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1、通过采用物流标准化进行物流管理 物流标准化是以物流作为一个大系统，制订系统内部设施、机械设备、专用工具等各个分系统的技术标准。制订系统内各个分领域如包装、装卸、运输等方面的工作标准，以系统为出发点，研究各分系统与分领域中技术标准与工作标准的配合性，统一整个物流系统的标准。物流标准化使货物在运输过程中的基本设备统一规范，如现有托盘标准与各种运输装备、装卸设备标准之间能有效衔接，大大提高了托盘在整个物流过程中的通用性，也在一定程度上促进了货物运输、储存、搬运等过程的机械化和自动化水平的提高，有利于物流配送系统的运作效率，从而降低物流成本。 2、通过实现供应链管理，提高对顾客物流服务的管理来降低成本 实行供应链管理不仅要求本企业的物流体制具有效率化，也需要企业协调与其他企业以及客户、运输业者之间的关系，实现整个供应链活动的效率化。正因为如此，追求成本的效率化，不仅仅企业中物流部门或生产部门要加强控制，同时采购部门等各职能部门都要加强成本控制。提高对顾客的物流服务可以确保企业利益，同时也是企业降低物流成本的有效方法之一。 3、借助于现代信息系统的构筑降低物流成本 要实现企业与其他交易企业之间的效率化的交易关系，必须借助与现代信息系统的构筑，尤其是利用互联网等高新技术来完成物流全过程的协调、控制和管理，实现从网络前端到最终端客户的所有中间过程服务。一方面是各种物流作业或业务处理正确、迅速地进行；另一方面，能由此建立起战略的物流经营系统。通过现代物流信息技术可以将企业订购的意向、数量、价格等信息在网络上进行传输，从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此带来的利益，充分对应可能发生的各种需求，进而调整不同企业间的经营行为和计划，企业间的协调和合作有可能在短时间内迅速完成，这可以从整体上控制了物流成本发生的可能性。同时，物流管理信息系统的迅速发展，使混杂在其他业务中的物流活动的成本能精确地计算出来，而不会把成本转嫁到其他企业或部门。 4、从流通全过程的视点来加强物流成本的管理 对于一个企业来讲，控制物流成本不单单是本企业的事情，即追求本企业的物流效率化，而应该考虑从产品制成到最终用户整个流通过程的物流成本效率化，亦即物流设施的投资或扩建与否要视整个流通渠道的发展和要求而定。例如，有些厂商是直接面对批发商经营的，因此，很多物流中心是与批发商物流中心相吻合，从事大批量的商品输送，然而，随着零售业界便民店、折扣店的迅速发展，客户上要求厂商必须适应零售业这种新型的业态形式，展开直接面向零售店铺的物流活动。因而，在这种情况下，原来的投资就有可能沉淀，同时又要求建立新型的符合现代物流发展要求的物流中心或自动化的设备。显然，这些投资尽管从企业来看，增加了物流成本，但从整个流通过程来看，却大大提高了物流绩效。 5、通过效率化的配送降低成本 对于用户的订货要求尽力短时间、正确的进货体制是企业物流发展客观要求，但是，随着配送产生的成本费用要尽可能降低，特别是多频度、小单位配送要求的发展，更要求企业采取效率化的配送，就必须重视配车计划管理，提高装载率以及车辆运行管理。 一般来讲，企业要实现效率化的配送，就必须重视配车计划管理，提高装载率以及车辆运行管理。通过构筑有效的配送计划信息系统就可以使生产商配车计划的制订与生产计划联系起来进行，同时通过信息系统也能使批发商将配车计划或进货计划相匹配，从而提高配送效率，降低运输和进货成本。 6、通过削减退货来降低物流成本 退货成本也是企业物流成本中一项重要的组成部分，它往往占有相当大的比例，这是因为随着退货会产生一系列的物流费，退货商品损伤或滞销而产生的经济费用以及处理退货商品所需的人员费和各种事务性费用，特别是存在退货的情况下，一般是商品提供者承担退货所发生的各种费用，而退货方因为不承担商品退货而产生的损失，因此，容易很随便地退回商品，并且由于这类商品大多数数量较少，配送费用有增高的趋势。不仅如此，由于这类商品规模较小，也很分散，商品入库，账单处理等业务也很复杂。由此，削减退货成本是物流成本控制活动中需要特别关注的问题。 日本宏观物流成本的现状与管理体制 日本属于全球物流管理较为发达的国家，该国比较重视从系统的角度和整体管理出发实施物流成本的合理控制，近些年来，在日本这类发达国家围绕物流的品质管理，提出了所谓PPM(Parts Per Million)的概念，即将物流质量问题控制在百万分之一的目标范围内，这个目标虽然距离当今发达国家的万分之一或千分之一的物流服务质量现状尚有差距，但是，这足以说明日本非常重视加强物流服务的合理有效组织、降低物流成本。 从全球成本控制的总体趋向看，日本等发达国家已经有效地将物流成本控制在了较小的范围内，具体看，根据德国Deutsche银行的统计，从全行业物流成本占价值比重来看，日本平均物流成本为6.0%，欧洲为9.1%，加拿大为9.5%，美国为10.0%，从这些资料中可以看出，日本在物流成本控制上已经获得了良好的绩效，之所以如此，不仅在于日本形成了全面的物流管理体系和运作流程，而且还制度化的实施了物流成本监控和管理。 全球物流成本概况 日本物流协会每年都要对物流成本情况进行调查，从中我们可以看到日本目前物流成本管理的发展阶段和水准，从日本2001年的全行业物流成本调查看，物流成本占销售额的比重全行业平均水平为5.45%，制造业为5.89%，批发业为4.68%，零售业为4.13%，从近几年的发展趋势看，日本各行业、各形态的物流成本基本上保持了平稳的水平，这也说明日本物流成本控制制度化非常明显，具有持续性的特点。 2001年，日本各行业产生的各种逆向物流费占总物流成本的比重为4.88%，其中退货物流费占2.12%，回收物流费占2.01%，再循环物流费为0.46%，废弃物流费为0.29%，从逆向物流费发展的趋势看，1999到2000年基本上没有什么变化，但是2001年日本的逆向物流费有所上升，这其中主要是因为退货物流费和回收物流费增长所致。 在上述总体趋势之下，日本物流协会还对影响物流发展的诸多因素进行了专门的调查，这些因素主要有： 第一，全社会物流量与物流成本的关系，对此方面，抽样调查的110家各类型公司，其中认为物流经营量与物流成本同时增长的企业占22.7%，物流经营量与物流成本公司减少的占51.8%，物流经营量减少而物流成本上升的占7.3%，物流经营量增加而物流成本下降的占18.2%； 第二，委托客户企业要求物流服务进一步提升的主要要素，在该调查中大多数日本企业反映物流服务的要求越来越高，其中对配送频度加快持认同的企业占调查企业总数的53.1%，配送单元化占54.6%，缩短前置时间占61.3%，认为物流服务要求下降的企业不到5%，从中可以看出，企业对物流服务的期望越来越大。 第二，委托客户企业要求物流服务进一步提升的主要要素，在该调查中大多数日本企业反映物流服务的要求越来越高，其中对配送频度加快持认同的企业占调查企业总数的53.1%，配送单元化占54.6%，缩短前置时间占61.3%，认为物流服务要求下降的企业不到5%，从中可以看出，企业对物流服务的期望越来越大。 第三，物流成本上升的主要原因，根据日本物流协会对回答物流成本上升的35家企业的调查，造成物流成本上升的主要原因是物流服务水准的提高，此外，物流量的增加等等都构成了物流成本上升的原因； 第四，削减物流成本的方法，物流成本的降低一直是企业为之努力的目标，在寻求降低物流成本的途径中主要有削减库存水准和物流网点的集约化，其次是物流业务的外包、物流信息化、转换配置/削减人员、导入供应链管理以及共同物流管理。 日本之所以能够取得良好的管理绩效，这与其有效的物流管理体制有关系，日本对物流成本的核算方法体系的研究是比较早的，1977年日本运输省流通对策部公布了“物流成本算定统一基准”，这一政策对于推进企业物流管理有着深远的影响。原因是当时物流合理化先进的企业正热心地从事物流成本控制的研究，各个企业都制定了自己独特的成本控制体系，因而出现了成本概念不一致的状况，这样各企业所计算出的成本就缺乏相互对比的基础。另外，在一般企业中，尽管物流成本的算定是以物流合理化为前提，但是由于缺乏统一明确的会计成本核算标准和整理方法，因此，对物流成本的计算是不完全的，进而影响了物流合理化的发展。正是在这种状况下，日本运输省制定了“物流成本算定统一基准”。由于企业和政府的共同努力，全社会的物流管理得到了飞跃性的发展，也使日本迅速成为物流管理的先进国。 进入80年代中期以后，日本的物流管理和成本管理日益成熟，这表现为日本积极倡导高附加价值物流、Just-in-time物流等各方面。但是，随着物流服务竞争手段化，物流成本的高昂成为这一时期的特征，因此，在日本有把这一时期称为“物流不景气”的说法，即由于经营战略的要求，使物流成本上升，出现赤字。因此，如何克服物流成本上升、提高物流效率是90年代日本物流面临的一个最大问题。 为了应付上述挑战，日本除了进一步完善“物流成本统一核算基准”外，更在平成9年(1997年)4月4日，日本政府制定了一个具有重要影响力的《综合物流施策大纲》，该大纲是根据平成8年(1996年)12月17日日本政府决定的《经济构造的变革和创造规划》中有关“物流改革在经济构造中是最为重要的课题之一，要到平成13年(2001年)为止既要达到物流成本的效率化，又要实现不亚于国际水准的物流服务，为此各相关机关要联合起来共同推进物流政策和措施的制定”这一指示而制定的。这个大纲是日本物流现代化、纵深化发展的指针，对于日本物流管理和有效的物流成本控制的发展具有历史意义。 日本企业物流成本核算的基本框架 如果说以上是日本从宏观上强化的物流系统和物流成本管理，那么在企业层面，日本的企业物流成本核算基本上是以作业成本法为基础，即借助物流费用和成本的两层分解，最终确立成本对象的成本以及相应的绩效，具体说，第一阶段是将各种资源分解到业务流程中的活动，从而核算各活动环节所耗费的资源，第二阶段再将活动成本分摊到各产品、服务、顾客或部门，进而计算这些类别是如何消费活动资源，从而能够更为全面地反映物流作业成本，并且以此为基础，优化物流活动，在这一点上，日美等发达国家基本上是一致的。但是在具体的核算方法上，应该说日本的物流成本核算考虑的更为具体、细致，也更具有操作性。 首先从物流成本的类别划分看，日本强调可以按照多种标准进行划分，这样可以从不同的角度或侧面反映相应的问题和物流组织程度，通过综合的成本测度，来全面核算物流成本。即总物流成本、事业部别物流成本、部门别物流成本、营业网点别物流成本、交易对象别物流成本、机能别物流成本、车辆别物流成本、人员别物流成本、场所别物流成本、作业别物流成本、销售别物流成本、形态别物流成本、固定物流成本、变动物流成本等。 其次，立足于上述物流成本类别的划分，在具体的物流成本体系和框架上，日本企业认为必须从多角度、系统化出发，来衡量物流成本，这样不仅能够全面反映企业物流费用的真实水准，而且还能利用物流成本核算出来的数据，进行针对性的管理改进和调整，优化物流经营活动。具体来讲，基于上述思想，日本在衡量物流成本的过程中，主要按物流范围计算的成本(简称物流范围别成本)、按支付形态计算的成本(简称支付形态别成本)和按物流活动或作业计算的成本(简称物流功能别成本)三种成本核算体系来确立物流费用。按物流范围计算的成本是以物流特性和经营运作的范围进行成本分类的方法，例如可以将物流费用划分为供应物流费、生产物流费、企业内物流费、退货物流费和废弃物流费等，也可以分为不同产品别物流费、不同销售地域物流费、不同顾客群体物流费等等。按支付形态计算的成本是按财务会计中的费用分类方法进行计算的，大体可分为支付运费、仓库保管库等向企业外部支付的费用和人工费，也包括材料费等企业内部物流活动的费用。按物流功能或作业计算的成本是按照物流运作流程的活动计算物流费用的方法，大体上它将物流作业成本分为物资流通费、信息流通费、包装费、物流管理费、配送费、装卸费等等。以上三种划分成本类别的方法，应该说各有所长，它们共同构成了完整的成本管理的框架。 第三，在物流成本的基准与对比方面，日本提出仅仅是算出物流成本是不够的，需要明确什么是物流成本核算和管理的基准，并且以表格的形式加以考核，这样每日、每周、每月现场管理人员就可以分析，采取相应的措施，决定企业的经营发展方向。 在物流成本的计算上，一般物流成本核算的基本原则可以按5个大项划分，即人事费、配送费、保管费、信息处理费和其它费用，这些费用可以根据实际的账务和单据计算，有些可以进行推算，原则上一个月计算一次，从而动态地把握企业物流波动情况。从具体的核算途径看，先是绘制企业的物流流程，了解企业的物流运行的基本情况，然后，再按照上述5个大项分别核算物流成本，其核算的基本原则如表3所示。计算出上述物流成本后，就可以根据企业管理的需要进行物流绩效诊断，发现和追查产生低效率的物流作业，并且相应采取措施加以改进。 企业物流成本管理的推进体系 以上我们对日本物流成本的现状和管理体系作了初步的介绍与分析，从中我们不难看出物流成本管理、优化物流活动是现代流通不断向高度化、纵深化发展的必然产物，它也代表了现代经济不断发展要求能实现集约化和持续性的趋势和潮流。正是因为如此，在我国经历了20年的经济体制改革，在向经济持续快速发展的进程中，在已经加入WTO的背景下，物流日益得到了全社会和各企业的高度重视，特别是以中小型企业为服务对象的社会化物流开始起步，从总体上讲，这是符合现代经济的发展趋势，也是我国值得大力发展的领域，从某种意义上讲，强化物流管理以及推动全社会对物流管理的重视是我国进一步推动经济体制改革的重要方向。但是，与此同时，我们也应当看到推动物流管理的发展决不是一件非常简单的事情，也并非一蹴而就，它是经济发展到一定程度、在政府的引导下以及企业的科学管理和实践下的结果，这一点应当在当今我国积极发展物流过程中得到足够的重视。具体讲，我们在推动现代物流管理的过程中，应当关注如下几个问题： 第一，从日本的物流成本管理实践看，从流程的角度重视和加强物流成本的管理已经成为全球各国企业推进物流持续有效发展的关键因素，而这种物流成本的管理决不是站在一个职能或一个企业的角度进行，相反它需要立足在系统和供应链的角度来衡量和管理物流成本，从而能使物流成本的计算能反映出供应链物流绩效，这种系统化的物流成本管理原理也就是TCO的管理思想，拥有物权的全部成本(Total Cost of Ownership)提供了一种合理测度供应链成本的方法，根据Lawrence P. Carr和Christopher D. Ittner的定义“拥有物权的全部成本是一种决定从上游供应商获取相应产品和服务，并进行使用而产生的所有成本”。这种方法认为商品价格只是整个产品服务获取的一部分，产品出售者的行为绩效同样影响了订单处理、配送、接受和检查等物流行为，通常很多企业在核算物流成本时，忽视了这些因素对总体成本的影响，而TCO则试图通过整个供应链的运作活动识别，包括采购、持有、质量问题、配送差错等，来确立整个物流分销活动产生的费用。反观我国的企业，在推进现代物流管理的过程中，不能不重视一个问题，即企业经营管理水平的提高，应当讲，目前我国绝大多数企业的经营管理能力以及对物流成本管理的认识远远不能适应建设现代物流的要求，虽然近几年来强化物流管理已经得到了大多数企业的重视，但是，对于如何加强物流管理，如何通过科学的物流成本核算优化物流管理流程、如何从战略的角度来看待物流成本管理的作用并培养起自身的核心能力都尚未成熟，我们的企业有很多仍然停留在传统意义上对运输、储存成本管理的认识，认为只要建立起具有运输能力和仓储能力的场所，只要控制住了运输、仓储或采购成本就是现代物流管理，而忽视了物流管理和物流成本控制是一种现代企业战略管理的重要手段，它要求企业必须具备高度整合的作业管理能力、经营战略的管理能力以及对整个价值链的控制能力，所以，要科学合理地从事物流成本管理，推动现代化的物流管理活动，我国的企业还必须炼好经营管理这个基本功，从企业整体最优和供应链系统最优的角度，通过商流、信息流、资金流和物流的有效合理组织，来实现物流成本管理。这包括从流通全过程的视点来降低物流成本、通过实现供应链管理、提高对顾客物流服务的管理来削减成本、借助于现代信息系统的构筑降低物流成本、通过效率化的配送降低物流成本、通过控制逆向物流或退货物流控制成本、利用复合运输和物流外包降低成本等。否则，达不到以上的诸多管理水平，指望通过时髦的“物流”一词，来解决一切现存的企业发展问题和成本管理，无疑是不现实，也不可能取得成功。 第二，建立综合性的物流成本管理框架。从日本物流成本管理的实践可以看出，日本物流成本管理水准较高，还与他们建立了相对完善的物流成本核算体系和综合控制方法有较大的关系，否则没有一个清晰的核算标准和管理方法，就必然会造成不同企业的衡量标准不一，或者核算内容不全面。相对而言，我国迄今为止尚没有完善的统一物流核算标准，也没有科学合理的综合管理框架，这无疑阻碍了我国企业推动现代物流管理，所以，尽快研究和建立健全物流成本核算标准和综合管理体系势在必行。我们认为，在物流成本核算方法上，完全可以采用国际通行的物流作业成本管理法，并且在吸取日本多方位、多角度衡量物流成本的经验和做法，根据中国不同行业的特点进行成本计算。在物流成本综合管理框架方面，我们认为物流综合成本控制的实现框架一般由物流成本横向控制、物流成本纵向控制和计算机网络管理系统控制三部分组成：物流成本横向控制主要有物流成本的预测、计划、计算、分析、信息反馈和控制、决策等步骤，物流成本控制与决策是以物流成本资料为依据，结合其它技术、经济因素等进行研究、分析，决定采取的行动方针，并进行可行性分析后选择最佳方案；物流成本纵向控制也是物流过程的优化管理。物流过程是具有创造时空价值的经济活动过程，要达到最大的市场价值，就必须保证物流各环节的最佳配置。物流系统是一个庞大而复杂的系统，要对其进行纵向优化，需要借助适当的控制方法和管理手段，使其与横向控制交织进行。常见的技术手段包括作业成本管理法、数理分析方法和最优化原理来组织物流系统，实现最优组合控制；计算机网络系统是连接许多供货商、生产商、批发商、零售商和客户的大系统。物流成本控制引入计算机网络系统，可以大大提高控制的效率。采购人员根据计算机管理信息系统提供的功能，收集并汇总各机构订货的商品名称、订货数量，根据供货商的可供商品货源、供货价格、交货期限、供货商的信誉等资料，向指定的供货商下达采购指令。供货商根据网络中心转来的相关信息，及时安排出货。完成交易双方交换的信息不仅仅是订单和交货通知，还包括：订单更改、订单回复、价格变动通知、提单、对账通知、发票、退货等许多信息。通过计算机通讯网络联结的方式将各种信息传递到总公司、分公司、批发商、商品供货商或制造商，可以做到快速反应。它能处理从新商品资料的说明直到会计结算所有商品交易过程中的作业，可以涵盖整个物流过程。上述物流成本综合控制的三个组成部分是一个有机的整体。它以计算机网络系统控制为核心，通过设计企业物流成本控制的理想运作模式，不断优化结果，实现物流成本综合控制的最大效应。 第三，积极、合理发挥政府在推动物流成本管理和现代物流业的作用。物流成本的管理和控制决不是仅仅停留在企业层面上的，而是贯穿在整个社会，它既包括企业层面的物流成本管理，又包括政府宏观层面以及行业中观层面的成本管理和物流活动的有效组织，否则只是企业强化物流成本管理，就不会真正实现系统化、社会化的物流成本管理，这一点在日本的物流成本管理实践中体现的尤为明显。而从我国的宏观和中观管理体制看，虽然目前国家、各级政府以及行业管理部门在加大现代物流的建设和管理，但是，这些管理措施和政策并不完全保障综合物流成本管理的实现。例如，《中共中央关于十五计划的建议》中，指出应“着重发展商贸流通、交通运输、市政服务等行业，推行连锁经营、物流配送、多式联运、网上销售等组织形式和服务方式，提高服务质量和经营效益”。国家计委、国家经贸委发布的《当前国家重点鼓励发展的产业、产品和技术目录》中也把发展物流配送中心列为重点鼓励发展的内容。2001年3月1日，国家经贸委联合铁道部、交通部、信息产业部、民航总局共同发布了印发《关于加快我国现代物流发展的若干意见》的通知。《意见》明确了我国现代物流发展的指导思想与总体目标，将积极培育现代物流服务市场，努力营造现代物流发展的宏观环境，加强物流基础设施的规划与建设等工作作为今后一个时期我国现代物流发展工作的重点。但是，从现代中国物流发展的现实情况看，这是远远不够的，因为现有的政策措施缺乏明确的指导方向、规范效应和法律效应，没有为企业物流管理的良性发展和有效的成本管理提供良好的运作环境和基础，而且很多政策体系相互之间不配套，甚至有些发展物流的措施违背了中国经济发展的规律。 从日本政府的行为中，我们不难看出，如果政府不能在物流产业的发展中起着重要的、科学的引导，那么就不可能有全社会物流管理水平的极大提高，也不可能使中国的物流成本达到发达国家的水准，所以，我国物流成本管理水平能真正得到提高，就需要政府和行业发挥指导社会和企业物流建设和管理的作用。当然，我们认为发挥政府和行业协会的物流指导作用，并不是说有他们直接帮助企业进行物流成本管理和建设，而是建立起一个良好的标准体系和基础设施，营造现代物流成本管理的基础，即规范、整合宏观和中观管理、不干涉企业微观经营。具体讲政府和行业组织的这种作用应当包括如下几个方面：(1)加强物流基础设施的建设，消除物流瓶颈，为企业物流管理的现代化提供良好的环境；(2)在法规和政策上推动物流效率化，加紧研究制定各种物流管理政策或法规，同时加强各政府机关、地方公共团体、物流从业者的合作，形成多方面的综合、系统化的管理体制；(3)系统地引导社会物流系统向高度化方向发展，这包括公共物流信息平台的建设、标准化的建设等。
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提供一份《对降低产品成本途径问题的研究》论文的写作提纲，供参考。对降低产品成本途径问题的研究摘要:随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立和完善，深化成本管理改革也日益成为一个突出而又迫切的问题。优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营,企业才能在竞争中立于不败之地。提高经济效益是企业生产经营的出发点和落脚点。要提高企业经济效益，关键在于加强企业成本管理，不断降低产品成本，这已成为人们的共识。关键词:成本意识,成本控制,采购成本,经济效益目录：一、成本提高的因素二、降低成本的途径三、降低成本措施中生产组织机构的划分 四、降低产品成本的意义参考文献：1、论现代成本控制目标 《财务与会计》2、现代企业制度下降低成本的途径 《黑龙江财会》 2001年7月 、略论采购成本的控制 黎荣泽 〈财务与会计〉 4、余 华 《财会月刊》 中华财会网5、傅浙铭 《成本销价策略》 广东经济出版社 6、欧阳清 《成本管理理论与方法研究》 东北财经大出版社7、田中一成 《全面成本管理》 文汇出版社
通过对企业物流总成本的分析，在企业具体操作中，建议以下几种降低物流成本的基本途径： 1)通过效率化的配送来降低物流成本。企业实现效率化的配送，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。 2)利用物流外包降低企业物流成本。降低投资成本 企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失。有条件的企业可以采用第三方物流公司直供上线，实现零库存，降低成本。 3)借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本。在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。企业采用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确，迅速的进行；另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。 4)加强企业职工的成本管理意识。把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。 5)对商品流通的全过程实现供应链管理。使由生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成的供应链的整体化和系统化，实现物流一体化，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成本
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降低企业成本的方法目前我国传统降低成本的方法和范围过多地局跟在生产领域、生产性费用和生产规模、规模效益三个方面。因此;建立降低成本的新思路和新方法，对於有效进行市场竞争，提高企业的竞争能力和经济效益有着重大的现实意义。本文就此谈谈以下观点: 1、运用价值链分析方法 价值链分析将企业视为互为联系的活动的集合体，通过分析各项活动的成本，使成本与其相关活动紧密联系在一起。价值链分析包括：①内部价值链分析。内部价值链分析就是不仅要注意生产过程，而且要关注生产之前和之後的作业，以找出它们之间的内在联系，最终达到降低产品成本的目的。②外部价值链分析。即与供应商和顾客之间的关系分析。供应商不仅生产着企业用於价值链的一种产品或服务，而且在其他方面也影响着企业，如供应商发货频繁可以降低企业的库存需求。顾客也有其价值链，如那些订量少、事先不确定的顾客成本比那些订货量大，事先确定的顾客成本要高。 2、重视无形成本动因和企业竞争优势 成本动因包括导致成本发生的任何因素，重视无形成本动因的分析能为企业改变成本地位、增强竞争力提供契机。无形成本动因目前已引起广泛的重视，以无形成本动因为突破口，创造企业竞争优势的例子举不胜举。例如，克莱斯特汽车公司在80年代中期以员工对企业的向心力这一无形成本动因为突破口。采用成本领先的战略，要求员工降薪以达到降低成本。取得竞争优势的目的。从无形成本动因着手来加强成本管理，创造企业竞争优势正是战略成本管理的精髓所在。 3、通过资源分享来降低成本 资源可以分为共用和非共用资源两大类。对於共用资源，产品的成本与分摊资源费用的产品数量有关，分享这类资源的产品数量越多，分摊到单位产品中的成本就越低。例如，企业固定资产就是典型的共用资源，除了固定资产以外，还有:①产品的研究开发费用。②资源的采购费用。资讯使用费用。③资讯传播费用。④建立和使用销售渠道的费用。⑤交易费用。⑥市场开发费用。⑦经验的共用。增加使用这些共用资源的规模和频率，可以降低产品成本。 4、利用资讯管理系统来降低成本 在资讯时代，降低成本的思路和方法应该建立在以电脑为中心的资讯管理系统的基础上。如果没有一套高效的资讯管理系统，降低成本将一筹莫展。因此，企业首先要建立起以电子电脑和国际互联网为中心的高效资讯管理系统。在此基础上可以采用的方法有：①利用电子资料交换系统进行市场交易，降低交易成本，缩短交易时间。②利用国际互联网收集和发布资讯，达到降低成本的目的。③利用电脑集成制造系统(CIMS)，将企业全部生产经营活动所需的资讯 (市场需求资讯、资源资讯、管理资讯等)，以及整个生产经营过程(从产品设计、物料采购、生产计划、制造、到销售和服务)进行系统地有机管理和控制。④利用集自动订货系统、电子收款系统、电子资料交换系统於一体，集合了生产商、批发商私零售商在内的连锁供应系统
摘要：当前我国中小企业成本管理虽取得长足进步，却仍然存在若干问题，应执行采用全员成本管理，强化一线统计，并作好产品设计的成本控制。同时还要坚决压缩行政开支，提高资金运行效率，估算机会成本，寻求满意决策方案，从根本上降低产品成本，提升企业市场竞争能力。 关键词：中小企业；成本管理；问题；可行途径；非生产成本 与大型企业、尤其是实力雄厚的跨国公司相比，中小企业虽有结构简单、决策迅速、反应敏捷等优点，但亦存在由于生产经营规模偏小带来的先天弱点，主要体现在生产效率、技术进步、资金筹措诸多方面。由于难以形成最佳规模生产，每位员工所创产值偏低，销售及管理费用又往往偏高，导致中小企业获利能力一般低于大企业。而中小企业技术起点相对较低，工艺、设备往往落后，高级专门人才不足，加之资金因素，很难实施全面技术更新。因此，中小企业更应强化成本意识，注重成本管理。 随着深化改革，扩大对外开放，全面建立社会主义市场经济体制，实施和巩固现代企业制度，我国中小企业自身素质和管理水平已有很大进步。但就成本管理层面考察，仍有一些企业产品成本居高不下，缺乏市场竞争力和盈利空间，制约着企业发展壮大。 一、目前中小企业成本管理存在的问题（一）个别企业领导成本意识不强。具体表现在分解产品成本时，不是认真按产品设计要求，按零部件工艺流程的成本形成逐个计算，也不是自下而上逐级填报、汇总，只凭主观印象算大帐，按产品成本切成工时、材料消耗、管理费用等大块分摊；有的认为成本统计只是鸡毛蒜皮之小事，很少过问；还有的认为企业产品结构简单，生产周期短、工序少，不值得搞成本统计。凡此种种，自然难以发现成本形成中的问题。 （二）未能及时收集原始成本数据。大多数中小企业尚未建立管理信息系统，或未将系统末端延伸至生产班组，即不是由班组直接将原始数据输入系统，仍然采用填写报表，再由专业人员将报表数据统一汇总或输入微机。有的操作工和班组长不认真填报工时、材料消耗等表格，造成漏报数据和数据失真；有的未能及时随班填报，而是事后补填，由于时过境迁，单凭记忆凑数，很难保证准确；还有的字迹模糊，或将表格沾上油污，致使辨认困难。 （三）统计表格不够科学合理。有的企业印制的统计表格，要么名目繁多，要么容易产生歧义，且不能适应不同产品、不同工序的特点，填报费力，汇总困难，严重者能引起生产人员厌烦甚至反感，产生应付心理，自然影响填报质量。 （四）产品设计的成本意识缺位。有的企业尽管采取措施强化成本统计，如分车间独立进行成本核算，严格控制材料和工时消耗等等，但效果有限，成本依然上升。其原因在于没有把好产品的设计关，忽视了产品设计阶段各零部件成本的估算统计工作，致使产品一投产就出师不利。 （五）市场营销费用过高。中小企业虽然营销渠道较短，但由于促销活动频繁，人员费用过大，单位产品营销费用一般偏高，产品档次不高，容易过时，有时会陷入要么退出市场，要么降价促销，压缩利润空间，甚至蒙受亏损的两难境地。 （六）行政费用超支严重。麻雀虽小，五脏俱全，中小企业虽然组织结构相对简单，但随着规模不断扩大，仍免不了设置或增添若干职能单位，加之对外应酬面广，行政管理费用难以控制，这势必会增加产品的成本。 （七）决策失误造成重大损失。俗话说“羊毛出在羊身上”，任何领导层决策的失误，都要由整个企业承担损失。由于产品开发、市场选择、资金运作不当，由于优柔寡断、或议而不决，丧失的发展机会，都直接或间接增加企业开支，必然拉动产品成本上升。 二、强化成本管理的可行途径 为切实解决上述问题，充分发挥地利、利用人和，在市场竞争中树立价格优势，争得一席之地，应作好以下几个方面工作： （一）实行全员成本管理。不论是企业主管、生产或财务负责人，还是全体员工，都应树立成本意识。要进行全员成本教育，使大家明了企业成本与本职工作的关系，把员工的个人利益与填报原始数据联系起来，奖优罚劣，进而造成人人关心成本，个个献计献策的良好氛围。 （二）强化一线统计。全员成本管理，既是全面成本管理，又是全过程的动态管理。要纠正只抓产值、利润等大指标，忽视一线质量和成本数据的错误认识。如果产品生产工艺落后，操作人员技术素质低，责任心差，不注意在保证质量的前提下，节省原材物料，必然导致材料与能源消耗过高，成本上升，影响产品市场竞争能力。 应设计科学、简明的统计表格。产品生产过程是成本形成与统计的过程，对生产流程中的每道工序、每台设备、每位操作者所发生的材料与工时消耗数据，都要及时记录，准确填报。要做好这项工作，就必须从本企业的产品与工艺、设备、人员的实际情况出发，设计好适用于本企业的统计表格。并尽量为一线人员着想，表格要简单明了，不生歧义，且提倡一表多用。 （三）做好产品设计的成本控制。在市场竞争环境中，企业开发新产品，不仅要作到市场可行，技术可行，还要注重经济可行。市场可行，是指企业产品必须适销对路；技术可行，是指企业具备制造该产品的设备、工艺、人员条件；经济可行，则是指该产品有利润空间。有的企业强调市场导向，也有的企业搞成本导向，其实二者是一致的。在生产力发达、科技进步、商品丰富的今天，卖方市场已全面转向买方市场，消费者需求是企业产品开发的源泉。保证质量，降低成本，是企业产品开发永恒的努力方向。 产品设计者的成本意识至关重要。任何厂家开发的产品，不论其功能选择如何科学合理，倘不注意简化产品自身结构，合理挑选制造材料，改进加工工艺，降低生产成本，都可能因价格高于同行企业的同质产品，市场竞争处于不利地位乃至夭折。 在产品设计阶段，必须对材料质量、加工工艺等作好成本估算，既要保证关键部件的过硬质量，又要防止对非关键件、非配合件精度要求过高，从而加大此类零部件在产品成本中所占的比重，造成因质量过剩而引起的浪费。如果产品各零部件功能都能与其相应成本相匹配，且与产品整体使用寿命基本一致，便实现了产品制造成本的优化。 （四）选择适宜的目标市场，按单生产。根据市场集中原则，应在全面市场分布和动态分析基础上，选择一个或少数几个目标市场，投入企业全部力量。由于中小企业生产规模小，营销能力有限，用于广告宣传的资金不足，撒开大网，漫海捕鱼，必然难有所获。而相对集中的市场可培育相对优势，提高局部市场占有率，且能节省营销开支，获得相对完整的市场信息，以达事半功倍之效。 中小企业资金短缺，除低值易耗商品和小日用品采用存货生产外，一般厂家宜采用订货生产。各协作厂家间可按订单，形成产销网络，既可避免生产的盲目性，又能保证产品质量，且要特别重视按合同期限交货，以建立良好市场信誉。订货生产能有效克服产品滞销，加速资金周转，在很大程度上弥补资金不足的困难。 三、科学决策，降低非生产成本 企业的一切经济和管理活动，都是有成本的，且最终影响到产品成本。广义的成本管理，既包括生产成本管理，也包括非生产成本管理。 （一）坚决压缩行政开支。行政开支是非生产成本的重要组成部分，压缩行政开支，说起来容易做却难，既可能流于口头空喊，又可能激发上下级和部门之间的矛盾。在实际操作时，可参照现代管理学中的零基理论行事。 零基理论的含义，是说在遇到难题争执不下时，各方都退到起点，即从零开始思考问题。据说该理论曾成功用于美国的国防预算：在美国讨论军备预算的参谋长联席会议上，海、陆、空等各兵种、军种巨头均强调自身重要，摆出上届已实现的预算数字，声称理应继续扩大投资，吵得“脸红脖子粗”，再庞大的军费总额也满足不了各方胃口。此时国防大员请教管理学家如何稳住和引导局面，学者则建议用“零基理论”：将以往按军兵种分割预算予以改革，各方均按军需项目呈报，说明该项目（如新建航母，新购换代战机……）的重要意义和所需费用，且上届各方所得实际军费数目一律不再作为基数考虑。由国防部组织专家，对所有呈报项目按其对美国防务和全球战略的重要性和紧迫性予以排队，按次序分拨经费，优先保证重点项目获取足够资金。如此以来，排在后面的项目可能得不到所需资金，只能分步实施，或干脆下次再报。零基理论和成功应用实例对我们很有启示。行政费用超支，是领导颇为头痛的事，就拿电话费来说，通常的作法是，在上月实际发生的费用上，各科室一律压缩同样的百分比。原本大手大脚的科室并未感到多么吃紧，原本就“精打细算”的科室却可能就会受不了，怨声载道在所难免。其实，若按零基理论，不管上月花了多少电话费，各科室重新申报业务需求和话费预算，再组织审核、评定，肯定比“一刀切”效果好得多。 企业不论规模大小，都要与外界联系，开展公关活动。适当节省开支，是企业公关应当注意的问题。公关活动不是为着摆阔比富，而要讲求实效。切莫过分热衷于轰轰烈烈，一味追求场面大、佳宾多、规格高、礼品重，陷入越是奢华、影响越大、效果越好的认识误区。中国有句古语，叫“好钢用在刀刃上”，就是告诫我们不要乱花钱，而要会花钱。 （二）讲求资本运行效率。中小企业资金规模不大，融资渠道有限，若盲目投资，孤注一掷，遭到挫败，可能一蹶不振，投资活动需倍加谨慎。不可过分追求尖端技术和产品，更不能将自身拴到“夕阳工业”战车上。对欲采取的投资方案，大到调整生产方向，小到增加花色品种，都要在市场调研的基础上，进行技术经济可行性分析，以求稳扎稳打，避免失败。不要轻易冒“毕其功于一役”的风险，企图一步到位，对企业实施脱胎换骨式的改造。 但亦不能因循守旧，一味维持现状，要不断改革工艺，更新设备，还要关注我国乃至世界范围产业结构调整和升级，积蓄资金、技术和人才力量，瞅准时机，实现产业升级，最大限度发挥资金运行效率。 另外，中小企业要想在市场经济环境中与大型企业并存甚至抗衡，必须突破小而全的传统生产经营模式，培育自身核心竞争力。挂靠大型企业或跨国公司可能是一条捷径，但必须评估风险，找准合作伙伴。其实，处于同一产业链的中小企业形成联盟，通过合资、技术交换、产能互换、市场共享等方式，亦可显著提高产品开发、市场开拓能力，大幅降低设计、生产、销售各个环节的成本，且搞活资本运营。 （三）估算机会成本。在计划经济年代，政府办事，企业生产，更加强调政治影响而不是经济实效，甚至曾有“不要算经济账”的极端说法。这些年坚持以经济建设为中心，企业置身市场环境，讲求经济效益，情况已有根本改观。但习惯上我们在作出某项决策、估算收支时，均以会计成本（又称账面成本）为依据，很少考虑其机会成本。 所谓机会成本，是指当我们选取某个决策方案时，必然要舍弃其他（一般还有多种）决策方案，所有决策方案的最高预期收益便是所选方案的机会成本。机会成本提示我们，一切资源都是有成本的。由于资源的日益稀缺性，为了实现可持续发展，对资源的合理组合与应用，必须慎之又慎。从某种意义上讲，时间是看似低廉，却是最为昂贵，且不可再生的“稀缺资源”，对个体、对集体都是如此。人力资源管理，说到底也是从经济效益或工作效率出发，对个体和群体时间资源的有效应用和合理搭配，这便是“时间就是金钱”的诠释。其实，我们祖先一贯告诫人们珍惜时间，认为“寸金难买寸光阴”，而“干这不干那”就蕴含着对时间资源机会成本的估量。机会成本的大小，对企业产品成本有隐性的但深远的影响，不可忽视。 （四）寻求满意决策方案。在决策学中，“优化”恐怕是出现频率最高的词汇之一。所谓优化，是指在进行某项科学决策时，先广开言路，鼓励提出尽可能多的“方案”；然后舍去不具备实施条件的“空想方案”，保留“可行方案”；最后建立科学合理的指标体系，对可行方案作技术和经济性比较，选取“最优方案”。 然而在现实之中，最优方案未必存在，即使存在，也未必找得到；即使能找出，也未必真正是“最好”的。这是因为：首先，可能实现目标或解决问题的方案众多，未必都会提出；其次，有些评估指标很难量化，科学合理的指标评估体系和模型未必建得起来；再次，若刻意追求“最优方案”，势必需花费大量人力，物力和财力，时间上也可能不允许；最后，由于对于任何方案，事先都不能确定实施结果。这就是说，理论上“最优”的方案，真正付诸实施效果未必最好。因此在作决策时，考虑到上述种种限制条件和时间所迫，往往“降格以求”，找到“满意方案”即可。所谓满意方案，即是在保留下来的方案中，能较好实现目标或解决问题，技术相对先进，经济和时间也较为节省的方案。满意方案在实行过程中，亦要不断调整和修订。因为客观环境是瞬息万变的，况且我们在制订和选择方案时，又难以面面俱到。除去交付使用的满意方案，再选一两个备用方案，一旦外界环境发生突变，满意方案无法实施，便可启用备用方案，以解不时之需，实为良策。 若对“优化”作简单的字面理解，望文生义，不惜工本，一味追求最佳决策方案，必然无端浪费人财物力，让转瞬即逝的市场机会从身边溜走，实为一切浪费中最大最根本的浪费，面对市场挑战，抓住机遇，以最快速度制定和实施满意决策方案，是作好中小企业成本管理的关键所在。参考文献： [1]哈罗德•孔茨，海因茨•韦里克.管理学[M].北京：经济科学出版社，1993. [2]大野耐一等.丰田生产方式与现场管理[M].台北：中华企业管理发展中心，1998. [3]CPA统编教材，财务成本管理[M]，北京：经济科学出版社，2005 [4] 邱奤.作业成本法与剩余生产能力管理[J]，会计研究，2004,(5) [5]王立明，我国汽车企业投资环境与投资对策[J]，商业研究，2006,(2). [6]王立明，对中小企业的金融支持及其借鉴[J]，山东工商学院学报，2002,(1) [摘要]在油价节节高攀的时期，降底公路客运油耗对于运输企业成本控制有十分重要的意义，其能能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，以及可持续发展有着深远意义。文章从影响油耗的因素和以及有效控制途径进行了论述，提出了降低油耗成本的有效途经和注意问题，同时为公路客运企业的实际操作提供借鉴。 [关键词]“公路客运”“燃油消耗” “成本” “有效途径” [中图分类号]: [文献标志码]: [文章编号]: 效益是企业永恒的追求。控制成本费用的支出是企业财务管理的核心内容之一。通过降低成本获取利润，是企业参与市场竞争并能持续发展的基本前提。要在社会主义市场经济中取胜，必须加强成本控制与管理。近来，公路客运企业的运输成本呈不断上升趋势，而公路客运成本支出中油耗占据很大的比重，特别是受国际原油价格影响，柴油价格一涨再涨，而且是涨幅较大，而管理水平的高低直接关系运输成本和经济效益。另外，公路客运业务具有点多面广、流动分散等特点，管理难度较大。因此，要有效降低成本就必须将成本费用发生的各个环节监控起来，充分调动各方面的积极因素，发挥群众理财的主观能动性。本文根据公路客运企业成本构成要素特点，结合本单位实际工作中控制成本的措施，针对公路客运企业分析如何降低油耗成本。 一．降低油耗成本的意义 众所周知，公路客运企业是耗油大户，油耗是公路客运企业主要成本构成要素，油耗成本支出在公路客运成本中，不仅比重大，而且绝对数额也大。如我公司现拥有的“沃尔沃”B10大客29L/百公里.车，燃油成本达到125元；“尼奥普兰”BFC6125大客28L/百公里.车，燃油成本达到120元；“欧洲之星”JNP6127大客25L/百公里.车，燃油成本达到108元。燃油成本占运输成本支出的21.78%，很显然，降低燃油消耗成本潜力大，见效快。同时，燃油消耗成本在公路客运企业成本构成要素中属于直接变动成本，它与行车距离相关，是构成公路客运企业班线保本点变动成本的重要因素，降低油耗成本可直接降低班线的保本点实载率，是公路客运企业立足市场竞争，获取最大收益的根本。此外节能降耗也是贯彻科学发展观的需要，同时国家已经把节能降耗作为可持续发展的重要任务。 二．影响油耗成本的因素分析 影响公路客运燃油消耗成本的因素可表示为： 公路客运燃油消耗总成本=运距×单位油耗×单位油价 从上式可以看出，影响公路客运燃油消耗成本的因素有运距长短、单位油耗的多少以及单位油价的高低三个因素共同作用。 1、运距对公路客运油耗成本的影响 影响运距长短的因素有二个，其一是：运输生产运行的距离，它能直接为公路客运企业创造收益。其二是：非运输生产运行的距离，它不能直接或不能为公路客运企业创造收益。如临时调车、驳车，车辆检验：年检、维护检、车评检、临检，以及试车、接新车、维护、临时性绕道等的行程。 2、单位油耗对公路客运油耗成本的影响 影响单位油耗主要的因素有三个方面。其一是车型因素，如我公司现拥有的VolvoB12车型为29L/百公里.车，VolvoB10车型为28L/百公里.车，JNP6127W车型为26L/百公里.车，JNP6127车型为25L/百公里.车，JNP6128车型为25L/百公里.车，JNP6125A车型为24L/百公里.车，BFC6110车型为21L/百公里.车。应该说车型决定了单位油耗，因此企业在投资决策时应综合考虑，不仅要考虑购入成本，也要考虑使用过程中的成本，选择同类节油型客车，是降底客运运营成本的先决条件，以避免先天不足。其二是行车速度因素，在一定的行车速度范围内油耗最经济，这个速度被称之为经济速度，如果不按经济速度行车油耗肯定上升，一般来说行车过程中忽快忽慢，经常踩刹车和急加速及超超速则务必会增大油耗，我们现在的做法是在每辆车上安装GPS用以监控行车速度，这样既保证了行车安全，又保证了降低油耗，一举两得。第二个因素是人为因素，特别是体现了驾驶员的技术水平和主观上是否为企业节能意识。其三是载重量因素，这一因素与上座率有关，公路客运企业生产目标就是上座率的最大化。 3、单位油价对公路客运油耗成本的影响 单位油价因素对公路客运企业而言是不可控成本因素，一般是利用地区间的油价差，采用异地加油降低成本。其二是有条件配备油库的，在油价相对较低时储备一定数量的油量。第三是货比三家，选用货优价廉的定点加油站。也就是说要把握市场形势，加强市场研究和预测，采取优化配置、动态决策、择优选购的策略，降低采购成本——单位油价。 三．降低油耗成本的有效途径 1、统一认识，慎重决策，尽量选择节油型汽车 首先在想思上要建立统一的认识，降底油耗成本牵涉到公司上下及各部门协调配合，具体包括：安全机务、运务调度、物资采购、财务预决算等各个环节，随着企业改革的逐步深化，投资决策已成为一种企业行为。公路客运企业在选择汽车时应认真地进行可行性分析，慎重决策。根据净现值法仔细测量所购车辆在使用周期内的现金净流量，选择同类节油型汽车，以降低营运成本。 2、信息共享，尽可能地减少非运输生产运距 随着Internet及办公信息自动化在企业管理中的运用，企业生产经营各环节可达到信息共享，通过计算机网络系统可以同时将客运企业安全保障、机务维护、商务信息综合利用，合理调度生产，做到信息、经验共享，从而大大提高企业生产经营决策的科学性，以达到最大限度地减少不创造收益的非运输生产运距。如利用计算机网络系统，在关联单位间可以合理的选择，就近调车、驳车。 3、加强考核的力度和刚性，把好“四关”，开展节油降耗竞赛 在保证安全行车，确保旅客服务质量和营运车辆良好技术状态的前提下，充分调动各相关人员的积极性，开展以单车为核心，安全机务、财务、综合劳资等部门参与的节油降耗活动。根据不同的车型、路况、季节确定燃油定额考核指标，对公司下达给各营运管理处（分公司、车队）、单车的燃油定额考核指标按月进行考核。对超支、超耗的部门，凡属于非客观因素，坚持实行按考核制度规定予以处罚；对节约能源、以及为节约能源提供建议性意见的部门和个人予以奖励。在整个节油过程起关键作用的驾驶员，其行车津贴（实物量工资）将直接与节油状况挂钩，而起管理作用的安全机务及各相关部门相关岗位的管理人员由业绩奖考核。由于对燃油定额考核指标测算和考核采取了“下去、上来、再下去”的方法，提高了燃油定额考核指际的准确度，真正做到了公开、公平、公正，严格考核，奖惩兑现。 同时要把好“四关”，把好加油关，制止克斤扣两现象；严格按经济速度合理运行，机务部门必须进行必要的监督，同时配合财务部门把好油款审核和付款关，按照实际生产情况，按车型、班线、营运里程严格核对，正确统计，对于不合理的油单款，一律拒付，以避免公司造成不必要的经济损失。 4、加强教育培训，努力提高驾驶员的思想和业务素质 加强驾驶员的职业道德教育。理想系于岗位，作为一名驾驶员，必须热爱本职工作，安心本职工作，努力做好本职工作，做到勤业、乐业、敬业，充分发挥积极性和主动性，并以出色的工作去赢得社会对驾驶员职业的尊重和信任。安全机务职能部门要经常性组织驾驶员对车辆技术及车辆特性、节油经验、车辆驾驶技术等进行经验交流和指导学习，正确引导驾驶员运用合理的节油操作方法。 四、降低油耗成本应注意的问题 1、确保服务质量及行车安全是前提 本公司以高起点、高标准、高要求的服务方式和服务设施，为旅客提供航空式服务，建立起一整套服务质量标准体系等各个方面，无一不为引导省内客运市场，尤其是高速公路客运业的规范与健康发展起到了示范效应，同时也为“新干线”自身品牌战略向纵深发展奠定了坚实的基础。安全是企业的生命，安全就是效益，行车安全是道路运输企业永恒的主题，同时也是运输企业为社会承担的最大政治任务。因此，必须深入贯彻“创品牌，促发展”，牢固树立“安全是前提，效益是中心”的思想，在确保服务质量与行车安全的前提下，努力寻找降低油耗成本的途径。决不能本末倒置。 2、制订合理定额是基础 尽管车辆制造商都提供了各种车型的理论油耗定额，但车辆在实际行驶过程中，油耗大小却受多种因素影响，必须在车型油耗定额的基础上，结合本单位实际情况，细化油耗定额，制订先进合理的油耗定额。同时注意搜集兄弟单位同车型油耗定额，进行比较，向先进水平靠齐。 3、加强统计分析是根本 燃油消耗统计部门应将影响燃油消耗成本的各因素、各环节作为统计分析的要素，按月提供按车型、运营线路等要求统计的实际耗油数，并将影响燃油消耗成本的各因素落实到责任部门、车组、直至个人，及时分析影响燃油消耗成本升降的各因素。总结经验，吸取教训。 4、建立激励机制是保证 完善激励机制是调动员工积极性的重要手段，也是责、权、利相结合原则的最终体现。开展节油降耗竞赛活动的目的，就是要在节油降耗活动中“比、学、赶、帮、超”。及时进行考核评比，可树立标兵、鞭策后进、鼓励先进。通过激励机制奖优罚劣，对在节油竞赛活动中做出成绩的部门、班组和个人，应进行物质和精神奖励，对因工作不力、管理不到位的部门、班组和个人，应进行教育直至处罚，只有这样，才能保证将降低油耗成本落实到实处。 参考文献 [1] [1] 姬蓓，浅谈汽车运输业的成本控制与管理，上海会计，2001.9. [2] [2] 张少雄，全面加强机车柴油管理降低路局运输成本，经验交流，2000.4. [3] [3] 唐昕，对重庆电务段实施资产经营营责任制的调查及思考，铁道运输与经济，2000.3. [4] [4] 罗国，浅谈航空维修企业降低材料成本的有效途经，航空工程与维修，2000.4. [5] 刘小华，论策略性成本管理在现代企业经营管理中的效用，质诚中国网，2005.8.
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提供一份《对降低产品成本途径问题的研究》论文的写作提纲，供参考。对降低产品成本途径问题的研究摘要:随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立和完善，深化成本管理改革也日益成为一个突出而又迫切的问题。优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营,企业才能在竞争中立于不败之地。提高经济效益是企业生产经营的出发点和落脚点。要提高企业经济效益，关键在于加强企业成本管理，不断降低产品成本，这已成为人们的共识。关键词:成本意识,成本控制,采购成本,经济效益目录：一、成本提高的因素二、降低成本的途径三、降低成本措施中生产组织机构的划分 四、降低产品成本的意义参考文献：1、论现代成本控制目标 《财务与会计》2、现代企业制度下降低成本的途径 《黑龙江财会》 2001年7月 、略论采购成本的控制 黎荣泽 〈财务与会计〉 4、余 华 《财会月刊》 中华财会网5、傅浙铭 《成本销价策略》 广东经济出版社 6、欧阳清 《成本管理理论与方法研究》 东北财经大出版社7、田中一成 《全面成本管理》 文汇出版社
一、绪论1、成本概念及其与相关概念的区别2、成本的内容二、理论综述1、企业产品生产成本的现状2、企业减少产品生产成本的提出三.企业减少产品生产成本的有效方法1.短期降低成本的有效方法2.长期降低成本的有效方法
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具体的你可以参考下，你也可以按我这这些方向去研究分析。随着第一、第二利润源的枯竭，第三利润源——物流逐渐得到重视。我国物流业刚刚兴起，物流水平还处于初级阶段，降低企业物流成本迫在眉睫，本文通过对企业物流成本的论述，来探讨企业降低物流成本的途径，从而提高企业的经济效益。一、物流成本的构成物流成本是指物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，包括产品在包装、装卸、运输、储存、流通加工等物流活动中所支出的人力、财力、物力之总和。1、运输成本。主要包括人工费用，如运输人员工资、福利、奖金、津贴和补贴等；2、仓储成本。主要包括建造、购买或租赁等仓库设施设备的成本和各类仓储作业带来的成本，3、流通加工成本。主要有流通加工设备费用、流通加工材料费用、流通加工劳务费用及其他如在流通加工中耗用的电力、燃料、油料等费用。4、包装成本。包括包装材料费用、包装机械费用、包装技术费用、包装人工费用等。5、装卸与搬运成本。主要包括人工费用、资产折旧费、维修费、能源消耗费以及其他相关费用。6、物流信息和管理费用。包括企业为物流管理所发生的差旅费、会议费、交际费、管理信息系统费以及其他杂费。二、我国企业物流运营成本的现状1、物流运输成本过高2、物流库存成本过高3、信息不对称造成物流成本增加①市场交易成本增加②供应链绩效监测困难三、企业降低物流成本的对策思考1、通过对商品流通的全过程实现供应链管理2、通过效率化的配送来降低物流成本3、降低库存成本①正确确定库存物料②减少不可用库存4、构建现代化的信息管理系统控制和降低物流成本5、借助第三方物流公司降低企业物流成本①把企业物流活动外包给第三方物流企业可以减少企业物流固定资产方面投资，加速资本周转②灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低成本。6 、企业降低物流成本的途径（1）降低运输成本的途径（2）降低库存成本的途径①合理化库存水平。②合理化库存结构。
物流成本管理就是通过成本去管理物流，管理的对象是物流而不是成本，物流成本管理可以说是以成本为手段的物流管理 方法 。下面是我为大家整理的物流成本管理 毕业 论文，供大家参考。
市场经济的不断发展与完善推动了企业之间的竞争，各种企业越来越注重物流的管理。随着企业物流管理意识的不断加强，要想提升物流企业更加有效地管理效率与管理质量，他们首先需要思考的就是降低企业的物流成本。加强物流企业的物流管理，降低企业的成本，有助于推动我国企业更好地发展。但是，在当前的物流企业的管理中，却存在着不少的问题，这就需要加强物流企业的管理，从而有针对性地提出解决的对策，降低企业的成本。
现代物流管理与物流成本概述
(一)现代物流管理
现代物流主要是指在需求主体与供给主体之间建立的一种联系，通过克服时间上和空间上的障碍，实现服务于商品之间快速、有效地流动的一种经济活动的过程。现代物流主要是为了方便顾客，让顾客满意是其服务宗旨。现代物流是由多种要素共同构成的，具体包括了保管、包装、输送、装卸、流通加工、信息等多方面的要素。现代物流活动坚持为顾客提供高质量的服务与满意度为宗旨，选择的是顾客能够接受的服务来实现物流活动的顺利进行的。与传统物流相比，现代物流具有许多传统物流不具备的优点，具体表现在以下几个方面：第一，现代物流有利于节省商品流通的时间;第二，现代物流有助于现代贸易的顺利进行;第三，现代物流有助于确保经济联系空间的缩短;第四，现代物流有助于社会库存量的节省;第五，现代物流有助于实现流通费用的减少，降低物流的成本。
(二)企业物流成本的构成与核算
物流成本是指在物流活动中活劳动与物化劳动所消耗的货币表现，它是完成整个物流活动所耗费的所有费用的总和。根据物流成本的控制与管理，物流成本包括了制造企业物流成本、物流企业的物流成本、社会物流成本以及商品流通企业物流成本等四方面的内容。按照国家关于企业物流的相关规定，中国的社会物流总成本包括了流通、生产以及消费等全部过程方面的价值变化以及物品的实体而产生的全部费用。而企业的物流成本核算，首先需要确定核算的对象。根据不同企业的物流活动的不同特点，物流成本核算的对象也是不一样的，成本核算的对象是根据实际情况的不同而确定的。其次，就需要建立相关的物流成本核算的核算体系;进行物流成本核算的体系是指根据企业的不同特点以及具体的管理情况，然后在确保企业的财务核算不受影响的情况下，在相应的成本费用账户下进行二级账户的设立，从而保证物流成本的二级核算的独立进行。
物流管理中存在的问题
(一)物流的整体运作效率低
在当前的企业物流管理过程中，存在着整体运作效率偏低的情况。就零售企业来说，物流运作效率比较低主要是指商品的缺货率高的问题。按照罗兰·贝格
与中国连锁经营协会联合对国内的3个城市中的连锁零售企业中的5家连锁零售企业中的12家大型卖场进行相关的 市场调查 ，我们了解到中国的终端缺货率比起国际上的缺货率，还要高出7%左右，中国的缺货率停留在10%左右。而根据零售企业的具体销售特点，商品缺货容易给消费者造成各种不便，引起消费者情绪上的不满，最终导致企业的销售大量减少，不利于企业获得利润。根据不完全统计数据来看，国内的连锁超市因为商品缺货造成的经济损失每年都能达到830亿元人民币左右。
(二)统一配送率不高
此外，物流企业也存在着配送率不高的情况。就目前我国零售业的发展现状来说，他们没有形成统一的配送制度与配送体系，因而降低了整体的配送效率。另外，在零售业中，许多车辆与仓库并没有充分发挥它们的价值，存在着车辆的空载率偏高的情况，这样就容易造成运动力的大量浪费，导致送达速度的缓慢。此外，零售企业配送的规模一般都偏小，现在投入运营的许多配送中心都没有达到实际需要的经济配送规模，再加上运输都是由分店分别配送的，这就容易出现运输的线路不合理的问题，从而导致城市交通压力的增大。
加强企业物流成本控制的对策
(一)实行效率化配送
要想加强企业物流成本的控制，就需要加强企业的效率化配送，实现企业成本的降低。企业应该从运输的数量上进行减少处理，通过合理安排车辆的运输并提高装载的效率，确保运送手段的最佳化，这样来保证物流成本的降低。此外，还要注重效率化配送，企业需要充分利用空车，合理使用车辆，还需要加强对货物在运送途中的情况进行了解与控制。
(二)借助现代化的信息管理系统
传统的手工管理模式受多方面的因素制约，不利于保证各个环节的最优化的控制。因此，借助现代化的信息管理系统有利于将数据及时汇总，并做好相关的分析，从而控制成本。同时，也可以确保各种不同的作业迅速有效地进行。
结语
通过本文关于的分析，我们了解到通过实行效率化配送以及借助现代化的信息管理系统，能够有效地控制物流管理的成本。相信本文的分析，能够对于现代物流企业节省成本具有一定的指导意义。
摘 要：随着经济的全球化和科学技术的飞速发展，现代物流管理已经成为企业降低成本、创造利润、提高经济效益的新途径。物流成本管理就是通过成本去管理物流，管理的对象是物流而不是成本，物流成本管理可以说是以成本为手段的物流管理方法。现代物流理念引入我国已20余年，但是由于物流成本管理包括的内容极广，涉及到成本核算、库存管理、现代信息系统的建立等各方面的问题，目前，我国对物流成本管理尤其是企业物流成本管理的研究尚存在许多薄弱环节。
关键词：企业物流成本管理;现状分析;完善思路
所谓物流成本管理，就是通过成本去管理物流，即管理的对象是物流而不是成本，物流成本管理可以说是以成本为手段的物流管理方法。成本作为物流管理的手段是因为，一是成本能真实地反映物流活动的实态;二是成本可以成为评价所有活动的共同标尺。就第一点而言，一旦用成本去掌握物流活动，物流活动方法上的差别就会以成本差别的形式明显地表现出来。就第二点而言，用成本这个统一的尺度来评价各种活动，可以把性质不同的活动放到同一场合进行比较，是有效管理物流的一种新思路。物流成本管理的目的是物流成本的控制和降低。
一、企业物流成本管理现状分析
1.企业内部物流体制没有理顺
虽然不少企业对自身物流体制进行了改革，但并没有真正理顺，体制设计缺乏科学性、前瞻性，与社会物流的发展与分工不协调，没有从供应链的角度，整合供应物流、生产物流和销售物流，在职能制或直线职能制的框架下，依然是条块分割、部门分割。物流一体化的组织结构依然是难以达到的目标，企业物流中心的构建还有很多困难，内部配送难以实现。
2.传统的物流服务已经不能适应现代企业的生产运作模式
当前，由于竞争的加剧，企业越来越倾向于大量的定制化生产，对物流的要求也倾向于实行多批次、小批量配送和适时配送。而大多数企业只是企图在过去物流系统的基础上降低物流成本，尚未建立适应现代化生产运作的物流系统，以适应多批次、小批量物流和及时配送的要求，导致了物料不能立即进入生产线，产成品也无法即时流通，增加了企业的物流成本，降低了整体盈利能力。
3.物流意识、理念落后
企业讨论的发展重点通常都是关于生产领域的，而缺乏对物流的关注，“大采购、小批发”、“重商流、轻物流”的观念在人们头脑中仍有较深的痕迹。企业对物流的理解大多仅限于运输、仓储等低增值业务，而对物流系统设计、物流合理化、开发信息系统等高增值业务缺乏应有的了解。没有树立现代物流意识，没有充分认识到现代物流管理是降低生产总成本、增强企业竞争力的重要手段。更为严重的是中国企业缺乏现代物流是“第三利润源”的理念没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地位，大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。另外，在物流的服务意识等方面也与发达国家存在巨大的差距。而企业所建立的物流结构体系正是基于其自身所持有的物流理念，落后的观念必然导致的落后的物流体系和物流管理，当然也就无从谈到降低物流成本。
二、完善物流成本管理的思考
1.物流合理化
物流合理化就是使一切物流活动和物流设施趋于合理，以尽可能低的成本获得尽可能好的物流服务。根据物流成本的效益背反理论，物流的各个活动的成本往往此消彼长，若不综合考虑，必然会造成物流成本的增大，造成物流费用的极大浪费。对于一个企业而言，物流合理化是降低物流成本的关键因素，它直接关系到企业的整体效益，也是物流管理追求的总目标。物流的合理化要根据企业物流流程的实际情况来设计、规划，不能单纯地、片面地强调某个环节的合理、有效、节省成本，而是必须系统考虑。
2.提高物流速度
物流速度是影响物流成本的重要因素。提高物流速度，节省时间资源，可以减少资金占用，缩短物流周期，降低库存费用，从而节省物流成本。充分体现了“时间就是金钱”。提高物流速度可以从提高各个物流子系统的速度入手，比如，提高采购物流的速度，提高生产物流的速度、提高销售物流的速度，来缩短整个物流周期，提高资金利用率。
三、完善物流成本管理的思路
1.建立现代企业物流组织结构
要从根本上解决企业内部物流职能分散，物流活动难以协调的问题，必须从改造企业的组织结构入手，建立现代的企业物流组织结构。目前，企业的物流组织结构主要有几种可供选择：第一，传统组织结构模型。基本是基于传统的职能专业化分工，按职能设置部门，而物流活动实际上分散于各个相关的专业活动中，由上级主管部门进行协调。在职能分工中，全部物流职能直接由采购、制造、财务、 市场营销 等部门负责监督管理，简单直接。但是实际中各部门可能从各自的利益出发，很难使物流系统的运作协调一致，企业整个物流活动缺乏连接，容易出现断流现象。第二，功能集合型组织结构。是在传统的基础上，将各专业部门内的物流功能进行整合，使物流活动在组织中凸现出来，以便于各部门进行计划、控制、协调。这种组织结构对于外部环境较为稳定，采用常规技术，重视内部经营效率，员工专业素质不高的中小规模企业比较适合。
2.构建高效率的物流系统
根据物流成本效益背反理论，物流成本得以降低的关键在于从物流的整体来考虑，而不是片面的强调某一环节。也就是说要把物流的各个环节联系起来看成一个物流系统进行整体设计和管理，以最佳的结构、最好的配合，充分发挥其系统功能、效率，实现整体物流合理化。物流系统包括商品补充、仓储、保管、库存管理、物流作业、出货、配送、信息管理等物流有关的一切活动。显然，对于提高物流质量、加快物流速度、降低物流费用、减少不必要的浪费和损耗，从而降低整个企业的物流成本来说，企业构建物流系统并使之高效率的运作是其必不可少的手段。
参考文献：
[1]张鲲：《试析沃尔玛物流信息系统的内部控制模式》，《物流技术》，2004年第3期
[2]傅桂林编著《物流成本管理》中国物资出版社，2004年1月第1版
[3]潘锦华：《自控高手海尔》，《环球供应链》，2004年第5期
[4]魏琳：《构建社会大物流势在必行》，《中国信息报》，2003年3月11日
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