外开放又进入了一个新的阶段，有利于我国拓展发展空间，更好地利用国内外两种资源、两个市场。具体来讲，国内的有利条件主要表现在以下几个方面。 雄厚的物质基础将为较长时期的快速发展提供重要前提条件近年来我国经济规模迅速扩大，综合国力大幅度提高。工业的持续增长，使许多重要农产品和工业品产量位居世界前列。 另外丰富的劳动力资源和不断提高的劳动力素质也为我国的经济发展提供了良好条件。据测算，我国劳动年龄(15—64岁)人口在2030年以前将持续上升，使我国未来发展有充足的劳动力保证。近几年，我国基础教育的高中阶段教育得到明显加强，大学的招生人数和入学率不断上升，这为人力资本的增长和经济的持续发展创造了良好条件。 积极推进的结构调整将为发展提供强大的动力消费结构升级，为经济发展和产业结构调整提供了市场条件。改革开放20多年来，我国居民消费结构显著改善、不断升级，已从温饱型进入小康型，消费正经历从百元、千元级到万元级的转变，食品、衣着和其他基本生活用品支出比重明显下降，住房、汽车、电脑、交通通信、医疗保健、文教娱乐等消费支出比重迅速上升。另外产业和产品结构优化升级，地区结构优化将有力地推动区域经济共同发展，并为满足日益扩大的市场需求奠定基础。近20多年来，我国各地区加快发挥比较优势，综合经济实力有较大增强。各地区根据自身特点，发展特色经济，开始培育出有一定竞争力、发展前景好、带动作用强的主导产业，跨行政区域的经济合作不断加强。国家制定并开始实施西部大开发、支持中西部地区加快改革开放、推进东北地区等老工业基地调整改造的政策措施，将有力地推进全国东、中、西部经济协调发展，实现各地区经济的共同繁荣。 不断优化的体制环境将为发展增添新的活力经过20多年的改革，我国在建立社会主义市场经济体制的理论和实践上都取得了重大突破，对促进经济持续、快速增长将起到积极作用。所有制结构的不断优化，使经济发展的内生力量更加活跃。以公有制为主体、多种所有制经济共同发展的格局基本形成。非公有制经济蓬勃发展，成为推动国民经济快速发展的重要力量。集体经济在改革重组中得到了新的发展。国有经济通过采取新的有效实现形式，控制力进一步增强。 市场在资源配置中的基础作用明显，市场体系已初步形成。各类生产要素市场获得显著发展。通过大力开展整顿和规范市场经济秩序，公平竞争的市场环境逐步完善，社会信用体系开始形成。 宏观调控体系的逐步完善，也使宏观经济管理水平有了较大提高。 其次，从国际环境看和平与发展依然是时代的主题。科技进步日新月异为我国实现跨越式发展提供了可能，经济全球化趋势日益加深、新一轮世界产业结构调整不断加快，也为我国形成世界制造业基地提供了契机。具体来讲，国际的有利条件主要表现在以下几个方面。 我国经济发展的空间广阔经济全球化是当今世界经济的主要特征，它为我国广泛参与国际分工与合作提供了重要战略机遇。东亚地区特别是中国，较之拉美、南亚、中东欧和俄罗斯等地区，具有劳动力成本低、基础设施条件较好、社会比较稳定等方面的优势，更可能得益于新一轮世界产业转移浪潮，这是我国难得的重大发展机遇。因此，要适时、有选择地将发达国家向外转移的产业“接过来”，促进经济的快速增长，加快产业转换与升级。 新科技革命将为我国经济发展提供巨大动力科技是第一生产力。科技与经济的日益融合，推动了经济增长、产业技术进步和产业结构的升级。在我国实施科教兴国战略和不断融入世界经济体系的历史条件下，只要充分发挥后发优势，技术进步的力量将对我国经济的加快发展和产业结构调整产生极其重大的影响。3 我国发展面临的严峻挑战 资源环境对经济社会发展的约束加剧工业化和城镇化的进程，决定了我国未来几十年将处于资源、环境压力的上升阶段。因此，节约资源、增强资源对经济和社会可持续发展的保障能力，特别是重视对国计民生具有战略意义的石油、水、土地、重要矿产资源的储备和保护，成为我们今后要长期面对的战略性课题。 社会发展滞后于经济发展这一问题主要表现在公共卫生基础薄弱、农村教育严重滞后、就业和社会保障压力加大等方面。 经济发展面临更加激烈的国际竞争贸易保护主义加剧。目前，我国已成为发达国家技术壁垒和绿色壁垒的最大受害者之一。国际上贸易保护主义的不断强化，对我国未来出口的增长形成较大障碍。企业将面临更为激烈的国际竞争，生存和发展的压力增大。从制造业来看，经过20多年的改革开放，我国制造业水平有了较大提高，但从整体上看，同国际先进水平相比，仍存在相当大的差距。这些差距都将使我们的企业再激烈的国际竞争中处于不利地位。 国家经济安全存在隐患近年来，我国外贸依存度不断提高。能源和重要原材料对国际市场的依赖程度越来越强。在经济快速增长的同时，国内能源和重要原材料的供求出现较大缺口，更多地依靠国际市场加以弥补。此外，我国的许多关键设备都要依赖进口。由于我国工业中传统产业、低技术含量和低附加值产业和产品占主导地位，高技术产业发展相对滞后，装备制造业发展缓慢，特别是一些关键技术设备受制于人。一旦国际经济环境发生重大变化，必将影响国内经济发展，甚至对我国的经济安全造成严重威胁。4 抓住机遇，迎接挑战今后一个时期，对我国的发展来讲，是机遇与挑战并存。我们必须清醒看到，机遇只是为加快发展提供了可能和条件，机遇期的到来并不意味着必然走向繁荣昌盛。历史上因丧失机遇而。导致落后、走向衰败的教训是非常深刻的。抓住历史机遇、实现经济腾飞的成功经验也值得我们认真借鉴。机遇稍纵即逝，抓住机遇，奋发图强，就能够乘势而上，加快发展；反之，机遇临而不觉，面对机遇而无为，就会延缓发展，造成落后。形势逼人，不进则退。这就要求我们必须增强紧迫感、使命感和忧患意识，立足当前，着眼长远，精心谋划，统筹安排，为实现中华民族的伟大复兴打下坚实的基础。参考文献：[1]《宏观经济管理》2004年第5期[2]李光 信息网络化给我国带来的机遇与挑战[J].科技进步与对策，2002，（4）：38—40.[3]中国科技发展战略研究小组.中国科技发展研究报告（2001）[M].北京：中共中央党校出版社，.[3][4]李光.我国加入WTO面临科技与管理的挑战[J].科技进步与对策，2002，（1）：28—30
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