在集权与分权的问题上，企业一般将计划、、采购、人事、等工作安排为集权方式，生产、销售、等工作一般是分散的方式。 分权与授权既有区别，同时又是相互联系、相互补充的。由于在组织设计中难以详细规定每项职权的运用，难以预料每个管理岗...www.wsdxs.cn/html/jingjililun/20090411/73295.html
对于 企业管理 来说，企业组织架构管理的创新，可以充分提升企业整体协调能力，改变企业内部沟通方式，让企业在沟通过程中更加高效和迅速，提升企业协同工作的能力。下面是我为大家整理的浅谈企业组织结构管理论文，供大家参考。
《 企业战略 导向下的组织结构设计 》
战略为先，结构后行，这是设计一个企业组织结构的科学 方法 。联想集团正是以这种思考方式行事，并在不同阶段制定出了适合企业发展需要的组织结构，以此帮助他们在不同的历史时期高效利用资源，达成战略目标。
随着世界经济一体化发展日益加剧，中国的企业发展面临着千载难逢的历史机遇。中国近年来新创民营企业数量惊人，然而优质企业数量有限。主要反映出战略制定失误，组织结构紊乱，资源使用低效等问题，本文从组织结构角度出发，剖析成功企业的发展之路，为民营企业的转型、发展提供参考。
一、联想面临的环境分析
(一)社会发展趋势分析
中国自2011年开始实行“十二五”规划，并在纲要“第三篇——转型升级，提高企业核心竞争力”中明确指出要全面提高信息化水平。这为企业的发展提供了政策性指导，对于信息产业的发展更是意义重大。联想集团作为中国IT产业中的微机领先者，更要顺应国家经济发展政策，并结合本企业特色，做好产业升级与产品研发，为国家和人民提供优质服务。与此同时，在纲要“第十二篇——互利共赢，提高对外开放水平”中国家鼓励地区和企业积极参与区域化合作，并深化统筹发展“引进来”与“走出去”战略。这对于具备国际竞争力的国内企业来说，即是机遇又是挑战。把握时代发展趋势，分析环境发展动态，为企业的继续发展明确方向。
(二)环境不确定性分析
造成环境不确定性的因素很多，但是竞争在整个环境变动中影响显著。他们的一个创新可能会改变整个行业的动态，争夺本来属于企业的机会。而一个失误，又会给别的企业创造机会。那么与竞争对手的关系，是仅以为竞争为导向，还是既竞争又合作，这对于一个企业的战略选择至关重要。
1.国内竞争对手分析
联想在国内微机市场中处于领先水平，但是也必须注重如方正、神舟等企业的发展动态。
在国内台式电脑市场，仅次于联想的方正电脑，其具有强大的技术研发能力， 对联 想集团的扩大发展造成了一定困扰。所以想要保持住领先水平，联想集团对来自国内竞争者的挑战不可轻视。
2.国际竞争对手分析
对于联想进军国际市场的趋势，本文认为有必要对国际市场的竞争对手做出一定的分析。现在微机的发展趋于平板时代，联想虽有乐pad等产品，但平板电脑的国际领头羊——苹果，凭借iPad系列却征服了无数世界人民的心。一个被咬了一口的苹果，却在任何一个国家都能散发出诱人的香气，如此强大的品牌影响力对联想进军广阔的平板电脑市场提出了严峻的挑战。2011年10月5日，苹果教父乔布斯去世，乔布斯时代的终结，会给苹果公司制造出危机，还是让世界人民更加坚定对乔布斯及苹果的忠诚，这一点有待分析。
二、联想战略导向下的组织结构分析
钱德勒首次分析了环境——战略——组织结构的关系，并提出“管理方式必须服从组织战略，战略决定组织结构”的理论。钱德勒的战略导向理论，为企业组织结构设计提供了出发点和落脚点。那么为何要科学的设计组织结构，诺贝尔经济学奖获得者赫伯特.西蒙(H.A.Simon)曾经有过经典描述，“有效地开发社会资源的第一个条件是有效的组织结构”。下面本文将通过对联想集团战略导向下的组织结构分析，阐述组织结构设计的相关原理，目的是帮助相关民营企业做好组织结构设计。
(一)“平底快船”结构——直线型结构(1984—1987)
联想集团成立于1984年11月1日，成立之初，采用直线型的组织结构，服务于快速进入市场的战略目标。这种组织结构具有结构简单，权利等级少等特点，非常适合初创企业采用。随后联想集团结合组织特色形成了独特的“船员 文化 ”，在IT行业内走过数十年风雨。但是不久企业内部便出现了诸多的管理问题。如工作岗位划分不清晰，部门资源分配不均等问题困扰着当时的联想，阻碍了联想的发展。
直线型结构因其指挥链清晰、短小，从而表现出无与伦比的灵活性。另外该结构维持成本较低，责任划分比较明确，适合组织规模较小的企业使用。但直线型结构有很大的局限性，主要表现在权利过于集中。这种过于依赖个人决策的行为具有高风险性。并且直线型结构也过于简单，很多职务无法分配归类，因而不能
满足规模扩张后的企业需要。
(二)“舰队结构”——事业部
型结构(1993—2000)
联想于1993年开始尝试事业部型结构，并在不同阶段战略的指向下调整组织结构。他们联系时代发展趋势，准确的于1994年制定出微机开发战略。同时在组织结构内加入微机事业部，年仅29岁的杨元庆担任微机事业部总经理，带领整个企业进军微机领域。正是因为联想集团契合时机的组织结构调整，为其后续的微机产业发展奠定了坚实的基础。
1.事业部型结构优势分析
事业部型结构作为一种传统的组织结构，通过对企业组织分层、归类，可以有效的对资源进行整合、分配，从而提高企业价值。所以常被资源丰富的大型企业所采用。同时事业部型结构还帮助企业集中精力做好产品战略决策，强调以结果为导向，为企业的经济效益创造提供强大支持。另外理论和实践也证明，对组织架构合理的分层归类，还会加速信息流动，提高信息的使用价值。
2.事业部型结构劣势分析
事业部型结构虽是现行大型企业常用的组织结构，但是如果部门设置不合理，资源重复配置将导致成本上升，工作效率降低，同时部门过多也会导致整个企业反应滞后。事业部型结构具有明显的垂直及水平边界。垂直边界的嵌入，使整个企业的管理制度森严，不利于 创新思维 的激发;而水平边界的存在则严重阻碍了各部门间有效的沟通，部门内部易形成利益小集团，一定程度上影响了企业凝聚力的加固，影响了整个企业任务的完成情况。
(四)矩阵结构引入(2000年)
联想集团于2000年为开发产品，提升企业综合能力，依托不同产品项目引入矩阵结构。这在一定程度上解决了部门沟通困难的问题，也使利益纠纷得到了适度缓解。最主要的是矩阵结构以产品为依托，集合了来自各部门专业人士的力量，极大地提升了联想集团产品的技术含量。
矩阵型结构依托项目需求组合各方专业人士，具有很强的目标性。另外流动性和灵活性也使组织能更好地适应环境变化。另外矩阵型结构蕴含着双重指挥链的隐患，造成了任务分配和人员管理上的困难，在实际应用中具有很大的局限性。
(五)“航空母舰结构”——事业部的海外集团型创新(2003年至今)
2003年收购IBM，对于联想集团的海外扩展来说是一个标志性事件。联想集团依据战略目标，在原有部门基础上，开设海外办事处，并将海外市场进行区域性分类，并派专门的人员进行海外事业的拓展。现今的联想集团正被制度和繁琐的组织部门所桎梏，庞大的组织结构不仅导致联想集团各部门协调困难，内部矛盾不断，并且降低了集团对外部市场的敏感性，尤其将整个决策层置于权利的顶峰，隔绝了其对市场的接触。俨然这种结构是不能适应现行环境的，联想集团面临着极严峻的竞争环境，想要更好地实施国际化战略，必须要对现行组织结构进行科学化的改良。下面本文将联系联想集团的海外拓展战略，对其组织结构的继续发展做出趋势分析。
(六)联想集团组织结构趋势分析
1.扁平化趋势
组织结构的扁平化是通过减少组织层级，扩大部门跨度，丰富管理内容，以此来简化组织结构，降低管理成本，提高 企业运营 状况。对此有人提出质疑，联想集团现阶段面临的情况如此复杂，简化的组织结构根本无法适应环境，所以这种对结构的扁平化处理是一种倒退式的行为。但是本文认为，首先组织结构的扁平化并不是复杂组织结构的倒退，相反是以一种更加精细的内控性来应对复杂的环境。联想集团应该继续创新组织结构，并可通过对各部门重新的排列组合，融入新时代特征，压缩或删除一些不重要的部门，不断调整企业与环境的外围，强化企业组织结构的张力及收缩性。
2.柔性化趋势
探索自然界的奥妙，我们不得不惊叹其包罗万象的伟大。而极具柔性优势于一身的水则带给我们更多启示，正因为其几乎无棱角的特质柔化了世界的万物，所以水的 文化得以在历史长河中源远流长。类似于此，联想集团整合优势开拓海外事业，不能孤立地分析不同区域的业务，而是要结合本土特色，不断吸纳当地的风俗、文化、人员。但固化的 组织结构不能完成未来阶段的任务，所以本文认为具有弹性和柔性的结构才能博采众长，铺垫联想前行之路。
3.模块化趋势
信息化产业因其具有低替代性而表现出很强的生命力，而致力于在信息产业上蓬勃 发展的联想集团，专业化的技术是奠定企业核心竞争力的基础。模块化的组织结构帮助企业将资源合理分配到不同的产品项目上，以此更好地进行产品开发。联想可依据其产品类型分为不同的项目模块，分析产品的生命周期，把整个项目组像拼积木一般，在合适的时间、场所搭建起坚挺的“城堡”。
4. 网络化趋势
全球 经济一体化大趋势强调企业间的竞争合作关系，而对位于整个价值链中间环节的制造型企业来说，更要处理好与上下游间的关系。同时 环境中的不确定因素将整个价值链 编织 构造，从而呈现出现今如此复杂的网状
价值链。本文认为联想集团想要在国际化趋势下游刃有余，必须要准确定位本企业，并依据阶段战略，将供应商、竞争者、消费者、内部员工等利益相关者纳入到组织结构中来，重新定义组织角色与边界，整体构造网络化组织结构。然后将利益相关者有机地分配到网络的节点上去，从而与其共同完成价值创造，进而共享价值链。
三、结语
反观联想集团不同时期战略与组织结构的发展，并分析联想在现阶段国际化战略下的组织结构发展趋势。本文认为战略导向下的组织设计更具科学性，该理论帮助企业从分析环境出发，分析自身竞争优势劣势，制定出符合发展的战略目标。然后依据制定出的战略，使用不同特点的组织结构，科学合理地分配企业资源，提高企业资源的利用率，帮助企业完成不同阶段的 工作。
电子商务的组织结构设计论文范文
论文摘要： 组织结构设计理论一直是管理学研究的核心内容，优化组织结构尤其是电子商务时代的组织结构，对组织成长和持续提高组织绩效至关重要。本文在分析现代组织设计的内容、影响组织设计因素的基础上，提出了电子商务时代组织结构设计的发展趋势。
论文关键词 ： 电子商务 组织结构设计 发展趋势
互联网的发展改变了经济发展规律和市场结构，网络的价值与网络节点数的平方成正比，其发展规律是收益递增法则。电子商务作为网络时代技术发展的必然结果，使企业置身于全球市场，面临着国际竞争。顾客通过Internet可以搜索到更全面、更完善的产品价格信息，市场权力开始向顾客转移。在电子商务时代，企业面对的是更加多变的环境、更加激烈的竞争和更加挑剔的顾客，这一切对传统的科层式组织结构形成了冲击和挑战。
传统组织结构与电子商务时代组织结构的区别
传统科层式组织是建立在亚当·斯密分工理论基础之上的，其部门之间分工明确，形成了金字塔型组织结构。这种建立在专业化分工基础上的金字塔型组织结构在工业革命时期的专业化、标准化生产或重复性工作中发挥了巨大的作用。但这一结构的弊端也是显而易见的，如各职能部门之间缺乏快速统一的沟通协调机制;森严的等级制度极大地压抑了员工的主创精神;信息沟通渠道过长，容易造成信息失真以及由不相容目标所导致的代理成本增加，决策者也无法作出快速反应。科层式组织导致了官僚主义，企业服务把顾客抛在一边，这些都严重制约了企业进一步发展。
而电子商务环境下，企业的经营管理具有全球性、平等性、共享性、知识性、虚拟性、创造性、自主性等特征，企业间的竞争已进入无边界的竞争时代。在这种环境下，企业竞争的焦点都集中于创新能力、反应速度、定制化产品、客户化服务等方面，组织的管理“速度”成为关键砝码，这就需要能适应快速变化环境的组织结构。
电子商务时代组织结构设计的内容
显然，传统的刚性组织结构模式与电子商务环境下的企业发展间的矛盾不可调和，传统的科层式组织是在稳定的、可预测的环境下，以及在收益递减法则作用下建立起来的。在电子商务环境下，面对激烈的市场竞争和多变的顾客要求，传统科层式组织结构不能适应急剧变化的环境，将面临着巨大的挑战。而信息技术的发展却提供了有利的软硬环境，新的组织结构模式将在这种背景下孕育而生。信息技术促进着组织结构创新的进行，而组织又不断进行着自身的改造与创新，在这种良性的双向互动中企业的发展被推向新的高度。
电子商务时代组织设计的内容可分为组织结构设计(组织结构本身的设计，称之为静态设计)和组织运行制度的设计(称之为动态设计)两个方面。
(一)组织结构设计
1.职能设计。这是一项最基本的工作。正确规定组织应具备的经营职能，以及保证经营顺利进行的管理职能。
2.框架设计。这是组织设计的主要内容。框架设计可分为企业管理层次的设计和部门的设计，以形成组织管理的框架。
3.协调方式设计。框架设计的实质是研究分工，即整个管理系统如何分工，而有分工必然有协作，这就是协调方式的设计。管理系统是个整体，要实现整个管理系统的功能，需要横向联系和协调，否则就是一盘散沙。
(二)组织运行制度的设计
通过有关的制度和条件来保证设计出来的组织结构能够正常运行，主要包括三方面内容：
管理规范设计。管理工作的进行，要有规章、制度来规范。
人员设计。确定组织结构正常运行所必需人员的质量和数量。
激励制度设计。用以调动人们工作的积极性，包括正激励和负激励，如工资制度、奖惩制度、考评制度等。
基于电子商务的组织结构发展趋势
(一)组织结构扁平化
电子商务时代，经济全球化进程加快、市场竞争加剧，迫使企业经营者必须在管理上进行持续的创新。反映在组织结构设计上，越来越多的企业正努力扩大管理幅度，拓宽到10～12个下属，同时对下属的要求也不断提高。因此受过良好训练、经验丰富的下属管理者，可以在更宽的管理幅度下开展工作。在现代企业管理中，注重采用扁平结构已成为一种趋势。
(二)组织结构柔性化、虚拟化
柔性化组织是指企业以一些临时性的、以任务为导向的团队结构来取代固定正式的组织结构，通常表现为临时团队、工作团队和项目小组等形式。团队结构可作为典型的'官僚结构的补充，既可以获得官僚结构标准化的好处，提高运行效率，又能因团队的存在而增强灵活性。在柔性化组织中，集权和分权相结合，稳定性与变化性相统一，灵活性和多样性相协调，可以发挥团结合作优势，缩短产品研制与生产出货的时间，对消费者的需求能迅速作出反应， 从而保证企业充分利用资源，为企业提供了应变内外部环境变化的能力，提高组织竞争力。
组织的虚拟化是伴随新技术的发展而产生的，通常企业只保留规模较小、但具有核心竞争力的部分，而依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、市场营销等业务经营活动，具体形式可采取诸如业务外包、企业共生、战略联盟、网络营销等。这种组织结构以其合作方式的灵活性、合作内容的技术性和合作范围的广泛性以及对外部环境的高度适应性被许多跨国公司所采用。
(三)组织运行电子化
当今成功的组织正在有效地利用电子化技术，实现电子商务。管理者认识到电子技术在为组织获得和保持竞争优势中起到举足轻重的作用。沃尔玛率先使用计算机网络进行电子商务活动，解决了供应链中时间和成本难以控制的问题，从而使其成为世界上最大的零售商。一些专家预计，21世纪员工们通过电子方式相互联系，他们被分配到不断变更的团队中，能使组织中的独特资源、能力和核心竞争力得到充分利用。一些组织运用电子技术将各个独立的企业联结到网络型组织中，或将遥远的全球事业部联结起来，实现更广泛范围的、更快速的合作。
(四)组织边界模糊化
电子商务中，出现了“无疆界世界”的概念，认为公司在全球战略方面不应受国界约束，总部不一定要设在母国，生产、营销、科研等，也可以战略性地分布在全球各地，管理人员应以“全世界”作为经营范围，而非特定国家或地区。
为了更好地使组织内部适应外部环境的多变性，迅速地从外部获得信息，学习型组织应运而生。学习型组织概念的提出使组织的边界被重新界定。学习型组织是建立在组织要素与外部环境互动关系的基础上的，超越了传统的职能或部门划分的法定边界，使组织从等级权力控制型转变为激发员工内心创造力型，其组织结构的扁平化保持了组织纵向和横向信息沟通的有效化，它的弹性组织结构使组织具有柔性且具有对外部环境的适应性。如20世纪90年代通用电器公司进行了企业无边界化改革：从纵向上减少层次，以减轻官僚主义和等级制度对管理造成的危害;创立听证会制度，使信息沟通渠道更加畅通;主张流动性，希望通过学习和思想的自由传播来消除人们意识中的边界。
(五)组织管理知识化
知识管理的兴起主要有三个推动力量：一是信息技术的迅速发展。20世纪80年代以来，随着信息技术的迅速发展及其在企业经营中的普遍应用，企业经营管理的信息化趋势不断加强。二是随着组织的经济基础从自然资源转变为智力资本，组织必须对知识资源拥有状况进行评价，并设法最有效地利用这些资源。三是创建学习型组织的需要。学习型组织中，管理者要设法创造一种文化与制度，以便促进新知识的创造以及知识的收集、传递和转化。
当今发达国家中出现了一批新式的高级经理，他们被冠以“知识主管”、“智力资本主管”等头衔，其职责是获取、创造、使用、保存和转让知识。这些大公司，如美国的可口可乐、通用电器、芬兰的诺基亚等，在实行了知识管理后获得了强大的竞争优势、创新能力和良好的经济效益。目前，对知识管理的全面研究正在世界范围内展开。
参考文献：
1.倪瑛，马中. 论知识经济背景下企业组织结构的变迁.特区经济， 2005.5
2.饶佳宁. 论网络经济下企业组织设计的发展趋势.企业活力， 2005.8
关于论文的答辩问题笔者认为应从以下几方面准备：1．熟悉论文，对论文内容了然于胸。2006年上半年的论文答辩试题共计3道题，第一大题考论文本身，主要考察论文是否作者自己独立思考及独立完成，它又分为“您为什么会选写此论文题目？”“简述您的论文内容之间的逻辑关系”，“在您的论文中，哪些论据来源于您所在的单位或行业？”三道小题，后两道小题难度不大，主要是第一小题，相当一部分考生思路不开阔，回答不完整。该小题应从社会、企业和个人等多角度来回答论文选题研究的价值和意义。2．强化记忆，对论文所涉及知识倒背如流。论文答辩的第二、三道题都是考查书本知识的，比如论文“试论企业管理人员培训的新思路”的第二题为“培训企业中层管理人员的方法主要有哪些？”第三道题为“试析影响企业管理人员培训有效性因素”，所以，对于论文所涉书本知识，考生应象对待理论考试和技能考核一样复习准备，要多记多背。3．自我补课，对助师教材高度重视。这次论文答辩成绩不理想的另一个重要原因是，有些考题出自助师的教材，出乎考生的意料！比如“试论和谐企业劳动关系的策略”的第二题为“简述劳动合同与集体合同的区别”，第三道“试析影响企业劳动关系和谐的主要因素”，该两题的答案均来自于助师的教材；还有“试论企业绩效管理中存在的问题及对策”中的第二、三题也均属此种情况。由于有许多考生是越过助师直接报管师的，所以对助师的教材在作答辩准备时也应一并复习。总之，论文的撰写是一项复杂的思维活动，初次写作肯定会有一定的难度，但只要明确要求，掌握要领，写出一篇合格的论文也并非难事。至于论文答辩，只要准备得法，相对于论文写作而言，其难度要小的多。希望上述关于论文写作及答辩的几点肤浅认识能给各位考生一点帮助。
一、论文所涉及的人力资源原理和理论:人力资源招聘与配置、人力资源规划，人力资源需求预测，人力资源供给预测，人力资源供需平衡分析，以及组织结构设计等原理和理论。二、论文的主要观点:(人力资源供求矛盾不可避免，但要追求基本动态平衡，而且基本动态平衡是可以实现的目标)1、企业在运行过程中，存在着人力资源供不应求、供过于求、供求平衡三种类型，但现实中实际并不可能存在完全平衡，大部分企业都是存在着供不应求或供过于求的矛盾。2、并且随着企业的不断发展和市场变化，企业的人力资源供求矛盾更加突出，都会对企业造成一定的影响和损失，所以企业必须以追求人力资源供求动态平衡管理为目标。.]43、企业必须根据企业的实际情况，分析人力资源供求矛盾的原因所在，采取多种措施解决供求予盾，供求基本动态平衡是可以实现的，以促进企业良性发展。4、同时，要根据《劳动合同法》实施后新的形势、情况，更新观念，采取创新性的措施，实现人力资源供求动态平衡、促进企业发展的目的。三、您用哪些论据论证这些观点1、分析目前企业人力资源供求管理存在的主要问题及原因:没有建立人力资源整体规划，没有建立科学的人力资源规划体系;没有建立起有效的人力资源需求评估体系;缺乏科学的职位管理体系，没有完善的任职资格管理体系。1、通过分析人力资源需求变动具有即时性、人力资源供给调整具有滞后性，论证企业人力资源供求矛盾的必然性;3、提出企业应根据企业的实际情况，采取措施解决各种供不应求、供过于求矛盾，以保证企业人力资源管理基本动态平衡;4、结合《劳动合同法》实施后的新形势，建议企业着重从人力资源经营观念、人力资源规划、加强员工培训等方面着手，进一步采取措施加强人力资源供求管理，促使实现基本动态平衡。四、对你的工作实践有何指导意义?.人力资源供求矛盾是企业运行过程中不可避免的，因此，如何加强对人力资源供求矛盾的管理，实现人力资源供求基本动态平衡是企业的目标，更是人力资源从业人员必须掌握的技巧。熟悉掌握这些原理、理论和技巧，会在实践工作中可以灵活的运用，使企业有关人力资源供求问题得到迅速解决，避免长期产生人力资源供过于求或供不应求的状况，实现人力资源供求基本动态平衡，减少企业资源浪费，促进企业良性发展。
这不得先看你论文框架结构啊
企业项目管理组织模式的研究论文
一、企业项目管理组织模式的意义
在企业的项目管理的过程中，组织模式以及组织结构是整个项目管理的主要部分，在项目管理中具有决定性的意义，占有重要位置。近年来，随着我国经济的不断发展，组织结构也被植入到了项目管理之中，从而使项目管理的过程成为了大多数的组织中最为核心的一部分。项目是一个企业运作的重要部分，项目的好坏直接影响到企业的整体效益，因为企业的主要收入来源大多都是来自项目的，由此可见企业建立项目管理组织模式对整个项目来说十分重要。项目管理组织模式的根本就是从项目的角度出发，进而在保证传统的组织的模式的基础上而进行的改进，将管理流程以及组织结构改进的更为完善，使之始终朝着对项目有利的方向发展。控制企业项目管理组织模式的主要部门是企业的决策层、项目部以及企业职能部门。
二、企业项目管理组织模式的内容
为了保证企业项目管理的成绩，项目管理组织监理了纵向的项目管理的链条，首先将项目决策委员会作为项目管理组织模式的首要部分，项目决策委员会做出决定后交由项目审批以及变更控制委员会进行审查，之后下发给项目管理办公室，由办公室进行分析和改进，最后交由项目部执行。这样的项目管理组织模式中设立了特定的部门对项目管理过程中所出现的重大事项以及专业环节进行处理和完善。举例分析：如果项目在运行的过程中，处于立项审批的阶段，项目的成本有所改动或者涉及比较大的变更时，项目立项审批就可以对这些冲突进行调节，从而宏观指导并服务于整个项目。纵向的项目管理链条的建立能够更好地提高整个项目中各个环节的工作效率，直观地对项目进行指导和监控，在项目运行期间能够分享在项目中所得到的教训，共同吸取经验，尽可能地使项目顺利进行保证项目的整体效益。我们将分别对这些部门的责任及职能进行分析。
（一）项目决策委员会的责任
顾名思义“项目决策委员会”就是整个企业项目管理组织机构中的最高的决策机构，企业的战略性的决策工作都要通过项目决策委员会进行决策，项目决策委员会的主要负责的内容有项目的立项批准、审批修订的《项目管理手册》、任命和罢免项目经理、处理项目中出现的重大问题、听取变更委员会、项目评审以及PMO汇报工作。如果企业的规模比较小，或者企业的项目比较少，能够将项目评审、变更控制委员会和项目决策委员会进行合并，或者选择只设立PMO不设立层次更高的委员会。
（二）项目评审和变更控制委员会的责任
项目评审和变更控制委员会主要负责项目的评审、项目的变更以及处理冲突三方面问题。项目评审，主要是在项目初期评分项目的范围内，项目部会根据相关规定制定好项目计划的集中，将之作为公司考核项目部门的基本准则。变更审批主要是应用与项目的执行阶段，主要负责对项目的变更请求进行处理，如果项目的变更的范围得到了该部门的批准，那么该项目就相当于从公司的上层部门获得了项目变更后的资源授权和项目目标，然后项目部再将此目标作为更新项目疾患的基本准则。处理冲突主要是由项目评审部门和变更控制委员会对会很大程度上影响到项目进行的问题进行处理，其处理的问题主要是冲突双方的上级以及PMO进行协商后无法解决的问题，以此来保证项目的顺利进行。
（三）项目管理办公室的责任
项目管理办公室是支持所有决策执行的部门，项目的开发及运作会面临着许多的问题和风险，尤其是在当今市场竞争比较激烈，市场信息变化莫测的时代，如果想要保证项目顺利的实行，如果仅仅依靠智能部门的支持以及公司的管理者的关怀，那么项目是无法立足于激烈发展的市场竞争中来的，想要更好的保证项目的运营就必须给项目经理更合适的平台，方便其管理和执行，因此，企业在进行项目管理的过程中就建立了项目管理办公室。项目管理办公室的责任主要有四方面：开发、支持、协调和控制。开发主要是在公司内部对员工进行组织项目管理的有关培训，以此来营造一个良好的项目管理的气氛，从而形成企业内部的项目管理的语言环境，进而增强项目管理人员的各方面能力。支持主要是在开发并建立了持续改进的项目管理流程之后，建立好项目管理过程中的各种标准，在任命项目经理之前，主要负责对项目的开发进度进行管理和督促，同时组织并协调各个部门对项目的各个阶段的成果进行评审，维护好之后即将任命的项目经理的权利。项目管理办公室还应该建立好项目管理的平台，保证项目经理能够更好地使用权利来控制并管理整个部门协调运作，从而推动管理过程的信息化，最大程度上帮助项目经理提高决策的效率和质量。在进行整个项目管理组织的控制中，办公室还可以分析项目中所出现的问题，积累经验，以便于以后更好地发展。协调主要是指项目收尾之后的间歇期间，帮助相关人员处理好临时滞留地的问题，处理好人员的住宿问题。多项目的管理和协调，主要是保证人力资源的平衡和调配。其次还应该协调各个项目部门的`关系，以及项目部门和职能部门间的冲突问题，如果出现比较严重的问题，项目办公室就应该通知项目评审和变更控制委员会对问题进行解决。项目办公室的控制责任，主要是帮助项目经理进行工作，给项目经理设定好一个明确的项目管理的目标，之后对项目经理进行平等职权的授予，同时进行过程考核及最终考核。另一方面，项目办公室还应该要求并督促和检查项目部门对项目计划的完成情况，确定其有没有将计划落实到行动上来。在项目进行的过程期间内，项目管理办公室应该让项目本门定期地向其提交项目的绩效信息和完成内容，便于方便项目办公室对结果进行分析和指导，从而更好地监督项目部门进行工作。项目办公室还应该采用一些方式，如净值法对项目的“进度、费用”进行分析和预测，将预测的结果向项目的有关人员提交，共同商议相关决定。与此同时项目办公室还应该对项目的安全流程以及质量优劣进行检查和控制，经常和相关人员联系，尽可能保证工程的质量，避免在工程中发生事故。最后，做好收尾的工作，对整个项目过程中出现的各种问题进行分析，积累经验，为以后的精细化管理以及改进的过程积累一些有效的数据，以此来提高项目管理的质量及效率。
（四）项目部的责任
在整个企业项目管理组织的过程中，项目部门是整个项目管理中的执行部门，主要对项目经理分配的任务进行执行，并对项目经理负责，项目经理主要负责对项目部的管理，包括成本的管理、质量的管理、时间的管理、人力资源的管理、沟通管理、集成管理、风险管理、采购管理等。项目部应该严格的执行上级部门下发的命令，主要是决策委员会所批准的项目变更及项目计划的审批流程，同时项目部还应该保证在已经批准的预算内和周期内，保证好项目质量以及项目完成的期限。
三、关于完善企业项目管理组织模式的意见
虽然企业项目管理组织模式的应用对企业项目的稳定发展十分重要，但是还有一些方面需要对其进行管理和完善。
（一）协调好项目管理和项目经理之间的关系
在进行项目的集中管理的过程中，应该尽可能地协调好项目管理和项目经理之间的关系，把握好合适的尺度，对集权和分权做出最优的控制，保证在集中控制关键因素的前提下，给项目经理最大的职权和平台，便于充分的发挥自身的潜力，完善项目质量。
（二）加强对项目计划的管理
在整个企业项目管理组织模式中很难控制好项目计划的弹性和准确性、灵活性和稳定性间的关系。这是整个模式的重点和难点，因此在进行整个项目管理组织模式的编制过程中应该更好地确定项目的目标及原则，选择合适的方式对项目进行管理
（三）协调好各部门的关系
项目管理组织模式中，如何协调好各个部门之间的关系，使各个部门协调稳定的进行十分重要，因此在整个管理的过程中应该控制好各个部门的职责，将责任落实到个人，明确项目计划和项目目标，确保各个部门之间协调工作。结束语企业的项目管理组织模式的应用十分广泛，对控制好企业项目的建设具有不可忽视的意义。在整个项目管理的过程中，我们应该明确各个部门的责任，协调好各个部门之间的关系，使整个项目管理组织模式能够良好运行，从而保证企业的整体效益，使之在市场竞争中占有一定的优势。
某企业组织结构及形态演变研究
工商管理论文题目参考1、中小企业战略管理问题研究2、战略管理理论的发展趋势研究3、西方管理思想的发展历程4、管理者的角色定位与认知5、组织文化的建设6、知识经济时代的企业组织结构与设计7、组织文化与人力资源管理8、企业组织结构的柔性化研究9、组织中的有效沟通10、沟通的艺术11、企业管理沟通中的误区及对策12、人力资源管理当前面临的问题13、人力资源的招聘与选拔研究14、如何留人——企业薪酬与福利设计15、领导者的有效集权与授权16、论我国企业的管理创新17、管理机制的变革及创新18、如何实现有效地激励19、员工激励及企业激励机制的建立20、领导理论综述21、由动机理论谈员工激励22、企业高效团队的开发与管理23、组织绩效的有效监督及衡量24、企业的价值链管理研究25、企业价值链管理与核心竞争力建设26、基于价值链管理的企业竞争力研究27、企业内部控制的现状及对策28、企业领导如何实施有效地控制本科生论文题目不要太宽泛，要有针对性，就某个问题展开分析，主题明确，观点鲜明，这样资料也好找。
对于 企业管理 来说，企业组织架构管理的创新，可以充分提升企业整体协调能力，改变企业内部沟通方式，让企业在沟通过程中更加高效和迅速，提升企业协同工作的能力。下面是我为大家整理的浅谈企业组织结构管理论文，供大家参考。
《 企业战略 导向下的组织结构设计 》
战略为先，结构后行，这是设计一个企业组织结构的科学 方法 。联想集团正是以这种思考方式行事，并在不同阶段制定出了适合企业发展需要的组织结构，以此帮助他们在不同的历史时期高效利用资源，达成战略目标。
随着世界经济一体化发展日益加剧，中国的企业发展面临着千载难逢的历史机遇。中国近年来新创民营企业数量惊人，然而优质企业数量有限。主要反映出战略制定失误，组织结构紊乱，资源使用低效等问题，本文从组织结构角度出发，剖析成功企业的发展之路，为民营企业的转型、发展提供参考。
一、联想面临的环境分析
(一)社会发展趋势分析
中国自2011年开始实行“十二五”规划，并在纲要“第三篇——转型升级，提高企业核心竞争力”中明确指出要全面提高信息化水平。这为企业的发展提供了政策性指导，对于信息产业的发展更是意义重大。联想集团作为中国IT产业中的微机领先者，更要顺应国家经济发展政策，并结合本企业特色，做好产业升级与产品研发，为国家和人民提供优质服务。与此同时，在纲要“第十二篇——互利共赢，提高对外开放水平”中国家鼓励地区和企业积极参与区域化合作，并深化统筹发展“引进来”与“走出去”战略。这对于具备国际竞争力的国内企业来说，即是机遇又是挑战。把握时代发展趋势，分析环境发展动态，为企业的继续发展明确方向。
(二)环境不确定性分析
造成环境不确定性的因素很多，但是竞争在整个环境变动中影响显著。他们的一个创新可能会改变整个行业的动态，争夺本来属于企业的机会。而一个失误，又会给别的企业创造机会。那么与竞争对手的关系，是仅以为竞争为导向，还是既竞争又合作，这对于一个企业的战略选择至关重要。
1.国内竞争对手分析
联想在国内微机市场中处于领先水平，但是也必须注重如方正、神舟等企业的发展动态。
在国内台式电脑市场，仅次于联想的方正电脑，其具有强大的技术研发能力， 对联 想集团的扩大发展造成了一定困扰。所以想要保持住领先水平，联想集团对来自国内竞争者的挑战不可轻视。
2.国际竞争对手分析
对于联想进军国际市场的趋势，本文认为有必要对国际市场的竞争对手做出一定的分析。现在微机的发展趋于平板时代，联想虽有乐pad等产品，但平板电脑的国际领头羊——苹果，凭借iPad系列却征服了无数世界人民的心。一个被咬了一口的苹果，却在任何一个国家都能散发出诱人的香气，如此强大的品牌影响力对联想进军广阔的平板电脑市场提出了严峻的挑战。2011年10月5日，苹果教父乔布斯去世，乔布斯时代的终结，会给苹果公司制造出危机，还是让世界人民更加坚定对乔布斯及苹果的忠诚，这一点有待分析。
二、联想战略导向下的组织结构分析
钱德勒首次分析了环境——战略——组织结构的关系，并提出“管理方式必须服从组织战略，战略决定组织结构”的理论。钱德勒的战略导向理论，为企业组织结构设计提供了出发点和落脚点。那么为何要科学的设计组织结构，诺贝尔经济学奖获得者赫伯特.西蒙(H.A.Simon)曾经有过经典描述，“有效地开发社会资源的第一个条件是有效的组织结构”。下面本文将通过对联想集团战略导向下的组织结构分析，阐述组织结构设计的相关原理，目的是帮助相关民营企业做好组织结构设计。
(一)“平底快船”结构——直线型结构(1984—1987)
联想集团成立于1984年11月1日，成立之初，采用直线型的组织结构，服务于快速进入市场的战略目标。这种组织结构具有结构简单，权利等级少等特点，非常适合初创企业采用。随后联想集团结合组织特色形成了独特的“船员 文化 ”，在IT行业内走过数十年风雨。但是不久企业内部便出现了诸多的管理问题。如工作岗位划分不清晰，部门资源分配不均等问题困扰着当时的联想，阻碍了联想的发展。
直线型结构因其指挥链清晰、短小，从而表现出无与伦比的灵活性。另外该结构维持成本较低，责任划分比较明确，适合组织规模较小的企业使用。但直线型结构有很大的局限性，主要表现在权利过于集中。这种过于依赖个人决策的行为具有高风险性。并且直线型结构也过于简单，很多职务无法分配归类，因而不能
满足规模扩张后的企业需要。
(二)“舰队结构”——事业部
型结构(1993—2000)
联想于1993年开始尝试事业部型结构，并在不同阶段战略的指向下调整组织结构。他们联系时代发展趋势，准确的于1994年制定出微机开发战略。同时在组织结构内加入微机事业部，年仅29岁的杨元庆担任微机事业部总经理，带领整个企业进军微机领域。正是因为联想集团契合时机的组织结构调整，为其后续的微机产业发展奠定了坚实的基础。
1.事业部型结构优势分析
事业部型结构作为一种传统的组织结构，通过对企业组织分层、归类，可以有效的对资源进行整合、分配，从而提高企业价值。所以常被资源丰富的大型企业所采用。同时事业部型结构还帮助企业集中精力做好产品战略决策，强调以结果为导向，为企业的经济效益创造提供强大支持。另外理论和实践也证明，对组织架构合理的分层归类，还会加速信息流动，提高信息的使用价值。
2.事业部型结构劣势分析
事业部型结构虽是现行大型企业常用的组织结构，但是如果部门设置不合理，资源重复配置将导致成本上升，工作效率降低，同时部门过多也会导致整个企业反应滞后。事业部型结构具有明显的垂直及水平边界。垂直边界的嵌入，使整个企业的管理制度森严，不利于 创新思维 的激发;而水平边界的存在则严重阻碍了各部门间有效的沟通，部门内部易形成利益小集团，一定程度上影响了企业凝聚力的加固，影响了整个企业任务的完成情况。
(四)矩阵结构引入(2000年)
联想集团于2000年为开发产品，提升企业综合能力，依托不同产品项目引入矩阵结构。这在一定程度上解决了部门沟通困难的问题，也使利益纠纷得到了适度缓解。最主要的是矩阵结构以产品为依托，集合了来自各部门专业人士的力量，极大地提升了联想集团产品的技术含量。
矩阵型结构依托项目需求组合各方专业人士，具有很强的目标性。另外流动性和灵活性也使组织能更好地适应环境变化。另外矩阵型结构蕴含着双重指挥链的隐患，造成了任务分配和人员管理上的困难，在实际应用中具有很大的局限性。
(五)“航空母舰结构”——事业部的海外集团型创新(2003年至今)
2003年收购IBM，对于联想集团的海外扩展来说是一个标志性事件。联想集团依据战略目标，在原有部门基础上，开设海外办事处，并将海外市场进行区域性分类，并派专门的人员进行海外事业的拓展。现今的联想集团正被制度和繁琐的组织部门所桎梏，庞大的组织结构不仅导致联想集团各部门协调困难，内部矛盾不断，并且降低了集团对外部市场的敏感性，尤其将整个决策层置于权利的顶峰，隔绝了其对市场的接触。俨然这种结构是不能适应现行环境的，联想集团面临着极严峻的竞争环境，想要更好地实施国际化战略，必须要对现行组织结构进行科学化的改良。下面本文将联系联想集团的海外拓展战略，对其组织结构的继续发展做出趋势分析。
(六)联想集团组织结构趋势分析
1.扁平化趋势
组织结构的扁平化是通过减少组织层级，扩大部门跨度，丰富管理内容，以此来简化组织结构，降低管理成本，提高 企业运营 状况。对此有人提出质疑，联想集团现阶段面临的情况如此复杂，简化的组织结构根本无法适应环境，所以这种对结构的扁平化处理是一种倒退式的行为。但是本文认为，首先组织结构的扁平化并不是复杂组织结构的倒退，相反是以一种更加精细的内控性来应对复杂的环境。联想集团应该继续创新组织结构，并可通过对各部门重新的排列组合，融入新时代特征，压缩或删除一些不重要的部门，不断调整企业与环境的外围，强化企业组织结构的张力及收缩性。
2.柔性化趋势
探索自然界的奥妙，我们不得不惊叹其包罗万象的伟大。而极具柔性优势于一身的水则带给我们更多启示，正因为其几乎无棱角的特质柔化了世界的万物，所以水的 文化得以在历史长河中源远流长。类似于此，联想集团整合优势开拓海外事业，不能孤立地分析不同区域的业务，而是要结合本土特色，不断吸纳当地的风俗、文化、人员。但固化的 组织结构不能完成未来阶段的任务，所以本文认为具有弹性和柔性的结构才能博采众长，铺垫联想前行之路。
3.模块化趋势
信息化产业因其具有低替代性而表现出很强的生命力，而致力于在信息产业上蓬勃 发展的联想集团，专业化的技术是奠定企业核心竞争力的基础。模块化的组织结构帮助企业将资源合理分配到不同的产品项目上，以此更好地进行产品开发。联想可依据其产品类型分为不同的项目模块，分析产品的生命周期，把整个项目组像拼积木一般，在合适的时间、场所搭建起坚挺的“城堡”。
4. 网络化趋势
全球 经济一体化大趋势强调企业间的竞争合作关系，而对位于整个价值链中间环节的制造型企业来说，更要处理好与上下游间的关系。同时 环境中的不确定因素将整个价值链 编织 构造，从而呈现出现今如此复杂的网状
价值链。本文认为联想集团想要在国际化趋势下游刃有余，必须要准确定位本企业，并依据阶段战略，将供应商、竞争者、消费者、内部员工等利益相关者纳入到组织结构中来，重新定义组织角色与边界，整体构造网络化组织结构。然后将利益相关者有机地分配到网络的节点上去，从而与其共同完成价值创造，进而共享价值链。
三、结语
反观联想集团不同时期战略与组织结构的发展，并分析联想在现阶段国际化战略下的组织结构发展趋势。本文认为战略导向下的组织设计更具科学性，该理论帮助企业从分析环境出发，分析自身竞争优势劣势，制定出符合发展的战略目标。然后依据制定出的战略，使用不同特点的组织结构，科学合理地分配企业资源，提高企业资源的利用率，帮助企业完成不同阶段的 工作。
组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。接下来由我为你详细介绍集团公司的组织结构种类分析的法律相关知识。 集团公司的组织结构种类分析 ⒈U型结构：过分集权的组织架构 U型结构也称为“一元结构”，是由泰勒首先提出的，是将管理工作按职能划分为若干个部门，各部门只有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中，其基本框架可概括为下图 U型结构：过分集权的组织架构 这种组织结构的优点是： ①集中领导，统一指挥，便于调配人、财、物; ②职责清楚，办事效率高; ③工作井然有序，整个企业有较高的稳定性。 这种组织结构的缺点是： ①等级分明，层次过多，决策过程缓慢; ②各职能部门以自我为中心，协调困难; ③下级部门的主动性、积极性不能有效发挥; ④机构臃肿，官僚主义严重。 尽管U型结构存在许多缺点，但不失为一种行之有效的组织形式。目前，我国企业中多采用了这一形式。 企业集团各成员企业在纵向合并的初期，一般都采用这种结构。但由于管理幅度过大而造成行政管理费用大于市场交易费、事无巨细的过分集中使企业无力顾及长期发展战略决策与控制、各职能部门为追求各自的目标而偏离总目标等问题出现后，企业集团将寻求新的组织架构。 ⒉H型结构：过分分权的组织架构 H型结构也称为“控股公司结构”，是一种或分分权的组织架构。历史上的H型结构企业是由众多的中小型U型结构企业横向合并而成的。 母公司持有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利益中心和投资中心，是与U型集权结构形成鲜明对照的分权结构形式，其基本框架可概括为下图 H型结构：过分分权的组织架构 这种组织结构的优点是： ①包含U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构; ②子公司保持了相当大的独立性和自由度，有利于提高子公司经营的积极性; ③对分散企业的经营风险积极意义。 这种结构的缺点是： ①母公司的战略、方针等难以向子公司渗透、贯彻; ②母公司的职能部门并不直接为子公司服务，子公司难以充分利用母公司的参谋人员; ③各子公司也要成立股东大会、董事会等机构，增加了管理成本; ④母公司的投资协调比较困难。 尽管H型结构所存在许多缺点，但也不失为一种有效的过渡形式。因此，我国大部分企业集团，特别是横向联合而成的集团，在组建初期大多采用了这种结构。 ⒊M型结构：集权与分权有机结合的组织架构 M型结构也称为事业部制或多部门结构，是U型结构和H型结构两种结构的进一步演化。在这一结构中，各事业部或分公司通常是半自主的利益中心，按产品、区域和商标等来设立。各分公司通常下设职能部门来协调、管理分部的生产经营活动，各分公司虽然以利润为中心，但其利润的计算并非完全依赖市场，而只能是在企业统一发展战略的框架内谋求自我发展，其基本架构可以概括为下图 M型结构：集权与分权有机结合的组织架构 这种结构的优点是： ①各分部虽不是独立的法人，但却是相对独立的利益主体，在利润分配和投资决策等方面有较大的自主权。在各分部之间存在着“准市场交易”和“内部转移交易”，体现了层基制与市场机制的有机结合; ②高层领导摆脱了日常事务，集中力量用于重大事项的决策，同时又与各分部在经营上保持经常的接触; ③既有分散的事业部或分部，又有负责协调、监督、战略性决策的集团公司，从而保证了必要的协调与控制。这组织结构的缺点是： ①事业部之间的横向联系差，容易产生本位主义，影响各成员之间的协调; ②各事业部之间的竞争，会导致人员流动困难和先进管理 方法 及生产技术交流。 ③权力结构复杂化，机构重叠，中管理人员膨胀，管理费用增加。 尽管M型结构也存在许多缺点，但企业集团却能以充分发挥这种组织形式的优势，实行向前、向后一体化，对供应商和客户先前有可能在市场上完成的交易进行内部化，把越来越多的业务活动置于一个企业之中，从而扩大了生产线的规模和产业组织的范围。因此，这种模式是构建大型企业集团公司的首选形式。 组织结构的四大结构 组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。 1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉(重叠)、职能冗余、职能缺失、职能割裂(或衔接不足)、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。 2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数(纵向结构)。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性等。 从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。 3、部门结构：是指各管理部门的构成(横向结构)。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。 4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。 集团公司的特征描述 法律特征 1、是从属型联合企业集团的核心企业，其法律地位为母公司(也称支配企业)。 2、其组织形态要符合法律规定的公司形态：有限责任公司或股份有限公司。 3、是混合型控股公司。除 对子 公司实际控制外，本身还直接进行经营活动，在法律上必须符合国家有关控股公司的规定。 4、母公司与子公司的基本关系是股东与公司的关系，即母公司是子公司的股东，子公司是独立的 公司法 人。 5、母子公司在持股和特别义务上有法律规定：禁止相互持股(不得反向持股);一般各自独立负债，不存在企业集团的共同债务。在特殊情况下，母公司才对子公司的债务负责(如母公司承诺了担保)。 6、会计制度：(1)母公司必须制作集团结算 报告 ，必须制备集团合并会计报表;(2)合并会计报表仅是用于股东、公众和政府对集团经营状况的了解和掌握;(3)纳税和核算均以集团内各独立法人为单位。 7、管理关系。在从属型联合企业集团中，集团公司代表企业集团实行统一管理。它有权以集团名义行使集团所拥有的权力，但同时也承担集团所负有的义务。一般来讲，在从属型联合企业集团中，集团管理机构应由集团成员自行协商依集团章程而定。集团管理机构往往与集团公司的管理机构是合二为一的(也可以称作合暑办公)。因此，集团公司不仅要追求公司自身的利益，而且要追求和兼顾整个集团的利益，即集团成员的利益。其中，由于母子公司关系的特殊性，子公司有经营自主权，但受母公司控制。母公司对子公司：(1)制定统一的发展战略和长期规划;(2)生产能力的扩大或开拓新经营领域;(3)产权转让和兼并其他公司;(4)子公司董事长和董事的选派。 8、集团公司与子公司以外的集团成员企业的关系，特别是如何实现统一管理依集团章程而确定。[1] 本质特征 (l)集团公司的本质特征是：一种以母子公司关系为基础的垂直型组织体制。集团公司本身具有独立的法人资格，采取法人产权制度形式组成的有限公司或股份有限公司。集团公司是企业集团的核心企业，通常就是母公司，具有独立、有限的民事责任能力。 (2)集团公司由一个母公司与若干个子公司组成。从法律上看，母公司即集团公司本身，它又包括若干子公司及关联企业。其中，子公司是指母公司掌握绝对控股地位(一般持股50%以上)的下属企业;关联企业则指母公司只拥有一般持股关系的参股企业，以及有各种固定性合作关系的企业。总之，母公司只能有一个，而子公司或关联企业可以有多个。 (3)集团公司从内部组织关系来看，母公司以股权产权为纽带，垂直地向下控制其下属企业。包括：拥有全部产权关系的全资子公司(母公司持有100%的股份，也称分公司);拥有一半股权以上的控股子公司(母公司持有51-99%的股份);持有一定比例的参股关联企业(持股25-50%称作质量参股子公司，持股低于25%称作任意参股子公司。这里它就不一定能称母公司了)。通常子公司不能反过来向上持有母公司的股权。 (4)集团公司在产权关系上比较清晰。集团公司一般是由原始发起公司经过不断发展扩张裂变而来的，对内通过投资设立分支企业，对外通过资本证券市场不断购并、控制其他竞争对手或相关企业，因而，母子公司之间血缘关系稳固、组合紧密。 猜你喜欢： 1. 浅谈企业组织结构管理论文 2. word怎么画组织结构图的两种方法 3. Word中组织结构图模板怎么做 4. 企业组织战略与组织结构有什么关系 5. word如何制作组织结构图
对于 企业管理 来说，企业组织架构管理的创新，可以充分提升企业整体协调能力，改变企业内部沟通方式，让企业在沟通过程中更加高效和迅速，提升企业协同工作的能力。下面是我为大家整理的浅谈企业组织结构管理论文，供大家参考。
《 企业战略 导向下的组织结构设计 》
战略为先，结构后行，这是设计一个企业组织结构的科学 方法 。联想集团正是以这种思考方式行事，并在不同阶段制定出了适合企业发展需要的组织结构，以此帮助他们在不同的历史时期高效利用资源，达成战略目标。
随着世界经济一体化发展日益加剧，中国的企业发展面临着千载难逢的历史机遇。中国近年来新创民营企业数量惊人，然而优质企业数量有限。主要反映出战略制定失误，组织结构紊乱，资源使用低效等问题，本文从组织结构角度出发，剖析成功企业的发展之路，为民营企业的转型、发展提供参考。
一、联想面临的环境分析
(一)社会发展趋势分析
中国自2011年开始实行“十二五”规划，并在纲要“第三篇——转型升级，提高企业核心竞争力”中明确指出要全面提高信息化水平。这为企业的发展提供了政策性指导，对于信息产业的发展更是意义重大。联想集团作为中国IT产业中的微机领先者，更要顺应国家经济发展政策，并结合本企业特色，做好产业升级与产品研发，为国家和人民提供优质服务。与此同时，在纲要“第十二篇——互利共赢，提高对外开放水平”中国家鼓励地区和企业积极参与区域化合作，并深化统筹发展“引进来”与“走出去”战略。这对于具备国际竞争力的国内企业来说，即是机遇又是挑战。把握时代发展趋势，分析环境发展动态，为企业的继续发展明确方向。
(二)环境不确定性分析
造成环境不确定性的因素很多，但是竞争在整个环境变动中影响显著。他们的一个创新可能会改变整个行业的动态，争夺本来属于企业的机会。而一个失误，又会给别的企业创造机会。那么与竞争对手的关系，是仅以为竞争为导向，还是既竞争又合作，这对于一个企业的战略选择至关重要。
1.国内竞争对手分析
联想在国内微机市场中处于领先水平，但是也必须注重如方正、神舟等企业的发展动态。
在国内台式电脑市场，仅次于联想的方正电脑，其具有强大的技术研发能力， 对联 想集团的扩大发展造成了一定困扰。所以想要保持住领先水平，联想集团对来自国内竞争者的挑战不可轻视。
2.国际竞争对手分析
对于联想进军国际市场的趋势，本文认为有必要对国际市场的竞争对手做出一定的分析。现在微机的发展趋于平板时代，联想虽有乐pad等产品，但平板电脑的国际领头羊——苹果，凭借iPad系列却征服了无数世界人民的心。一个被咬了一口的苹果，却在任何一个国家都能散发出诱人的香气，如此强大的品牌影响力对联想进军广阔的平板电脑市场提出了严峻的挑战。2011年10月5日，苹果教父乔布斯去世，乔布斯时代的终结，会给苹果公司制造出危机，还是让世界人民更加坚定对乔布斯及苹果的忠诚，这一点有待分析。
二、联想战略导向下的组织结构分析
钱德勒首次分析了环境——战略——组织结构的关系，并提出“管理方式必须服从组织战略，战略决定组织结构”的理论。钱德勒的战略导向理论，为企业组织结构设计提供了出发点和落脚点。那么为何要科学的设计组织结构，诺贝尔经济学奖获得者赫伯特.西蒙(H.A.Simon)曾经有过经典描述，“有效地开发社会资源的第一个条件是有效的组织结构”。下面本文将通过对联想集团战略导向下的组织结构分析，阐述组织结构设计的相关原理，目的是帮助相关民营企业做好组织结构设计。
(一)“平底快船”结构——直线型结构(1984—1987)
联想集团成立于1984年11月1日，成立之初，采用直线型的组织结构，服务于快速进入市场的战略目标。这种组织结构具有结构简单，权利等级少等特点，非常适合初创企业采用。随后联想集团结合组织特色形成了独特的“船员 文化 ”，在IT行业内走过数十年风雨。但是不久企业内部便出现了诸多的管理问题。如工作岗位划分不清晰，部门资源分配不均等问题困扰着当时的联想，阻碍了联想的发展。
直线型结构因其指挥链清晰、短小，从而表现出无与伦比的灵活性。另外该结构维持成本较低，责任划分比较明确，适合组织规模较小的企业使用。但直线型结构有很大的局限性，主要表现在权利过于集中。这种过于依赖个人决策的行为具有高风险性。并且直线型结构也过于简单，很多职务无法分配归类，因而不能
满足规模扩张后的企业需要。
(二)“舰队结构”——事业部
型结构(1993—2000)
联想于1993年开始尝试事业部型结构，并在不同阶段战略的指向下调整组织结构。他们联系时代发展趋势，准确的于1994年制定出微机开发战略。同时在组织结构内加入微机事业部，年仅29岁的杨元庆担任微机事业部总经理，带领整个企业进军微机领域。正是因为联想集团契合时机的组织结构调整，为其后续的微机产业发展奠定了坚实的基础。
1.事业部型结构优势分析
事业部型结构作为一种传统的组织结构，通过对企业组织分层、归类，可以有效的对资源进行整合、分配，从而提高企业价值。所以常被资源丰富的大型企业所采用。同时事业部型结构还帮助企业集中精力做好产品战略决策，强调以结果为导向，为企业的经济效益创造提供强大支持。另外理论和实践也证明，对组织架构合理的分层归类，还会加速信息流动，提高信息的使用价值。
2.事业部型结构劣势分析
事业部型结构虽是现行大型企业常用的组织结构，但是如果部门设置不合理，资源重复配置将导致成本上升，工作效率降低，同时部门过多也会导致整个企业反应滞后。事业部型结构具有明显的垂直及水平边界。垂直边界的嵌入，使整个企业的管理制度森严，不利于 创新思维 的激发;而水平边界的存在则严重阻碍了各部门间有效的沟通，部门内部易形成利益小集团，一定程度上影响了企业凝聚力的加固，影响了整个企业任务的完成情况。
(四)矩阵结构引入(2000年)
联想集团于2000年为开发产品，提升企业综合能力，依托不同产品项目引入矩阵结构。这在一定程度上解决了部门沟通困难的问题，也使利益纠纷得到了适度缓解。最主要的是矩阵结构以产品为依托，集合了来自各部门专业人士的力量，极大地提升了联想集团产品的技术含量。
矩阵型结构依托项目需求组合各方专业人士，具有很强的目标性。另外流动性和灵活性也使组织能更好地适应环境变化。另外矩阵型结构蕴含着双重指挥链的隐患，造成了任务分配和人员管理上的困难，在实际应用中具有很大的局限性。
(五)“航空母舰结构”——事业部的海外集团型创新(2003年至今)
2003年收购IBM，对于联想集团的海外扩展来说是一个标志性事件。联想集团依据战略目标，在原有部门基础上，开设海外办事处，并将海外市场进行区域性分类，并派专门的人员进行海外事业的拓展。现今的联想集团正被制度和繁琐的组织部门所桎梏，庞大的组织结构不仅导致联想集团各部门协调困难，内部矛盾不断，并且降低了集团对外部市场的敏感性，尤其将整个决策层置于权利的顶峰，隔绝了其对市场的接触。俨然这种结构是不能适应现行环境的，联想集团面临着极严峻的竞争环境，想要更好地实施国际化战略，必须要对现行组织结构进行科学化的改良。下面本文将联系联想集团的海外拓展战略，对其组织结构的继续发展做出趋势分析。
(六)联想集团组织结构趋势分析
1.扁平化趋势
组织结构的扁平化是通过减少组织层级，扩大部门跨度，丰富管理内容，以此来简化组织结构，降低管理成本，提高 企业运营 状况。对此有人提出质疑，联想集团现阶段面临的情况如此复杂，简化的组织结构根本无法适应环境，所以这种对结构的扁平化处理是一种倒退式的行为。但是本文认为，首先组织结构的扁平化并不是复杂组织结构的倒退，相反是以一种更加精细的内控性来应对复杂的环境。联想集团应该继续创新组织结构，并可通过对各部门重新的排列组合，融入新时代特征，压缩或删除一些不重要的部门，不断调整企业与环境的外围，强化企业组织结构的张力及收缩性。
2.柔性化趋势
探索自然界的奥妙，我们不得不惊叹其包罗万象的伟大。而极具柔性优势于一身的水则带给我们更多启示，正因为其几乎无棱角的特质柔化了世界的万物，所以水的 文化得以在历史长河中源远流长。类似于此，联想集团整合优势开拓海外事业，不能孤立地分析不同区域的业务，而是要结合本土特色，不断吸纳当地的风俗、文化、人员。但固化的 组织结构不能完成未来阶段的任务，所以本文认为具有弹性和柔性的结构才能博采众长，铺垫联想前行之路。
3.模块化趋势
信息化产业因其具有低替代性而表现出很强的生命力，而致力于在信息产业上蓬勃 发展的联想集团，专业化的技术是奠定企业核心竞争力的基础。模块化的组织结构帮助企业将资源合理分配到不同的产品项目上，以此更好地进行产品开发。联想可依据其产品类型分为不同的项目模块，分析产品的生命周期，把整个项目组像拼积木一般，在合适的时间、场所搭建起坚挺的“城堡”。
4. 网络化趋势
全球 经济一体化大趋势强调企业间的竞争合作关系，而对位于整个价值链中间环节的制造型企业来说，更要处理好与上下游间的关系。同时 环境中的不确定因素将整个价值链 编织 构造，从而呈现出现今如此复杂的网状
价值链。本文认为联想集团想要在国际化趋势下游刃有余，必须要准确定位本企业，并依据阶段战略，将供应商、竞争者、消费者、内部员工等利益相关者纳入到组织结构中来，重新定义组织角色与边界，整体构造网络化组织结构。然后将利益相关者有机地分配到网络的节点上去，从而与其共同完成价值创造，进而共享价值链。
三、结语
反观联想集团不同时期战略与组织结构的发展，并分析联想在现阶段国际化战略下的组织结构发展趋势。本文认为战略导向下的组织设计更具科学性，该理论帮助企业从分析环境出发，分析自身竞争优势劣势，制定出符合发展的战略目标。然后依据制定出的战略，使用不同特点的组织结构，科学合理地分配企业资源，提高企业资源的利用率，帮助企业完成不同阶段的 工作。
DNA的中文全名是脱氧核糖核酸,是地球上绝大多数生物的遗传物质(少数低等生物,如一些病毒的遗传物质是RNA)。
1、换位思维绝大多数创造性思想都是缘于思维角度的改变。对任何事情，你都应该尝试从不同角度、不同位置、不同群体等方面去看一看，想一想，往往你会有一些意想不到的发现。视角的特别，也往往决定了创造力的高低。其中反向思维便是其中一个特例。比如开发产品，最好把自己当成服务终端，考虑一下客户以及中间环节，对每一个环节都考察一遍，是不是可以做得跟别人不一样。也可以把自己当成竞争对手，想想他们的情况，多 问问为什么这样，反过来问问为什么不这样，这样思考的时候，你就可能发现问题并加以革新和完善。2、求同求异多做比较，而且要换不同角度进行比较，既要找出他们的相同点，也要找出他们不同点。比较一定要细致，全面，不放过任何细微之处（细节非常重要）。所以最好将他们一 项一项列出来，翻来覆去比较。相同必有相同的内在机制，更可能是最基本的问题。大多数人喜欢求异，而思想家更喜欢求同，从千变万化的复杂事物中找出共性和本质，从而能够更好地理解不同之处。异，则可能是思维的入口，是线索，顺着它去就可能进一步分解事物的特性，发现规律，这点大家容易理解。3、分解与综合如果你能将关注的事物分解得足够细，越细越好，把大问题分解成无数个小问题，对每一个问题都细致考察一遍，你就可能找到突破口或开辟新的领地。比如，研究生物的，可以将多细胞的行为分解到单细胞水平，甚至单分子水平，这样必定会遇到很多技术问题，但也可能激发你建立新的技术体系，另外，对自己研究的领域，你也可以这样要求自己，即提出200或更多个问题，在这200个问题中一定会有你的思想火花。爱因斯坦曾说过，提出问题往往比解决问题更重要，因为关键问题 的提出，常常表明你已经意识到解决问题的突破口。4、非常规思维想象一下理想状态会如何，极端条件会 怎样，特殊人群会有什么需要，时间起点和终端的情况呢，或者无限夸大缩小一下又如何，变成懒鬼是啥样，故意犯犯错会怎样，极小极大极多极少时又会如何等等，这些思考可能会使你的问题简化，或者拓展。比如，你开发一个产品，想象一下要是小孩子拿了就可能猛敲，战场上就可能颠簸和损伤，坏蛋就想搞破坏，你的产品是不是可以往这方面革新革新。5、艺术性你能把平凡的不起眼的事赋予更多艺术性或社会意义，比如 变得有趣、富含深意，那就是一种创造力。把复杂的公式简单化，把普通的事做得更精美，更优化组合，更节能轻便，这是一种美学创意。把简单的东西做出复杂的 结构和多样的功能来，也是一种令人惊叹的艺术。所以，做任何事，要试着把它做得细致入微，精美有趣或有意义。6、增加新特征组合也是一种创造，所以要时时想着是否可以给你的产品赋予更多的功能，是否可以整合不同的事物。7、胡乱联系，也就是头脑风暴，是一种发散思维。把大量不相关的东西放在一块，让他们任意组合，胡乱联系一下，再经过筛选分析，启发思维，寻找灵感。所以，有时候随便走走，或者随便翻翻不相关的书刊，跟无关的人员聊聊天，都可能启发思维，不一定要老是呆在某个地方苦思瞑想才叫工作。我的导师常教导我们，吃饭也是工作，说的就是希望我们吃饭时能多结识些外面 的科研人员，有意无意中就可以交流一些信息。8、思考社会需求只要是需求，都值得认真思考。实际上，对创造力评价的一个重要指标就是其社会意义，包括理论的，技术的，以及实际生活需求的。所以，一定要把自己的思维拓展开来，考察社会需求的方方面面，能不能建立一种关联。比如，做基础生物学研究的不一定就只做实验室工作，可以拓展一下是不是可以与国计民生联系一下，比如垃圾处理，口腔卫生，食物监控，生物 能源之类。你也可以先考察社会需求，然后看看哪些可以作为自己研究突破的方向。9、移植思想是一种发散思维的方法，就是将别的领域的思想方法用到自己专注的领域，或者将自己的思想方法拓展到其它领域，也就是学科交叉，甚至学科横断或上升到哲学层次。彼箱子有一个习惯，就是一有什么想法，赶紧先记下来，然后不断完善，再然后就会想想是不是可以推广到相关领域，或者更宽的领域，其次就是实用性考虑，诸如可不 可以用到日常生活或医学研究中去，可不可以申请专利、开发产品或工业化大生产。这样想的时候，也就会连带出更多配套性的问题，思维也就活跃了。10、形象思维一定要试着用图形表达各种意思，因为形象思维能够再现事物原型，能轻易发现言语容易遗漏的空间细节和时空逻辑矛盾。所以，想问题的时候，不妨多画画图，建立模型，用想像力去弥补思维空缺。你也可以用形象去类比，想象一下它象什么，内部可能是什么样的结构，换个角度想象一下，又会是什么结果呢？或者，建立一定的符号，进行逻辑运算，也可以很直观地理解问题，发现矛盾。11、关注矛盾问题就是机会，不应逃避，而应把它当成取得突破的机遇。每次遇到困难，你最好问问自己，是不是里面暗藏什么机制性的东西，不要轻易放弃，先记下来再说，然后尽可能提出各种设想，逐个加以分析排除。12、数学化对任何事，要尝试建立数学模型去量化、标准化。毕竟世界上很多事还无法量化，这实际上既是挑战，也是发挥创造力的机遇。比如生物医学，目前很难量化，但某些方面却又存在数量关系，很多人就不考虑这种关系，做的研究就可能与实际情况相去甚远。十几年前，彼箱子就喜欢问一个细胞里到底有多少特定的某种蛋白分子，这种蛋白与其它分子定向结合的几何几率到底有多大，某一种蛋白量的变化对最后效应又会有多大影响，并提出好几种量变模型，而且这些模型是可以设计实验验证 的。可是生物医学界一直就很少有人考虑这些问题，现在也只是慢慢被人意识到，说明本人的想法还是超前的。13、预测未来你可以想象一下，20年后人们会怎样生活和工作，然后把目标聚焦到具体领域，细化一下，这些预测结果就可以作为你研究要达到的目标。比如计算机行业，未来肯定是功能大整合，一台掌上电脑就可以满足你几乎所有的信息处理工作，比如打电话、看电视、上网、教育、咨询、服务、仪器控制等等。所以，这个行业的一个创新就是不断整合，今天有iPhone、iPOD,明天就可能有i100,后天就可能有iALL，做饭、看孩子这样的事几个按钮就可以控制。那现在的任务就是围绕这些去开发，去完善，要做出比iPOD功能更多更好的产品应该是一种必然。对于其它领域，思想也是可以超前的，比如人体那么多奥秘，有些很少人问津，虽然技术上相当困难，但也不是不可能设计实验进行研究的，至少可以确定为目标，可以一步一步往前摸索。也只有这样，你的思维才能超过别人，才有可能取得大的突破。14、关注最新技术最新思想新技术新思想实际上就是创造力的最佳生长点，一定要敏锐地把 握最新信息，了解前沿动态。彼箱子对新事物的第一反应是，这是我创新的机会，一定要琢磨一番，是不是自己可以在此基础上更进一步，或者拓展开来，为我所用。即使这样的想法没什么实际价值，也要把它记下来，权且作为一种思维训练。所以，越是自己不明白的，越要去接触它，不能完全由着兴趣（喜好有时候就是一 种思维定势）。因为新技术必定不完善，有太多值得拓展的空间，获得新想法的几率更高。15、逻辑推演读书的时候，我的一位导师曾经让我无拘无束想各种问题，鼓励我大胆设想，先不考虑任何技术可行性，或者是不是荒诞不经，先根据已有材料建立假说再说，然后大 胆推演，寻找证据，不断改进。没有证据的，就用想象来填补，留一个空缺。比如，假定自己的模型正确，它必定会有很多衍生特征，可以分解它的这些特性设计实 验进行验证。假定它不正确，在验证的过程中自然也会了解很多信息加以修正。所以，一定先要有模型或假说，不管对不对，有总比没有好。有了之后就要不断推 演，分解细化。所以那时长进最快，学到很多东西，也提出很多自己都觉得惊奇的设想。16、哲学思考学点哲学总是有好处的，因为哲学是归纳的结果，具有普适性，下意识地用哲学思想去分析具体问题，往往能更深刻地理解事物本质，触发灵感。比如要学会辩证、系 统、动态地分析问题，从不同层次分析系统要素，研究其结构特性和信息调控机制。也可以从具体研究对象由此及彼地推广应用，甚至上升到更高层次或哲学层次。有些人很反感哲学，以为学不学无所谓，其实这也是一种感情用事的定式，因为关键是你会不会用，或者你用了还以为没用。比如，生物学家学点耗散结构等哲学思想，就可能会去思考生命现象中的自组织机制，研究自组织中心，猜测系统运作机制，所以他就可能想到别人想不到的可能性。17、行胜于言很多时候，只有亲身经历一些事情，你才可能在某方面形成独到的见解。文学家如此，做科学研究的也一样。比如创立肿瘤血管抑制治疗的科学家就因为他发现临床上 肿瘤血管增生与预后有关，而那么多只呆在实验室的肿瘤学家就很难了解这一点，也就无从谈起发现新规律了。所以，有时候不一定要有成熟想法才去做，而应边做 边发现，摸索前进，很多美国学者就是这么干的。18、跳出定势下意识地问问自己的思维模式是不是一种定势，是否可以跳出来呢？这样想的时候，也许你可以感悟到自己的局限，并把思维带到另外的角度或方向，甚至可以天南海北自由驰骋，突破常规。19、把自己想象成上帝这是我舅舅给我的启示，虽然他没做过研究，却很有启发性。比如，做生物医学研究的，不要老是在自己圈子里打转，看大量文献，而要把自己看成上帝，想想要是自己来设计人体和世界，会怎样做。有很多问题，用目前的理论无法解释，很多人就不敢碰，却又是人类认知突破的节点，只有感悟世界可能的规律，你才可能用想象 去填补事实与知识间的巨大空缺，才可能从高处俯视你的研究领域。当然，能达到这种思维境界的，非一般人能做到，需要刻苦磨练和高超的悟性。20、学做有心人学会收集资料和思想方法，积累基本知识和资源，成为某方面的专家，洞察研究前沿，这些都是创造思维的基础，所以赶紧收藏本帖吧。
如何培养孩子创造性思维？1.提问的艺术在跟孩子沟通过程当中，家长应该多扮演提问者。通过问题来引发孩子思考。而提问也是一门艺术，对孩子的提问，多问下面三类问题：第一类问题：没有标准答案的问题。相比让孩子背诵一首古诗，家长可以让孩子回答一个没有标准答案的问题，这样可以让孩子发散自己的思维。记得去年我曾问过孩子筷子除了吃饭还能做什么呢？4岁的闯闯告诉我，可以做尺子，可以勾东西，如果东西掉到沙发下，就可以用筷子勾出来，还可以做救生船，如果蚂蚁不小心掉到河里了，可以用筷子把它救起来。第二类问题：天马行空的问题比如，把你一个人丢在荒无人烟的孤岛上，你只能带三种东西过去，你会带什么呢？比如，世界上如果没有太阳会怎么样？...这类问题虽然看起来有点无厘头，但是孩子的世界本身应该是充满童趣的，孩子会问家长这些问题，家长也可以引导孩子去思考这类问题，他们会对世界充满了好奇心和求知欲，会不断地去探索世界的奥秘！第三类问题：多角度思考的问题暑期带孩子出去游玩，我问孩子今天有什么收获没有，他告诉我，今天吃到了很多糖果，认识了两个小伙伴。我再次引导他，还有哪些呢？他思考了一会告诉我说，还看到了很多好看的花，走了好多路锻炼了身体。我非常欣慰，他已经知道从多角度去思考问题。多问孩子可以从多角度是回答的问题，并且引导孩子去多角度思考，对于孩子长大后看待问题的全局性、换位思考的能力都是一个非常好的锻炼。
★ 执行主编 工作地点：北京 招聘人数：1人 工作职责： 带领和组织本部门人员实现公司确定的期刊定位，完成与杂志发行等相关的任务； 全面把握杂志内容，负责监督编辑流程执行情况，不断提高期刊内容水平； 参与期刊编辑方向研究和确定，依据期刊定位，创新性的完成每期杂志，并保证编校质量达标； 了解市场和读者需求及相关杂志动态，领导和组织本部门人员根据定位和公司阶段性要求实施期刊每一期内容执行到位； 负责本部门人员的全面管理、内部调配和培训、考核等； 任职要求： 相关专业本科以上学历； 深入了解杂志编辑工作及流程，优秀的创新及策划能力，有激情，文字功底深厚，同时具有市场和商业意识； 能够准确把握国际国内时尚潮流趋势，具有很强的时尚敏感度和国际视野； 5年以上男性时尚杂志编辑经验，3年以上主编或执行主编岗位经验； 具有较强的团队组织建设和管理能力； 具有较好的英语或日语沟通能力。 ★ 首席专题编辑（首席策划执行编辑） 工作地点：北京 招聘人数：1人 工作职责：准确理解杂志定位，保持和发扬杂志风格，不断创新并独立承担期刊版块的策划、采编、撰稿、拍摄和组织协调； 负责每期大型专题文字和图片的策划和执行，对图片和文字精益求精。 任职要求： 相关专业本科以上学历； 优秀的创新及策划能力，图片驾驭水平高，文字功底扎实，熟练掌握常规编辑程序，能独立策划并执行大型专题栏目； 熟悉国内外男性时尚杂志，热爱时尚生活，有激情； 2至3年以上男性时尚杂志首席专题编辑工作经验或相关工作经验； 具有广泛的作者、摄影师等资源； 具有较好的英语或日语沟通能力。 ★ 专题编辑 工作地点：北京 招聘人数：2人 工作职责： 独立承担期刊专题栏目的策划、采编、撰稿和组织协调； 根据杂志定位和风格，不断创新。 任职要求： 相关专业本科以上学历； 能够充分把握选题结构，具备独立策划、采编、撰稿和组织协调能力，文字功底扎实，具有一定的图片策划拍摄能力； 具有创新能力，对时尚具有较强的敏感性，有一定的作者资源； 一年以上相关时尚类杂志编辑经验，有男性时尚杂志专题编辑经验者优先考虑。 ★ 时尚编辑 工作地点：北京 招聘人数：3人 工作职责： 独立承担服装、理容、时尚潮流话题等专栏的内容策划、图片拍摄和组织协调工作； 根据杂志定位和风格，不断创新。 任职条件： 相关专业本科以上学历，服装设计专业优先考虑； 能够充分把握选题结构，具备独立策划、采编、撰稿和组织协调能力，文字功底扎实；； 能够把握国际国内最新的时尚潮流，热爱时尚，有激情，有一定的创新能力； 一年以上相关时尚类杂志编辑经验，有男性时尚杂志专题编辑经验者优先考虑。 ★ 主任美编 工作地点：北京 招聘人数：1人 工作职责： 负责期刊的美术总体设计，把握全刊设计风格符合杂志定位； 管理美编团队，协调美编与文字编辑工作，完善操作流程； 完成本身所承担的重要美术编辑版块的设计和制作任务； 根据需要下印厂解决图片和设计问题。 任职要求： 相关专业本科以上学历； 具有出色的创意设计能力和视觉鉴赏能力，有激情，熟悉国内外时尚大刊的设计风格及理念； 深入了解期刊美编运作流程，熟练使用各种电脑设计软件； 具备较强的团队管理、沟通、协调能力； 3年以上男性时尚杂志美编管理工作经验。★ 美术编辑 工作地点：北京 招聘人数：1人 工作职责： 承担期刊的美术设计制作，参与部分稿件的各校次改错； 准确理解杂志定位和风格，并在此基础上进行创新； 及时了解、掌握、使用最新设计软件，提高工作效率和设计水平。 任职要求： 相关专业本科以上学历； 掌握美术设计知识，熟练使用各种电脑设计软件； 对图片、文字、色彩等具有较高的敏感性和设计技巧； 熟悉期刊美编运作流程； 1年以上美编工作经验，有男性时尚类杂志美编经验优先考虑。★ 日文编辑 工作地点：北京 招聘人数：1人 工作职责： 负责与日方合作中的翻译、沟通工作； 每月按时收集、翻译相关日文选题资料，对图片、文字进行整合； 负责部分选题的策划执行。 任职要求： 日语或相关专业本科以上学历，具有日本留学经历者优先考虑； 日语笔译、口译熟练，熟悉日文时装、美容等专业用语； 具有较高的中文水平和编辑能力； 1至2年时尚类杂志日文编辑或翻译工作经验，具有一定的时尚敏感度； 工作踏实、认真，责任心强。★ 流程编辑 工作地点：北京 招聘人数：1人 工作职责： 负责期刊制作的流程执行工作，对稿件按流程传递负责； 协助主编、编辑部主任执行公司的各项规章制度和工作秩序，按时完成工作； 负责保管公司发放的文件、编辑部信函的对外邮寄及与办公室的协调工作； 负责编辑部办公用品、有关资料的管理，维护编辑部使用的固定资产； 负责编辑部人员的考勤管理，严格劳动纪律； 完成编辑部对外协调、联系等事务性工作。 任职要求： 相关专业本科以上学历； 为人踏实、仔细、认真、责任心强，善于与人沟通交流； 2年以上流程编辑工作经验，具有杂志流程编辑经验者优先考虑； 具备基本的英语或日语听说读写沟通能力。 ★ 市场总监 工作地点：北京 招聘人数：1人 工作职责： 根据杂志定位和商业计划，制定市场推广计划，提高杂志影响力； 负责实施市场推广计划，不断创新； 协助完成发行及广告销售目标； 配合编辑部、广告部完成相关的市场工作任务。 任职要求： 相关专业本科以上学历； 4年以上市场推广或运营经验，2年以上期刊推广管理经验； 具有较强的文字能力和策划能力，有强烈的敏感性； 熟练掌握媒体或相关推广工作流程，组织协调能力强； 具有较好的英文听说读写的沟通能力。 ★ 广告总监 工作地点：北京 招聘人数：1人 工作职责： 领导销售团队贯彻公司的销售策略，保证销售任务的完成； 指导销售人员对客户进行沟通、维护和开发； 负责部门的日常事务，培训销售人员，控制销售成本； 了解竞争对手的市场动态，作出判断和建议。 任职要求： 经济、营销类专业本科以上学历； 熟悉广告销售操作流程、方法及技巧； 三年以上强势媒体广告销售管理经验或出色的广告销售工作经验； 具有较好的英语听说读写的沟通能力。 - -！不知对你有用没