是的。写成本管理的论文必须要有数据支持。这是因为：1、成本本身就是一系列的数据构成的。2、你的这个论文是“应用型”论文，不能只局限于“定性分析”，必须进行“定量分析”，否则会因论据不足而无法通过。3、建议你把题目缩小，例如写“某超市的成本管理特点分析”，然后必须到附近任何一个小超市去走访他们的财务管理人员，客气询问他们一年的销售总额、年总成本（其中变动成本多少）、年税金、年利润额。这样，你的主要数据就够了。4、你可以抓住成本构成中的“可变成本”展开论述。因为固定成本是决定于房屋、设备等，几乎无法降低折旧费等固定成本。而管理费用、财务费用、损耗等成本是可以人为努力降低的。最后再写一个精炼的总结，就是一篇很好的应用型论文了。
煤矿企业成本管理论文
一、煤矿企业成本管理中存在的问题
第一，成本管理的过程性和指导性不足。企业生产经营管理是一个过程，只有重视并加强对企业生产经营各个环节的控制，才能真正降低企业的生产成本。尤其是对于煤矿企业而言，重视对企业生产经营的过程性管理，才能切实保障企业的安全生产，真正提高企业的经济效益。传统成本管理对经营管理过程的整体把握不强，对生产经营的前期准备工作和中间环节管理控制力度不足，使得煤矿企业的生产运营安全也无法得到有效保障，生产成本始终居高不下，成本管理也就无从谈起。如今的时代是一个资本时代，财务管理在企业战略发展中极其重要。现代企业应对成本管理过程中所掌握的各种经济信息进行有效分析，使之成为下一阶段企业决策的重要参考和依据。随着现代企业制度的建立，煤矿企业可通过对成本管理各项数据背后的业务进行研究与分析，并根据研究结果对煤矿企业下一步的经营政策进行相应调整，使企业生产经营策略更加科学合理。但受传统的企业成本管理的影响，多数煤矿企业仍只关注对现时、现阶段内企业经营管理方向的调控，忽视对财务信息的综合处理，也就降低了成本管理对下一阶段煤矿生产管理的指导价值，更间接影响了煤矿企业的生存及发展。
第二，成本控制的不足与成本核算两级分化严重。从深度上看，多数煤矿企业成本控制往往只重视生产过程的节约，而没有向成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳协同上寻求控制；从广度上看，多数煤矿企业成本控制有名无实，成本控制措施事中核算多，事中控制协调和事前预测决策少，管理措施多，技术措施少，导致成本控制措施不足，成本与技术脱节，不能很好地发挥技术工作在成本控制中的.作用。当前煤矿企业的成本核算分析只是大包大揽式的核算，并没有形成真正意义上的成本核算分析。只重视材料、电力等成本项目的核算分析，没有重视其他成本构成项目的核算分析；只重视产量成本核算分析，而没有重视质量成本、安全成本的核算分析；适应外部会计要求核算的多，围绕内部管理需要核算的少，致使成本核算资料有用性很差，不能很好地为制定成本控制方案和措施提供依据。
第三，生产管理和成本管理脱节。众所周知，煤矿企业属于资金和劳动密集型行业，具有投入高、风险大、效益不足的特点。从整个行业来看，企业管理较为粗放，传统企业只是对生产、安全、产量、效益较为注重，而对于成本管理较为漠视，成本意识较差。前些年煤炭市场供不应求，效益较好，这种现象就更加严重，很多人认为成本管理只是财务人员和少数管理人员的责任，而成本管理人员又往往缺乏生产管理经验，生产管理和成本管理脱节，形成生产线只管要钱生产，管理线只管控钱的矛盾，制约了成本与生产技术、成本与安全、成本与质量的协同发展。
二、加强煤矿企业成本管理的对策
第一，强调成本管理的全员参与性。成本管理是企业战略经营的一项重要内容，煤矿企业的每个人都要对此有正确的认识。首先，要强化管理者的成本管理意识，使其将贯彻和实施成本管理纳入到企业经营管理之中；其次，成本管理的落实要依靠全员的参与。作为煤矿的经营参与者和具体执行者，企业职工的力量要引起管理者的充分重视，要发动全员参与到成本管理的全过程中来，使职工都能够认识到成本管理与企业生存发展及个人利益的关系，在具体的探测、开采、深加工等环节中贯彻成本管理理念，规范自身的生产行为，降低企业经营成本。
第二，重视企业资本利润率。资本利润率（企业净利润与平均资本的比率）是衡量企业运用资本获得收益能力的重要指标。企业成本管理的目的并不单单是要降低企业成本的绝对数，而是要以较少的成本消耗，获取更大的经济效益，切实提高企业的资本利润率。煤矿企业要多措施并举，引入先进的管理模式，先进的探测、开采和深加工技术等，极力降低企业成本，获取更大效益。充分挖掘成本优势，以获取更大的生存空间和发展优势。
第三，注重全过程成本管理。企业的成本管理应渗透在企业的整个经营过程中，而不是仅仅体现在一个阶段或一个环节，从煤矿企业煤矿的搭建到煤矿的开采以及后期销售等所有环节都不能脱离成本控制管理工作的范围。在企业中应全员、全面、全过程，从产品的生产管理组织流程的每一个环节、每一个部门、甚至生产现场每一个工位操作工，都能参与到成本管理中，形成成本控制的一致性，谋求在最低成本状态下，进行生产管理与组织运作。
第四，建立健全成本控制责任制。煤矿企业在日常管理中，要严格规范和确定各个参建人员的具体责任，并在此基础上规定其权限，提高其工作的责任感和职业道德。让企业的每一个员工仅仅围绕在企业周围，把自己置于主人翁的地位来为企业服务，为企业的发展把好成本控制关，实现开源节流。进而建立一个完整的成本控制责任制度，使员工积极参与其中，共同管理，共同发展。
第五，实施全方位的煤矿成本控制。毋庸置疑，全方位的成本控制就是包括了事前控制、事中控制和事后控制的系统性控制过程。事前控制就是在成本形成以前，对相关经济活动进行规划、审核和监督，预测成本、控制决策过程，编制成本控制计划，确定合适的成本控制目标，然后分解到各个班组。事中控制是在产品形成过程中，按照既定的成本控制目标，采取有效的成本控制措施，查漏补缺，以保证成本控制目标的实现。一般包括材料费用控制、人工成本控制及其他成本控制等。事后控制是通过分析考核环节，及时发现煤矿企业在成本管理中的问题，及时反馈信息，为下一个成本控制循环提供方向性决策建议。煤矿成本控制应实施全方位的成本控制，从每一个过程每一个环节都要做好认真严谨的分析，切实落实成本理念，把成本控制渗透到到管理的每一个阶段和每一个细节，确保企业成本目标和良好经济效益的实现。
成本预算管理是企业根据市场的竞争导向，结合企业的成本要素与作业流程，下面是我为大家精心推荐的成本预算管理论文，希望能够对您有所帮助。
论企业成本预算管理
【摘要】 全面阐述预算管理的作用及意义，对企业成本预算管理以及实施 方法 进行论述。供行业人士探讨。
【关键词】 意义 成本预算
前言
一个良性发展的企业，在企业内部会逐渐形成一种积极向上，努力实现目标的精神，大家为完成各自的经营目标竭尽全力，这样就能看出，经营目标的实现已经完全融入到了每个人、每个团队和组织中。不仅仅要实行经营计划的编制，更重要的是要对这个计划进行目标考核，有考核的目标，执行起来才会更到位，这样不仅可以督促大家去实现经营目标， 还可以以经营目标为指引，让大家都动起来，在这个过程中我们收获更多的是为完成经营目标所提升的凝聚力和战斗力。
1. 成本预算管理的意义
成本预算管理是企业根据市场的竞争导向，结合企业的成本要素与作业流程，通过量化的形式来确定出各要素与作业流程成本的目标值，从而形成成本实施过程的追踪管理与控制。 企业的成本预算管理取决于材料采购、生产、销售等预算管理，它们是企业预算管理的重要组成部分。
2. 企业成本预算管理存在的问题
成本分析体系不健全
成本分析体系相对不足是我国企业成本预算管理的主要问题，它主要表现在：部分企业的成本分析过于侧重历史分析，而忽略了对当前的成本的分析和对将来成本的预测分析。这样就导致成本分析不够全面，缺乏对企业成本管理整体了解;部分企业的成本分析只注重生产的制造成本分析，而忽略 其它 的方面的成本分析;还有部分企业的成本分析手段和工具过于简单，只是对数据的简单归纳和 总结 ，没有完全体现出成本与效益之间的重要关系，这样的成本缺乏科学性，不能为 企业管理 和决策提供依据。
成本分析过程片面
部分企业的财务部门，对企业的盈利状况和偿债能力方面的分析过于关注，从而忽视了成本费用分析的重要性，对成本的分析不够全面。 企业财务部门对成本分析的片面性，导致企业不能明确固定成本和变动成本对企业效益的影响， 从而使企业只注重对生产制造的成本过于控制，而轻视了产品销售等方面的成本控制。 成本分析与效益不能形成良好的互利关系，就会使企业无法达到预期的成本控制目标，也降低了企业改善成本管理的能力。
成本预算管理过于注重形式
大多数企业对成本的预算管理只是流于形式， 在管理的过程中不能完全发挥其作用。 成本预算管理工作还包括成本的核算和成本的计划工作。而目前多数企业的成本预算工作与成本核算和计划工作严重脱节，并没有很好的结合起来。 这就影响了成本预算管理的有效实施。另外成本的预算管理还需要企业的其它相关部门配合和支持， 但是由于其它部门对成本预算管理缺乏足够的积极性， 这就导致成本预算管理工作无法全面开展。还有就是企业的成本预算目标在进行层层分配时，没有得到足够的贯彻和落实，使管理工作无法顺利进行。
3. 成本预算管理的创新 措施
完善成本预算管理制度
推行责任会计制度
责任会计是为企业内部成本预算管理服务的，其中“预算-控制-核算-考核”，是构成责任会计制度实施的基本程序。 也采取试推行兼容制核算模式，即会计核算工作的一个“兼容”、二个“顺序”、和三个“转变”：一个兼容将财务会计与责任会计“有统有分、统分结合”;二个顺序：一是经济业务发生顺序是先根据预算审批，后办理经济业务。二是在会计核算顺序上先责任会计核算，后财务会计核算;三个转变：一是会计人员由“记帐、报帐”型向“核算、管理”型转变。二是会计核算由事后“算帐”型，向“事前、事中、事后”全过程控制型转变。三是会计核算资料由只能满足向外报帐需要， 转变为同时满足对外报帐和内部管理的双重需要，为此我向大家介绍我兼职的台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司运作情况，该公司专门设立预算会计这个岗位，运用自己研发的TIPTOP财务系统，在每年的11月和12月对下个年度的生产销售成本费用所有余财务有关的事情进行预算，这个全公司上下都很重视，因为这个数据一旦定下来直接决定第二年各部门的业绩和日常开支情况，这个预算数字经常会往返几轮修正才能确定，一旦确定就需要预算会计录入TIPTOP系统，对日常的生产经营进行直接管理，所有经济业务都有预算编号，现有预算后有经济业务，对于预算外的经济业务需要很高级别的领导批准才能允许入账，一旦有偏差预算会计的绩效考核就会收到影响。
建立严格的奖惩制度
以预算成本及其指标分解体系为标准，对内部各单位的实际成本完成情况进行考核，加以严格的奖罚制度。 通过考核，把每个员工的工资收入与企业的经济效益紧紧地捆绑在一起。在考核中必须做到两点：首先是内容全面，所有内部单位、部门和产品都要纳入考核范围;其次是坚持“三不”原则，即“不迁就、不照顾、不讲客观”，态度坚决，奖罚分明，成本超支一律用工资抵，对于此台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司就有很好的绩效考核指标，每个月都会对预算执行情况进行评分考核，尤其对预算会计的考核很是严格。
成本预算管理体系的全面建立 、实施与控制
企业预算管理是个个既系统又复杂的管理体系，它需要企业上下各部门、各个层次的共同努力协作来实现 ，它也要求企业的各部门 、各个员工之间建立良好的合作关系和默契配合。在企业的预算管理中，成本管理和费用的管理非常重要，企业要将成本预算进行标准和细化，制定出科学、合理的成本预算管理体系。企业可以建立严格的责任追究制度，使成本预算指标在各个部门与各个员工之间进行分解和实施 。对于预算外的项目支出，应当由预算委员会审批决定。企业各部门要严格执行销售、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。各预算执行部门要建立健全原始记录，并及时发现预算执行中出现的异常情况， 查明原因，提出解决办法;财务部门要细化核算，实行按月、按品种核算产品成本，台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司对于公司所有经济事项包括研发、生产、销售、售后服务，以及其他收付款项都必须有预算编号就是全面管理的体现，没有编号不能列帐。
加强成本费用的日常管理
成本费用的日常管理是成本预算控制的关键部分， 加强成本费用的日常管理，对于落实成本费用预算和其它各项成本控制措施有着非常重要的作用。 在实际的成本费用日常管理当中，每个企业都会结合自身的实际来具体实施其成本费用的日常管理。目前较为有效的方法是将凭证控制和制度控制进行有机的结合。 如果企业的日常成本费用过大，不但会影响企业的资金流动，甚至会影响到企业的生存和发展。所以企业建立科学的费用开支审计制度和报销审批控制，以全面控制成本费用的日常管理，台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司日常收付款都要经过预算会计给予预算编号，在系统上登记批准后才能开展很好的执行了预算日常管理的功能。
科学运用现代技术
传统的会计核算方法和手段很难应对目前复杂的企业成本预算编制。 虽然我国大部全企业已经基本实现了，利用计算机进行各类账务的处理和分析， 但是在专业技术和利用程度上还存在过于简单化和表面化的问题。 部分企业只是简单的利用计算机进行一些报表的输入、保存和输出，没正直的实现数据上的共享和高效率的数据处理功能，所以计算机的优越性也就不能得到充分的发挥。良好的利用现代的计算机技术和资源共享平台，全面提升现代科技所带的来的高端功能，努力培养计算机方面的财务专业人员，不但可以使企业的成本预算管理水平得到更好的发挥。 高效的管理软件使成本预算管理更加方便、快捷也能使财务的信息资源得到充分利用，台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司的自主研发的TIPTOP系统就是很好的将现代技术应用到预算管理的好的典范，它高效便捷，充分利用财务资源进行预算管理。
结束语
总之，当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根据管理 报告 中所反映的问题采取必要的管理措施， 加以改进。 而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。
参考文献：
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[2] 毛月珍. 企业战略 目标下的全面预算管理探析[J].
[3] 潘爱香，景东丽.如何解读全面预算管理 ，财务与会计，.
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由于固定资产可以在企业生产经营过程中长期使用，并可以在多个会计期内为企业带来经济利益，因而在企业采用权责发生制原则核算条件下，按照配比原则的要求，需要将固定资产的价值按一定的分配方式在固定资产的折旧年限内进行分配，以正确计算产品成本和当期损益。 影响固定资产折旧的因素 影响固定资产折旧的因素包括固定资产原值、净残值、使用年限和折旧方法等四个方面。但要注意：企业应合理地确定固定资产预计使用年限和预计净残值，并选择合理的折旧方法，经股东大会或董事会、经理（厂长）会议或类似机构批准，作为计提折旧的依据。上述方法一经确定不得随意变更。 计提固定资产折旧时应注意的问题 （1）已达到预定可使用状态的固定资产，在年度内办理竣工决算手续的，应按实际成本调整原暂估价值，并调整已计提折旧额，作为当月的成本费用处理。（2）如果在年度内尚未办理竣工决算手续的，应按估计价值暂估入账，并计提折旧；待办理竣工决算手续后，再按实际成本调整原暂估价值，调整原来已计提折旧额，同时调整年初留存收益各项目。（3）企业因更新改造等原因而调整固定资产价值的，应根据调整后的价值，预计尚可使用年限和净残值，按企业所选择的折旧方法计提折旧。（4）接受捐赠旧的固定资产和盘盈的固定资产，其入账价值中应扣除估计的折旧金额。 按照现行会计制度规定，企业在计提当月折旧时，应以月初应计提折旧的固定资产原值为依据。对于当月增加的固定资产，当月不计提折旧，即本月增加的固定资产本月不增计折旧，从下月开始计提折旧：当月减少的固定资产，当月照提折旧，即本月减少的固定资产本月不减计折旧，从下月停止计提折旧。 例如：A企业6月期初固定资产原值为8000万元，6月份新增加固定资产原值为20万元，6月份报废减少固定资产原值为50万元，6月末固定资产原值为7970万元，固定资产月折旧率为1％，求6月份固定资产折旧额。 6月份固定资产折旧额=8000×1％=80（万元）。由于6月份新增加固定资产原值为20万元本月不计提折旧，不需要将新增加固定资产原值20万元加到月初应计提折旧的固定资产原值中；同时由于6月份报废减少固定资产原值为50万元照提折旧，也不需要将6月份报废减少固定资产原值为50万元从初应计提折旧的固定资产原值中扣除。因此6月计提折旧的固定资产原值仍然为月初的固定资产原值8000万元。 那么，7月份固定资产折旧额又是多少呢？ 7月份固定资产折旧额=7970×1％=（万元） 固定资产应计提折旧总额 在计提固定资产折旧时，无论采用直线法还是采用加速折旧法，也无论折旧年限的长短，但是固定资产的应计提折旧总额均是一致的。同时，固定资产到期报废时，其固定资产应计提折旧总额一定等于固定资产的累计已计提折旧额。其计算公式为： 固定资产应计提折旧总额=固定资产原值－（预计残值收入－预计清理费用）=固定资产原值－固定资产原值×预计净残值率=固定资产原值×（1－预计净残值率） 严格说来，各种折旧方法的根本区别，就在于将固定资产应计提折旧总额在固定资产规定的年限内进行分摊的方式不同。 固定资产计提折旧的方法 固定资产计提折旧的方法主要包括平均年限法、工作量法、双倍余额递减法和年数总和法。由于平均年限法和工作量法原理比较简单，我们这里只说明双倍余额递减法和年数总和法两种方法。 1.双倍余额递减法是以直线法折旧率（不考虑净残值）的2倍乘以年初固定资产账面净值来计算各年折旧额的一种加速折旧方法。为了保证固定资产在规定折旧年限既不多提折旧也不少提折旧，正好使得固定资产应计提折旧总额等于固定资产的累计已计提折旧额，并且不违背加速折旧下各年折旧额逐年递减（至少后面年份的折旧额不大于前面年份的折旧额）这一要求，按照现行会计制度规定，应当在其固定资产折旧年限期满的前两年内，将固定资产的净值扣除净残值后的余额平均摊销。 2.年数总和法是以某年年初固定资产尚可使用年限除以使用年限的逐年数字总和作为本年的折旧率，去乘固定资产应计提折旧总额，计算本年折旧额的一种加速折旧方法。 3.双倍余额递减法和年数总和法两种方法不同之处 （1）在双倍余额递减法下，在折旧年限内需要进行方法的转换，即从倒数第二年起改用直线法；而采用年数总和法则不需要进行方法的转换。 （2）在双倍余额递减法下，在不需要改用直线法计提折旧的各年，其折旧基数是固定资产净值，即固定资产原值减去累计已计提折旧额，没有扣除预计净残值。而采用年数总和法时，其折旧基数是固定资产应计提折旧总额，即固定资产原值减去预计净残值，已经扣除预计净残值。 （3）在双倍余额递减法下，在不需要改用直线法计提折旧的各年，其折旧率是固定不变的，而与折旧率相乘的折旧基数是逐年递减的。而采用年数总和法时，其折旧率是逐年递减的，而与折旧率相乘的折旧基数是固定不变的。
企业固定资产管理问题分析论文
摘要 ：固定资产是企业生产运行的物质基础和重要资源，在企业的经营活动中占据的地位越来越重要。虽然很多企业都制定了固定资产管理工作的相关条例，但是受多种因素影响，企业固定资产管理过程中还存在问题。本文主要基于现有的会计理论和相关的法律法规，列出了固定资产问题的表现，具体分析了产生问题的原因。为此提出了一系列针对性的对策。期望这些对策能够帮助问题企业改善固定资产管理，提升市场竞争力，进而保证企业的经济效益。
关键词： 企业；固定资产；管理
一、固定资产管理对企业发展的重要意义
（一）遵循固定资产的基本原则，能提升市场竞争力
1.充分使用固定资产，提高利用效率
不少企业因为缺乏一整套的固定资产管理流程，造成执行人员的管理方法模糊，固定资产闲置情况严重，不能做到物尽其用，长安福特在固定资产管理方面就有其优势，长安福特公司固定资产管理人员按程序办事，一方面盘点旧的固定资产，另一方面根据企业发展状况对新增固定资产部署好投入生产经营的准备工作，充分使用固定资产。时时关注企业下一时期的发展，从而做好固定资产的准备工作。管理人员明确按照程序执行工作任务，提高了固定资产的使用效率，提升了企业的市场竞争力。
2.执行实物负责条例，管理工作更流畅
固定资产管理制度上要明确规定实物管理按哪个部门使用，就有哪个部门管理的原则进行分工，保管员及时报告物资存储情况，入库固定资产必须按照类别，按固定位置摆放。每个工作日结束后，出入库单记账联及时交给财务部，便于财务部及时调整固定资产的会计账簿。工作过程中将固定资产按本身的分类口径和具体内容以及分布特点，依照企业的组织结构和职能部门的具体划分，随时按照固定资产的变化实行分级管理和归口管理。
3.及时更新固定资产，保证企业正常经营
任何固定资产都有使用年限的规定，但不是所有的固定资产都能使用到最后，固定资产会存在减值、损毁、报废等情况。如果企业更新了生产技术，但现有设备落后或陈旧，就要更新固定资产，不然就会造成企业经济利益的直接损失。又或者固定资产在某一时期的使用效果和效率的降低，也要更新固定资产。总而言之，在固定资产的黄金时期要能为企业创造经济效益，而到了规定的使用年限要及时更新。
（二）固定资产能提高企业的经济效益，提升企业形象
随着企业的良性发展，固定资产的总量会逐步上升。固定资产在财务报表的列示中，它的价值反映了企业偿债能力的大小。而后众多的投资、合并都与固定资产有着密不可分的联系。固定资产的本身价值是另一方衡量企业经营状况的一个因素，到底适不适合投资或兼并我方企业？一旦成功，固定资产为企业创造新的收益。由此可见，固定资产管理水平的提升为企业增加了获得更多经济收益的可能性，进而提升了企业形象。
二、企业固定资产管理存在的问题及原因分析
（一）企业管理者对固定资产管理意识淡薄
很多企业对其自身的固定资产管理意识都不是很强，对固定资产的管理缺乏相应的重视与了解。有些企业虽然制定了固定资产管理的相关条例，但仍存在实际的管理过程中，做出具有主观色彩的管理决策，使之前制定的条例失去了相应的效果。管理层制定决策会以一段时期内的销售报告单作为直接材料，而并不关注与之相辅的其他材料。因为销售业绩能够直接反映经济效益的好坏，主观上能够直接做出判断。而固定资产管理的好坏，对成本费用的影响需要专业的财会人员客观分析得出，对经济效益的影响是间接的，就造成了管理层对固定资产管理的忽视。
（二）企业固定资产管理中存在账目与实物不符的问题
在固定资产管理中，账、卡、物三者相符是最基本的原则。但实际工作中经常会出现账目与实物不相符的情况，例如，实物已经支出，会计处理仍然保持原样，导致资产存量不清这就是有实无账。对拆迁、报废、调出的资产未核销就是有账无物的表现。一些企业的账面只反映固定资产的账面价值，没有记载实物资产数量及其价值明细是账实不对应的表现。这些表现产生的`原因如下归纳分析。
1.固定资产信息共享性程度不高
最大的源头在于职能部门之间不衔接的工作，不仅存在着管理上的断裂带，还存在着多部门之间共同管理同一实物的现象。各职能部门之间各自为政的现象严重，尤以资产使用部门，资产管理部门以及财务部门问题突出，这就容易造成开展固定资产管理工作缺乏衔接性，信息不能及时更新，更容易出现问题发生后相互推诿的现象，结果使账目与实物不符的问题出现在固定资产管理当中。
2.管理人员的管理范围混乱
企业使用固定资产的过程分为计划、采购、验收、使用、修理、维护、保管、处置、报废。这一系列过程是基于固定资产的生命周期管理理论。有的企业中计划，采购，验收是同属于采购部门，没有专门设立验收部门，这就容易造成固定资产从购置环节的流失与闲置。然而使用、修理、维护、保管、处置、报废又都属于资产管理部门，不设立资产使用部门。这就容易造成企业财务部门信息滞后，不能及时反映固定资产的账务情况。最终固定资产不仅不能给企业带来价值，而且会吞噬企业的经济效益。
3.企业的固定资产清查工作不及时
原本企业设立清查制度是为了发现固定资产日常管理中的问题，分为定期清查和不定期清查。一方面有的企业的管理人员拘泥于传统的定期清查，出现了“到时再查，不到不查”的现象，一旦企业的固定资产出现经济损失，相关的监管工作人员逃避责任，导致账目与实物有所出入。另一方面有的企业的定期清查制度形同虚设，更有甚者就算检查过后也没有及时向财务部门上报，导致信息不同步更新，当然会出现实物与账目不符。
（三）企业固定资产的不正常流失
固定资产的不正常流失有多种表现形式，企业人员对固定资产的考评不真实，虚增企业的运营成本，还有一些企业员工利用职务便利，转售固定资产，使企业财务审计不合格，造成固定资产的不正常流失。在企业的固定资产的日常维护与管理阶段的工作并不到位。一些固定资产“带病”工作，增加了企业的维修成本，从而使固定资产不能及时实现应有的价值，固定资产人为流失事件频发。于是分析得出是以下原因造成固定资产不正常流失。
1.企业固定资产的管理制度不健全
企业固定资产的全过程包括计划、采购、验收、使用、修理、维护、保管、处置、报废这九个环节。然而有的环节企业没有做出明确的管理制度，导致企业的固定资产管理不在掌控范围内。再加上由于企业规模的限制和自身经费的问题，没有设立监督固定资产管理人员的专门部门，管理制度也因此缺失这一方面的制定，于是就造成固定资产闲置或者流失问题严重。
2.不能合理配置人员，岗位责任划分不具体
固定资产一旦投入使用，也是管理人员工作最难的一部分，不少企业在这个环节出现问题。在这个环节第一要求是企业合理配置人员。但有些企业的后勤部门定期维护与检修固定资产人员少，不可能记住每一台设备检修时间，使用部门不能及时处理，造成机器无法正常运转。财务部门人员只能进行财务核算，不深入对机器进行了解，已经计提过折旧了，还是按照原有的公允价值计价，导致企业成本升高。管理部门不止要管理固定资产，还有其他方面的管理工作，部门人员会因为事务繁杂做不到定期盘点与清查，造成了固定资产流失严重。
三、改进企业固定资产管理的对策
（一）提高管理人员素养，加强企业文化建设
1.引入奖惩机制，提高管理人员素养
企业要强化对固定资产管理人员的培养，增强管理意识，提高业务水平与道德素质。根据各部门在固定资产管理中分工不同，要有针对性地培训管理人员。以明确规范的制度落实固定资产的管理工作，要求每位管理者从思想上高度重视企业的固定资产管理。对固定资产的购置，管理，退出制定统一标准，确保固定资产的安全完整。从行动上，拟定固定资产管理工作规范化考核办法，组织专门小组监督工作任务完成情况，确认为工作任务完成优秀，给予物质奖励。对违反规定者或没有完成工作任务者，给予相应的批评和教育，直至改正。
2.加强企业管理文化建设
文化是一个企业的灵魂，管理文化是固定资产管理工作开展的基本前提。管理层要形成自己的核心理念，才能促进企业员工更好地工作，固定资产管理工作才能顺利的展开，有效避免有些问题的发生。所以管理人员要结合社会文化，企业实际制定企业管理文化，形成一种独有的企业管理文化氛围，更好地开展固定资产管理。
（二）依靠现代信息技术，实施动态监控固定资产
1.部门之间利用现代信息技术进行数据连接，实现信息共享
建立以先进，科学的企业管理观念作为依据，形成高度整合化的信息系统。使该系统实现对固定资产的全过程管理，达到信息共享的效果。使它主要对固定资产实行“身份证”管理，做到一物一卡，帮助企业实现对固定资产的分类管理，同时财务部门能够进行固定资产核算，并与实物信息进行电算化比对，帮助管理人员对固定资产做出正确决策，实现全方位监控。
2.划分管理层的管理范围，建立有效的固定资产管理体系
固定资产管理工作复杂烦琐，需要清楚的划分管理范围，下设多个部门，这就需要建立有效的固定资产管理体系。那么建立体系的三字经：“进，出，用”。“进”指固定资产的采购要严格，全方位控制年度预算，每年的预算要慎重考虑，细致审批。“出”指固定资产的处置，无论是固定资产的报废还是转售，都必须有严格的程序处理与文档资料。“用”最重要的点在于每一项固定资产都要有相应的管理责任者。
3.监督部门要及时监督清查工作，并进行评分考核
清查工作要及时完整，需要清查人员与监督人员的共同协作，对于报废，损坏，查明不清的固定资产做出详细的记录，两部门之间需要比对记录材料，以防数量不符，造成以后账目的问题。监督部门要给清查人员在清查工作中的表现打分，分为认真程度，材料填写是否规范，实物数量是否正确，自我评价程度是否符合实际四个部分。
（三）从管理制度的健全和人员配置方面改善固定资产的不正常流失
1.完善企业固定资产管理制度，使之更加规范化
改善固定资产管理制度，使企业固定资产的管理制度得以完整落实到实际工作中。需要改善固定的资产盘点制度，划分盘点人员、盘点方式、盘点地点、盘点时间及盘点记录人员。将任务分配给各个部门，各个部门明确划分给各个岗位，做到人尽其责，物尽其用。企业固定资产应严格核算，合理选取折旧方法，使固定资产账目与实物紧密联系。此外，对于先进的管理方法也要渗透到固定资产管理制度上。
2.合理配置人员，具体划分岗位职责
企业需要合理配置管理人员，对于管理人员要求有相应的职责。在管理规范上具体写出岗位需要在固定资产管理中哪一时间段做哪一个工作，这样严格按照规范会减少固定资产的人为流失。将固定资产的日常检修与保养部门人数加多，延长固定资产的使用寿命，减少了固定资产购置成本，也就降低了固定资产闲置与流失的频率，也优化了固定资产日常管理环节的工作。
参考文献：
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你要求这么高，怎么可能写的出嘛。还不如找人代写。
由总到分的分析，先分析固定资产原值、累计折旧和固定资产净值的变化，再分析固定资产各大类的变化，如办公家具、交通工具、电子设备等的变化。关注固定资产变化与企业经营活动的联系。
加强战略成本管理便于企业站在战略层面统一筹划，使其在合适的机遇下得到更快的发展。下面我给大家分享一些战略成本管理论文 范文 ，大家快来跟我一起欣赏吧。 战略成本管理论文范文篇一 战略成本管理研究 摘要：成本管理从来都是关乎企业的生存大计，亦是每个企业最重视的因素之一。研究探讨促进企业持续发展的战略成本管理理论具有时代性和迫切性。本文将对战略成本管理理论在国内外的发展进行陈述，并对中国制造业战略成本管理提出对策和建议，具体对价值环节提出一系列降低成本的 措施 。 关键词：战略成本管理;全员成本管理 一、引言 全球经济一体化进程加剧，企业在面临多重竞争的同时为获得持续稳定的发展，需要结合内外部环境的变化不断发掘创造新的竞争优势以实现企业价值最大化并巩固其在行业中的地位。加强战略成本管理便于企业站在战略层面统一筹划，使其在合适的机遇下得到更快的发展。鉴于我国成本管理的理论研究和实践创造 经验 相对于西方起步较晚，本文将以西方较成熟的战略成本管理理论为基本框架，积极探讨战略成本管理理论的发展，对我国制造业在战略成本管理方面存在的问题进行研究分析并提出建议对策。 二、战略成本管理理论的发展 战略成本管理指会计管理人员运用专门 方法 搜集整理分析企业自身及其竞争对手的资料，帮助 企业管理 层站在企业整体战略的层面上实施成本管理，从而创造一系列的竞争优势，使企业得以在不断变化的环境中立于不败之地。从战略的角度出发，将成本管理理念贯穿于整个生产及再生产经营过程中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势，实现有效的成本管理。 国外发展状况 会计是为经济发展服务的，它的发展始终依赖于经济，所以每个时代会计的最高水平或者前沿思想总是出现在经济实力最强的国家。从英美到日本，无一例外。 成本管理思想最先便是由英国学者肯尼斯.西蒙兹于上世纪80年代提出的，他认为战略成本管理就是“通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提出战略决策所需信息。”后来，美国哈佛商学院的迈克尔.波特教授在他的《竞争优势》和《竞争战略》两本书中提出了运用价值链进行成本分析，这一方法后来被广泛运用。美国的很多后辈学者踩在波特这个巨人的肩膀上也作出了很多贡献。随着日本经济的发展，20世纪90年代开始，日本的会计界也开始加强对战略成本管理的研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式―成本企划，将成本管理的理念融入到成本管理的方法体系中。 国内发展状况 改革开放后，我国的经济虽然有了很大发展，但是直到20世纪90年代末国内学者才开始对战略成本管理进行研究，相对于国外在这方面起步较晚。随着战略成本管理思想在国内受重视的程度越来越大，西南 财经 大学会计研究所的战略成本管理课题组对我国实施战略成本管理进行了系统的研究。由于国内企业大多实行传统成本管理，不能给国内学者提供合适的环境以便突破在研究方法上局限于理论层面的认识和分析而未能与实际相结合的瓶颈，所以我国理论研究与实际应用脱节，现有的传统成本管理信息系统也难以为企业实施战略成本管理提供准确的信息保障。 三.对我国制造业战略成本管理的建议 制造业的战略成本管理是当下研究的热门话题。风云变幻的全球经济大环境让整个制造行业面临着巨大的挑战，制造业企业如何能在激烈的竞争中做好成本控制是帮助企业脱颖而出的关键所在。 从战略的角度，企业首先要分析企业产品所处的阶段确定不同的战略以发展企业的可持续性竞争优势。在确定了这一战略以后企业就要确定采取不同的取得竞争优势的策略，即产品差异战略和成本领导战略，一旦企业的竞争战略确定，企业就要弄清其成本产生于哪些地方，明白了产品成本的联结。随后企业要进行动因分析，从战略上找出引起成本发生的原因，然后寻找降低成本的战略。同时应该明白的是成本管理不再只是管理层的责任，从 企业战略 层面上来讲，我们应该将成本管理的观念灌输到每个员工的思想里，形成全员成本管理思想，只有这样才能使成本在产品设计采购生产和销售这四个环节上做到行之有效的控制。 控制设计环节的成本 最终产品的形成归功于企业设计团队的自行研发开发和设计，这往往是成本控制的关键点。由于设计人员经常不能很好地掌控市场所需，使得产品的效用无法得到市场的认可，从而不能很好地创造顾客价值，实现公司利益最大化。这反映出一个关乎成本的问题，即与市场脱节的产品不仅不能取得良好的经济效益，还增加了企业的成本费用，得不偿失。解决这一问题的关键在于：设计人员在设计前要进行充分的市场调研，弄清市场的真正需求，再结合企业自身的情况进行设计开发。 控制采购环节的成本 控制采购环节的成本，并不意味着要求采购人员一味地与供应商协调以降低采购价格，这样往往会导致供应商与采购人员之间出现回扣或者导致购买材料质量下降，增加产品废品率，直接影响企业的生产效益。解决这一问题的关键在于：企业在重视采购人员自身素质的基础上与供应商形成战略联盟，进行长期有效的合作，这样可以使企业得到长期优惠的进料价格也可以使供应商有长期稳定的客户，达到双赢的局面。 控制生产环节的成本 虽然制造业企业对生产环节的成本控制的理论和实践经验是最丰富的，但是随着社会经济的发展，以往使用的方法或许已不再适用。制造企业将生产成本粗略地分为料工费，重点放在对于原材料的控制上，但是这样不利于充分利用原材料。解决这一问题的关键在于：企业要将关注重点放到提高生产效率上来，使原材料在生产过程中得到充分利用，避免多余的浪费，以达到控制成本的目的。 控制销售服务环节的成本 控制成本的最后一个重要环节就是销售服务环节了。企业往往为了更好地销售产品而辅以较高质量的销售服务，但是事实证明有时高质量的销售服务只带来了的高成本而对产品销售本身并未起到很大作用。解决这一问题的关键在于：企业应明白决定产品市场的关键因素很大程度上还是取决于产品质量本身，过于重视其他方面的投入往往是浪费资源。 四.结论 企业应站在战略的角度注意培养员工的全员成本控制意识，使成本控制在符合企业战略的大框架内能够通过员工的意识渗透到企业生产经营活动的方方面面，是使成本控制成为行之有效的现实。 参考文献 [1]师东菊，安祥林，赵兴艳.企业战略成本管理中存在的问题及策略研究[J].中国科技信息，2007，(02). 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[4]袁华.战略成本管理的基本分析框架[J].商场现代化，2007，(14). 战略成本管理论文范文篇二 浅析战略成本管理在我国的运用 [摘 要]从战略角度研究成本形成与控制的战略成本 管理思想，于20世纪80年代在英、美等国管理 会计学者的倡导下逐步形成。20世纪90年代以来，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，并被日本与欧美的企业管理 实践证明是获取长期竞争优势的有效方法。 [关键词]战略;成本;成本管理 1 开展战略成本管理的必要性 有助于建立和保持企业长期竞争优势 在企业之间竞争日益激烈的今天，仅仅做到降低成本已不再是企业的最终目标，更重要的是要寻找一种能够提高企业战略地位的途径。即企业要变传统的“成本维持”、“成本改善”为“成本预防”，通过企业策划，从源头上控制成本发生，从战略高度认识企业的各项经营决策，战略成本管理正是顺应这一需要而产生、 发展起来的。战略管理思想要求企业应以全部产品的经营状况作为投资和新产品开发的决策基础，企业至关重要的不是某一项产品是否赢利，而是企业所经营的全部产品的最终结果如何。 有助于传统成本管理理念更新 传统的成本管理观念衡量成本管理 工作好坏的标志是看成本指标是否降低以及降低幅度，而战略成本管理要求管理者更新观念，换一角度看待成本管理工作。一方面，可以通过提高资源的利用效率，使有限的 经济资源得到充分开发与利用，在不增加成本的条件下，获得尽可能多的使用价值;另一方面，战略成本管理要求成本管理工作服务于企业经营的整体，因而一项决策即便在一定程度上使成本不但没有降低反而有所提高，但却是服务于企业整体战略布局的，那么这项决策就是必要的、有益的。 有助于企业适应外部 环境的变化 战略成本管理更注重对企业外部环境的研究，重点收集竞争对手信息，掌握对手的相对成本，从而做到知己知彼。同时，在研究中心企业与上、下游企业生产经营的不同特点时，运用价值链分析方法可以通过采取不同方法进行协作实现“双赢”。由此，企业可以能动地适应环境的变化，统筹兼顾，做到当前利益服从整体利益，尽量减少不利环境对企业的影响，努力实现企业经营和发展的战略目标。 有助于建立与完善现代成本管理体系 现代成本管理较之传统的成本管理在内涵与外延上都有新扩展：成本管理领域由产品生产阶段扩展到产品整个寿命周期;成本管理内容由纯经济型转向经济与技术结合型;成本管理手段也由手工操作转为电算化操作等。这就要求成本管理的方式相应地从战术管理转向战略管理，这样现代成本管理体系才能更加完善。 2 战略成本管理在运用中存在的问题 战略成本管理的运用使我国一些企业既降低了成本，又获得了优于竞争对手的竞争优势，这说明战略成本管理对我国企业是适用的。但目前由于我国多数企业仍然保持传统成本的观念，即使是运用了战略成本管理，所运用的战略成本管理体系也并不是完全理论上的战略成本管理，只是战略成本管理的一种理念的运用，仍然存在不少问题，表现为： 实施主体不完整 战略成本管理实施的主体仍然是企业财务人员，企业高层管理都不参与或很少参与企业战略成本管理活动。财务人员向企业高层管理者提供其决策所需要的成本信息资料，但并不参与或很少参与决策;而高层管理者也只是根据财务人员提供的成本资料进行决策，也并没有参与成本管理过程。这会使企业的成本管理的控制孤立化，不能从全局角度管理控制企业成本。 缺乏成本效益观 大多数企业在进行成本管理时依然持有单纯的成本节约观念，其所运用的成本考核指标也仍然是传统产品成本额的绝对降低。片面地追求产品成本额的降低可能导致企业效益下降，如企业为了降低产品成本额采购质量不高的原材料，导致生产出的产品废品率高，而且，由于产品质量下降可能使其销售价格或销售量下降。因此，从成本效益观来分析成本管理目标，成本降低是有条件和限度的，某一项成本的降低，未必就意味着企业的利润一定会提高;而增加某一费用开支，反而有可能提高企业总体经济效益或增强企业的竞争优势。 成本管理范围狭窄 受 计划经济观念影响，我国大多数企业虽然成本管理的范围始于材料采购，结束于产品销售，而且对企业所处的环境、市场环境的分析也比较少，更没有按照战略成本管理的要求对企业从产品开发、设计一直到产品销售及售后服务的企业内部价值链进行分析，也没有对企业上游供应商、下游购买商等产业价值链以及竞争对手价值链进行分析。由于缺乏对企业所处内外部环境的分析，使企业很难明确自身的竞争地位，因此就无法准确地寻求自身的竞争优势。 信息有效不足 与传统成本管理相比，战略成本管理所需要和处理的信息量剧增。它所运用的某些技术方法也使传统的手工操作变得难以适应。如作业成本需要根据大量的成本动因来分配间接费用，手工操作不可能完成如此繁重的分配工作。因此，战略成本管理需要特殊的信息加工方法来支撑。科学先进的信息加工方法直接关系到战略成本管理所需要的信息质量，决定着其实际 应用的广度和深度。 3 运用战略成本管理应注意的事项 战略成本管理是战略管理与成本管理在特殊条件下的有机结合，具有战略性、全面性、动态性等特征。因而，企业运用战略成本管理必须注意以下事项： 转变观念，树立战略成本管理思想 战略成本管理不仅是管理方法的变革，更要在思想上进行变革。我国企业的现状及国外企业的实践表明，传统成本管理的观念和办法无法达到战略成本管理的效应。如果企业以较低的成本升幅，而取得更高的使用价值，从而大大提高企业的经济效益，企业何乐而不为。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”企业采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。 调动全员参与，树立成本效益观 企业战略成本管理不只是成本管理人员的工作，它涉及企业的各个职能部门，要有效实施战略成本管理，就要调动企业全体员工参与成本管理的积极性。通过必要的宣传和讲解使不同 组织和成员了解战略成本管理制度的约束力，以有效地维护成本管理制度的实施，做到全员参与战略成本管理。同时，企业员工要转变传统成本管理下的单纯成本节约观，树立战略成本管理的成本效益观。重塑企业绩效考核指标，使其更多地定位于企业外在的因素，如竞争基准。战略成本管理作为企业战略管理的一个决策支持系统，其各项活动的开展都要以企业战略目标的实现为前提。战略成本管理的目标就是利用成本管理的基本功能去获得并增强企业的竞争优势。 扩大成本管理范围 扩大成本管理范围的主要方法之一是注重价值链的开发与利用。价值链分析主要是分析从原材料供应商开始，直至最终产品消费者的相关活动的整合，具体内容包括：一是行业价值链分析，让企业明确自身在整个行业价值链中的位置，分析利用上、下游价值链的可能性。二是企业内部价值链分析，通过分析，设法消除不增值作业，改善增值作业。三是竞争对手价值链分析，通过对竞争对手的价值链分析做到知已知彼，取人之长、补己之短。战略成本管理要求将行业、企业及竞争对手价值链有机结合，从战略高度上分析上、下游价值活动以降低成本。先找出基本的价值链，然后将其分解为单独的价值作业，再比较单元价值链上的成本与效益，从而进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。从战略成本管理的层面上看，价值链上每个环节既会产生价值，同时也要消耗资源，即企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能分摊到每一项价值活动中。通过价值链分析，企业可以重新组合价值链活动并进一步衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。 完善会计信息系统 对会计信息系统的完善，有利于企业取得战略成本管理所需要的信息支持。战略成本管理所需要的信息与现行的财务会计信息和现有的管理会计信息各不相同。现行的按成本项目和成本要素提供的成本信息必须重新整理，以便与各项价值活动相匹配，并全面而准确地反映各种产品已耗、未耗或预计将要消耗的资源。另外，企业还必须拓展信息来源 渠道 ，提供战略成本管理所需要的供应商、客户与同行企业及外部竞争对手的成本信息和其他信息，如各企业产品发展、产品成本定价等。 由于战略成本管理涉及面较广，需要信息的数量较大，并需要随时随地进行分析处理，这就要求企业必须依靠先进的信息科学技术，建立起超越企业范围的会计信息系统。 建立有效的成本激励评价机制 有效的激励机制可以促使目标更好地完成，因此，完整的战略成本管理体系必须有激励评价机制导向作用的发挥才能成功实施。有效的激励机制应注意以下方面问题： (1)体现“追求价值最大化”的理念。有效的评价机制应突出各部门综合价值的最优，给各部门提供广阔的创造价值的空间。在评价指标设定时，应根据各成本中心的特点确定重点考评指标，同时建立专项管理绩效考评指标体系，以突出重点，兼顾全面。 (2)成为“年度预算”和“战略规划”的纽带。年度预算是战略规划实施的系统工具，成本激励评价机制的建立应较好地解决“当年预算评价”与“战略规划评价”衔接问题。 (3)科学制定绩效评价的周期。在评价考核时不仅要考虑部门本年度的业绩，还要滚动追溯前几年的业绩，不仅能进行横向对比，还要能进行纵向对比，以弥补绩效衡量的不足，使评价激励体系更规范、科学。 参考文献： [1]仪铮，赵东辉，尹英.企业战略成本管理应用研究[J].山西经济管理干部学院学报，2007(3) [2]____，迟铮.战略成本管理的方法与应用问题初探[J].东北财经大学学报，2001(1).战略成本管理论文范文相关 文章 ： 1. 关于成本管理论文精选 2. 成本管理论文答辩稿 3. 战略管理毕业论文 4. 浅谈成本管理论文 5. 企业战略论文范本
摘要内容：成本分析是在核算资料的基础上，通过深入分析，正确评价企业成本计划的执行结果，提高企业和职工讲求经济效益的积极性。成本分析揭示了成本升降的原因，正确地查明影响成本高低的各种因素及其原因，进一步提高企业管理水平。为了寻求进一步降低成本的途径和方法。成本分析还可以结合企业生产经营条件的变化，正确选定适应新情况的最合适的成本水平。本文应用对比分析法、因素分析法、相关分析法对成本分析方法及应用进行了阐述，以期测定各个因素变动对成本计划完成情况的影响程度，并据此对成本计划执行情况进行评价，提出改进措施，找出相关指标之间规律性的联系，从而为企业成本管理服务。利用成本分析，进行事前、事中、事后的成本分析，可使企业的成本控制有可靠的目标，防止实际成本超过目标成本的范围，对成本执行结果进行评价，分析产生问题的原因，总结成本降低的经验，以利于下一期的成本控制活动的开展。
战略成本管理毕业论文
战略成本管理是用于构建与监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析，是明确强调战略问题和所关注重点的一种管理会计方法。下面我们来看看战略成本管理毕业论文，欢迎阅读借鉴。
现代企业战略成本管理论文
摘要： 在市场经济条件下，现代企业的成本管理已经发生了很大的变化，传统的成本控制观念已经不能适应现代成本理念，而成本管理一直是企业日常经营管理的一项中心工作，在企业生产经营实践中起着相当重要的作用。企业需要从战略的高度对企业的成本进行分析，实行战略成本管理，并为企业管理决策服务，帮助企业形成竞争优势，促进企业的发展。
关键词： 企业战略成本
在市场竞争日趋激烈的环境下,企业为了提高自身竞争力，采取多种措施、多方面降低成本。然而效果甚微，甚至效益变得越来越低。究其原因，大多数企业在成本管理中只注重降低成本，控制支出，并没有将成本控制同企业发展战略联系起来。因此，企业必须根据自身优劣及外部环境，制定长期的战略规划，以取得持续的竞争优势．
一、传统企业成本管理中存在的问题
（一）成本管理认识偏差
部分企业成本管理的目标仍为降低成本，但从现代成本管理的角度看，在科学技术及信息高速发展的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的。因为在某些情况下企业降低成本，会导致产品质量和效益下降，因而这种成本管理是一种消极的成本管理，会给企业带来负面作用。
（二）成本管理与市场脱节
许多企业认为产量越大，成本越低，利润越高，并不考虑市场对产品需求量的变化。按照成本习性划分和核算成本，通过提高产量降低单位产品分担的固定成本。造成的存货积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，使得短期利润提高。此时一旦产品市场发生变化，企业为了盘活资金往往不得不低价抛售库存商品，最终导致利润的降低。
（三）成本管理内容不全面
许多企业只注重生产过程，产品制造中的成本管理，而忽视了供应、销售过程，产品前期设计、开发阶段，以及人力成本、资本成本、环境成本等非物质成本的管理。一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性；成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，造成事中、事后成本管理的盲目性。
二、企业实行战略成本管理的必要性
战略成本管理是用于构建与监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析，是明确强调战略问题和所关注重点的一种管理会计方法。它通过运用财务信息来发展卓越的战略，以取得持久的竞争优势，从而更加拓展了管理会计的范围。战略成本管理是将企业的成本管理与该企业的战略相结合，从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为，成本结构实施全面了解、分析、控制，从而为企业战略管理提供决策信息，提高企业竞争优势。区别于传统的成本管理模式，战略成本管理的特点主要体现在：成本内容不断拓展，企业更多关注的是所处环境及其环境因素对企业的影响，包括企业优劣势、竞争对手的威胁等，并依据自身所处的竞争地位及时调整竞争战略；成本范围不断延伸，从企业内部价值链延伸到企业外部价值链；成本管理手段不断丰富，已超越了传统的格式化的成本报告、成本分析模式，注重定性因素对企业的影响，并利用财务的和非财务的各种成本信息服务于企业管理，促使企业战略目标的实现，促进企业的发展。
三、企业战略成本管理的特点
（一）对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性。
战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中，全面分析影响企业成本的企业内部与外部环境因素的。关于企业战略成本管理需要分析的外部环境因素，外部环境因素为凡是对企业成本有影响的企业外部因素都是企业的，这些因素有政治法律、经济、社会文化、技术和自然环境因素等，企业内部基本环境因素有经营者与所有者的利益、生产经营活动、企业管理、企业资源、企业文化等。对企业内部与外部环境因素分析，就是要全面分析影响企业成本的内部与外部有利和不利的因素，企业外部环境的有利和不利因素是机会和威胁因素，企业内部环境的有利和不利因素是优势和劣势因素。对影响企业成本的环境因素的全面分析，不仅要在空间范围上进行内容和层次因素的分析，而且还要在时间上进行前后的、将来与现在的联系性环境因素的`分析。只有从空间和时间范围上全面分析影响企业成本的因素，才能有效地进行企业战略成本管理。企业战略成本管理的整体性表现在战略成本管理与战略管理总体目标整体上的一致性、各个层次的战略成本管理整体上的协调一致性及各个层次战略决策与战略实施过程的连接性上。企业战略成本管理的各个层次管理共同构成了战略成本管理的集合体。
（二）战略成本管理目标确定的长期性与短期性的结合。
战略成本管理的目标，是企业考虑其内部与外部环境的有利和不利因素，为实现企业使命所确定的在较长期限内要求达到的成本管理结果。战略成本管理目标包括了长期目标与短期目标两类。长期目标对短期目标进行控制，短期目标从属于长期目标，是长期目标的执行目标。战略成本管理的短期目标通常为1年，长期目标通常为3～5年或者更长的时间。在长期目标中有若干个短期目标。战略成本管理的长期目标的确定，是从企业长远的利益和发展的潜力上考虑的，忽视长期目标，只注意短期利益，就有可能使企业丧失获得长远的、更多的利益和长期发展潜力的机会。但是，如果只考虑长期目标，不设计分期实现长期目标的近期目标，则长期目标也很难实现。企业的长期目标的实现必须有短期目标的执行来保证。
（三）企业战略成本决策的重大性。
企业作出的战略成本决策，对企业长久生存和发展目标的实现有深远性和根本性的影响。战略成本决策的重大性表现在决定企业未来的成本发展方向、竞争优势、协同效应和经济效益等方面。从总体上看，战略成本决策的项目一般数额较大、影响面较宽、一个项目的成本全部得到补偿的时间较长。正确的战略成本决策，会给企业带来长久的经济利益；反之，错误的战略成本决策，会给企业造成重大的经济损失，甚至使企业破产倒闭。因此，企业战略成本决策应建立在对与企业内外部环境有联系的重大问题的深入了解、透彻分析和充分论证的基础之上，不应草率作出战略成本决策。
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毕业论文数据量需要大约20000数据左右普通学校纯文科系的译仑文,本科生在8000-10000左右,硕士研究生在20000-30000左右,博士研究生在80000-100000左右,但各校之间仍有一定差异。这一具体要求必须联系领导确定。写一篇实证论文首先要具备本专业扎实的理论知识，有欠缺也不用担心，可以通过学习积累，同时多读多看，这一基本工作做好后；就会产生一些值得我们研究的选题或论题，许多作者就是这样得到自己的 idea，然后就需要根据确定的选题或论题进行文献收集，文献资料的收集方法很多，作者要根据自己的实际需要选择合适的方法，常用的方法有实验法，用问卷法等，然后提出一些假设，根据自己的选题和论题，用相关的理论和模型进行验证，写一篇实证论文简单来说就是这样一个流程和方法。
论文数据来源有：
1、专业行业网站或统计网站(年鉴)。 主要依据主题的相关专业行业网站获取数据，同时注意记录各种数据源。
2、相关的新闻报导，或者是学术文献文献作为数据的来源。 但需要对最新的数据进行整理。
3、上市公司的年报或者市政府门户统计的经济数据，这种数据相对来说比较宏观的数据，准确一点。
4、相应的内部员工提供。 通过访谈、问卷调查、运营数据收集等获得。
资料：
论文是一个汉语词语，拼音是lùn wén，古典文学常见论文一词，谓交谈辞章或交流思想。 当代，论文常用来指进行各个学术领域的研究和描述学术研究成果的文章，简称之为论文。
它既是探讨问题进行学术研究的一种手段，又是描述学术研究成果进行学术交流的一种工具。它包括学年论文、毕业论文、学位论文、科技论文、成果论文等。
成本管理论文范文篇二 企业成本管理改进策略 摘 要：在市场经济条件下，现代企业间的竞争实质上是企业成本的竞争。但是，目前我国企业对于成本的管理和控制非常薄弱，严重制约着企业的生存和发展。 关键词：成本，管理，成本控制 一、成本管理的内涵 成本管理是指企业管理者在企业经营过程中对从产品的设计、试制、生产到销售的整个过程的各项成本核算、分析、决策和控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理的最主要的目的是降低成本，提高企业的经济效益。 二、企业成本管理存在的问题 (一)采购成本控制不力 成本有显性成本和隐性成本之分，而企业在采购时往往只看到了产品价格这种显性成本，忽视了供应商管理等隐性成本。企业对整个采购系统的控制相对较弱，很少从计划、组织和供应链整体方面进行科学系统的管理。对采购物料的质量成本控制，考虑产品系列质量和工作质量较少;对内部物流与供应链的对接，与销售链物流的对接，以及采购与工艺布局、仓储、运输的协调等，相对考虑较少。很多企业并未建立供应商相关的档案及相关信用资料，每次采购活动都要花费大量的人力、物力、财力重新选择新的供应商及对其产品的检验，没有切实可行的奖罚 措施 ，不能调动采购人员的工作积极性。 (二)生产成本控制与管理不善 1、生产计划和物料计划不协调。生产计划和物料计划不协调导致生产不连贯，降低生产效率。生产计划来源于销售订单和预测，而销售部门的销售预测往往准确度很低，这导致生产计划变更频繁，生产线原有的计划被打断。反之，物料计划也会影响生产计划。生产计划安排往往没有充分考虑到物料计划的及时性，造成物料计划总是滞后于生产安排，常常使生产线不是停工待料，就是紧急更换生产品种。 2、生产报废管理不严格。生产报废在生产经营过程中属于正常现象，但很多企业对生产报废只有记录，而没有有效的管理和核算，生产报废主要有料废和工废。料废后，企业没有追究材料出现质量问题的原因，工废也没有同管理人员和操作工人的绩效相挂钩，这使得生产线人为的物料报废较多，并长期得不到控制。会计人员核算废品损失时，忽视了会计的监督职能，并没有对过高的报废形成有效的控制机制。 (三)销售成本控制不力 售后服务实质上是企业对顾客的承诺。承诺的服务越多，成本也越高。多数企业都建立了完整的服务体系，但很多企业并没把售后服务的维修备件损耗处理作为产品销售显性成本的一部分，因而产品营销、策划、制造者不必担心售后维修成本。其结果是销售定价的规则被扭曲，轻质量、重采购成本导致返修率上升，部件品种太多、通用性差导致维修备件库品种太多、数量居高不下，服务成本上升。 三、企业成本管理改进对策 (一)采购成本控制策略 1、建立供应商档案和准入制度。对企业的供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并由专人管理。 2、建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。企业对所重点监控的材料应根据市场变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，不断降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来，并提出奖惩措施。 (二)生产成本控制策略 1、树立现代生产成本控制理念。现代生产成本动因应是企业战略高度上的，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，既应立足于内部环境，又应考虑外部环境。在企业生产成本管理中，重视和加强对管理决策成本的研究和分析，以此避免决策失误给企业带来损失，并能为保证企业发展做出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。 2、控制加工成本。加工的首要环节就是投料，所以加工环节的成本控制必须从投料做起，严格执行领料、补料和退料制度。材料需要专人管理和专人领取，投料需要尽量准确，投料过多会造成浪费，过少就会造成质量问题。首件产品制成时要进行严格的检验，合格后方能批量生产，并在生产过程中进行抽样检查，以防机器波动造成废次品。 (三)销售成本控制策略 1、改革售后服务模式。可以通过与当地经销商的战略合作建立区域服务平台，由这些战略合作伙伴负责及时处理市场一线的产品质量问题，而公司则定期派技术人员对战略合作伙伴的售后服务工人进行技术培训，同时监督其对公司售后政策的执行情况。同时，销售部门与公司的技术部门和质量管理部门加强沟通，组建质量改进工作团队，并与技术中心和质量管理部门密切合作寻求减少产品缺陷。 2、将维修备件成本计入产品销售成本。将维修备件成本计入产品销售成本，其实只是隐性成本变换为显性成本，而总成本并未增加。这将迫使企业在生产时采取各种弥补措施，把显性成本的影响压缩到最小。这种变换的优点在于：时效性强，员工的成本意识提高，维修备件成本按比例实时摊入产品销售成本，并在定价时加以考虑，有利于实现合理利润。 主要参考文献： [1]郭志宝。紧扼采购环节实行战略管理。会计之友，. [2]程超功。不可不控的销售成本。理财杂志，. [3]杨丽彦。产品成本控制的探讨。河北企业，. 来源：《合作经济与科技》2011年第6期 看了“成本管理论文范文分析”的人还看： 1. 关于成本管理论文范文 2. 关于项目成本管理论文范文 3. 成本管理论文参考格式范文 4. 大学本科成本管理毕业论文范文 5. 成本管理论文提纲:企业做好成本管理的思路及对策
摘要内容：成本分析是在核算资料的基础上，通过深入分析，正确评价企业成本计划的执行结果，提高企业和职工讲求经济效益的积极性。成本分析揭示了成本升降的原因，正确地查明影响成本高低的各种因素及其原因，进一步提高企业管理水平。为了寻求进一步降低成本的途径和方法。成本分析还可以结合企业生产经营条件的变化，正确选定适应新情况的最合适的成本水平。本文应用对比分析法、因素分析法、相关分析法对成本分析方法及应用进行了阐述，以期测定各个因素变动对成本计划完成情况的影响程度，并据此对成本计划执行情况进行评价，提出改进措施，找出相关指标之间规律性的联系，从而为企业成本管理服务。利用成本分析，进行事前、事中、事后的成本分析，可使企业的成本控制有可靠的目标，防止实际成本超过目标成本的范围，对成本执行结果进行评价，分析产生问题的原因，总结成本降低的经验，以利于下一期的成本控制活动的开展。
加强战略成本管理便于企业站在战略层面统一筹划，使其在合适的机遇下得到更快的发展。下面我给大家分享一些战略成本管理论文 范文 ，大家快来跟我一起欣赏吧。 战略成本管理论文范文篇一 战略成本管理研究 摘要：成本管理从来都是关乎企业的生存大计，亦是每个企业最重视的因素之一。研究探讨促进企业持续发展的战略成本管理理论具有时代性和迫切性。本文将对战略成本管理理论在国内外的发展进行陈述，并对中国制造业战略成本管理提出对策和建议，具体对价值环节提出一系列降低成本的 措施 。 关键词：战略成本管理;全员成本管理 一、引言 全球经济一体化进程加剧，企业在面临多重竞争的同时为获得持续稳定的发展，需要结合内外部环境的变化不断发掘创造新的竞争优势以实现企业价值最大化并巩固其在行业中的地位。加强战略成本管理便于企业站在战略层面统一筹划，使其在合适的机遇下得到更快的发展。鉴于我国成本管理的理论研究和实践创造 经验 相对于西方起步较晚，本文将以西方较成熟的战略成本管理理论为基本框架，积极探讨战略成本管理理论的发展，对我国制造业在战略成本管理方面存在的问题进行研究分析并提出建议对策。 二、战略成本管理理论的发展 战略成本管理指会计管理人员运用专门 方法 搜集整理分析企业自身及其竞争对手的资料，帮助 企业管理 层站在企业整体战略的层面上实施成本管理，从而创造一系列的竞争优势，使企业得以在不断变化的环境中立于不败之地。从战略的角度出发，将成本管理理念贯穿于整个生产及再生产经营过程中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势，实现有效的成本管理。 国外发展状况 会计是为经济发展服务的，它的发展始终依赖于经济，所以每个时代会计的最高水平或者前沿思想总是出现在经济实力最强的国家。从英美到日本，无一例外。 成本管理思想最先便是由英国学者肯尼斯.西蒙兹于上世纪80年代提出的，他认为战略成本管理就是“通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提出战略决策所需信息。”后来，美国哈佛商学院的迈克尔.波特教授在他的《竞争优势》和《竞争战略》两本书中提出了运用价值链进行成本分析，这一方法后来被广泛运用。美国的很多后辈学者踩在波特这个巨人的肩膀上也作出了很多贡献。随着日本经济的发展，20世纪90年代开始，日本的会计界也开始加强对战略成本管理的研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式―成本企划，将成本管理的理念融入到成本管理的方法体系中。 国内发展状况 改革开放后，我国的经济虽然有了很大发展，但是直到20世纪90年代末国内学者才开始对战略成本管理进行研究，相对于国外在这方面起步较晚。随着战略成本管理思想在国内受重视的程度越来越大，西南 财经 大学会计研究所的战略成本管理课题组对我国实施战略成本管理进行了系统的研究。由于国内企业大多实行传统成本管理，不能给国内学者提供合适的环境以便突破在研究方法上局限于理论层面的认识和分析而未能与实际相结合的瓶颈，所以我国理论研究与实际应用脱节，现有的传统成本管理信息系统也难以为企业实施战略成本管理提供准确的信息保障。 三.对我国制造业战略成本管理的建议 制造业的战略成本管理是当下研究的热门话题。风云变幻的全球经济大环境让整个制造行业面临着巨大的挑战，制造业企业如何能在激烈的竞争中做好成本控制是帮助企业脱颖而出的关键所在。 从战略的角度，企业首先要分析企业产品所处的阶段确定不同的战略以发展企业的可持续性竞争优势。在确定了这一战略以后企业就要确定采取不同的取得竞争优势的策略，即产品差异战略和成本领导战略，一旦企业的竞争战略确定，企业就要弄清其成本产生于哪些地方，明白了产品成本的联结。随后企业要进行动因分析，从战略上找出引起成本发生的原因，然后寻找降低成本的战略。同时应该明白的是成本管理不再只是管理层的责任，从 企业战略 层面上来讲，我们应该将成本管理的观念灌输到每个员工的思想里，形成全员成本管理思想，只有这样才能使成本在产品设计采购生产和销售这四个环节上做到行之有效的控制。 控制设计环节的成本 最终产品的形成归功于企业设计团队的自行研发开发和设计，这往往是成本控制的关键点。由于设计人员经常不能很好地掌控市场所需，使得产品的效用无法得到市场的认可，从而不能很好地创造顾客价值，实现公司利益最大化。这反映出一个关乎成本的问题，即与市场脱节的产品不仅不能取得良好的经济效益，还增加了企业的成本费用，得不偿失。解决这一问题的关键在于：设计人员在设计前要进行充分的市场调研，弄清市场的真正需求，再结合企业自身的情况进行设计开发。 控制采购环节的成本 控制采购环节的成本，并不意味着要求采购人员一味地与供应商协调以降低采购价格，这样往往会导致供应商与采购人员之间出现回扣或者导致购买材料质量下降，增加产品废品率，直接影响企业的生产效益。解决这一问题的关键在于：企业在重视采购人员自身素质的基础上与供应商形成战略联盟，进行长期有效的合作，这样可以使企业得到长期优惠的进料价格也可以使供应商有长期稳定的客户，达到双赢的局面。 控制生产环节的成本 虽然制造业企业对生产环节的成本控制的理论和实践经验是最丰富的，但是随着社会经济的发展，以往使用的方法或许已不再适用。制造企业将生产成本粗略地分为料工费，重点放在对于原材料的控制上，但是这样不利于充分利用原材料。解决这一问题的关键在于：企业要将关注重点放到提高生产效率上来，使原材料在生产过程中得到充分利用，避免多余的浪费，以达到控制成本的目的。 控制销售服务环节的成本 控制成本的最后一个重要环节就是销售服务环节了。企业往往为了更好地销售产品而辅以较高质量的销售服务，但是事实证明有时高质量的销售服务只带来了的高成本而对产品销售本身并未起到很大作用。解决这一问题的关键在于：企业应明白决定产品市场的关键因素很大程度上还是取决于产品质量本身，过于重视其他方面的投入往往是浪费资源。 四.结论 企业应站在战略的角度注意培养员工的全员成本控制意识，使成本控制在符合企业战略的大框架内能够通过员工的意识渗透到企业生产经营活动的方方面面，是使成本控制成为行之有效的现实。 参考文献 [1]师东菊，安祥林，赵兴艳.企业战略成本管理中存在的问题及策略研究[J].中国科技信息，2007，(02). [2]王宁.现代企业战略成本管理的探讨[J].会计之友(中旬刊)，2007，(05). [3]李春献，高安吉，刘均敏.战略成本管理的特点及其应用[J].企业改革与管理，2007，(01). [4]袁华.战略成本管理的基本分析框架[J].商场现代化，2007，(14). 战略成本管理论文范文篇二 浅析战略成本管理在我国的运用 [摘 要]从战略角度研究成本形成与控制的战略成本 管理思想，于20世纪80年代在英、美等国管理 会计学者的倡导下逐步形成。20世纪90年代以来，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，并被日本与欧美的企业管理 实践证明是获取长期竞争优势的有效方法。 [关键词]战略;成本;成本管理 1 开展战略成本管理的必要性 有助于建立和保持企业长期竞争优势 在企业之间竞争日益激烈的今天，仅仅做到降低成本已不再是企业的最终目标，更重要的是要寻找一种能够提高企业战略地位的途径。即企业要变传统的“成本维持”、“成本改善”为“成本预防”，通过企业策划，从源头上控制成本发生，从战略高度认识企业的各项经营决策，战略成本管理正是顺应这一需要而产生、 发展起来的。战略管理思想要求企业应以全部产品的经营状况作为投资和新产品开发的决策基础，企业至关重要的不是某一项产品是否赢利，而是企业所经营的全部产品的最终结果如何。 有助于传统成本管理理念更新 传统的成本管理观念衡量成本管理 工作好坏的标志是看成本指标是否降低以及降低幅度，而战略成本管理要求管理者更新观念，换一角度看待成本管理工作。一方面，可以通过提高资源的利用效率，使有限的 经济资源得到充分开发与利用，在不增加成本的条件下，获得尽可能多的使用价值;另一方面，战略成本管理要求成本管理工作服务于企业经营的整体，因而一项决策即便在一定程度上使成本不但没有降低反而有所提高，但却是服务于企业整体战略布局的，那么这项决策就是必要的、有益的。 有助于企业适应外部 环境的变化 战略成本管理更注重对企业外部环境的研究，重点收集竞争对手信息，掌握对手的相对成本，从而做到知己知彼。同时，在研究中心企业与上、下游企业生产经营的不同特点时，运用价值链分析方法可以通过采取不同方法进行协作实现“双赢”。由此，企业可以能动地适应环境的变化，统筹兼顾，做到当前利益服从整体利益，尽量减少不利环境对企业的影响，努力实现企业经营和发展的战略目标。 有助于建立与完善现代成本管理体系 现代成本管理较之传统的成本管理在内涵与外延上都有新扩展：成本管理领域由产品生产阶段扩展到产品整个寿命周期;成本管理内容由纯经济型转向经济与技术结合型;成本管理手段也由手工操作转为电算化操作等。这就要求成本管理的方式相应地从战术管理转向战略管理，这样现代成本管理体系才能更加完善。 2 战略成本管理在运用中存在的问题 战略成本管理的运用使我国一些企业既降低了成本，又获得了优于竞争对手的竞争优势，这说明战略成本管理对我国企业是适用的。但目前由于我国多数企业仍然保持传统成本的观念，即使是运用了战略成本管理，所运用的战略成本管理体系也并不是完全理论上的战略成本管理，只是战略成本管理的一种理念的运用，仍然存在不少问题，表现为： 实施主体不完整 战略成本管理实施的主体仍然是企业财务人员，企业高层管理都不参与或很少参与企业战略成本管理活动。财务人员向企业高层管理者提供其决策所需要的成本信息资料，但并不参与或很少参与决策;而高层管理者也只是根据财务人员提供的成本资料进行决策，也并没有参与成本管理过程。这会使企业的成本管理的控制孤立化，不能从全局角度管理控制企业成本。 缺乏成本效益观 大多数企业在进行成本管理时依然持有单纯的成本节约观念，其所运用的成本考核指标也仍然是传统产品成本额的绝对降低。片面地追求产品成本额的降低可能导致企业效益下降，如企业为了降低产品成本额采购质量不高的原材料，导致生产出的产品废品率高，而且，由于产品质量下降可能使其销售价格或销售量下降。因此，从成本效益观来分析成本管理目标，成本降低是有条件和限度的，某一项成本的降低，未必就意味着企业的利润一定会提高;而增加某一费用开支，反而有可能提高企业总体经济效益或增强企业的竞争优势。 成本管理范围狭窄 受 计划经济观念影响，我国大多数企业虽然成本管理的范围始于材料采购，结束于产品销售，而且对企业所处的环境、市场环境的分析也比较少，更没有按照战略成本管理的要求对企业从产品开发、设计一直到产品销售及售后服务的企业内部价值链进行分析，也没有对企业上游供应商、下游购买商等产业价值链以及竞争对手价值链进行分析。由于缺乏对企业所处内外部环境的分析，使企业很难明确自身的竞争地位，因此就无法准确地寻求自身的竞争优势。 信息有效不足 与传统成本管理相比，战略成本管理所需要和处理的信息量剧增。它所运用的某些技术方法也使传统的手工操作变得难以适应。如作业成本需要根据大量的成本动因来分配间接费用，手工操作不可能完成如此繁重的分配工作。因此，战略成本管理需要特殊的信息加工方法来支撑。科学先进的信息加工方法直接关系到战略成本管理所需要的信息质量，决定着其实际 应用的广度和深度。 3 运用战略成本管理应注意的事项 战略成本管理是战略管理与成本管理在特殊条件下的有机结合，具有战略性、全面性、动态性等特征。因而，企业运用战略成本管理必须注意以下事项： 转变观念，树立战略成本管理思想 战略成本管理不仅是管理方法的变革，更要在思想上进行变革。我国企业的现状及国外企业的实践表明，传统成本管理的观念和办法无法达到战略成本管理的效应。如果企业以较低的成本升幅，而取得更高的使用价值，从而大大提高企业的经济效益，企业何乐而不为。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”企业采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。 调动全员参与，树立成本效益观 企业战略成本管理不只是成本管理人员的工作，它涉及企业的各个职能部门，要有效实施战略成本管理，就要调动企业全体员工参与成本管理的积极性。通过必要的宣传和讲解使不同 组织和成员了解战略成本管理制度的约束力，以有效地维护成本管理制度的实施，做到全员参与战略成本管理。同时，企业员工要转变传统成本管理下的单纯成本节约观，树立战略成本管理的成本效益观。重塑企业绩效考核指标，使其更多地定位于企业外在的因素，如竞争基准。战略成本管理作为企业战略管理的一个决策支持系统，其各项活动的开展都要以企业战略目标的实现为前提。战略成本管理的目标就是利用成本管理的基本功能去获得并增强企业的竞争优势。 扩大成本管理范围 扩大成本管理范围的主要方法之一是注重价值链的开发与利用。价值链分析主要是分析从原材料供应商开始，直至最终产品消费者的相关活动的整合，具体内容包括：一是行业价值链分析，让企业明确自身在整个行业价值链中的位置，分析利用上、下游价值链的可能性。二是企业内部价值链分析，通过分析，设法消除不增值作业，改善增值作业。三是竞争对手价值链分析，通过对竞争对手的价值链分析做到知已知彼，取人之长、补己之短。战略成本管理要求将行业、企业及竞争对手价值链有机结合，从战略高度上分析上、下游价值活动以降低成本。先找出基本的价值链，然后将其分解为单独的价值作业，再比较单元价值链上的成本与效益，从而进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。从战略成本管理的层面上看，价值链上每个环节既会产生价值，同时也要消耗资源，即企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能分摊到每一项价值活动中。通过价值链分析，企业可以重新组合价值链活动并进一步衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。 完善会计信息系统 对会计信息系统的完善，有利于企业取得战略成本管理所需要的信息支持。战略成本管理所需要的信息与现行的财务会计信息和现有的管理会计信息各不相同。现行的按成本项目和成本要素提供的成本信息必须重新整理，以便与各项价值活动相匹配，并全面而准确地反映各种产品已耗、未耗或预计将要消耗的资源。另外，企业还必须拓展信息来源 渠道 ，提供战略成本管理所需要的供应商、客户与同行企业及外部竞争对手的成本信息和其他信息，如各企业产品发展、产品成本定价等。 由于战略成本管理涉及面较广，需要信息的数量较大，并需要随时随地进行分析处理，这就要求企业必须依靠先进的信息科学技术，建立起超越企业范围的会计信息系统。 建立有效的成本激励评价机制 有效的激励机制可以促使目标更好地完成，因此，完整的战略成本管理体系必须有激励评价机制导向作用的发挥才能成功实施。有效的激励机制应注意以下方面问题： (1)体现“追求价值最大化”的理念。有效的评价机制应突出各部门综合价值的最优，给各部门提供广阔的创造价值的空间。在评价指标设定时，应根据各成本中心的特点确定重点考评指标，同时建立专项管理绩效考评指标体系，以突出重点，兼顾全面。 (2)成为“年度预算”和“战略规划”的纽带。年度预算是战略规划实施的系统工具，成本激励评价机制的建立应较好地解决“当年预算评价”与“战略规划评价”衔接问题。 (3)科学制定绩效评价的周期。在评价考核时不仅要考虑部门本年度的业绩，还要滚动追溯前几年的业绩，不仅能进行横向对比，还要能进行纵向对比，以弥补绩效衡量的不足，使评价激励体系更规范、科学。 参考文献： [1]仪铮，赵东辉，尹英.企业战略成本管理应用研究[J].山西经济管理干部学院学报，2007(3) [2]____，迟铮.战略成本管理的方法与应用问题初探[J].东北财经大学学报，2001(1).战略成本管理论文范文相关 文章 ： 1. 关于成本管理论文精选 2. 成本管理论文答辩稿 3. 战略管理毕业论文 4. 浅谈成本管理论文 5. 企业战略论文范本