本文的第三部分，“怎么”写。我们分两个层面来进行讲解。第一个层面，从写作观念上来看；第二个层面，从写作实践中来看，我们应该怎么去做。首先，我们应该从观念上来调整。在这里，我给大家分享了几个能够更新大家写作观念的内容。第一个，初稿不是定稿。我们平时写的论文永远都只是初稿而不是定稿，定稿是改出来的，定稿永远都不是一次性写出来的，写的时候永远是在写初稿。从过程的角度来讲，我们很有必要把初稿和定稿区分开，否则，很容易会造成一种自己好不容易写完论文了，就赶紧投稿的现象，在这时，你只是把一个不成熟的东西给投出去了而已，所以，编辑就有充分的理由来认定你的论文不够严谨，同时，他们也会认为你自己对自己也是不负责任的。那么，这种观念还会给我们带来两方面的启示，第一方面，我们的论文写的不好才是正常的，如果你的论文写的好才是不正常的，为什么呢？因为我们写出来的论文是初稿，初稿写的不好是正常的，只要大家敢于承认自己的论文写的是初稿，就很容易能够接受写的不好才是正常的这个观念，所以你在写论文的过程中，不要怕自己写的不好，你担心自己写的不好还是受到把初稿当做定稿的观念的影响，如果大家真的意识到，自己写的是论文初稿，你就不会怕它写的不好，因为后期还要对论文进行修改；第二方面，受到“以刊评文”的误导。有很多同学多次重复的问我说“周老师，我看有很多权威期刊上，已经发表了的论文是那个样子的，但是您为什么要告诉我，论文应该是这样写的？”我说：“你看到的文章是已发表的论文，我给大家讲的是处于过程中的论文”。论文的这两种形态是不一样的，有时，初稿和定稿的差距还是很大的，更何况作为定稿投出去的论文，直到发表建刊刊登出来的文章，这中间的过程中还会经过很多次的修改，如果我们真的进入到一个过程中的话，能够深刻的理解这里面的区别是非常大的，所以，大家不能用已经刊发出来的论文，衡量自己论文的写作过程，不然你会遗失很多的东西。第二点，我们是要写作要发表的论文而不是自娱自乐。自娱自乐完全就是前面我提到的学术对话过程中的I ，是一个自我的过程，写什么，怎么写，写到什么程度，写多少字，前言怎么写，结语怎么写，等等，大的小的各个方面都完全靠自己，自己想怎么写就怎么写，这显然是不行的，因为你的论文是要追求发表的。第三点，在写作时，要合理安排时间，而不是要找时间。在写作时间上，有一个选题、写作与修改的时间投入的时间比例问题，5：2：3是我给大家建议的一个合理的比例。从5:2:3这个比例中，我们不难看出，写作环节是最不重要的，因为我们呢已经解释了，写作只是写一个初稿而已，论文百分之五十的重要性都在选题环节，百分之三十的重要性在修改环节，写作是最不重要的一个环节，大家一定不要把大部分的时间放在写作环节，否则，这就是一个不科学的论文写作过程。第四点，多引用，能不自己写就不自己写。这句话很容易理解，但这句话随之就带来了另外一个问题——重复率的问题，可能有人会担心，如果自己多引用，能不自己写就不自己写的话，论文的重复率岂不是要很高吗？我不知道大家看到“能不自己写就不自己写”这句话时的第一反映是不是会想到重复率的问题，如果是的话，我前面讲的内容就全白讲了，在文章前半部分，我花了很多的时间都在讲初稿不是定稿，你写的仅仅是个初稿而已，只有当你的稿件投出去以后，才会牵扯到重复率的问题，在稿件的写作环节中，根本就不存在重复率这个问题，重复率是用来检测论文定稿的。当然，多引用有没有问题存在呢?问题是有的，那么，它的问题能不能解决呢？在修改的环节解决，那么，在修改环节是不是就要降低重复率呢？不是的，修改环节主要是处理引用和原创的关系问题，而不是降低重复率，我一直反复情调重复率这个问题是个假问题，大家不需要考虑，因为重复率是你稿件投出去以后的问题，大家只要在稿件投出去之前的过程中，下足够工夫，在写作环节下了足够工夫，就不存在重复率这个问题了。第五点，写作速度能有多快就多快。据统计发现，论文写作环节拖的时间越长，写的越慢，论文成功的概率就越小。我们这边有一个最快的学员，从选期到投搞，只用了一个月的时间，稿件投了一本北大中文核心期刊，投中了，这就是一个典型的例子。我们强调“能有多快就有多快”，越快成功率就越高，这位同学的论文从选题到收到录用通知为止，也就用了五十天左右的时间。第六点，好论文的标准。一篇好论文的标准是很高的，有很多论文其实是达不到这个标准的，这个不要紧，我经常和大家开玩笑说，我给大家讲的这些标准，如果你能够达成百分之三十，你的论文就会很容易发表。第一点，选题和问题要集中。经常写论文的作者，包括期刊编辑对这个问题应该特别有感触，很多论文的问题都出在选题和问题不够集中上，就是说论文太发散了，典型的表现是什么呢？典型的表现是作者自己也说不清，自己的论文到底写了些什么。如果选题和问题很集中的话，作者是可以用一句话将论文的过程和观点表达清楚的，这个难度挺大的，但这就是我们的标准。第二点，过程要科学严谨，论文的研究过程，包括作者所使用的研究方法，整个的写作过程要科学严谨，要铿锵有力，最后还要有结论，在这一点上也能卡掉很多论文，因为很多论文并没有结论，很多有结论的论文也都是生拼硬凑上去的，因为作者知道论文要有一个结论，但是又不知道得出了一个什么结论，所以就凑上了一个，比如，重复已有的研究结论，或者专门写一些假大空的内容来冒充自己的结论，这显然是不行的。第三点，结论要铿锵有力，它的一个前提是，你的结论要能够站得住脚。第四点，语言要珠圆玉润，针对语言方面的内容，其实还有一个更通俗的标准，论文要能够达到朗读的水平，你的论文写完以后，别人能够琅琅上口，能够朗读，这点比珠圆玉润的标准要更高一些。这是四个标准，这四个标准归纳总结一点就是合理的陌生感。我们有时在讲论文的创新时，会思考论文的创新到底是什么呢?我在之前写关于论文创新的文章中也讲过，从大科学家、大学者到普通的作者再到期刊编辑，我发现其实所有的人都很难讲清楚论文的创新到底是什么，所以，我在我的文章中，从来不讲创新这个问题，即使讲创新，也是讲学术创新，一般来说，我是很少讲创新的，为什么我不愿去讲创新呢?就是因为我也说不清楚，那么我讲什么呢?讲陌生感。大家在论文中，不管用什么办法，只要能给编辑一种陌生感，编辑在第一个初审的环节里，就会认为你这篇论文可能是一篇好论文，当然，到底好不好还要看里面的内容，还要看你写的怎么样，你的结论怎么样。但是，当人一看你的论文给人一种陌生感时，我们就可以认为它是有创新存在的，但这种陌生感要具有一定的合理性，如果是很突兀的陌生感的话，就会让人感觉到明显的不合理，这是不行的。陌生感要有合理性，而不能是极度的陌生感。最后一点，学术创新。关于学术创新，我在这里要给大家分享两点：第一点，学术创新是一种继承性创新，而不是一种从天而降的天才式的创新。我们通常讲学术创新不是一种天才式的创新，而是一种继承性的创新，我们甚至可以认为，在学术领域，在科学领域就从来没有哪一个创新是从天而降的创新，所有的创新都是继承性的创新，如果不站在巨人的肩膀上，是很难实现创新的，真正落实到写作过程中来看，这一点也是很重要的，因为它体现在文献综述的环节，研究问题一定要来源于文献综述，一定不能来源于你自己的头脑中，也不能来源于外界，一定要在现有的文献中，找到自己所要研究的问题的位置，这是创新的继承性。第二点，观点新才是真的新。按照传统理解，学术创新包括像观点新、材料新、方法新，等等，好几个方面，但是归根结底，观点新才是真的新。材料新，用新材料得出一个旧观点，一般情况下是不实用的，只有在一个情况下实用，就是在做历史研究时实用。但这种实用性也是有限的，历史研究有时也不实用，只有当你有新材料时才实用，有时候也不是这样的。方法新，这点也是有问题的，如果用一个新方法得出一个旧观点，那这篇论文基本上是没有价值的，不管是新材料还是新方法，必须得出一个新的观点，我们才会认为这篇论文是创新的，如果一篇论文只有新方法，没有新观点，那论文的作者基本上就是在瞎折腾，这是学术创新的第二点，观点新才是真的新。
个人认为认真写了，在写作过程中对自己学习的内容有了进一步的认识，就应该算是价值了，如果说想要在学术上有所建树的话，那就对论文写作者的水平有比较高的要求了，首先论文作者要有一个好的选题，这个选题要有实用性，或者可以填补一项学术空白，而且难度上也应该适宜写作者本身的写作水平；其次在写作过程中也要做好充分的准备，有条件的最好能做到将有关自己选题的相关资料穷尽式的阅读和整理，这样才能更全面深入的看待自己的选题，在写作的过程中应该多与自己的导师沟通，还有就是要有写好论文的恒心和决心，不要写了一点就觉得难，再换选题，这是毕业论文写作的大忌。 暂时就想到这些，祝你顺利完成毕业论文的写作！
根据科学编辑委员会的定义，一篇有效发表的科技论文应该将足够多的科技信息首次公布出来，以便科技同行们可以获取科技成果，重复科技实验，评估科技过程。也就是说，有效发表首先是具原创性的科技成果的首次发表；其次必须是以能为科技同行重复和检验的方式发表；第三必须是发表在能为科学界获取的期刊或其它形式的出版物上。其实质是论文发表必须关注应有的发表效果或效益，具体而言，可以认为主要是指学术引证效益和实际应用效益。从上面的定义可见，有效发表的必要条件是所发表论文具有原创性或创新性内容，并必须具备足够的科学信息使同行能够重复、检验或评估。这是因为只有具有原创性或创新性内容才能称得上是真正的科技成果，才能引起同行关注，才值得同行检验或评估；同时，只有具备足够的科学信息使同行能够得以重复、检验或评估，才能确认其科学性、可靠性和科学价值。在此必要条件下，其充分条件是首次发表且发表的刊物能为专业同行关注并方便地获取，以利与真正的专业同行进行学术交流。而相反，内容缺乏创新性或声称创新但无法为同行重复和检验的发表，以及重复发表，或者不在专业同行关注的正规刊物上的发表，都是无效发表。众所周知，科技人员在绩效考核、成果奖励、职称评定或学位申请时，都要求发表一定数量的学术论文，并要对其论文质量水平进行认定。追求学术创新，发表高水平、有价值的科学论文，以得到学术界和社会的承认，进而获得相应的学术地位本在情理之中，无可厚非。但论文发表绝不应仅仅是为了项目结题、绩效考核，更不能只是为评职称、拿学位、争项目。在一些学者心目中，发表论文即意味着获取职称、学位、荣誉、奖金或经费。这些所谓的学者不是不讲发表的有效性，但其有效发表的理念是扭曲的，其关心的只是在何种等级、何种名目的期刊上发表论文对学位申请、职称评定以及课题申报或奖金分配算数或有效。论文的有效发表取决于发表动机和发表行为。发表动机、发表行为、发表效果是密切相关的。论文发表的基本动机和目标应该是报道具有创新性的科研成果以及独到的学术观点和见解，争取学术界的承认，与同行交流切磋，或接受同行质疑使其进一步修正、完善，或促进科技成果的转化应用。作者、编辑、审稿专家以及科研管理人员都要树立正确的论文意识，强化创新意识、 科学发现发明的优先权意识、学术交流意识、质量意识和责任意识，而相应地淡化功利意识，更切忌唯利是图、不择手段。负责任的发表才有可能成为有效发表。论文作者和期刊编辑都应注重论文发表的综合效益，把确实具有创新内容和学术交流及应用价值的研究成果作为发表的唯一诉求；要对发表论文持审慎负责的态度，并在科研、写作、投稿、审稿以至于发表等各个环节都严格遵守学术规范，力争使能为同行传递新的科技信息、引发学术交流并促使成果转化应用的论文发表，以获得积极的学术影响和社会效果。
绩效管理就是以实现工作的效率和业绩为目标，设定统一的追求目标，进行合理的资源配置与程序组合，以告知管理者维持或改变目标计划，并且报告成功符合目标的管理过程。所谓绩效是效率和效益的总和，是将过程管理和结果管理相结合的一种管理方式。把绩效管理的理念引入到税务管理当中，实现税收工作效率的最大化，既是新时期打造公共服务型税务的需要，也是税务管理现代化的需要。2006 年以来，宝鸡市国税局在陕西省国税局的指导下引入绩效管理运行机制，结合“创佳评差”竞赛活动实施了绩效管理考核，搭建起了新的税收管理平台。纳税服务水平得到较大提升。一、实施绩效管理必须把握的几个关键环节建立和完善绩效考核机制。宝鸡市国税局努力改进考核方式，实行年终、半年考核与日常考核以及重点工作事项督查相结合，实地考核与网络查询相结合的方式，建立了全方位、多层次的考核机制。在这个基础上，严格落实奖惩兑现，不断完善考核方式，建立了有效的激励竞争机制。强化目标考核，采取有力措施抓落实。按照科学化、精细化、规范化的要求，我们细化、量化、具体化工作目标责任，做到有目标、有指标、有措施、有标准。配合目标责任的分解，制定了详细并具有可操作性的考核办法，力求将原来的概念性评价指标转化为数量考核指标，从制度上确保各项目标有可操作的标准，形成了较为严密的考核奖惩体系。充分运用考核结果，构建导向机制。绩效考核结果已不仅仅是衡量绩效高低的一个简单数据，它的作用结合公务员考核已拓展升值，成为公务员年终考核、干部晋升的重要依据。宝鸡市国税局机关年度考核，将机关绩效考核先进部门主要负责人和各部门内部考核第一名的人员确定为机关绩效考核的先进个人，并作为优秀公务员的推荐人选。一改以往对公务员的年度考核，仅仅是凭群众和领导的印象来“打分”的状况，不仅具有客观性，而且具有导向性。二、绩效管理推行过程需要解决的主要问题一是联系实际，重在实效。“绩效管理”必须解决好“联系实际”的问题，才能收到真实的效果。二是转变观念，树立公众取向的绩效观。通过“转变观念，树立公众取向的绩效”的意识教育，树立正确的绩效观，以向纳税人和社会提供优质、高效的服务；同时，在今后的实践中，将这一部分的理念转化为具体指标，从绩效管理的角度实现正确的引导。三是完善激励机制。通过考核结果的运用落实奖惩，最大限度地调动了干部职工的工作积极性。四是协调机制运行畅通。在绩效考核办法制定、考核指标形成、考核办法实施过程中，始终将上下级沟通、部门间协作、工作人员配合作为重要内容，采取定期层层分析、指标考核监控、考核结果申辩调整等多种措施，有效确保绩效考核沟通协调机制畅通运行。三、实施绩效管理考核的深刻体会一是领导重视是绩效管理顺利推行的前提。任何一项新的管理机制的引入都离不开领导的支持。在推进绩效管理的过程中，领导要不断强调绩效管理的必要性，提供组织、人员保证。二是协调合作是绩效管理顺利推行的基础。日常工作中，考评者对被考评者进行辅导；考核时，考评者与被考评者共同认定成绩和不足；考核结束后，考评者与被考评者将关注点放在如何提升绩效上，共同实现“双赢”。三是持续改进是绩效管理顺利推行的动力。绩效管理是一项长期、复杂、需要不断优化的过程，应坚持与时俱进，勇于尝试，根据实际发展需要适时进行调整、磨合。动态持续改进机制将推动绩效管理不断地走向完善。四是提升纳税服务水平是实施绩效管理的落脚第2 页共 2 页点。要把提升纳税服务水平、改善行业形象、提高社会满意度作为实施绩效管理的出发点和落脚点，在思想上和行动上引导全员高度重视，全方位参与组织实施，采取有效措施，按照绩效管理要求做好税收各项工作。
论点、论据，罗列出来就好了。
医院绩效考核方案管理的讨论
引导语：医院绩效管理与激励体系是医院管理工作的一重要内容，有效的绩效管理和激励体系能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为。下面是我为你带来的医院绩效考核方案管理的讨论，希望对大家有所帮助。
医院绩效管理与激励体系的构建和运行是医院实现自己的战略目标的重要步骤。一个医院的绩效管理与激励体系也反映了其具体的管理思想和管理文化，也是构筑医院核心竞争力的重要部分。因此，对医院绩效管理和激励体系的研究是每一个医院管理者必须面对和思考的重要内容。
1 绩效管理
绩效管理是指对员工、团队或部门的行为及结果进行规划、评估及改进的管理过程。事实上它超越和涵盖了传统意义上的绩效评估的概念，绩效评价只是绩效管理的一个重要部分，绩效评价将与绩效目标的设定、绩效辅导、绩效反馈和应用一起构成医院绩效管理的全过程。传统的绩效评估办法有时会是主观的，凭印象和武断的，难于对员工的行为和结果有全面而客观的评价。其中受人为因素的影响较，而且种评估是事后的结论，常常反馈不够及时，难于引导职工及时地调整、改进自己的行为。而绩效管理是一种提高员工的绩效和开发团队、个体潜能，使组织不断获得成功的管理思想，是具有战略意义的整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助组织实现其绩效的持续发展，促进形成以绩效为导向的组织文化。
关于绩效的概念
一般说来绩效就是指工作所达到的结果，这种结果应该是指那些与组织的战略目标相一致的，在追求这种结果的过程中，应该强调过程的合理性，否则就可能误导员工"不择手段"地追求结果。应该注意追求结果的行为过程是否具有合理性，并且对可能影响结果的其他因素也要有客观的评价。只有这样，在进行绩效管理时我们就才有可能客观地评价绩效，注意排外其他因素的干扰，以达到提高绩效的目的。
绩效管理的步骤
绩效管理是通过一系列的管理活动，充分调动和提高每一个员工的能力，从而达到提高整个组织绩效的目的。
绩效规划
绩效规划也可称为绩效计划，是一个由医院管理者及部门和员工共同设计制定绩效计划的工作过程。绩效规划不光是制定目标，其内容还包括了制定一个相应的行动计划，并且有一个对员工实现绩效的辅导过程。目的是使每个部门和每个员工都知道自己追求的目标，并且知道"做什么，怎么做"。
规划的原则
在绩效规划过程中，我们要注意以下原则：
①个人目标与组织团队目标相协调原则：强调个人目标与组织及团队目标相协调原则，提是指个人必须明确了解知道组织、团队目标，并主动积极地配合服从组织、团队目标。管理者不能采用粗暴的自上而下的压任务、压指标的硬性方法，而要采取开放、民主式的沟通办法，让员工参与到组织及团队目标的制定过程中，变强加为主动参与。另外由于个人目标包含着工作目标和发展目标两个方面，组织及团队有责任、有义务尊重、鼓励个人实现与整个组织发展相一致的发展目标。在制定个人绩效目标时我们一定避免个体绩效与部门绩效相脱节，部门绩效与医院发展战略相脱节，否则就会产生个人和部门业绩都很好，而医院业绩却并不理想的局面。
②SMRT目标原则：Special:即工作目标是专门制定界定的，我们对不同的岗位不同的单位和个人都应采用不同的工作目标。Measurable:即工作目标是可测量的可评价的，没有测量就没有管理，要力求对每个目标尽量做到可测量，有客观指标的尽量去找出量化指标，没客观指标的也可采集相关指标及间接指标去衡量。
Realistic：即工作目标是可以达到但具有挑战性的，许研究证明职工的积极性发挥能激发职工潜能并达到更高的绩效水平。在进行绩效规划时太低的目标不能激发职工的潜能，太高而不能实现的指标最终又会给员工带来挫折感，所以应该设定在一个通过努力可以实现的水平上。Timed:即工作目标是有时限性的，时限性强调定期和持续的总结提高的过程，一个没有时限的目标是毫无意义的。
③绩效考评标准合理性原则：目前越来越多的医院已抛弃了完全的主观评价法，但仍有一些医院采用了"德能勤绩评价法",这种评价法的主要缺点就是针对性不强、没有明确的指标，也没有重点，不能真正地反映员工绩效，往往"老好人"和"庸人"的得分反而更高。因此医院绩效考核也在向"量化考核与目标考核"的方向发展，它是用事先承诺的标准来考核员工的实际绩效，这种标准也是具体客观，可量化的。
衡量一个绩效目标是否合理就要看这些目标的导向作用是否与组织的战略使命及可持续发展目标相适应。要把所有的因素都列为观察考评的目标是不现实的，但是通过对组织内部的某一流程的输入端和输出端的关键参进行设置、取样、计算、分析形成目标式量化管理指标，也就是把医院的战略目标分解为可运作的目标，这也是关键业绩指标(KPI-Key Process Indication)评估法的理论基础和由来。KPI可以使部门明确主要努力目标，并以此为基础再明晰员工的个体业绩目标。绩效规划最大的作用在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后医院从下到上的所有行为、任务、业绩都在支持医院战略，保证了战略同绩效的有机联系。
1992年，美国罗伯特·S·卡普兰(Robert·S·Kaplan)和大卫·P·诺顿(David·P·Norton)在《哈佛商业评论》上提出了"平衡计分卡的业绩考评方法"。他们提出衡量业绩的好坏，要从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察。随着该方法的成熟应用，平衡计分卡逐步由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。
医院是产生医疗服务产品的机构，其经营宗旨是不断满足公众对医疗卫生服务的需求，其管理的目的是降低成本、提高效率、为病人提供高质量的服务。医院业绩及绩效考评也可根据团队和个人在财务、客户、经营过程及学习的四个方面的指标来制定标准，在财务方面重点关注的应该是成本控制方面，尤其在非营利性医院财务利润不完全是医院的追求目标，而且员工本身对利润的影响也只着重在于节约开支、减少浪费方面，对成本的.控制要逐步摸索可比性的基准参数，鼓励员工尽量地节约成本，减少浪费;在客户方面要着重考评客户满意度及业务量;在服务流程方面强调并应该鼓励的是服务的效率和服务质量两个方面;在学习与成本方面要重点考评医院员工的技能提高，创新能力，科研水平等方面的指标。
上述几个方面的指标本身是互为因果的关联关系，基于这种平衡发展同时兼顾行为和结果的绩效考评办法，也是一种综合平衡可持续发展的管理思想的体现。医院内部的各部门及个人都可以根据定位和服务关系来认定为一种内部顾客关系，绩效规划的内容要站在顾客的角度来考核服务的有效性上，并且最终还要服从于外部服务对象(主要是病人)的角度来考评服务的有效性上。我们可以从服务的数量、质量、反应的时间和成本上设计绩效目标，但最终还要以病人对服务的满意度这个组织总目标来设计衡量绩效的指标落实到具体员工。
具体的规划内容
绩效规划的具体内容应该是越明确越清晰越好。首先是整个组织的战略思想和战略目的要明确，其次是各部门和团队的任务和目标也要明确，最终这些都要在员工和团队绩效规划中得以体现。员工绩效规划内容包括：工作目的、员工认可的目标、发展目标和衡量指标，并且包括了员工要达到这些目标应具备的能力和应该采取的正确行为和注意事项。规划过程应该是一个所有相关人员参加的互动的沟通过程，并且让员工在内心接受和认可这个规划，知道如何去正确实施，否则这就是一个失败的、不具有激励基础的规划行为。
2 绩效的评估
在进行了科学合理的绩效规划的基础上，采用已有的明确的考评指标对员工及部门进行绩效评估是整个绩效管理工作的关键内容，通过评估医院能及时地了解员工和部门的工作状态情况，员工可以了解到自己的工作不足和努力的方向，绩效的评估一般根据具体情况的需要可以采取月评、季评、半年评和年度评估的办法，评估的频率主要以使医院和员工能及时了解情况进展，得到有效反馈为原则。在理论上这种反馈，越及时越好。但实际工作中要注意由于频繁评估带来的劳动成本问题，因此对一些简单并且客观的指标可以采取图表进度法和员工自评的办法进行经常性小结。从评价者的角度上医院经常采用的办法有以下几种。
上级对下级的评估
这种评估一般都较为简捷，对强化层级指挥的有效性是有效的。但由于这时考评者作为监督者、评判者，而被考评者总是执行者，两者处于不平等的地位，容易产生对立情绪并出现一些过于简单的错误。例如：管理者往往会因为下层的某一绩效要素评价较高，导致对此人所有其他的绩效要素也评价过高，这就是所谓的"晕轮效应",也可能把所有的下属都定位为绩效中等，出现所谓的"居中趋势"或者由于个人的偏见和根据指标过松或过紧现象，出现下级对上级的评价不够服气的情况，这些都是在实际工作中应该避免的。
一、什么是绩效考核 绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。 总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。 二、绩效考核的作用 在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得·杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效管理的目的。也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。 1、绩效考核是人员任用的前提 绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。 2、绩效考核是决定人员调配的基础 通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。 3、绩效考核是进行人员培训的依据 人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。 4、绩效考核是确定劳动报酬的依据 企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。 5、绩效考核是激励员工的手段 根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破了“大锅饭”，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。如果比较的结果平衡，他就会感到公平。绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感。绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。 6、绩效考核是促进员工成长的工具 工作绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。把考核的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。 绩效考核的应用范围很广。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。 三、绩效考核存在的问题 绩效考核存在的现实问题很多，因此不少人对绩效考核持怀疑的态度，全面质量管理先驱爱德华·戴明甚至把绩效考核视为管理的七大致命痼疾之一。通过调查表明，我国企业人力资源开发与管理的首要问题为绩效考核工作不力。首先表现在人际关系的影响过大，这是我国企业中令人头痛的问题。一点芝麻大的事情就可能有好多人来拉关系、打招呼，导致人治大于法治，管理制度难以落实。其他依次表现为考核方法不合理、考核标准不稳定、考核人员受主观因素左右、考核水平不高、经理人员不重视等方面。综合国内外研究者的成果，以下列出了绩效考核存在的诸多问题。 绩效考核存在的问题 ●很难考核创意的价值 ●很难考核团队工作中的个人价值 ●往往忽略了不可抗力的因素 ●考核方法本身需要不断提高 ●主观害怕考核有负面影响 ●员工总觉得自己没有得到公正的评价和待遇 ●考核过程容易受到外界因素的干扰 ●缺乏明确的工作绩效标准 ●工作考核的标准不现实 ●考核者的失误 ●消极地进行沟通 ●反馈不良 四、搞好员工绩效考核应注意的问题 要解决绩效考核的问题，首先要确保对问题的成因有清楚的了解；其次，选择正确的绩效考核工具；第三，对主管人员进行针对性培训，这会有助于减少问题的出现。从实用的角度来说，还有一些因素可能对绩效考核结果产生更大的影响，如绩效考核结果在多大程度上与工资的高低、员工流动率的高低、时间约束的强弱等相关。因此，还需要努力减少压力和时间约束等外部因素对工作绩效考核所带来的影响。 如何才能更好地搞好企业员工的绩效考核呢？ 1、进行工作分析 要发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，必须开展有效的工作分析，即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。 2、建立绩效考核体系 要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的；其次，要明确绩效管理的目标；然后就要贯彻执行；最后总结考核。 3、设计考核指标体系 必须进行科学的分析，结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。 4、选择绩效评价工具 每一种评价工具都有其优点和不足。例如，等级排序法能避免居中趋势，但在所有员工的绩效确实都高的情况下，这种方法会引起员工的不良感受。需要指出的是，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。 5、完善工作绩效标准 古人云：“没有规矩，难成方圆”。应确保向所有的考核者等考核对象提供明确的工作绩效标准。完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。改变过去员工考核中定性成分过大，评价模糊，易受主观因素影响的不足。 6、使用明确的绩效要素 最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如，“杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出，并且明显比其他人的绩效优异；“很好”——工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效一贯是高质量的；“好”——称职的可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求。这样就会使考核者容易对评价结果进行理解。避免使用诸如“忠诚”、“无私”等抽象的要素名称，除非它们能够用可观察的行为来证实。 7、减少考核者的主观性 选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分；训练考核者正确地使用考核工具，指导他们在判断时如何使用绩效考核标准；尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。 8、注重绩效考核反馈 使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触；及时将考核结论酌情告知员工； 在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确的指导。 9、建立申诉等审查制度 本着对员工、对企业负责的态度，建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定。如果发生裁员或辞退事件，应整理有关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。 任何公司的绩效考核都不是十全十美的。没有最好的绩效考核方法，只有最适合你的方法。简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。 绩效考核是一把"双刃剑"，好的绩效考核制度可以激活整个组织；但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的后果。总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。 参考：
既是探讨问题进行学术研究的一种手段，又是描述学术研究成果进行学术交流的一种工具。它包括学年论文、毕业论文、学位论文、科技论文、成果论文等。
2020年12月24日，《本科毕业论文（设计）抽检办法（试行）》提出，本科毕业论文抽检每年进行一次，抽检比例原则上应不低于2%
关键词定义
关键词是从论文的题名、提要和正文中选取出来的，是对表述论文的中心内容有实质意义的词汇。关键词是用作计算机系统标引论文内容特征的词语，便于信息系统汇集，以供读者检索。每篇论文一般选取3-8个词汇作为关键词，另起一行，排在“提要”的左下方。
主题词是经过规范化的词，在确定主题词时，要对论文进行主题分析，依照标引和组配规则转换成主题词表中的规范词语。（参见《汉语主题词表》和《世界汉语主题词表》）。
就是你的论文有哪些创新点 比如方法创新啊 模型创新啊 理论创新啊等实在不行就写些自己做了哪些工作
学术价值包括：学术价值和创新性的内容。学术价值，主要看它的理论价值，即对于现有理论的贡献，或验证现有的理论、或充实现有的理论。
理论联系实际是保证学术价值的前提，要避免空洞的理论说教，人云亦云、＂天下文章一大抄＂的做法是不可能有创新性的，只有求实才能创新，只有理性分析才能创新；学术期刊编辑应从论文的学术价值、创新性、逻辑性等方面进行审读和取舍。
扩展资料：
功能主要体现在四个方面：促进社会发展；进行学术交流；为人才考核提供依据；可以训练作者的科研能力和写作能力。总体上说撰写论文，可以提高作者调动和运用知识的能力．掌握分析研究问题的方法，可以提高科研能力、科研水平及理论思维水平。
研读论文可以从中获取较为密集的、系统的、深广的知识，从而大大提高读者的知识水平和理论水平。通过论文撰写来培养高层次的人才，加强对于各学科前沿问题、尖端问题的探讨，并通过这种高深问题的研究及各种新知识的广泛传播，可提高全民的科学文化水平，提高整个社会的素质。
参考资料来源：百度百科-学术价值
开门见山，直入主题。
撰写毕业论文是检验学生在校学习成果的重要措施，也是提高教学质量的重要环节。大学生在毕业前都必须完成毕业论文的撰写任务。申请学位必须提交相应的学位论文，经答辩通过后，方可取得学位。
毕业论文是结束大学学习生活走向社会的一个中介和桥梁。通过撰写毕业论文，提高写作水平是干部队伍“四化”建设的需要。党中央要求，为了适应现代化建设的需要，领导班子成员应当逐步实现“革命化、年轻化、知识化、专业化”。这个“四化”的要求，也包含了对干部写作能力和写作水平的要求。
扩展资料：
毕业论文撰写技巧：
1、系统掌握一两个工具理论，学科内与学科外均可。
任何一种有质量的学术研究总是要借助一定理论原理的，比如社会学研究中常用的结构功能理论、符号互动理论、社会冲突理论等，传播学研究中的媒介环境理论，还有用于文化分析方面的后现代主义理论、后殖民主义理论、民族主义理论、女权主义理论、新自由主义理论等。
2、培养问题意识。问题意识是做学问的难点。
通常讲的学术创新，其核心正是在于提出问题。所谓问题意识，一体现在能够超越现有知识，能够质疑批判；二体现在关注现实社会，积极发现与归结现象，提出观点。这要求大学生们要关注前沿问题与热点现象，与时代同步。
参考资料来源：百度百科-毕业论文
从内容方面来说，论文的创新性体现在材料、方法、观点和体系，作者要体现论文的创新性，可以从这四个方面出发。 （一）材料的创新，顾名思义就是指材料比较新，是没有发现、运用过的，这是指论文的学术性主要体现为该论文以新的或未被发现、末被利用的材料为主要依据，并在材料分析的基础上做出了较有深度的理论归纳。材料是服务于论文写作目的而搜集、整理出来的事实、理论或数据等信息。材料相当于论文的血肉，没有客观、典型材料的支持，论文的科学性、真实性、学术性也就无法实现。论文的论点往往是在大量、广泛收集资料并做出全面、系统分析的基础上提出的，因而新的材料的出现常常会改变论文论点的倾向和评价尺度。 （二）论文方法的创新主要体现在研究者能够从一个新的、独特的角度去研究一种现象或问题，从而得出一个全新的、独到的诊断。方法是研究问题的视角、途径或媒介，但从另外一个方面说，方法又不仅仅是船或桥，而是一种世界观，是一种思维方式。不同的理论研究方法带来对同一个事物的不同的观看，可以丰富对事物的认识。方法的创新也会带来观念的创新。 方法之间没有绝对的可比性，方法与研究对象之间有互选性，没有最好，只有适合。这也导致了理论研究没有绝对的正误之分。 （三）观点创新要求研究者在论文中提出独到、新颖的观点，或在客观分析的基础上对既有观点提出不同的见解，这是论文学术价值最重要的方面。观点即论文中的论点，它是一篇文章的灵魂与统帅，也是论者认识与评价最集中的体现，因此论点的学术价值是论文学术质量高低的最直接的体现。 （四）体系的创新是指论文的内容建构起一个新的理论体系或逻辑体系。独立的理论体系以独立的研究问题、逻辑概念、逻辑起点、逻辑框架等为标志，体现出对一个研究问题或研究领域的比较成熟的研究方法和研究成果。体系创新对研究者研究能力要求比较高，如果没有把握的一般不建设做此类的创新。
1. 对学术论文的创新性进行定性判断，看有没有创新性对学术论文有没有创新性定性判断的工作应主要由学术期刊编辑来做，如果有无法判断或不懂的地方应请教国内外专家或由专家评判。一要对学术论文的创新性有比较明确的属性界定，使学术论文的创新性评判有明确标准。二要对学术论文的创新性进行单项评判。学术论文的创新点, 分布在论文的各个部分，这里可以根据学术论文的结构对学术论文的前置部分、主体部分、主要结论和参考文献等内容进行单项评判；也可以通过对学术论文创新性鉴审应把握的关键要素如创新内容、创新类别、创新价值、学术价值、创新真实性、论据的考证、创新结论、稿件来源、作者信息等进行单项评判。三要对学术论文的创新性进行综合评判。即在上述单项评判的基础上进行综合评判。可考虑采用的方法之一是认真分析论文各部分的逻辑相关性，判断其创新性；方法之二是可以将单项判断的每一项根据其重要性给予不同的赋分（也可以同时考虑对审稿专家意见赋分，这时对单项分和专家分设定不同的权重），然后再加和；方法之三是运用现代检索手段进行综合评判。2. 对学术论文的创新度进行定量判断，看其创新性程度不难理解，由于学术论文创新性判断的复杂性，仅进行定性判断是远远不够的。如果仅进行定性判断，就会形成稍有一点“新意”就被认定为“创新”的现象，最终导致学术创新泛化、“创新”满天飞的局面。我国目前的学术创新整体上就是这种情况，笔者认为这就是我国学术论文数量快速增长的同时创新性不足的主要原因。如果仅进行定性判断，即使能确定一篇学术论文的创新水平，也难以回答和解决如下问题：对均具有某种程度创新的若干篇论文，这些论文的创新达到了多高的程度或水平? 哪一篇更高? 因为定性分析无法判断学术论文的创新度，而创新度是判断学术论文的创新是否是真创新的关键标准。所谓创新度，就是指对学术论文的整体创新所达到的程度或水平的测度。有些学术创新（如研究方法的创新）难以进行量化分析或不能简单量化，我们也不能仅进行定量而不进行定性分析。因此，我们应该在定性分析的基础上采用定性与定量相结合的方法，来最终判断学术论文的创新度。怎样确定学术论文的创新度？这是个可能在短时间内很难明确，需要下大力气进行深度探讨的问题。但可以肯定的是，创新度是个多元非线性函数。因此，我们要在定性分析的基础上采用定性与定量相结合的文献计量学方法，对创新度各维度变量进行科学的模型化研究，力争找到学术论文创新度的科学测度方法。应该说，对此的探索具有相当的难度和挑战性，特别是对社会科学创新度的研究更是如此。在找到这一方法之前，我们可以先应用创新性指标打分法作为过渡办法。即把学术论文的整体创新划分成不同的创新性要素或创新性类别，对应不同的创新性指标，每一项创新性指标依据其反映学术论文创新性的情况，分为若干个等级，分别赋予不同的分值，最后计算总分值。3. 进一步完善编辑审稿和专家匿名审稿制度学术论文的创新是专门学术领域内的知识创新，由于编辑专业知识的局限性, 对所审读的文章肯定有一些是看不懂的，所以，论文的创新性应主要由匿名审稿专家来评判。但由于专家特别是知名专家都很忙，有的专家审稿很认真,有的专家不太认真，极有可能做出不公正的评价。现在的最大问题是匿名专家的评审没有统一的创新性标准，这样容易造成评审的随意性和不公正性。笔者认为解决这一问题的办法是进一步加强编辑在创新因素与创新水平界定中的组织、管理与决策功能，为此，一是为匿名评审专家制定创新性评审标准；二是要求作者对自己的学术论文进行创新因素与创新水平的自我评定；三是加强编辑的把关职能。
企业未来的竞争是人才的竞争,作为 人力资源管理 重要内容的绩效管理是所有企业不可回避的重要课题。下面是我为大家整理的企业绩效管理论文 范文 ，供大家参考。
《 预算绩效管理难点及对策研究 》
摘要：预算绩效管理是财政管理的重要组成部分，在规范 财经 秩序、堵塞管理漏洞、促进党风廉政建设方面取得了一定成效。但在实际操作中，如何把握评价部门预算执行标准、缺少评价标准体系及部门行业评价专业性强等问题却给管理人的工作带来了较大的难度。本文通过对当前预算绩效管理的难点进行分析，并围绕解决 方法 提出几点建议。
关键词：预算绩效;难点;对策
一、推进绩效管理面临的难点
(1)绩效管理的理念尚未树立。被管理单位绩效意识淡薄，对绩效管理不理解，不接受，甚至不配合。绩效管理评价人员对绩效管理认识不统一，对绩效管理更多地停留在概念上绩效管理评价人员未能跳出传统财务收支管理以及合法合规管理的思维定式，过于注重微观资金使用情况，未能运用绩效管理的理念指导新时期的管理工作。绩效管理评价人员面对绩效管理存有畏难情绪，不愿过多涉及绩效管理，总感觉摸不到边际，付出与回报不对称。
(2)缺乏完整的预算执行绩效指标体系。目前，财政、管理部门从上到下没有建立统一合理预算执行绩效指标体系，虽然有些部门根据自己部门行业特点针对有些项目制定了相应的评价指标体系，这些指标体系在制定过程中由于所处角度局限性，指标体系不够精细存在一定的片面性。在指标评价体系缺失的情况下，绩效管理评价人员往往会根据掌握的客观材料，凭着自已的主观想像及专业判断，得出自己认为合适的管理评价。不同的绩效管理评价人员，看问题的角度不同，得出的管理结论也不尽一致，因此出具的管理 报告 ，特别是对问题的定性，得不到被管理单位和社会的普遍认可，这在一定程度上影响了管理的公信力。
(3)缺乏判断部门预算执行绩效评价的尺度。绩效评价标准是评价被管理对象效益状况的判断尺度，是提出管理意见、作出管理结论的客观依据。目前，各职能部门尚未建立针对其职能、行业的绩效考核标准，加之绩效管理的内容、组织方式和管理方法因人而异，因此造成绩效管理结果成效不明显。就是同一项目，也会有多种不同的衡量标准，而采用不同的衡量标准，得出的结论会有很大差异，衡量标准的难以确定，给绩效管理评价人员客观公正地提出评价意见造成了困难。
(4)证据收集难，管理风险大。绩效管理更多地需要使用相对宏观、全面且存在一定关联度的数据、资料，这些可能与单位的财务收支活动没有太大的联系，收集的难度较大。若由绩效管理评价人员通过管理方法获取，不仅成本大而且有可能因指标口径、统计不全面导致数据不够准确;若由被管理单位提供，由于缺乏外部数据印证，则会相应增加管理风险。与此同时，绩效管理中往往通过调查、座谈、查询等方式获取管理证据，但在实际工作中，采取这些方法进行管理，时常难以保证证据的充分性。如：对方不愿意配合调查;调查笔录对方不愿意签名;相关的业务资料愿意提供;查询问题回答避重就轻;行业数据资料难以获取等等。
(5)绩效管理评价人员综合素质尚不能适应绩效管理的要求。绩效管理是管理的高级阶段，要求绩效管理评价人员在开展绩效评价过程中不仅要懂财务，还要熟悉宏观经济理论、法律、管理、工程建设、计算机等诸多方面的知识;不仅要有过硬的查账能力，还要有较强综合分析问题和提升管理质量、运用管理成果的能力。当前，绩效管理评价人员具备上述综合素质的综合性人员不多，从而不能对被管理单位财政资金使用情况的经济性、效益性、效果性等方面进行科学的评价。
(6)评价结果应用比较难。当前，各地绩效评价工作大部分是由财政部门牵头在做，主导推进 措施 力度大打折扣，加之技术和和专业技术人员匮乏导致绩效评价报告的整体质量不高，致使在评价结果应用中只停留在反馈意见和通报层面，对报告所提出的问题无法引起单位的重视，甚至不予理睬，使评价工作流于形式，大大影响绩效评价工作的深入推进。
二、加强预算绩效管理工作的对策和建议
(1)完善绩效管理法规建设，消除模糊认识。依法管理是管理的基本原则，只有以法律、法规的形式把绩效管理确定下来，绩效管理评价人员在进行管理时才有法可依。当前，应研究制定绩效管理准则或管理指南，对绩效管理作出框架性规定，初步解决绩效管理管理范围、管理方式的问题。
(2)建立完善科学的部门预算执行绩效评价标准和体系。当前，应加强对财政以及行政事业单位相关历史数据信息进行收集、整理、分析，在此基础上形成一些绩效管理评价标准。具 体操 作上，以市级为单位，按照不同的分类，集合各类专资深和具有丰富工作 经验 者深入调研制定某一类评价指标体系，并在实践过程中不断修改完善形成一套完整的指标体系，各地再将指标体系和形成的评价报告逐级上报汇总，最终形成具有代表性的评价指标体系。近两年绩效管理工作实践证明，评价指标体系的建立完善依赖于长期的绩效管理探索和实践，因此，绩效管理评价人员应在 总结 借鉴以往经验的基础上，通过不断的摸索和尝试，逐步形成科学合理、系统完善和符合实际需要的部门预算绩效管理评价体系和操作规范，以指导绩效管理实践，规范管理行为。
(3)要强化绩效评价业务知识培训，不断提高绩效管理人员水平。由于我国的预算绩效管理工作启动较晚，各地区预算绩效管理工作水平参差不齐，整体业务水平不高，这也是预算绩效管理工作推不到位的主要因素之一。因此要采取各项措施，通过不同 渠道 加强绩效管理人员的培训，建设一支高素质的绩效管理队伍，以全面推进预算绩效管理工作。通过系统的学习培训，进一步提高对绩效管理的认知水平，牢固树立绩效管理的理念，使广大绩效管理评价人员不仅有开展绩效管理的愿望，更要有开展绩效管理的能力。
(4)强化绩效评价结果反馈和应用。绩效评价的最终落脚点就是绩效评价结果是否得到合理的应用。因此，建立和完善绩效评价结果应用机制，责任追究和奖励机制。一是要把绩效评价结果向人大政府和预算部门反馈，与单位预算安排挂钩。二是本着用钱必问效、无效必问责的原则，对财政支出资金存在效益低下和有关问题进行问责，同时财政支出绩效管理突出的单位给以一定奖励。通过强化结果应用，不断增强各部门的责任意识和绩效观念。
《 共青团绩效管理思考 》
又到年终考核时，与团干们分享下中能硅业团委绩效管理的做法及背后的设计。
一、要绩效管理，不要绩效考核
IBM前总裁郭世纳有句很有名的话：“员工只会做你考核的工作，而不会做你希望的工作”，指出了考核对工作推进的重要性。但是近一段时间来，业内出现妖魔化绩效管理的声音。有的学者将索尼等世界知名企业的衰败归罪于绩效管理，有国内异军突起企业的创始人在介绍其成功之道时，指出其一个重要的经验是没有绩效管理，企业早就去KPI了……从事人力资源工作的人都会看得出，这些现象其实是缘自对绩效管理的误读、误操作和僵化认识。认为绩效管理就是考核，事实上，绩效管理不等于绩效考核，也不等于绩效主义。绩效考核本是人力资源六大业务模块之一，现在业界更多谈的是“绩效管理”，因为后者是一个动态的管理过程，而不只是一项业务。中能硅业团委的绩效考核始于2011年，起初只是为了给所有的兼职团干部们牺牲个人时间和精力做团的工作一些奖金性津贴。由于金额很有限，有些兼职团干部并不在乎因为考核分数低而减少的百十元考核奖金，导致考核无法有效推进工作、提高效率、有效激励。此时，笔者在中能团委全面引入了绩效管理。首先考核项目及权重是在月初先发给所有被考核人征求意见，让被考核人心中有数，按计划推进工作。同时月末的考核结果同时发给所有被考核人并允许其对个人绩效评分提出异议，考核人上级予以合理说明或调整。对没有完成工作人员我们会分析是能力问题还是意愿问题，能力问题我们提供绩效辅导，意愿问题我们提供绩效访谈。我们让每一位被考核者明白，希望通过考核不断提升每位团干部的岗位胜任能力，助力团干部的职业生涯发展。团委的绩效管理初见成效。
二、要复合式绩效，不要单一绩效复合式绩效
是指既要有岗位绩效，又要有组织绩效或项目绩效。这样的设计让被考核人和组织目标紧密相连，可以让其明白个人绩效的好坏对整个组织的影响，也明白了自己在组织中的价值，有利于激活每个人的心智能力与内驱力。中能硅业团委的考核分为三级，团委月度工作考核、团委委员月度工作考核和支部团干部月度考核。每个月末，团委会制定次月月度 工作计划 ，基本包括三部分：上级团组织安排工作、集团或公司相关工作以及团委开展工作。这样的设计充分考虑了组织绩效，让中能团委的工作紧密配合上级团组织，积极贴近集团及公司业务，同时还有自主创新。团委委员的考核也包括三部分，结合当月团委月度工作计划，参与当月工作及活动项目评估30%，固定工作项目评估45%，委员本职工作项目评估25%，结合岗位 说明书 中的主要任务列出。支部团干部的考核主要分为参与当月工作及活动项目评估和固定工作项目评估两部分，也与组织绩效紧密相连。
三、要绩效精神，不要绩效主义
何为绩效精神?管理学大师彼得?德鲁克先生的理解是：组织输出的成果大于输入的所有努力的总和，创造出新的能量。简单说就是1+1>2。索尼董事天外伺郎在总结索尼公司的衰败时，说出了这样一段话：“今天的索尼职工好像没有了自发的动机。为什么呢?我认为是因为实行了绩效主义。”他对绩效主义的理解是：业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工为拿到更多报酬而努力工作。在体力工人的管理时代，这句话逻辑上没有错误，但随着全球经济的发展和受 教育 水平的提高，所有组织所面临的共同挑战，就是知识员工全面取代体力员工，团的干部就是知识型员工的代表。知识型员工不单纯为了钱工作，根据马斯洛的需求层次论，人的最高需求是自我实现。因此知识员工时代，我们所提倡的不该是绩效主义，而是绩效精神。绩效精神有四层含义：目标管理与自我控制、组织必须关注员工的优势、关注“机会”而不是“问题”、人员的决策必须体现组织价值观。中能硅业团委会根据绩效考核结果作为评选公司级、市级、省级“优秀共青团员”、“优秀共青团干部”、“五四红旗团支部”的依据。每年“青年文明号”的推选我们也会参考支部团干部的年度考核成绩。绩效考核早已不只是单一的奖金，而是提高到了个人及组织的荣誉。2012年中能硅业团委被上级公司保利协鑫能源控股有限公司授予“度最佳团队”，这是保利协鑫所有公司中唯一一个全部由兼职人员成立的部门获此奖项。2014年，中能硅业团委被协鑫集团授予“最佳 企业 文化 团队”，全集团下属100多家公司，这个奖项只有5个。
四、要“关键”绩效指标，不要“任性”绩效指标
中能硅业团委考核的有效性，还取决于在关键绩效指标(KeyProcessIndicator,KPI)的确定上。“关键”绩效指标的确定，真正体现绩效管理背后的设计，好指标是设计出来的。对团的干部提出了四点要求“坚定理想信念，心系广大青年，提高工作能力，锤炼优良作风”,如何让团干部达到要求，对团组织是个挑战，因为这四个要求看上去都比较“虚”，很难衡量。同样，共青团的四大职能组织青年、引导青年、服务青年、维护青少年权益如何通过团干部落地?也许好的KPI设计可以助我们一臂之力。在中能硅业团干部的月度考核指标中有#中青报推荐阅读#微博话题和《中国共青团》 读后感 ，这两个指标确保团干部与团的最高组织思想保持高度一致。团委单月开展“图说团史学习汇”活动，双月组织团干读书会，都是为了增强团干部对共青团的使命感、责任感，让团的干部志存高远，坚定信念。为了让团干部心系广大青年，我们要求每一位团干部每月要提交“青工思想动态报告”;为了让团干部关注企业发展，我们要求他们每月要提交与“创业创新争先领先”的企业精神相关的“两创两先提案”。这两个考核指标同时也提高了团干部的工作能力及文字水平。我们每月对报告和提案还进行评优予以加分，以提高提案质量。在2015年10月的提案中，就有一位支部团干部结合集团董事长“关于在全集团开展 职业规划 倡议书 ”精神进行青工调研，提出开展员工职业生涯规划讲座的提案，中能团委的“两创两先”提案因此得到了集团董事长的肯定并指示在全集团100多家公司全面推广。团委还每月开展“青工与职能部门领导面对面”或“青工与高管零距离”交流会，要求团干组织支部团员青年参加，组织的人数也列入考核指标，通过这种方式逐渐提高了团干部组织青年的能力。如果团干部也参加座谈，我们要求必须带着支部青年的问题来，由于面对面提到的问题大部分可以得到解决，而且很高效，也不断提升了团干部在团员青年中的影响力。
当然，KPI的确立和权重一定是动态的，比如2012年，团中央要求“团团开博”，微博的影响力巨大的时候，我们要求支部团干部转播中能团委微博的考核权重高达20%-30%，我们也因此在江苏共青团2012和2013年度的微博大赛上斩获丰厚。进入2014年后，微博影响力大幅降低，我们也及时调整了该指标权重。但是调整都是基于对实际情况和需求的分析而做的科学决策，而非任性而为。
五、结语
战略管理中有两大要素——资源和能力，通过绩效管理，要让团干部去挖掘自己的资源，开发自己的能力。对于团组织，更要“整合资源，形成合力”。宜智书记教导我们要“虚功朝实作，难事坚持做”。当我们“有为”，不管在领导心中还是在青年心中，我们才可能“有位”
《 电网 企业管理 中薪酬与绩效管理作用 》
摘要：随着社会经济的飞速发展，各企业的发展也极为迅速，企业的人力资源管理也逐渐受到重视，尤其是在市场体制不断变革的大形势下，人力资源管理也应做到与时俱进，不断地对其进行创新，通过有效的人力资源管理方式来推动企业的经济发展，充分发挥出人力资源管理中的薪酬和绩效管理的作用，为电网企业的稳定发展打下夯实的基础。
关键词：电网企业;人力资源管理;薪酬管理;绩效管理
1对当前电网企业人力资源管理现状的分析
管理理念过于落后，管理创新意识较为薄弱随着社会经济的飞速发展，电网企业的发展也极为迅速，为了保证给人们营造良好的用电环境，提高电力系统的供电质量，电网企业应结合电力市场的发展不断地对管理观念进行改进和创新，才能满足电网企业的发展需求[1]。为了保证给人们营造良好的用电环境，提高电力系统的供电质量，电网企业应结合电力市场的发展不断地对管理观念进行改进和创新，才能满足电网企业的发展需求[1]。当前电网企业在经营发展的过程中，人力资源管理效率不高，管理理念意识不足，导致人力资源管理的最大效能不能有效地发挥。电网企业受到国家宏观经济调控的影响，对新的管理理念还放不开，尤其是一些资历老的管理人员，依旧秉持着传统的人力管理理念，受到传统观念的束缚，使得薪酬制度的分配上缺乏科学性、有效性，无法将员工工作的积极性有效地调动起来，不利于电网企业的可持续发展。
对人力资源的分配缺乏合理性
由于电网企业员工较多、较杂，需要合理做好人力资源的分配工作，才能将员工的最大效能充分地发挥出来，才能为电网企业的发展做好充分的准备工作[2]。然而，作者在对当前一些地区的电网企业人力资源管理的调查中发现，人力资源的分配形势不容乐观，很多电网企业在员工分配的过程中，由于对各个岗位的要求以及员工的综合能力掌握的不够全面，从而造成人力资源分配不合理，未能根据员工的综合素质水平来分配相应的岗位，导致部分员工的实力得不到有效地发挥，对电网企业的经济发展造成极大阻碍。
员工流动缺乏合理性
员工流动主要体现在各个岗位之间，会根据员工的综合素质来安排相应的岗位，当然，在员工的综合素质水平不断提高的过程中，对所在职的工作岗位也应进行适当的改变，在岗位调整的过程中，员工的薪资也会发生变动，这样可以促进员工不断地提升自身的综合素质，更有利于员工工作效能发挥，促进电网企业的快速发展[3]。当前电网企业员工的流动性与岗位的配比性不高，很多地区的电网企业发展观念依旧停留在“铁饭碗，大锅饭”的时代中，员工进入到电网企业分配到岗之后，受传统观念的影响主观能动性不断降低，长期如此将会导致电网企业在发展的过程中不能有效地注入新鲜的血液，从而影响到企业的可持续经济发展。
2发挥薪酬和绩效管理的作用，切实有效地解决当前电网企业人力资源管理中的问题
完善薪酬管理制度，积极改变传统的人力资源管理观念
薪酬管理是企业成员普遍关注的内容，是企业员工最直接的工作目的，在人力资源管理效率中起决定性的作用。薪酬体制的影响因素主要体现在企业自身的效益、员工的工作能力和市场经济的外部环境等方面，科学的薪酬体制能够激励和提升企业的员工的工作热情，使其创造更多的经济效益，而不科学的薪酬体制则有可能造成企业人力资源管理的瘫痪。目前，电网企业从“以人为本”出发，逐步开展以下几个方面稳步推进薪酬改革：在地市局推动划小单位核算，让二级生产机构及县区局对薪酬分配有一定的权限进而更好调动员工的积极能动性、工作热情。二级生产结构只有具有一定的薪酬分配权，才能结合员工的实际情况，制定科学的薪酬制度，通过薪酬激励的方式，将员工的工作积极性调动出来，使员工能够积极的投入到企业的生产中，为企业创造更大的价值。推动规范化用工改革，彻底解决劳务派遣工与职工间的同工同酬问题。在电网企业的员工结构中，由于历史遗留问题，在各个供电局中存在很多劳务派遣工在主营业务中与职工共同工作，但在薪酬待遇、福利等方面却与正式编制的职工存在着较大的差异，导致劳务派遣工心里落差大，在企业中找不到归属感，进而影响工作情绪，影响到电网企业的 安全生产 及和谐发展，同时，也使企业存在很大的法律风险。因此，同工同酬问题改革迫在眉睫。开展岗位胜任能力评价。通过建立合理、科学的评价制度体系，开展员工的岗位胜任能力评价。对照评价结果，结合员工各项技能特点等综合素质，让其上相应的岗位，最大化挖掘员工的工作效率。针对于一些岗位胜任能力低的员工，可以采取调离本职岗位，让能够胜任该岗位的员工上岗，做到各尽其才。推进人员能上能下的理念，打破传统的只上不下的格局，优化电网企业的人力资源结构，发挥员工的最大效能。结合电网企业的实际发展情况以及电网企业员工的实际情况建立科学的绩效管理考核机制，避免中庸化，形式化，防止“分猪肉”式的开展绩效考核。同时通过科学的考核方法，公平、公正、公开的开展绩效考核，打破员工干多干少，干得好与坏等都一样的格局。
建立有效的绩效考核机制，对人力资源的配置进行优化
绩效管理作用旨在通过绩效考核方式提升团队、执行力及工作效率并将影响团队的负面情绪降低或彻底消除。对于绩效管理而言，考核的目的不是简单地进行考核和奖惩，其真正目的在于不断提升员工的绩效进而提升企业效益。在实际工作中，绩效考核结果除了要与员工的薪资挂钩外，还应该与员工晋升、评优评先紧密相连，绩效考核成绩优异的员工可以获得职位晋升、评优评先的资格，籍此充分的调动员工工作的积极性，从而能够激发员工的创造力。制定合理的绩效考核指标(KPI)，及时、实时、动静态结合的方式属地化优化绩效词典，使指标与词典能够真实反映员工的真实工作效率，减少部门、班组、员工之间的摩擦，做到真正意义上的考核量化。同时，对考核结果要及时进行公示，保障员工的知情权、申诉权。切实做到公平、公正、公开的开展绩效考核，真正发挥绩效考核的作用。最后，还应该结合员工的技能、身体素质进行差异化分工，优化绩效机制，通过科学的绩效考核，充分的发挥员工的主观能动性，使员工的才能得到有效的发挥。通过薪酬激励、职位激励的方式提高员工的工作效率，确保员工工作的效能，从而为电网企业创造更大的经济效益，实现电网企业的良好发展。
通过薪酬管理制度以及绩效考核机制的完善，促进岗位人员自我提高
电网企业通过薪酬管理制度以及绩效考核机制的完善，促进岗位员工的自我提高[4]。当然，在电力市场不断发生变革的过程中，电网企业对内部机构也应进行不断地改进和创新，并实施升级、降级的绩效考核指标，甚至是对一些表现极为不好、工作不认真、不思上进的工作人员进行辞退处理，要让员工感到危机感，营造一个物竞天择的工作环境，切实有效地督促员工学习和进步，以此来促进电网企业的可持续发展[5]。例如，广东电网有限责任公司是我国南方电网有限责任公司的全资子公司，简称为广东电网公司，该公司经过多年的发展，共有员工已近万人，供电客户数2952万户，电网的连续安全运行已突破19年。广东电网公司的人力资源管理贯穿各个部门，如，办公室、人事部、人力资源部、财务部、企业管理部、计划发展部、 市场营销 部、生产设备管理部、基建部、物资部、信息部等20多个职能部门(如图1所示)。通过科学的人力资源管理，将近万员工的效能最大程度地发挥出来，促进了广东电网的可持续发展，当然，其中的薪酬和绩效管理在人力资源管理中占有重要的地位，为广东电网公司的发展做出了巨大地贡献。
3总结
综上所述，人力资源管理在电网企业的经营发展中占有重要的地位，要充分发挥出人力资源管理的作用，则必须有效地进行薪酬和绩效管理。通过本文对电网企业人力资源管理中薪酬和绩效管理的作用分析，作者主要对当前一些地区电网企业人力资源管理的现状进行剖析，同时充分的利用人力资源管理中薪酬和绩效管理的作用提升人力资源管理的效率，以及促进电网企业发展，希望相关部门将人力资源管理工作重视起来，这样才能切实有效地促进电网企业的发展，提高电网企业的市场竞争力。
参考文献：
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绩效管理是一个包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等完整的管理系统。我整理了绩效管理论文3000字，欢迎阅读!
浅谈绩效管理
【摘要】本文针对如何保障绩效管理过程的顺利实施，分析、论述了实施过程中的推动和阻碍因素，提出了促使绩效管理不仅要从注重考核、评价结果、强调绩效管理的过程入手，并提出了改进措施和以现代化的优势来渗透整个绩效管理实施过程中的理念。
【关键词】绩效管理;绩效考核;;改进措施
一、绩效管理系统的内涵及体系
绩效指的是活动的结果和效果。在人力资源管理中“绩效”的含义是：“绩”是指业绩，包括完成工作的数量、质量、成本、费用，“效”是指效率和效益，包括完成工作时间、完成的有效性、完成工作的贡献、经济效益、社会效益、即工作的社会价值。著名管理咨询专家，中国十大行业策划专家张满志先生是这样定义的：企业绩效管理是对企业整理绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。
绩效管理是一个包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等完整的管理系统。它的最终的目标是充分开发和利用每一个员工的资源，推动企业绩效的整体改进，达到企业与员工的“双赢”。通过绩效评估、绩效诊断、找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高管理者和员工的系统思考能力和系统执行能，而不仅仅是员工工作主动性和执行能力的提高，推动企业整理绩效的迅速提高。
绩效激励是管理员工绩效的系统，是组织对一个人的工作成绩及其发展潜力的评估和奖惩，通常将绩效管理视为一个循环系统。一个完整的绩效管理系统主要由以下四个环节构成一个完整的绩效管理循环期：
第一个环节：结合组织战略。制定绩效计划，在双方认可的基础上，管理者与员工共同的投入和参与，员工对自己工作目的做出承诺。
第二个环节：绩效辅导和实验。持续的绩效管理的核心所在，通过绩效沟通，管理者和员工一起讨论有关工作的进展情况、潜在障碍和问题，帮助员工完成绩效指标，为其提供资源和支持，清除障碍，并且共同讨论解决问题的可能性措施。
第三个环节：绩效考核与反馈。系统化的操作方式是，“考核+反馈”，管理者在给员工打完分之后，应与员工进行高效的绩效面谈。针对员工上一绩效周期内好的表现和不好的表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的优势和不足，持续改进绩效。
第四个环节：绩效诊断与提高。改善绩效才是绩效管理的最终目的，因此，管理者要做两个诊断工作，一个是针对员工绩效的诊断，一个是针对绩效管理体系的诊断。通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，帮助员工提升绩效。另外，没有完美的绩效管理体系，只有不断改进绩效管理体系，因此，在每年年底，人力资源部门应组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效管理体系中存在的不足，并加以改进。
毋庸置疑，实施绩效管理的目的是为了提高组织的绩效，一个完善科学的绩效管理系统应该能够帮助组织完成多方面的任务，并实施组织和员工个人的双赢。绩效管理的功能体现在以下一个方面：
(1)激励功能。对员工的工作进行指导，帮助他们排除工作中的障碍，对他们进行辅导教练等这些更趋于人性化的管理方式能提高员工对组织的承诺和对组织的满意感，从而激励员工的工作动机。
(2)沟通功能。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的绩效反馈和知道绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与，需要管理者与员工双方的沟通。“参与式”管理不仅提供了相互沟通的平台和途径，而且体现了对员工的尊重，满足了员工的尊重需要和自我实现的需要，为组织创造了一种良好的氛围。
(3)支持功能。绩效管理对人力资源管理的其他环节有一定的支持作用，通过它把人力资源的其余各项功能整合成一个内在联系的整体。为员工的薪酬制定、培训、晋升、职业发展提供依据，为人员招聘和选拔提供参考。
(4)价值功能。通过绩效管理能提高员工绩效，实现员工和组织的双赢。绩效管理的一个重要思路是组织通过培训、指导、绩效反馈等方式帮助员工提高绩效，达到绩效标准。
总之，一个合理完善的绩效管理系统有助于实现组织和员工个人甚至社会的最大效益。
二、现代绩效管理系统的突出优势
绩效管理是不同于绩效考核的现代管理系统，绩效考核是绩效管理系统中的一个环节，与单纯的绩效考核相比，现代绩效管理的突出优势主要表现在以下几个方面：
(1)考核目的从单一向多元发展。传统的绩效考核是单纯为考核而考核，将考核仅仅看作是对员工一年来绩效的一个评价，或者不被人们重视、流于形式，或者容易引起人们的焦虑情绪。而现代绩效管理的目的已经有传统的行政目的(作为薪酬、晋升的依据)向绩效提升、能力开发的目的转换。
(2)考核过程从单项考核向双向沟通发展。绩效管理过程是一个强调沟通的过程，它包括沟通组织的价值、使命和战略目标;沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果;沟通组织的信息和资源;员工之间相互支持、相互鼓励。通过沟通使员工明析考核标准，准确掌握自己的绩效状况，形成顺畅的沟通渠道，从而避免因认知上的差异带来的冲突。现代绩效管理重点是通过持续的沟通对员工工作过程和行为进行管理。
(3)管理者角色从裁判员向辅导员的转变。员工绩效的提高实际是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。管理者要扮演好辅导员的角色，需要做到以下几点：首先，辅导员工做好绩效目标;其次，在员工实现目标的过程中，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升;第三，记录有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，作为年终考核的依据，确保考核公平公正;第四，做好绩效反馈，引导员工成长。
从绩效考核到绩效管理实质上是管理方式的深刻变革，强调员工参与、强调员工发展为目的、管理者角色的转变，这些都是从科学管理到人本管理的转变，体现了人本管理的思想。绩效管理，不仅注重考核，评价其结果，更强调绩效管理的过程，渗透了过程管理的理念。绩效考核中，沟通渗透在循环系统的各个环节，凸显了沟通激励的功能。
绩效管理最终是一种思想，是持续改善绩效的思想，为使这种思想发挥作用，我们必须把绩效管理看作一个完整的系统，并在工作中做出根本性的改变，帮助员工改善绩效为出发点，积极转变观念，演好角色，使绩效管理真正成为高效管理的平台而不是负担。
参考文献：
[1]朱红，浅谈绩效管理在现代企业人力资源管理中的应用(J)，经济研究，2010(3);
[2]岳玲，管理控制和绩效管理关系的文献综述(J)改革与战略，2010(3);
[3]游思远，向映，从绩效考评到绩效管理的转变(J)，人口与经济，2009;
[4]何佩松，廖桂莲，浅谈绩效管理中绩效考核的措施，经营管理者，2009;
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