我们都知道，华为已经成为通信行业的几巨头之一。从1995年到现在，世界上大多数国家都在使用华为的产品，在开拓全球市场方面存在许多困难和障碍。我想告诉大家华为在世界市场上的战争 历史 ，以及美国在世界各地瞄准华为的原因。 1995年，华为首先选择了文化非常相似的香港，原因是其技术水平有限，而且发达国家的通信设备制造商进入香港的门槛非常高。因此，华为立即与和记电讯在香港成立了合资企业，在华为员工日夜的努力下，在三个月内完成了3600万元左右的综合商业网络建设，这在当时是一个巨大的成就。凭借低廉的价格和周到的服务，华为在香港的声誉越来越好，华为也完成了走向全球化的第一步。 华为进入俄罗斯市场后不久，亚洲金融风暴重创了俄罗斯本已脆弱的经济。与此同时，俄罗斯领导层也做出了一个非常错误的决定，尽管著名的“休克疗法”在提振西方经济方面发挥了良好的作用，但俄罗斯的经济水平和发展环境与西方国家不同。按照这种方法，俄罗斯的经济已经恶化。俄罗斯国内经济不仅无法改善，还面临瘫痪的危险。当时,许多外商纷纷退出俄罗斯市场。这同样适用于通信。阿尔卡特（Alcatel）和西门子（Siemens）等国际品牌为了自我保护毫不犹豫地从俄罗斯撤出，但华为决定留下来。1997年6月，贝尔托华为正式成立，主要负责数字程控交换机等设备的生产。当其他生产商退出时，任正非留下来是因为他看到了俄罗斯市场上的巨大商机。俄罗斯人口众多，幅员辽阔，但传播率很低。只要我们坚持这一立场，我们就能取得显著的利益，但他没有想到这会持续六年。在整个六年中，华为在俄罗斯市场上只有一家公司，仅38美元。这不是每个公司都能接受的，因为它无法运转。然而，华为已经认清了俄罗斯市场，并用他的坚持深深打动了俄罗斯人。即使没有业务，华为人也没有停滞不前。他们继续向俄罗斯用户发布华为的技术和产品。经过六年的坚持不懈和奉献，华为终于取得了丰收。在21世纪，华为赢得了两个项目：过渡到基拉尔电信和莫斯科MTS移动网络。2002年，华为赢得了莫斯科至新西伯利亚的全长3797公里的国家光传输线项目。品尝完甜食后，任正非于2005年在俄罗斯市场再投资850万美元，以建立和丰富华为在俄罗斯的市场。到目前为止，华为在俄罗斯的年收入已达数十亿美元。华为最终实现了自己最初的愿景，成为俄罗斯领先的电信制造商，与俄罗斯政府和制造商建立了长期合作关系，得到了俄罗斯政府和人民的认可。 香港和俄罗斯市场开放后，华为继续从农村包围城市的策略，并开始开发非洲和拉丁美洲市场。这两个地区自然条件差，经济落后，由于多年的战争和疾病，外商普遍渴望投资。因此，华为的员工冒着生命危险开发本地市场。例如，当你进入刚果市场时，发生了战争。一群人在办公室里兴高采烈地讨论着市场计划，突然屋外传来一声枪响。一颗子弹击中了房子的墙壁，吓坏了在房子里见面的华为员工。当时整个办公室有30多名员工。他们非常害怕，很快就在房子里找到了藏身之处。有些人打电话、发短信，有些人甚至开始写遗嘱。华为在拉丁美洲遇到了新的困难。一方面，拉丁美洲的语言主要是葡萄牙语和西班牙语，使交流变得困难。另一方面，许多国家还没有与中国建立外交关系。可以想象，中国在这方面会有困难。华为立即在这种情况下取得了重大的市场突破。2006年，华为在毛里求斯建立了非洲第一个3G交易办公室，随后在南非建立了最长的通信网络。在过去的十年里，它在南非的销售额已经达到了10亿元人民币，现在它正在增长。2011年，华为宣布在巴西投资3亿美元建设一个研究中心；2012年，华为在巴西的总销售额达到20亿美元。与此同时，华为在其他拉美国家的发展也非常迅速。例如，华为已成为阿根廷市场的重要供应商；在智利，华为是智利所有主要电信公司的合作伙伴。2010年，华为在智利的销售额超过2亿美元。美国同样在委内瑞拉这个小国，华为在2007年赢得了其玻璃纤维主干网建设的大部分合同。2012年，华为在委内瑞拉拥有1400名员工。在秘鲁、玻利维亚、多米尼加和厄瓜多尔，华为在市场上取得了重大突破。 在华为占领亚洲、非洲和拉丁美洲市场后，华为已经拥有了与欧洲最成熟市场的大型公司竞争的资本。因此，华为决定进入欧洲市场。尽管欧洲市场的产值很高，但竞争也超出了想象。华为一进入欧洲市场，就因知名度低、技术差等问题几度失败，任正非决定采取欧洲农村包围城市的战略。他命令华为的销售商进入欧洲最贫穷、最困难的地方，以及其他制造商不想要的地方。华为在欧洲市场也失去了许多优秀员工。其中一些遭受了空难、海难和一些恐怖袭击，其中许多发生在偏远落后地区。然而，华为打开了欧洲市场的缺口。曾经，一家英国国际运营商希望开发葡萄牙市场，并准备在葡萄牙建立一个通信网络。由于实力有限，他们想邀请北电、朗讯和摩托罗拉共同投资。结果，这三家公司的评级远高于预期。华为立即抓住机会，利用其他通信线路价格的三分之一，构建了覆盖整个葡萄牙的通信网络。该项目实施后，华为在欧洲获得了临时认可。华为开始利用该项目所建立的信任和联系来更好地开发其他国家的市场。后来华为占领了法国、德国和英国市场，并最终占领了欧洲。 华为在国际市场上的发展速度超过了大多数人的想象。在亚洲、非洲、拉丁美洲和欧洲，华为正以惊人的速度进军市场。这就是为什么许多竞争对手在得知华为已经进入他们自己的领域时非常焦虑的原因。美国公司也不例外。华为迄今为止所做的一切都被美国公司看到，他们有强烈的危机感。事实上，华为早就打算进入美国市场。美国电信市场是世界上最成熟的电信市场，也是世界上最大的通信需求市场。但与此同时，美国拥有最成熟的公司，其中许多都有数百年的 历史 。任何外国商人都很难在这里分一杯羹。此外，这里的通信市场已经饱和，价格和服务都相对统一。没有一家公司可以依靠这些来获得更大的利益。华为知道自己比思科没有优势，因此他进入美国市场的计划一再推迟，因为任正非希望华为在进入美国之前先在其他地方获得足够的发展空间，筹集足够的资金。在欧洲市场一切顺利后，任正非正式选择了美国市场。当任正非想象自己如何在美国市场与思科竞争时，他没有想到思科华为会上法庭。2002年12月，思科华为公司副总裁到访并直接指控华为侵犯思科的知识产权，要求华为不销售产品并支付赔偿。意识到问题的严重性，华为同意暂停销售与知识产权纠纷有关的产品，并进行彻底的内部调查。这是华为的第一次妥协。毕竟，任正非不想在美国市场上给自己制造不必要的问题。但任正非也表示，华为没有侵权，也没有接受侵权诉讼。思科对华为的做法不满意。2003年1月22日，他起诉华为侵犯思科在美国的知识产权。起诉书长达77页，包括21页的费用，如专利、版权、不正当竞争和商业秘密。投诉一提出，华为的形象就严重受损。 在这里，我们想说，思科的抱怨不是很明智，但有漏洞可以利用，因为美国自二战以来一直致力于研究技术。无论什么行业，他们都拥有世界上最先进的技术。如果他们在世界各地推广自己的产品，其他国家的制造商将模仿并生产相同或类似的产品。这几乎是一两家公司无法改变的商业模式。中国公司本身缺乏技术，只能不断模仿美国的先进产品。虽然华为已经发展了十多年，技术进步很大，自主研发，但仍然缺乏产品功能创新，美国产品的影子在很多地方都可以看到。这给了思科一个机会。 如果你仔细分析，你会发现思科针对华为的措施是故意的。思科在去年12月将这一违规行为告知华为，并于今年1月提出申诉，要求争取时间，因为今年1月22日距离春节只有9天。华为正准备度假，缺乏应对压力的能力。此时，华为只是缺乏压力反应，没有机会处理可以证明其清白的材料。如果华为输掉这场官司，它将失去大量客户，并在国内外市场遭受重大打击。在上诉期间，思科决定杀死华为。 要求法院宣判华为有罪，支付思科侵犯专利的损害赔偿金，判决华为获得思科侵犯专利的所有利润和利润，判决华为赔偿，判决思科因侵权而造成的所有经济损失，判决华为赔偿，对于思科从本案中收取的合理法律费用，判决支持思科获得法律损害赔偿和其他损害赔偿，如商誉。。。 根据这项赔偿计划，华为将赔偿数万美元。投诉后，华为的国际市场合作伙伴暂停了与华为的业务，并采取了等待和等待的态度。与此同时，许多国内公司开始抢占华为的国内市场。在这段时间里，任正非又开始抱怨自己的抑郁症，并患上了癌症。此时，严重的失眠和抑郁让任正非每晚都在哭泣，但第二天早上他像往常一样站起来在华为工作，这显示了他非凡的毅力。任正非任命郭平为最有才华的主要投诉人。同时主动联系美国媒体，通过媒体向公众通报华为。当美国媒体发现华为自1998年以来一直在聘请世界级的公司来清理账目和提供管理服务时，它非常震惊，因为它需要强大的实力和声誉，因为一流的金融公司不会与腐败的公司合作，就这样，媒体对华为的态度发生了变化。任正非了解到，如果他想扭转这种局面，他必须按照美国的规则行事，因此他聘请了罗伯特·哈萨姆（Robert Halsam），他是一位在美国乃至全世界都很有名的律师。律师费高达每小时630美元。事实证明这个决定是正确的。律师罗伯特·哈斯拉姆（Robert Haslam）帮助华为找到了思科的一个大漏洞，即私人协议。所谓私人协议是指公司自行订立的协议，仅适用于公司生产的设备产品。私人协议的目的是实现技术垄断，使公司能够获得独家和高利润。在正常情况下，公司将放弃与其他公司类似设备的兼容性，并寻求主导地位。思科在通信网络行业排名第二，占据全球80%的市场份额。他们的路由器早已成为行业标准。如果其他制造商想在市场上生存，他们必须按照自己的标准生产路由器，这也是市场上的产品与思科产品非常相似的原因。关于按照思科标准生产的路由器是否侵犯了财产权，存在一场争论。最后，私人协议可能构成任何市场都不允许的行业垄断。这就是为什么各国对私人协议有不同的判断。在美国和澳大利亚，私人协议受到法律保护，但在许多欧洲和亚洲国家，私人协议不受法律保护。这样，华为确实找到了强有力的证据为自己辩护，即中国生产的路由器没有涉及任何侵权。 在第一次听证会上，华为提出了私人协议的观点。与此同时，她起诉思科故意伤害华为、故意压制华为，特别是诽谤华为破坏核技术，导致华为在全球范围内遭受严重经济损失。听证会后，华为对媒体表示，“思科的行为应该限制竞争。”华为实施了反击，打击了思科。当时，思科80%的网络设备可在中国市场上使用，这相当于通过私有协议进行隐性垄断。虽然垄断和卡特尔问题在当时的中国很少被提及，但垄断在世界上是一个严重的经济问题。任正非直接在中国提出申诉，指控思科变相垄断中国航线市场。思科认为自己会赢，但没想到华为会做出如此大规模的反击，这让思科成了输家。 在美国，华为也开始了强有力的反击。他们在德克萨斯州的马歇尔法院提出了18方抗辩，并对思科提起了反诉，它列出了华为对思科的90多项指控：“在华为对法庭的答复中，华为有27个理由予以否认；对于思科的侵权指控，华为有32个理由予以否认；对于盗用商业机密的指控，华为有6个理由予以否认；对于惯常法下的盗用指控，华为有4个理由予以否认。”华为还要求“法院判决思科，并要求法院给予华为足够的强制性赔偿”。 值得一提的是，法院随后比较了华为和思科的源代码。华为的源代码超过200万，而思科的源代码超过2000万，两者之间的相关性只有。有人称之为“200万个软件，复制一个比你大十倍的软件，相当于一千零一夜”。显然，华为的情况正在发生变化。 2003年3月20日，华为与美国3Com成立合资企业。双方组建了一家名为华为3Com的合资企业。思科起诉华为时，3Com首席执行官卡夫（Kraft）表示要更正华为的名字，当时他相当公开地告诉媒体：“华为的工程师很有才华。他们在宽敞的办公室里操作最新的设备和软件。他们拥有我所见过的最现代化的机器人设备。”我去过华为很多次，八个月来我一直在做两页的身份验证。经过几十年的职业生涯，我保证华为的技术和实力是可靠的。如果发生侵权，3Com不会承担与之建立合资企业的巨大风险。 面对华为的一系列反击，思科也有一种预感：很难解决华为的问题。思科似乎害怕让事情失控。毕竟，华为的反击可能会对思科造成巨大伤害，而思科自己也很清楚，这起案件非常模糊。对这两家公司来说，沉重打击的结果必然是双方都输了。即使一个政党获胜，它也将遭受重大损失，因此他们决定后退一步。2003年10月1日，华为与思科达成临时协议。双方均接受了第三方专家的检查，并暂停投诉六个月。检查结果显示华为没有受伤。当然，有了这样的评估，危机将被解除。两家公司最终达成协议，并于2004年7月28日签署了和解协议。这项协议对双方都有利。对华为而言，与思科的投诉突然成为竞争媒体报道中美国的知名品牌。最难得的是，华为获得了“海外市场的合法入场券”。没有人怀疑华为，华为已经成功赢得了国外客户，并为下一次海外扩张赢得了实力。思科还暂时阻止华为进入美国市场。 在投诉之后，思科开始寻找其他方法阻止华为进入美国市场。私下里，它不断透露华为具有浓厚的政治色彩，将对美国国家安全产生影响，这是美国政府无法忍受的。因此，在美国政府的干预下，美国四大运营商和主流制造商宣布不再使用华为的产品。这相当于华为在美国市场的消失。面对这样的困境，华为只能勉强宣布结果。 2007年，华为准备与私人投资公司贝恩资本（Bain Capital）一起提供网络公司3Com。交易总额预计将超过20亿美元。收购成功后，华为从3Com收购了的股权。然而，当一切都解决后，美国政府突然干预，因为华为将通过收购业务威胁美国的国家安全。当时，美国国防和安全专家认为华为对重要硬件和网络组件的所有权令人担忧，他们发现3Com产品包含非常强大的入侵检测技术，可以有效帮助客户抵御黑客攻击，美国国防部只是3Com最重要的客户之一。如果这些敏感技术落入华为手中，后果将难以想象。在沉重的压力下，贝恩资本别无选择，只能退出交易，华为不得不放弃收购。 2010年，华为计划收购摩托罗拉的无线网络业务。这一次，它也因“国家安全”而被美国政府拒绝。最后，NOSi收购了摩托罗拉的无线网络业务。同年，华为参与了美国公用事业网络基础设施建设的投标。然而，当它获得成功时，美国政府再次干预，并直接干预华为对美国公用事业网络基础设施合同的投标。2011年，美国政府阻止华为接管3leaf系统。 2016年，当特朗普成为美国总统时，他确立了“美国第一”的原则，即优先发展美国公司，限制可能影响美国公司进入美国市场的外国公司。其背景是美国国内制造业萎缩，失业率居高不下，经济增长放缓。这将加大华为进入美国市场的难度。华为尚无法在美国开展业务。但即使没有美国市场，华为每年都在研发上投入巨资，这为下一次对美国市场的影响奠定了良好的基础。 现在，随着经济和国力的发展，越来越多的中国公司在世界舞台上扮演着重要角色。我相信将来会有越来越多的公司能够如同华为一样在世界舞台上占据一席之地。
注意几个细节，1、美国“制裁”的这几个企业，无人机里边的大疆的芯片用的海思的。2、我国监控企业世界牛逼，海康大华在整个监控行业的芯片基本用的也都是海思，海思能占到市场7成以上的份额。3、那么制裁华为就更不用说了，川普给的理由是威胁国家安全，这里边还是芯片的问题，海思当年初创起家的时候不惜拿华为旗舰机做向导打市场，现在起家了，而且营业额增长迅猛。4、去年高通收购案被中国阻挠，最终搁浅，赔钱了事。假如收购，这个行业将是垄断性质的，基本无人匹敌。当初禁止高通收购，国家层面估计考虑的因素里边必然有华为。5、华为去年实际上就退出美国市场，按照任老板的说法，我华为从来没怎么做你美国的业务！这场美国佬所谓的“制裁”，看似有政治层面，实则是公司层面。华为之于中国，高通之于美国。只不过是被无形抬升了局面，源于中兴被“制裁”起，孟晚舟被监禁时。那么芯片代表什么？核心高科技！未来经济的发展，军力的强盛，怎么可能离得了芯片？？？！！ 海思属于什么，中国芯片的设计公司，不制造不生产，就是用于设计的原型框架也是购买的英国ARM的授权才可使用，昨天为止，已经有消息ARM响应川普禁令不再提供后续产品及技术研发的所有支持，讨论都不行！为什么一个英国的公司要听那个美国老头的，因为他的一些专利和技术也是美国得来的！海思危机重重！这是其一、技术渠道切掉。其二就是硬件供应，起初的禁令，不让美企业给华为供货，也就是成品都不给你供，看你怎么玩。前几天海思的何庭波半夜写的那篇文章，激动人心！其实反过来想，这个档口，真是不应该露头！任老板受访时就讲，喊口号放到以前是公司所禁止的，要的就是低调发展，现在喊喊，也是实在这些人隐忍埋头苦干这小几十年憋不住了。今天这个局面，实则已经可以看成一场战争。任老板先见之明，发展海思之前就讲，早晚要和美国相遇，与其到时受制于人，不如自己发展。我们中国***的时候喊喊，天老大，我老二，川普的美国思维是我老大，天老二，老三必须要弄死。今天的局面，华为、海思除非不露头，露头就必然要挨打。芯片 想跨入这个行业 难上青天，设计上的框架，技术上的专利，制造上的设备，各种高精尖。简单的一个代工生产，台积电的量产水平已经到达7nm，突破5nm，我国能拿得出手的中芯国际，量产刚14nm，还是磕磕绊绊！何谈核心，现在想去掌握，美国就看不下去了。
【文献综述定稿】华为手机国际市场开拓战略研究
论文题目：华为手机国际市场开拓战略研究
1 文献综述
前言：
手机产业在我国已经有 20 多年的发展历史，如今已经形成完整的产业链，占 GDP 和出口的比重越来越大，在国民经济中的地位也越来越重要。当前我国手机出口产量占据了全球 50%的份额，但其中大部分出口仍然是由外资品牌贡献，且大多属于加工贸易。因此，我国的手机产业发展整体态势并不乐观，研发实力较弱、产业链核心技术缺乏、品牌影响力不够等等，构成了我国手机产业发展的弊端。本土品牌手机企业经历了过山车式的发展，2007 年以来，国内一些传统品牌手机厂商已经连续亏损，但与此同时，一批新的国产品牌快速崛起、山寨手机也迅猛发展、芯片核心技术取得突破等等，这些都显示了我国手机产业顽强的生命力和成长性。国内目前对手机行业的研究大多关注区域、企业、出口等微观层面上，而在中观层次上对产业的国际竞争力进行的相关研究还较少。基于以上两点，本文通过对华为手机的国际市场开拓研究具有一定的现实意义。
理论综述
1 国际市场进入模式综述
AnderSon和Gatignon(2011)认为国际市场进入模式是指一个企业成功地将该企业的业务活动以及企业的营运活动扩张至海外市场的方式。Hin,Huang和Kim (2010)研究表明进入模式是指企业权衡其运作状况以及诸多外部环境变量等交条件之后所做出的方式抉择。Sharma和Errimilli(2011)指出,市场进入模式的选择包含两个层面的战略决策,制造以及营销活动的区位和它们的股权模式(零股权、合资和全资),市场进入模式即是企业以独资或者与其他企业合资的方式在东道国进行产品的生产或销售进而安排其产品市场的战略结构。张一驰,欧治（2011)认为企业有多种途径让其进入外部市场,比如说出口已有的产品,或者转移企业的技术、人力资源或其他资本至国外,甚至是将企业本身转移出去。
2 国际市场战略导向综述
李福海,揭筱纹,张黎明,（2011）认为战略是指企业依据应对将来一定时期内全局性的经营活动的理念、目标以及资源和力量的总体部署与规划而制定的。Gatignon和Xuereb(2010)等都从概念上将战略导向定义成企业为实现持续、高效业绩的特定方法。企业的发展壮大是以战略导向为基本指引,并依靠战略导向来提升企业的业绩。Hitt(2010)等则指出,战略导向显现出管理层感知环境及环境条件并作出的反应。Abdl(1999)等则认为企业战略并非关注企业现在的经营状况而是未来的状况,企业对其自身未来的定位是企业战略首先应关注的问题,这也即战略导向问题。罗眠(2011)从一个新的视角探讨了战略导向选择的本质问题,他将战略选择和自然选择作对比,指出战略选择是同组织绩效存在相关性的问题,组织的战略选择同时也会受到组织环境、组织内部权力结构、制度和政治文化等多方面的 影响。他的研究基于了一个新的视角,突破了原有的框架,具有很强的创新性。
3 企业资源综述
Judge&Douglas (2011) 从资源论角度研究企业自然环境对于企业战略的作用。他们选择职能范围与环境问题整合作为资源变量,环境业绩与财务业绩则作为业绩变量。为了证明
将环境整合进入正式战略规划流程的能力与企业业绩正相关的假设,他们采取了问卷调查法搜集数据。结果表明,以战略规划为中心的环境管理的整合能力与财务绩效及环境绩效正相关。同时,职能越广,提供资源越多,则整合能力越强。也即如资源论中观点:关注环境亦可带来竞争优势。
Powell（2010）以资源论为基础,深入研究了全面质量管理。在对原有文献研究的基础上,Powell (2011)从实证角度对于全面质量管理与企业竞争优势进行探讨及深入研究。他以美国东部一个地区员工超过50人的企业为样本,通过函调来进行数据收集,根据收集到的数据,他分析了全面质量管理要素同企业绩效之间的关系,认为和全面质量管理相联系的多数特征的改进很难产生竞争优势,而那些具有隐蔽性和不可完全模仿的特征,如管理层的忠诚度和企业文化等,则可以为企业带来竞争优势。最后,他得出结论,正式这些具有不可完全模仿性的隐蔽资源驱动了企业的成功。
3 中国企业国际市场开拓战略综述
虽然我国的对外开放时间较短，”走出去”战略也正在进行中，国际市场开拓战略的相关研究也相继出现，虽然相对于国际上的研究起步较晚，但是随着国际市场开拓企业的迅速涌现，国内的学者仍然对企业的国际市场开拓战略的相关方面，如国际市场开拓战略、市场进入方式、经营模式等进行了大量的理论和实证的研究，具体研究如下所述：
鲁桐在 2011 年对前后几年间广东、浙江、湖南、北京等地的具有国际业务的 200 多家制造企业（其中大多为私营企业）进行了实证研究，研究发现，由于我国民营企业大多在国际市场开拓的初期阶段，所以企业所采取的国际市场进入模式只为简单的商品贸易，并且其中的半数以上都选择直接出口。这说明我国企业和产品的比较优势主要体现在生产过程中，而相关企业的国际经营也仅仅是为了给制造的产品选择一个合适的海外市场。
许晖（2010）采用关键因素分析法对荷兰的中资企业进行实地调查并进行评估，探究其国际市场进入模式以及国际经营战略决策等方面的问题。结果显示，在影响这些中资公司国际运营模式选择的因素中，东道国的市场环境往往显得比国内的市场环境更加重要。而对企业内部来说，自身的国际经营经验、组织决策以及战略则会比目标市场所能得到的资源禀赋显得更加重要。这其实也在侧面说明我国的企业在海外经营过程中还处于小规模阶段和国际扩张初期，并没有充足的国际资源投入。
同样在 2010 年，张一驰以国际投资和组织战略相关理论为理论基础，数据来源上则采取了权威的 美国商务部的统计资料，对 1970 到 1990 年这一特定的.时期内我国企业对美国的直接投资进行了详细的分析。研究表明，可能在不同的时期和阶段我国企业对美国市场的投资和进入模式会发生较大变化，但是其中兼并和收购（往往是技术收购）仍然是最主要的方式。这在揭示我国企业对美国直接投资动机的同时也表明其国际经营方式的单一。
总结
根据以上所述，我们不难发现：
1、企业战略导向。战略导向是企业的一切经营管理活动都必须和企业的发展战略保持一致,也即企业所制定的在未来一段时间内的经营目标和经营理念以及企业对资源和力量的全局的部署和规划。正是基于不同的战略选择,企业才会选择不同的市场进入战略,进入时机和进入模式。企业的一切行为都是源自其战略导向的要求。
2.组织资源。国际市场进入模式的选择,除了企业战略导向起到指导作用以外,另一个必须要考虑的重要因素即是组织资源,即拥有了一些怎样的组织资源,这些组织资源的种类、性质和质量。企业只有选择了适当的进入模式,才能合理地分配和应用组织资源,让组织资源发挥出最大的效用,因此,组织资源对进入模式的选择有着极为重要的影响作用。
3.国际市场进入模式选择问题是一个动态的多目标决策问题,要进行多个可选战略的确定和最优的或次优的战略的选择。国际市场的进入过程是一个逐渐学习和不断改变战略的过程,因此,国际市场进入模式的选择也应当是一个动态的过程。
4.中资企业国际市场开拓研究。赵楠（2011）、吴静芳（2010）、杨学军（2012）等也对我国对外直接投资或者其他经营模式进行了相关的实证研究，并分别对中资企业提出了具体可行的建议和对策。另外，高贵富在 2011 年对我国民营企业这一特定的企业类型的国际市场进入进行了更加具体和详细的战略分析，创造性地提出了一些新的国际市场开拓战略选择方法以及国际市场进入方式，如出口型、投资性和契约型的模式选择类型。
基于以上认识，再结合本文选择的公司和其产品，本人认为有必要对华为公司的案例产品特点进行分析，并进一步细分市场，选择市场进入，结合国际市场开拓战略的形势和公司的特点，选择一个适合其发展的国际营销战略。
《华为开题报告》
《企业战略设计》
课程研究报告
华为公司战略研究
开题报告
班级：工商企业管理0901
姓名：王恒义
魏余强
王 杰
李鑫鑫
成绩：
指导教师：顾天辉 教授
(一)选题背景
华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
今天来看，华为的海外战略是成功的。这不仅仅是因为华为海外市场的销售收入已经突破20亿美元，占了总 销售收入的四成，而更值得欣慰的是，华为的所有出口产品均为高科技产品，均为华为的自主品牌。也就是说，华为的海外战略从一开始就选择了一条最艰难的道路———自主品牌出口。
华为模式的成功某种程度上改变了世界对中国企业和中国产品的看法。2005年4月28日，英国电信宣布其21世纪网络供应商名单
，华为作为唯一一家中国厂商，与国际跨国公司入围“八家企业短名单”。英国电信对于供应商的选择在业内以苛刻著称，尤其对于此次被称为业界最具前瞻性的下一代网络解决方案。因为，英国电信未来5年将为此投资100亿英镑，所以“八家企业短名单”的产生就耗时两年。 一家历史不到20年的中国民营高科技企业，走向国际市场也不过10年，能在竞争激烈的世界通信市场站住脚，令人欣慰，也让人思考。
（二）国外在该领域的研究综述
世界信息经济和互联网产业的迅猛发展，为通信设备制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。中国电信业重组后，3G建网逐步展开，TD、CDMA和WCDMA的建设尤其快速壮大，市场规模有望继续扩大，这给通信设备商，尤其是中国厂商带来了巨大的机会。2008年，中国的通信投资建设丝毫没有减少，仅在大型网络建设和投资就超过1600亿元人民币，而在2009年，这一数字达到了3400亿元，不得不说，这给通信设备制造商带来了难得的契机。
而在国外市场，2008年开始的金融危机，使得西方富国纷纷出现财政困难，频频减少对通信设备的投入，这就却给低产品价格的华为公司设备带来了机遇。拿以前频频碰壁的北美市场为例：华为拓展北美业务始于2001年，到目前为止，华为在北美市场共
拥有8个办事处，1000名雇员，但是北美业务的突破却迟在了2008年。当时华为北美区CTO查理·马丁称：“华尔街的金融风暴给华为一个最佳的市场机会，我们已经大大增强了在北美市场的专注度，我们对前景感到欣慰。”
所以就整体而言，整个通信设备制造行业处于一个产业比较成熟的阶段，有些产品已经进入衰退期，例如固话网络，而有些产品正处在成熟期，比如说GSM/CDMA产品、软交换产品、宽带网络等等，而也有些产品正处在成长期，比如说UMTS、光网络、移动数据业务，还有一些处在初创阶段，比如说LTE、100G传输网络等等。
（三）国内外在该领域的研究综述
在国内理论研究方面，不如国外研究系统。郭莹等在《我国中小医药企业战略实现途径》中研究认为，由于规模偏小、资源有限，中小型企业往往无法通过多品种经营来分散经营风险，但可以通过市场细分，选择适宜的目标市场空间参与竞争，集中有限的资源为这部分市场服务，从而实现以小补大、以专补缺、以精取胜，以获取在目标市场的竞争优势而不是全面的竞争优势。选择“小而专、小而精”战略，企业在发展的不同阶段还可将其与其他战略结合运用，如在创业阶段，企业以当地资源为依托，可采用资源战略；当企业发展到一定规模时，若专注某一领域，可选择市场集中战略，有一定研发能力的企业还可选择产品开发战略，国内中小医药企业由于受规模和环境因素所限，更适合于采用差异化或集中战略；进入成熟阶段往往着力推行品牌战略，以图在将来成长为大型企业。
吴林萍在《中小企业的战略选择》中也侧重于“小而专、小而精”战略，除此，她认为中小企业在经营战略还有：依附协作战略、联合竞争战略、经营特色战略、拾遗补漏战略。企业技术创新战略的制定策略：自主创新战略、技术改良策略、技术跟随战略。
中小企业的战略管理，着重要从市场、人才、创新、管理四个方面入手和展开，由此带动名牌战略、文化战略等其它职能战略的实施和展开。只有坚持不懈地实施战略管理，中小企业才能在残酷竞争中生存发展，不断壮大。
（四）该选题的主要研究目的，预期达到的研究目标
本文拟以“华为的战略研究”为题，根据国内外部分学者对企业战略理论的研究，结合国内企业的生存发展现状，对华为进行深入、透彻的分析，通过对其供应、生产、销售、技术、人员管理、财务管理、发展思路及方向等方面的研究，从中找出在实践过
程中会出现的普适现象及解决办法。
希望通过本文的研究，能够进一步丰富关于企业战略理论方面的研究，并为其他类似的型企业的发展提供借鉴。
近年来,社会经济与科学技术在不断发展,而人们的生活水平也在日益提高,手机的普及率也愈来愈高,对人们的工作、生活和学习都有非常重要的帮助,中国手机产业也在高速增长。中国智能手机市场已超越美国成为最大的智能手机销售市场。 国内手机市场也处于日趋激烈的竞争环境下,国产手机厂商因为自身存在的多方面的问题,如品牌意识、市场营销能力、核心技术、质量及售后服务等,竞争的优势正不断弱化,在市场上的占有率也在逐年下降,如何能够抢先把握机会,成功摆脱困境,增强核心竞争力,制定更加符合竞争环境的营销策略,形成持久的竞争优势,在世界市场站稳脚,是国产手机企业现在最需考虑的问题。 在这种形势下,本文研究分析了华为在进入手机市场初期的营销战略和策略,还分析了中国手机行业发展的宏观环境和发展现状,进一步根据华为自身条件的分析,分析了华为在国内开拓手机业务的优势、劣势、机遇和挑战。本文提出了华为手机起初要进入大中城市的市场,应该采取集中化等策略,而要满足各阶层消费者的需求,首先必须专业化,在取得优势后,再利用适当策略占据其他消费者市场。文章在最后结合市场营销理论、战略管理理论、管理经济学等理论,进一步优化了华为的销售策略,希望能使华为公司在激烈的竞争环境下保持良好发展,也希望能在发展战略和策略方面给其他的国产手机品牌一些参考和启示。
企业的战略是着眼于长远、适应公司内外形势而作的指导性发展规则，它指明了在竞争环境中公司的生存态势、经营方针和发展方向，进而决定了其重要的工作内容和竞争方式，所以战略对企业至关重要。下文是我为大家蒐集整理的的内容，欢迎大家阅读参考!
浅谈华为公司的战略分析
摘要 企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。在市场竞争日益剧烈的今天，企业的发展成为了越来越多企业家思考的问题。在当今时代，越来越多的企业涌进市场的同时也鉴证了越来越多的企业正在消亡，那么企业如何才能实现可持续发展呢?
本文以华为公司为例，重点分析它的发展环境及其战略的定制，概述华为在发展的道路上是如何制定正确及有效的发展战略的，指出发展战略的重要性，并叙述华为公司与其竞争对手的差异及发展战略模式所不同之处。最后对华为所制定的发展战略进行选择与评价!
前言 在资讯产品生产全球化的今天，各国 *** 对资讯产业的参与度和干预度进一步增强，具体表现在从政策和财力上给予支援;在国际经济和外交中给予保护;直接参与组织制订和监督实施资讯科技的战略性发展计划。体现出 *** 争夺21世纪技术优势、保持和增强经济竞争力及国防实力的强烈意图。
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信装置的员工持股的民营科技公司，于1987年创建于中国深圳，是全球最大的电信网路解决方案提供商，全球第二大电信基站装置供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和资料通讯类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网路装置、服务和解决方案。在2013年公布的2013年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。本文所要研究的问题是在对华为所在环境，行业，市场等各方面的分析，研究华为的企业发展战略及其在发展中所面临的困难，对其所选择的发展战略进行评价，同时说明企业制定与选择适合自身发展的战略对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。进行发展战略的定制都是非常必要的。
本文对华为公司发展战略进行研究，应用企业战略管理的基本理论和分析方法，从行业的特点出发，结合当前国际行业发展的局势、国内通讯行业发展形势以及通讯技术的发展趋势，深入探讨了公司发展战略的形成机制和实施方法。 文章首先结合华为公司的基本情况对其外部环境和内部资源能力进行了详细的阐述，总结分析了华为公司所面临的机遇、威胁以及存在的优势和劣势。在识别其核心竞争力后，综合应用战略管理分析方法SWOT 分析法、PEST分析法对公司的战略加以分析和评价，确定了华为公司制定发展的战略的重要意义。最后，提出了对华为公司未来发展战略的构想及建议。
华为公司概况
华为公司介绍
华为技术有限公司成立于1987年，专门从事通讯网路技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、资料通讯网和增值业务领域的网路解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。目前正专注于3GWCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA、NGN、光网路、xDSL、资料通讯等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位。华为是全球领先的资讯与通讯解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽频、IP、光网路、电信终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使终端使用者在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通讯体验，丰富人们的沟通与生活。
华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网路遍及全球，服务270多个运营商，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、英国、美国、日本、埃及、新加坡、韩国等70多个国家。据Dittbemer统计，华为NGNNext Generation Network，新一代网路系统全球市场占有率18%，全球排名第一，交换接入装置全球出货量连续3年局第一;据Gartner统计，华为DSLDigital Subscriber Line，数字使用者线出货量全球排名第二;据RHK统计，华为光网路市场份额全球排名第二;华为是全球少数实现3GWCDMA商用的厂商，已全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、模里西斯等地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。
华为在整合产品开发IPD、整合供应链ISC、人力资源管理，财务管理、质量控制等诸多方面，与Hay Group、PWC、FHG等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。
华为公司外部环境分析
巨集观环境分析PEST分析
巨集观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种巨集观力量。对巨集观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治Political、经济Economic、技术Technological和社会Social这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。
1Political Factors----政治法律环境
在电信装置产业方面，电信装置产业在 *** 的支援下经历了数字交换机阶段、GSM阶段和3G阶段，实现蛙跳式追赶，为中国企业进入电信市场开启看大门。在2000年以后，华为完成了市场开拓初期的任务，形成了比较完备的全球市场体系和产品体系。此时华为非常需要中国 *** 出口信贷的支援。和中兴一样，华为积极地参与了由中国国家领导人率领的企业家代表团，每次出访几乎都带来了中国 *** 为了促进双边合作、扩大中国企业销售的出口信贷政策，而且重点是支援重大合作专案。
2Economic Factors----经济环境
社会经济结构——产业结构。世界资讯经济和网际网路产业的迅猛发展，为通讯装置制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。而在国外市场，2008年开始的金融危机，使得西方富国纷纷出现财政困难，频频减少对通讯装置的投入，这就却给低产品价格的华为公司装置带来了机遇。
3Sociocultural Factors---社会文化环境
近年来，中国逐步成长为世界最大的行动电话市场，但无论是在国内还是国外市场上，中国手机制造商始终都在追赶世界大品牌的脚步。2010年，这一情形终于有了变化。以下几个数字就能说明问题：据市场调研公司iSuppli统计，深圳华为位列第九。
4Technological Factors---技术环境
随着数字化生存真正来临，在宽频网路必将更加普及的基础上，每个人的社会化属性进一步放大，世界更加扁平化。在授权范围内，任何人均可随时随地平等获得需要的资讯，不为资讯海洋与壁垒困扰。 同时，互动视讯成为资讯的主导表现形式。资讯载体的发展历经“文字、图片、声音、视讯”过程，视讯是资讯表达最直观的形式，ICT基础设施的完善、宽频的普及和服务的云化，将促进人们从使用“语音+文字”向使用“视讯与影象”转变。
华为公司外部机遇与威胁
1机遇
第一，华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通讯产业中，人们交流的需求与日俱增，电信装置制造行业有着丰厚的超额利润。
第二，凭著军人背景的坚忍不拔，和国家的扶持政策，再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长，可以说华为的机遇是市场给的，但市场是要靠竞争、靠实力去拼来的，所以说机遇是留给有准备的人的。
第三，中国研发成本的低廉，人力资源成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。据统计，华为研发部门的人均费用为万美元/年，而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍。华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300～1400小时，人均投入时间之比为2∶1。因此，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。
第四，近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品大大走俏。在这个机遇下，华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场，更是利用其“价效比”，使得欧美市场份额进一步提高
第五，中国 *** 给予了通讯产业众多扶持政策。华为是中国第一家通讯行业的民营企业，因此国家和 *** 给予华为的政策性支援起到了至关重要的作用。
2威胁
第一，来自通讯行业的威胁。目前有种说法：通讯装置制造业已经慢慢变成了夕阳产业，技术能力过剩、服务过剩和终端使用者固有消费习惯的惯性使得电信运营商盈利能力的下降，这就必将影响装置制造商的收入和利润情况。
第二，来自人民币升值、通胀的压力。华为公司目前的销售收入超过75%来自海外，如果人民币持续升值，必将削减华为的竞争力。
第三，来自同行竞争的威胁。通过合并和并购，电信装置制造商已经渐渐形成竞争集团，但显然华为被排除在外。来自竞争对手的联合打压，如果华为准备不足的话，是很有可能伤筋动骨的。
华为公司内部环境分析
华为公司的核心竞争力
华为公司特有的不可被复制的核心竞争力按重要性进行排列:第一，研发能力、产品差异性;第二，企业文化;第三，普遍客户关系。
1 研发能力
a低成本研发。在中国，每年毕业300万的工科大学生，华为可以在里面招聘优秀的学生来华为工作，在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的倍，而同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80%以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱。也就是我们的研发成本是欧洲公司的十分之一。
b高质量研发。从“华为”知识战略制定的角度：每年把不少于公司收入的10%投入并将研发经费的10%投入新技术预研;从研发人员数量看，拥有研发员工51000多名，占公司总人数的46%，其中，有1400多人专职从事中长期技术研究工作;从研发成果看：迄今为止，华为已累计在全球申请专利40148件。
2企业文化
华为文化主要是两点：第一，奋斗文化;第二，不让雷锋吃亏。简单地说：你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会。有急着去采访参观华为时，记下了企业的两个标语：“准时上班就是准时进入工作状态”、“简单的事情重复做就是专家，重复的事情简单做就是赢家” 。
3普遍客户关系
华为提倡普遍客户关系。不像西方公司只瞄准决策者做工作，华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系。华为在做国际市场时，也继承和发扬了这种普遍客户关系的工作方法，无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO，华为员工都有全方位的接触。让客户感受到尊重。
华为的领导力素质模型第一点就是发展客户的能力，其定义是：这是一种致力于理解客户需求、并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。
华为公司的内部优势与劣势
1优势
a华为拥有通讯装置制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同装置间的相容性问题，不但提高了装置利用率，也节省了除错时间，为使用者创造了价值。
b产品价效比高、交付快。华为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。
c先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。
d企业文化和执行力。华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。
2劣势
a品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信装置的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。
b研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。
c营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。但实践证明，这只在南美之外的发展中国家比较有效，在发达国家更是行不通。
2.华为公司发展战略选择与制定
华为公司发展战略选定
华为将继续秉承“以客户为中心”，基于客户的需求，逐步建立在电信网路、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益 ARPU、提升频宽竞争力 Bandwidth和降低总拥有成本 Cost，实现商业成功。传统行业的界限越来越模糊，资讯科技行业与电信行业正在走向融合。电信行业正站在一个新的起点上，推动其他传统行业更高效发展，并经历着意义深远的变革——从聚焦语音转变为聚焦资料、从关注管道转向内容、通讯需求从人与人之间延伸至机器与机器的连线、业务型别也从传统的电信业务转向融合的资讯通讯技术业务。
市场主导战略
市场是一切工作的源泉，没有市场的成功，公司不仅不能开发出有竞争力的产品和领先的技术，也不可能实现所有的战略。
1市场是华为的生命。华为今天的成功主要得益于市场和技术两方面的实力。其实，华为也是近年来才逐步在技术方面领先的，前几年的产品和技术根本谈不上有多么好，但是，华为的市场人员却能把并不怎么样的产品卖得风风火火。因此，业界以前流传着这样一句形容华为的话：“一流的市场，二流的服务，三流的产品。”我们知道，产品即使不好，也还可以通过强有力的客户关系进行弥补。而客户关系的建立是通过对客户需求的高度关注以及快速反应获得的，也就是通过各种途径，和客户建立各种不同型别的利益共同体。
2市场是一切工作的核心。首先体现在产品的研发方面，如产品的研发是否立项，产品的设计思路与研发路标如何确定，产品的技术标准如何选择，产品的改进和完善如何进行等等，都是依据市场前景和市场反馈来进行的。
核心技术战略
华为是一个由“营销团队+研发中心”构成的高科技公司，从事的是世界上最前沿的IT与通讯技术研发与销售。因此，核心技术与产品研发是确保华为公司成功的最关键的两个系统。而确保拥有世界领先的核心技术，是华为公司的四大战略之一，因为华为确信，公司产品的竞争力来自核心技术。研发投入达世界领先水平
华为研发中心华为为了持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持投入不少于销售收入10%的费用用于研发，而且近两年更是进一步加大了投入。2005年度，华为研发的投入高达47亿元人民币，占上一年度市场销售总额的14%，无论是总额还是比例都在全国电子百强企业中排名第一。华为还坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。
全员持股战略
独特的全员持股制度，在华为的发展史上曾经起到了巨大的作用，没有这个制度，华为就不可能生存，也就不可能发展到今天。因此，全员持股战略是华为成功的四大战略之一。然而这个制度是引发华为争议最多的话题，也一直是社会关注华为的焦点之一。世上最成功的“画蛋孵鸡”激励法
国际化战略
一家公司只有从管理体制、流程、供应链、生产、研发、人力资源等方方面面都实现了国际化，形成相互配套、相互适应、彼此支撑的国际化体系，才能最终实现市场的全面国际化。
和发展中国家所走的道路一样，先是供应链的国际化，再逐步实现生产的本地化。华为在获得代理PABX使用者交换机的第一桶金后，通讯行业巨大的市场容量和高额利润回报迫使华为着手组建自己的技术团队，开始研发自主品牌的产品，逐步掌握了PABX的生产技术，并且开始向市场更大、容量更高的运营商级产品也就是业内所说的“局用程控数字交换机”冲刺。
目前，华为的大部分物料都可以从国内市场获得，物料采购成本因此大幅度降低，公司的供应链经过了一个由“国际化”到“本土化”的自然转变过程。这是发展中国家获得国际产业转移的一个成功范例。“本土化”是在国际竞争的环境里，中国企业凭借实力获得的战果，和改革开放前的那种一切供应链必须来自国内的行政垄断是完全不一样的。
华为公司发展战略效果分析
1华为公司近财物状况
2013 年，华为销售收入实现 1,852 亿人民币，同比增长 。这主要源于华为在海外销售收入的大幅增长，及在电信网路、终端和服务产业的均衡、快速发展。净利润达到 238 亿人民币，利润率为。与此同时，华为实现了 285 亿人民币充裕的经营活动现金流，这将有利于公司与客户一起，把握行业融合带来的市场机遇，实现持续稳健增长。见图4-1由图可见，华为的销售收入、营业利润、和经营活动现金流均为逐年上涨趋势。
2华为公司市场占有率
2013 年，华为搭起的全球化均衡布局使公司在电信网路、全球服务和终端业务领域均获得了快速稳健的发展 , 全年实现销售收入人民币 185,176 百万元，同比增长了 。国内市场实现销售收入人民币达 64,771 百万元，同比增长了 ，受主要电信运营商投资减少的影响，销售收入增长有所放缓，但保持了稳定的市场地位。
3.华为公司发展战略改进建议
华为在跻身全球电信装置厂商前列的同时，也把整个电信装置制造市场从高利润时代拉到了微利时代，由于华为和中兴的介入，使得中国电信运营商采购装置的成本大大降低。在打败对手的同时，也把自己带入了一个不得不面对的境界：如何在日趋激烈的竞争中生存。
高层人才战略建议
任正非在华为通过他的个人权威和煽动性的写作，启发著员工的创业 *** ，但这是一个危险的讯号。一旦员工对他失去信任，华为就会“树倒猢狲散”。同时，这是一种短视行为。不要过度依赖创业领袖，应该培养职业经理人执掌高层管理岗位，适当增加如李开复这样的空降兵。
TD战略建议
华为真的不应该放弃TDS-CDMA这么大的市场，而是应该放弃公司在TD方面的一些观点，改变公司在TD方面方面的策略，也就是在TD方面奋起直追，应该还有时间留给华为。
与中兴合作建议
目前，市场有报道称华为和中兴在海外打价格战，这有好处，激发了斗志，有华为的地方就有中兴，他们两个一起打的时候最终还是落到了中国企业的手里。但有增加了内耗，同时由于国际电信巨头的合并，使得华为和中兴追赶他们历程又一次拉长。如果两个公司形成一个联合体，将节省研发成本，在全世界都有实力的研发队伍，组成联合体也避免打价格战”。
人性化管理建议
华为应该更加考虑到人性化的真正内涵。人除了物质之外，还有其它层次的需要，物质是第一性，精神是第二性，华为在文化的假设上除了员工有物质需求之外，需要更多考虑员工作为一名社会人的其它需要。
结束语
通过对华为公司的发展战略研究，我们可以得出以下结论：在全球经济一体化日益密切的今天，随着市场经济的不断发展和外资企业的大量涌入，我国通讯市场在走向成熟的过程中将面临激烈的竞争。华为公司如何在危机下求生存，如何在竞争中求发展，如何迅速的占领市场主导地位,提高自己的市场竞争力。这就使得公司必须重视企业战略的管理和企业发展战略的选择与制定。
本文在对华为公司面临的内、外部环境进行详尽、透彻分析的基础上，进行企业目标的确定，制定适合公司发展的发展战略措施，即市场主导战略、核心技术战略、全员持股战略、国际化战略。同时提出了华为对华为发展战略的改进建议，即高层人才战略、TD战略、与中兴合作、人性化管理个方面建议，目的为华为有更好的企业发展战略。
因本文的企业发展战略研究是在充分了解华为公司、国内通讯行业的基础上，应用所学战略管理的知识，采用理论结合实际的方法进行研究分析。希望通过该企业发展战略的研究，及提出的改进建议，是华为公司克服发展中的艰难万险，在竞争中不断的壮大。
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【文献综述定稿】华为手机国际市场开拓战略研究
论文题目：华为手机国际市场开拓战略研究
1 文献综述
前言：
手机产业在我国已经有 20 多年的发展历史，如今已经形成完整的产业链，占 GDP 和出口的比重越来越大，在国民经济中的地位也越来越重要。当前我国手机出口产量占据了全球 50%的份额，但其中大部分出口仍然是由外资品牌贡献，且大多属于加工贸易。因此，我国的手机产业发展整体态势并不乐观，研发实力较弱、产业链核心技术缺乏、品牌影响力不够等等，构成了我国手机产业发展的弊端。本土品牌手机企业经历了过山车式的发展，2007 年以来，国内一些传统品牌手机厂商已经连续亏损，但与此同时，一批新的国产品牌快速崛起、山寨手机也迅猛发展、芯片核心技术取得突破等等，这些都显示了我国手机产业顽强的生命力和成长性。国内目前对手机行业的研究大多关注区域、企业、出口等微观层面上，而在中观层次上对产业的国际竞争力进行的相关研究还较少。基于以上两点，本文通过对华为手机的国际市场开拓研究具有一定的现实意义。
理论综述
1 国际市场进入模式综述
AnderSon和Gatignon(2011)认为国际市场进入模式是指一个企业成功地将该企业的业务活动以及企业的营运活动扩张至海外市场的方式。Hin,Huang和Kim (2010)研究表明进入模式是指企业权衡其运作状况以及诸多外部环境变量等交条件之后所做出的方式抉择。Sharma和Errimilli(2011)指出,市场进入模式的选择包含两个层面的战略决策,制造以及营销活动的区位和它们的股权模式(零股权、合资和全资),市场进入模式即是企业以独资或者与其他企业合资的方式在东道国进行产品的生产或销售进而安排其产品市场的战略结构。张一驰,欧治（2011)认为企业有多种途径让其进入外部市场,比如说出口已有的产品,或者转移企业的技术、人力资源或其他资本至国外,甚至是将企业本身转移出去。
2 国际市场战略导向综述
李福海,揭筱纹,张黎明,（2011）认为战略是指企业依据应对将来一定时期内全局性的经营活动的理念、目标以及资源和力量的总体部署与规划而制定的。Gatignon和Xuereb(2010)等都从概念上将战略导向定义成企业为实现持续、高效业绩的特定方法。企业的发展壮大是以战略导向为基本指引,并依靠战略导向来提升企业的业绩。Hitt(2010)等则指出,战略导向显现出管理层感知环境及环境条件并作出的反应。Abdl(1999)等则认为企业战略并非关注企业现在的经营状况而是未来的状况,企业对其自身未来的定位是企业战略首先应关注的问题,这也即战略导向问题。罗眠(2011)从一个新的视角探讨了战略导向选择的本质问题,他将战略选择和自然选择作对比,指出战略选择是同组织绩效存在相关性的问题,组织的战略选择同时也会受到组织环境、组织内部权力结构、制度和政治文化等多方面的 影响。他的研究基于了一个新的视角,突破了原有的框架,具有很强的创新性。
3 企业资源综述
Judge&Douglas (2011) 从资源论角度研究企业自然环境对于企业战略的作用。他们选择职能范围与环境问题整合作为资源变量,环境业绩与财务业绩则作为业绩变量。为了证明
将环境整合进入正式战略规划流程的能力与企业业绩正相关的假设,他们采取了问卷调查法搜集数据。结果表明,以战略规划为中心的环境管理的整合能力与财务绩效及环境绩效正相关。同时,职能越广,提供资源越多,则整合能力越强。也即如资源论中观点:关注环境亦可带来竞争优势。
Powell（2010）以资源论为基础,深入研究了全面质量管理。在对原有文献研究的基础上,Powell (2011)从实证角度对于全面质量管理与企业竞争优势进行探讨及深入研究。他以美国东部一个地区员工超过50人的企业为样本,通过函调来进行数据收集,根据收集到的数据,他分析了全面质量管理要素同企业绩效之间的关系,认为和全面质量管理相联系的多数特征的改进很难产生竞争优势,而那些具有隐蔽性和不可完全模仿的特征,如管理层的忠诚度和企业文化等,则可以为企业带来竞争优势。最后,他得出结论,正式这些具有不可完全模仿性的隐蔽资源驱动了企业的成功。
3 中国企业国际市场开拓战略综述
虽然我国的对外开放时间较短，”走出去”战略也正在进行中，国际市场开拓战略的相关研究也相继出现，虽然相对于国际上的研究起步较晚，但是随着国际市场开拓企业的迅速涌现，国内的学者仍然对企业的国际市场开拓战略的相关方面，如国际市场开拓战略、市场进入方式、经营模式等进行了大量的理论和实证的研究，具体研究如下所述：
鲁桐在 2011 年对前后几年间广东、浙江、湖南、北京等地的具有国际业务的 200 多家制造企业（其中大多为私营企业）进行了实证研究，研究发现，由于我国民营企业大多在国际市场开拓的初期阶段，所以企业所采取的国际市场进入模式只为简单的商品贸易，并且其中的半数以上都选择直接出口。这说明我国企业和产品的比较优势主要体现在生产过程中，而相关企业的国际经营也仅仅是为了给制造的产品选择一个合适的海外市场。
许晖（2010）采用关键因素分析法对荷兰的中资企业进行实地调查并进行评估，探究其国际市场进入模式以及国际经营战略决策等方面的问题。结果显示，在影响这些中资公司国际运营模式选择的因素中，东道国的市场环境往往显得比国内的市场环境更加重要。而对企业内部来说，自身的国际经营经验、组织决策以及战略则会比目标市场所能得到的资源禀赋显得更加重要。这其实也在侧面说明我国的企业在海外经营过程中还处于小规模阶段和国际扩张初期，并没有充足的国际资源投入。
同样在 2010 年，张一驰以国际投资和组织战略相关理论为理论基础，数据来源上则采取了权威的 美国商务部的统计资料，对 1970 到 1990 年这一特定的.时期内我国企业对美国的直接投资进行了详细的分析。研究表明，可能在不同的时期和阶段我国企业对美国市场的投资和进入模式会发生较大变化，但是其中兼并和收购（往往是技术收购）仍然是最主要的方式。这在揭示我国企业对美国直接投资动机的同时也表明其国际经营方式的单一。
总结
根据以上所述，我们不难发现：
1、企业战略导向。战略导向是企业的一切经营管理活动都必须和企业的发展战略保持一致,也即企业所制定的在未来一段时间内的经营目标和经营理念以及企业对资源和力量的全局的部署和规划。正是基于不同的战略选择,企业才会选择不同的市场进入战略,进入时机和进入模式。企业的一切行为都是源自其战略导向的要求。
2.组织资源。国际市场进入模式的选择,除了企业战略导向起到指导作用以外,另一个必须要考虑的重要因素即是组织资源,即拥有了一些怎样的组织资源,这些组织资源的种类、性质和质量。企业只有选择了适当的进入模式,才能合理地分配和应用组织资源,让组织资源发挥出最大的效用,因此,组织资源对进入模式的选择有着极为重要的影响作用。
3.国际市场进入模式选择问题是一个动态的多目标决策问题,要进行多个可选战略的确定和最优的或次优的战略的选择。国际市场的进入过程是一个逐渐学习和不断改变战略的过程,因此,国际市场进入模式的选择也应当是一个动态的过程。
4.中资企业国际市场开拓研究。赵楠（2011）、吴静芳（2010）、杨学军（2012）等也对我国对外直接投资或者其他经营模式进行了相关的实证研究，并分别对中资企业提出了具体可行的建议和对策。另外，高贵富在 2011 年对我国民营企业这一特定的企业类型的国际市场进入进行了更加具体和详细的战略分析，创造性地提出了一些新的国际市场开拓战略选择方法以及国际市场进入方式，如出口型、投资性和契约型的模式选择类型。
基于以上认识，再结合本文选择的公司和其产品，本人认为有必要对华为公司的案例产品特点进行分析，并进一步细分市场，选择市场进入，结合国际市场开拓战略的形势和公司的特点，选择一个适合其发展的国际营销战略。
《华为开题报告》
《企业战略设计》
课程研究报告
华为公司战略研究
开题报告
班级：工商企业管理0901
姓名：王恒义
魏余强
王 杰
李鑫鑫
成绩：
指导教师：顾天辉 教授
(一)选题背景
华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
今天来看，华为的海外战略是成功的。这不仅仅是因为华为海外市场的销售收入已经突破20亿美元，占了总 销售收入的四成，而更值得欣慰的是，华为的所有出口产品均为高科技产品，均为华为的自主品牌。也就是说，华为的海外战略从一开始就选择了一条最艰难的道路———自主品牌出口。
华为模式的成功某种程度上改变了世界对中国企业和中国产品的看法。2005年4月28日，英国电信宣布其21世纪网络供应商名单
，华为作为唯一一家中国厂商，与国际跨国公司入围“八家企业短名单”。英国电信对于供应商的选择在业内以苛刻著称，尤其对于此次被称为业界最具前瞻性的下一代网络解决方案。因为，英国电信未来5年将为此投资100亿英镑，所以“八家企业短名单”的产生就耗时两年。 一家历史不到20年的中国民营高科技企业，走向国际市场也不过10年，能在竞争激烈的世界通信市场站住脚，令人欣慰，也让人思考。
（二）国外在该领域的研究综述
世界信息经济和互联网产业的迅猛发展，为通信设备制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。中国电信业重组后，3G建网逐步展开，TD、CDMA和WCDMA的建设尤其快速壮大，市场规模有望继续扩大，这给通信设备商，尤其是中国厂商带来了巨大的机会。2008年，中国的通信投资建设丝毫没有减少，仅在大型网络建设和投资就超过1600亿元人民币，而在2009年，这一数字达到了3400亿元，不得不说，这给通信设备制造商带来了难得的契机。
而在国外市场，2008年开始的金融危机，使得西方富国纷纷出现财政困难，频频减少对通信设备的投入，这就却给低产品价格的华为公司设备带来了机遇。拿以前频频碰壁的北美市场为例：华为拓展北美业务始于2001年，到目前为止，华为在北美市场共
拥有8个办事处，1000名雇员，但是北美业务的突破却迟在了2008年。当时华为北美区CTO查理·马丁称：“华尔街的金融风暴给华为一个最佳的市场机会，我们已经大大增强了在北美市场的专注度，我们对前景感到欣慰。”
所以就整体而言，整个通信设备制造行业处于一个产业比较成熟的阶段，有些产品已经进入衰退期，例如固话网络，而有些产品正处在成熟期，比如说GSM/CDMA产品、软交换产品、宽带网络等等，而也有些产品正处在成长期，比如说UMTS、光网络、移动数据业务，还有一些处在初创阶段，比如说LTE、100G传输网络等等。
（三）国内外在该领域的研究综述
在国内理论研究方面，不如国外研究系统。郭莹等在《我国中小医药企业战略实现途径》中研究认为，由于规模偏小、资源有限，中小型企业往往无法通过多品种经营来分散经营风险，但可以通过市场细分，选择适宜的目标市场空间参与竞争，集中有限的资源为这部分市场服务，从而实现以小补大、以专补缺、以精取胜，以获取在目标市场的竞争优势而不是全面的竞争优势。选择“小而专、小而精”战略，企业在发展的不同阶段还可将其与其他战略结合运用，如在创业阶段，企业以当地资源为依托，可采用资源战略；当企业发展到一定规模时，若专注某一领域，可选择市场集中战略，有一定研发能力的企业还可选择产品开发战略，国内中小医药企业由于受规模和环境因素所限，更适合于采用差异化或集中战略；进入成熟阶段往往着力推行品牌战略，以图在将来成长为大型企业。
吴林萍在《中小企业的战略选择》中也侧重于“小而专、小而精”战略，除此，她认为中小企业在经营战略还有：依附协作战略、联合竞争战略、经营特色战略、拾遗补漏战略。企业技术创新战略的制定策略：自主创新战略、技术改良策略、技术跟随战略。
中小企业的战略管理，着重要从市场、人才、创新、管理四个方面入手和展开，由此带动名牌战略、文化战略等其它职能战略的实施和展开。只有坚持不懈地实施战略管理，中小企业才能在残酷竞争中生存发展，不断壮大。
（四）该选题的主要研究目的，预期达到的研究目标
本文拟以“华为的战略研究”为题，根据国内外部分学者对企业战略理论的研究，结合国内企业的生存发展现状，对华为进行深入、透彻的分析，通过对其供应、生产、销售、技术、人员管理、财务管理、发展思路及方向等方面的研究，从中找出在实践过
程中会出现的普适现象及解决办法。
希望通过本文的研究，能够进一步丰富关于企业战略理论方面的研究，并为其他类似的型企业的发展提供借鉴。
华为云ModelArts 论文标题:《非独立同分布下的自分组个性化联邦学习》(Personalized Cross-Silo Federated Learning on Non-IID Data) 联邦学习机制以其独有的隐私保护机制受到很多拥有高质数据的大客户青睐。但是,
20世纪初美国发展方向与参战二次大战的必然联系
行为主义 现代西方政治思想在19世纪和20世纪初，由于各主要资本主义国家在西方政治思想。 背景从19世纪的结束，开始进入垄断资本主义阶段，自由竞争的资本主义社会，国家垄断资本主义的发展。垄断资本主义的出现的资本主义社会，更深刻的内部矛盾尖锐，最终导致两次世界大战的爆发和法西斯主义的猖獗，社会主义运动的兴起和高涨的民族解放运动的结果。的出现，已经建立了一系列社会主义国家和民族独立，进一步加剧了资本主义社会的危机。自20世纪50年代以来，资本主义世界已进入了一个和平与发展时期，西方国家普遍推行的福利政策，加强国家对经济的干预，同时由于新的科学和技术的发展，资本主义经济发展十分迅速，阶级矛盾有所缓解，资本主义社会的发展的第二个“黄金时期”。然而，在资本主义国家中，各种严重的社会问题仍然存在，经济和政治危机的频繁发生，严重的失业问题，贩毒，谋杀和其他犯罪猖獗，人们普遍认为，在道德危机，而且还允许资本主义社会的总陷入了前所未有的危机。如何解决各种严重的社会问题，提高了资本主义制度，维护资产阶级政治经济学的规则成为资产阶级的脸的中心任务。同时，市场上的对抗，争夺原料，社会主义国家和资本主义国家，发达的资本主义国家和发展中国家，资本主义国家之间的矛盾和冲突，各种国际问题，但也把资产阶级面前，如何解决这些矛盾和冲突，也成为资产阶级所面临的一项重要任务。 在此期间，总的说是资产阶级的政治思想是如何适应的资本主义，提出了具体的方案，为解决社会问题所面临的问题，而从马克思主义和社会主义的意识形态的攻击和批评。二战结束后，资产阶级的社会主义国家的广泛的改革，加强社会主义国家的政治和意识形态的颠覆和渗透，同时，加紧输出在第三世界国家的资本主义经济，政治和文化，试图使这些国家的西方资本主义模式的发展。 从本质这一时期西方政治思想的特点和发展趋势，仍然是在19世纪的资产阶级政治思想的继承和发展，出现了一些重要的变化，以适应新形势下，出现了一些新的特点和趋势，主要表现在：（1）政治和思想集中的具体过程的法律制度，利用权力和政治活动，通过微宏观理论研究的政治行为的研究。这种变化是从20世纪开始，“新政治科学运动在20世纪20年代后，以50至60岁的行为主义思想盛行于西方见顶。它不仅是行为主义，自由主义，保守主义的发展，不再局限于民主社会主义思想的形而上学的抽象的理论研究更把注意力转移到政府的实际政策的研究重点转移②政治思想的综合性，多学科的研究领域扩大的趋势。政治思想和现代科学技术的发展，人们的政治和经济，政治，社会，政治和文化的互动关系，说明和解释各种政治现象，出现的政治经济，政治和社会的新的跨学科的科学，政治和文化。③国际化趋势，这主要体现在两个方面：首先，在国际问题上占据越来越重要的地位，在政治思想，比较政治学，政治发展，政治冲突，除了政治思想传统的国家主权，国际关系和其他议题，世界经济和政治整合，战争与和平，已经成为了政治思想的重要问题;其次，那里是各种国际政治思想，不仅传统的自由主义，保守主义思想行为主义存在主义的各种新的思路，广泛流传的思想是前所未有的。④政治和意识形态的多样性的研究方法，定量分析的主要趋势。最突出的特点的现代西方政治思想的研究方法，在不同的政治行为实证研究方法的现代科学，定量研究，试图使政治理论学习的过程中，“准确预测”科学因此，有系统的分析和结构功能分析，多变量分析和模拟的各种方法。主要的流派很多现代西方??政治和意识形态的派别有不同的意见，甚至在种成风格的想法，但也有不同的派别和倡导者，但其理论的形成可以分为三类： （1）政治理念，包括新自由主义，新保守主义，民主社会主义现代化的政府马克思主义，西方马克思主义，法西斯主义和政治思想，这些思想理论的角度不同的甚至对立的观点，但在理论形式上，他们是自19世纪以来的西方，甚至在17世纪和18世纪，出现的自由主义，保守主义，社会主义的传统政治思想的延续。②政治学，行为主义政治学，行为主义政治学引进现代科学的方法和结果的政治科学，各种政治行动者的政治行为作为基本的分析对象，它萌发于20世纪20年代在美国，在西方世界流行二战结束后，系统理论，结构和功能理论，政治沟通理论，政治发展理论，博弈论，政治心理，政治社会学，所以可以归类为行为主义政治学的。此外，在哲学，经济学，法学，神学和其他学科和领域，有丰富的政治思想，如存在主义，现代法的基督教和天主教的神学政治思想的学校，尽管这些政治理念是分散的著作，如哲学，经济学，法学和神学，但其现代西方的政治和社会生活中具有重要影响力的重要组成部分现代西方政治思想。现代西方政治思想发展的影响虽然目前还没有一个世纪，但它涉及到这么多的问题，在广泛的研究，影响之大是过去任何其他时间在政治思想所不能比拟的。西方政治思想发展的历史，近代西方政治思想中占有重要地位。
米国崛起于20世纪上半叶
试论柯立芝繁荣背后的经济危机隐患与罗斯福新政的利弊
论文写作通常可以遵循以下步骤：
1、定义主题
撰写论文的第一步是定义主题。了解论文的主要目的是什么(教育、宣传、推广)以及针对谁。这一步至关重要，因为它为整篇论文奠定了基础。
2、创建大纲
大纲在撰写论文时至关重要。要想论文讲得通，唯一的途径就是整合逻辑。首先创建一个简单的草图，描述论文整体的框架，包括各个部分应该写什么内容。这会防止同学在实际写作时偏离要点。
3、广泛研究
这是撰写论文时收集所有必要信息的部分。遵循之前创建的大纲，以避免浪费时间。充分利用所有可用的资源，例如：书籍、网络、采访等，只收集相关和必要的信息即可。这部分将构成论文的主体，所以同学需要获得充分的信息。
4、撰写初稿
有了详细的大纲和相关的材料支撑，这一步应该很容易。初稿很少是完美的，但通常需要耗费大量时间。有几个最重要的部分需要同学留意：
5、校对修改
千万不要直接提交初稿，因为很有可能里面全是错误。同学要消除所有的语法和结构错误。尽可能地浓缩观点，并通过修改论点来突出要点。
如果是世界经济专业，最好选国别研究。那你要根据自己将来想要进行的研究方向，选择你自己喜欢的方向。如果是为了快速毕业，就选导师喜欢的题目。不知道你是在南方读还是北方读，一般南方选题自由性大，北方有时导师会指定。主要还是自己有兴趣，要不然做着也感觉无趣。
要看你的专业和题目的，如果英语写作能力差就另当别论了。当时学校布置的作业也让我无从下手，还是学长给的莫文网，靠谱的说，很快就完稿了基于中美对比的食品安全管制研究基于案例的中美高能效办公建筑能耗水平对比研究世代和个人价值观:中美对比基于煤炭供应链的煤流图方法及应用研究中国西部地区乳腺癌诊断年龄的抽样分析及中美对比研究居民金融资产选择情况中美对比分析——以南京地区调研数据为例“以学生为中心”的中学英语校本课程开发——以“中美文化对比”课程为例国际文化贸易的发展及中美文化贸易的对比分析中美拒绝策略对比研究中美校内管理“计划实效性”的比较分析——美国加州澄县地区与我国广东深圳罗湖区各五所中学的调查研究中美综合交通的现状与未来对比分析家庭学校的中美对比研究中小企业技术创新支持政策的中美比较分析我国上市公司财务报告舞弊行为识别及其监管研究基于中美对比的中国货币政策传导梗阻研究中美政府公共危机管理比较研究中国综合类大学新闻学教育与就业困境——在中美对比中分析观察基于copula视角的股市期市债市相关性的中美对比研究中美快递产业对比分析研究非物质文化视角下中美大学篮球文化构建的对比研究光影自塑的本国形象——中美国家形象宣传片对比分析中美大学生英语语篇对比修辞分析自我与他者：当代美华移民小说中的中美形象中美新闻发言人答记者问中语用模糊的对比研究中美教材对比的高中地理活动模块优化整合研究不同国家的设计参考风速及中美结构抗风可靠度对比研究中美文化产业贸易对比分析大学生人格评定的和谐追求——200个人格词汇喜好度中美对比研究中美判决书多声介入资源对比研究
就业指导可分为狭义和广义两大类。狭义的就业指导，是给要求就业的劳动者传递就业信息，做劳动者和用人单位沟通的桥梁。广义的就业指导，则包括预测要求就业的劳动力资源，社会需求量，汇集、传递就业信息，培养劳动技能，组织劳动力市场以及推荐、介绍、组织招聘等与就业有关的综合性社会咨询、服务活动。在我国，就业指导还应包括就业政策导向，以及与之相应的思想教育工作。就业指导作为一种专门的社会服务工作和研究课题，最早起源于 美国。早在1894年美国加州工艺学校就有人推行就业。后来，在 德国、苏格兰等一些西方 资本主义国家也相继开展了专门的 职业指导活动。就业指导的创始人、美国的 帕金斯首先使用了 就业指导的概念，1909年他出版了《选择职业》一书。1911年美国的 哈佛大学在世界上 首开先河，在大学生中开设了就业指导课。在我国，清华学校早在1916年就开始着手和筹备这项工作，1923年正式成立了职业指导委员会，拉开了我国高校就业指导工作的序幕，1925年还出版了《职业指导实施》一书，记录下我国开展就业指导工作的历史。