国际贸易专业大学毕业论文参考题目 一、WTO问题研究 1.WTO农业谈判问题 2.WTO与发展中国家的贸易政策 3.WTO 体制的演变方向 4.WTO 与发达国家贸易政策的变化 5.WTO 对发展中国家经济增长的影响 6.WTO 与贸易保护 7.WTO相关案例研究 8.WTO政策效果研究 二、跨国公司问题研究 1.全球化区域化与跨国公司的管理趋势 2.跨国公司与中国制造业基地 3.跨国公司的资迅系统营销网络的发展 4.跨国公司对外直接投资理论的评述 5.跨国公司的全球战略问题 6.跨国公司在我国的成长与重构 7.跨国公司与政府政策 8.跨国公司的财务管理问题 9.跨国公司的东道国战略管理问题 10.跨国公司经营案例研究 三、我国企业的国际竞争力问题 1.我国企业走出去问题研究 2.浙江省中小企业国际竞争力问题研究 3.浙江省中小企业国际化经营的案例分析 4.国有外贸企业的改革与发展 5.美国市场的开拓战略 6.欧洲市场的开拓问题 7.中外企业国际竞争力的差异研究 8.外贸企业核心竞争力问题 9.浙江外贸发展的战略规划 10.地方外贸发展研究 四、中国外贸的现实问题研究 1.我国应对反倾销问题 2.我国外贸应对技术壁垒问题 3.我国的 出口退税改革问题 4.我国外贸企业现代企业制度建设问题 5.我国外贸有效竞争体系的建设问题 6.我国外贸政策的未来取向问题 7. 人民币汇率升值对我国外贸的影响 8.我国外贸顺差问题研究 9.国别贸易政策研究 10.我国外贸改革问题 五、贸易政策问题研究 1.产业内贸易问题研究 2.战略贸易问题研究 3.对自由贸易保护贸易理论政策的研究 4.布什政府的贸易政策评析 5.21世纪国际贸易政策的演变 6.贸易政策的经济效果研究 7.亚洲贸易政策的改革 8.新兴工业化国家贸易政策研究 六、世界经济问题 1.全球化问题研究 2.东亚经济增长问题 3.欧盟的对外贸易问题 4.环保与经济发展 5.循环经济研究 6.技术贸易的理论与实践 7.世界能源问题研究 8.欧盟农业政策的改革 9.亚洲经济一体化问题 10.欧洲经济一体化问题
跨国公司方面的从管理的方法和一个跨文化的方面，你看一下余世维的管理方法，以及西方管理思想史。就可以找到一些有用的资料！
跨国公司财务管理模式的实证研究和理论分析2006-9-12 【大 中 小】【打印】摘 要：随着经济的全球化发展趋势，跨国公司在全球经济中越来越占据着重要的地位。面对这一日益庞大的队伍，由此引发出一系列的问题。在这些与跨国公司有关的问题中，跨国公司财务管理模式问题，成为跨国公司高层管理人员和理论界关注的焦点之一。鉴于跨国公司财务管理模式的多样性和复杂性，对跨国公司财务管理模式进行了中外国际比较，事实上，在各种模式下都有成功的例证。而跨国公司在选择其财务管理模式时，需要从全球长远的角度分析现在与未来的环境、企业的优势和劣势，把财务管理模式的确定建立在坚实的理论基础上。关键词：跨国公司 财务管理模式 分权 集权一、跨国公司财务管理模式的实证研究跨国公司的财务活动涉及母国和东道国，其财务管理模式，一方面反映跨国公司与母国、东道国之间的财务关系；另一方面反映跨国公司总部与各子公司之间的财务关系。我们这里只讨论跨国公司内部财务管理模式，即跨国公司总部与各子公司之间的财务关系。一个跨国公司的财务管理模式不是由财务部门独立设计的，而是跨国公司管理模式在财产部门的具体体现。根据集权与分权的程度，跨国公司的财务管理模式有以下三种类型：分权式、集权式和混合式。（一）分权式在这种管理模式下，子公司财务上是相对独立的，其经理一般拥有较多的财务决策权，子公司的业绩用其所在东道国的货币评价。国内的跨国公司在财务管理上基本上都是采用完全独立的分权模式，即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理，集团一般只对下属跨国公司进行工作指导，并在一定时期组织对下属公司进行事后的审计。在20世纪80年代中期以前，国外大多数跨国公司的财务管理基本上与我国目前的这种管理模式相似。多数人认为，由于新经济是创新型经济，是强调个性的经济，为了充分发挥子公司的积极性，应对激烈变化的市场环境，必须对子公司加大放权的力度，更多地实行分权式管理。在这方面成功的例子是美国的IBM.众所周知，IBM是生产计算机的著名大型跨国公司，在世界100多个国家设有子公司。它是世界上第一家因研制电脑而获得巨大发展的企业，其主要产品反映当代尖端技术发展水平。但是20世纪70年代末，IBM遇到国内同行、日本及欧洲经济共同体计算机制造厂商的严峻挑战。它在计算机行业的霸主地位岌岌可危。为应对这一形势，IBM加大了产品开发力度，于1980-1983年期间在跨国公司内部先后建立了15个专门从事开发小型计算机新产品的风险组织。这些组织被称为“独立经营单位”或“特别经营单位”，是自主权较大的单位，在产销、财务、人事方面都有自主权，甚至可以设立自己的董事会，自行筹集资金等，总公司除提供必要的资金和审议其发展方向外，对其经营活动一律不加干涉，这些风险组织自主权大，开发新产品速度快，很快开发并生产出了商品化的个人电脑，大大增强了IBM在小型机方面的竞争能力。与此同时，IBM总部将分布在世界各国的131个子公司按地区改组成8个地区事业体。对地区事业体采取分散化管理原则，使他们在开发、生产和销售等方面比原有子公司具有更大的经营自主权。对新建的亚洲和太平洋集团的战略中心（日本IBM）在组织上和经营上给予完全自主权。由此可见，分权型财务管理模式的最大优点就是子公司的灵活性强，它能根据市场的变化迅速作出反应，从而保证了其财务决策的及时性和合理性。通过分权，母公司的经营风险和财务风险将得以分散，母公司的管理者也将有时间和精力进行集团发展的战略管理。分权还有助于培养子公司的资金成本意识和风险意识，使之更谨慎地分配和使用资金。但分权模式也有其不足之处：各子公司财务管理各自为政，缺乏一体性；跨国公司财务管理不讲配合，缺乏全面性；跨国公司财务管理监管不力，缺乏有效性。这一切都会影响跨国公司整体财务目标的实现。因此IBM的成功只是问题的一个方面，不能由此得出分权式财务管理模式就是跨国公司所要采取的最佳模式的结论。（二）集权式在这种管理模式下，母公司负责筹资、投资和分配的决策，财务政策的制定及财务人员的安排，国外子公司享有很少的决策权，主要是执行和贯彻母公司统一的财务政策。子公司的业绩用母公司的会计体系和母国货币进行考核评价。集权型财务管理模式体现了母公司对子公司的财务活动进行全过程控制的观念。通过集权，母公司能够对子公司的财务活动进行规范，使母公司的决策在子公司得以贯彻执行，从而有利子公司整体优势的发展。信息技术、网格技术的发展使母公司和子公司之间的信息交流变得更加快捷和方便，集权式财务管理模式的弊端———信息的不对称性能在很大程度上得以克服，母公司实行集权式管理具备了强有力的技术支撑。因此，有些跨国公司的集权管理不是在削弱，而是有进一步强化的趋势。特别是1993年以后，在全球掀起以BPR（业务流程重组）为主要内容的管理革命风潮后，全球绝大多数大型集团（全球500强中的80%以上）几乎都进行了跨国公司业务流程重组，并建立了集中式财务管理模式。以美国杨森制药集团（在中国设有西安杨森）为例，其财务管理模式是一个二级的集中管理模式。设在各地或各国的子公司，在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部，集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记账处理。业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。可以说公司总部完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记账处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。综合有关实证可见，新经济对跨国公司实施集权式管理提供了有力的技术支持，不但可以使集权式财务管理模式的优势得以充分发挥，而且使集权式财务管理的缺陷得到了相当程度的弥补。对于大多数跨国公司来说，仍会通过强化集中财务管理模式，保证跨国公司整体资源的优化配置，实现跨国公司整体利益的最大化。但集权制也有明显的缺陷：母公司集权后，子公司往往灵活性较差，不能根据市场环境的变化迅速作出反应；而且，过长的信息传递时间也影响了母公司决策的及时性。因此，对产品创新周期要求极为迫切的高新技术产业的跨国公司，分权管理的程度可能会逐渐扩大。（三）混合式这种管理模式是集权式和分权式相结合的产物，重大的财产决策权集中在跨国公司总部，而日常的财务决策权由子公司掌握，母公司总部的财务专家只向子公司提供指导、咨询和信息服务。根据母公司权力集中程度的不同，这种管理模式又可分为集权为主、分权为辅和分权为主、集权为辅两种形式。集权为主、分权为辅的模式主要体现了集权制的优点，同时还能部分避免由于权力过度集中而造成的下属企业缺乏积极性和活力的现象。它有利于母公司对各子公司实施有效的控制，尤其适用于处于发展初期的跨国公司。而分权为主、集权为辅的模式则应是发展已相对成熟，并且规模较大的跨国公司的选择。这种模式不但体现了分权制的优点，而且加强了集团内部的协调。二、跨国公司财务管理模式的理论分析（一）信息不对称和代理成本确定最优财务管理模式需衡量由信息不对称、不完全引起的错误决策成本。实行集权的财务管理模式，总公司对成员公司面临的情况很难全面掌握，因此，信息不对称引起的成本很高；反之，实行财务分权，缺乏信息引起的成本则降低。确定最优财务管理模式还要考虑由财务主体目标不一致引起的代理成本。实行集权的财务管理模式，容易协调和控制总公司和成员公司的目标，进而由目标不一致引起的代理成本降低；反之，实行财务分析，则由目标不一致引起的代理成本升高。由于现代信息技术的进步使得信息传递更为简便，成本降低，进而缺乏信息引起的错误决策成本大大降低，从而导致财务管理模式趋向集权化。（二）核心竞争力在现代市场经济条件下，依据核心竞争力来提高企业的竞争优势，实现财务资源的优化配置是财务管理模式的典型体现，而优秀的财务管理模式也为企业建立和发展自身的核心竞争力、获取持续竞争优势提供有利的支持。为了保证跨国公司的核心竞争力，母公司通常要对那些与集团核心竞争力、核心业务密切相关的经营活动实施高度的统一管理与控制；对于那些与集团核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业，往往实行分权管理。一般地，集团总部对核心企业和控股层企业的控制明显要严于参股层、协作层企业。（三）价值链波特教授认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的各不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。公司不同的联合方式对其价值链有着不同的影响，进而创造不同的价值链优势。跨国公司按其联合方式不同可分为：横向型跨国公司、纵向型跨国公司和混合型跨国公司。横向型跨国公司内部的各成员公司无论在产品、组织结构和行业上都非常相近，甚至完全相同，适合采用集权式财务管理模式。纵向型的跨国公司已开始涉及多元化经营，即跨部门经营，而各成员公司的经济效益又有较强的相关性，适合采用集权与分权相结合的模式。混合型跨国公司的各成员公司之间在生产和业务上彼此相关性不强，甚至完全不相关，适合采用分权式财务管理模式。（四）企业生命周期企业生命周期理论认为，企业分为孕育形成期、成长期、成熟期和衰退期等阶段。在孕育形成期，实行分权式财务管理，因为控股公司总部缺乏足够的资金来源和财务专家，往往较多地将财务管理决策权下放给子公司经理。在成长阶段，实行集权式财务管理。因为控股公司有了较强的经济实力和较多的财务专家，就要集中重要的财务决策，并通过信息交流和规定的报告程序，来统一管理和协调各子公司的财务活动。进入成熟阶段，通常将集权和分权相结合。因为控股公司的管理通常面临两难境地：一方面，子公司经营的规模和重要性需要加紧控制其财务决策；另一方面，由于子公司增长所引起的财务选择权不断增多，这使得控股公司无力也无需对每项任务决策都进行控制。（五）管理跨度根据管理跨度理论，管理者受其时间和精力等限制，在企业规模扩大到一定程度后，就有必要实行分层次的授权管理。因此，当跨国公司规模不大，经营范围较小，业务比较单一，子公司数量不多，而集团内部关系较为简单时，财务管理就可以相对集权；而若跨国公司规模较大、经营业务多样化，或子公司数量较多、从而集团内部关系较为复杂，母公司难以统一管理子公司或统一管理的效率过低，那么，就会采取相对分权的财务管理体制。（六）权变理论所谓权变，即权宜应变。由于市场和企业的外部环境越来越变幻莫测，企业就需要不断变更自己的管理方式来适应这种变化，权变管理于是应运而生。其特点就是随着环境的变化而采取相应的管理方式。因此，又被评为以现实为中心的管理方式。所以，如果子公司面临的外界环境变化大，宜采用分权式财务管理模式。除了运用以上讨论的几个理论外，跨国公司在设计其财务管理模式时，还应该结合其实际生产经营状况，考虑跨国公司的股权结构、发展战略、生产技术特点、地理分布、产品种类、企业文化、市场竞争等因素。参考文献：1.王斌。企业集团财务管理。现代财务理论前沿专题[C].大连：东北财大出版社，20002.薛媛媛。论企业集团财务管理模式及其选择[J].技术经济，2003（2）3.石连运。论新经济对跨国公司财务管理的影响[J].齐鲁学刊，2002（5）4.徐国华，张德，赵平。管理学[M].北京：清华大学出版社，19985.[美]MichaelE.Porter.陈小悦译。竞争战略[M].北京：华夏出版社，1997
尽量不要写上市企业，中小型的企业很多的。也就是说，非上市企业的中小企业适合写毕业论文。
中小企业，是指在中华人民共和国境内依法设立的，人员规模、经营规模相对较小的企业，包括中型企业、小型企业和微型企业。
中型企业、小型企业和微型企业划分标准由国务院负责中小企业促进工作综合管理的部门会同国务院有关部门，根据企业从业人员、营业收入等标准划定。现将适合写论文的知名中小企业例举如下：
1、无锡尚德太阳能
工厂致力于新能源产业，前景还是非常不错的，总裁曾经是中国首富，但还是受到金融危机的影响。如果个人能力等各方面比较优秀的话，还是不错的就业选择啊。
2、青岛金王集团(这俩是典型的中小企业发展壮大的例子)
青岛金王集团，金王Kingking，1993年始创于青岛，是一家不断致力于创新前沿，引导世界时尚消费潮流的企业。2002年被《中国企业家》杂志入选金王为中国最具有成长性的企业，综合指标排名全国21家“未来之星“企业榜首。
同时，被美国沃尔玛、德国麦德龙等世界500强集团连年评为全球最佳信誉公司，名列前茅的商务、质量企业。Kingking--中国同行业进入沃尔玛、家乐福设立专柜的第一家企业。金王以数字化、无纸化的先进物流流程再造体系，与国际接轨的操作模式，不断否定自我，突破发展。
3、宁波立时
一般经营项目：塑料制品、汽车配件、模具、五金制造、加工。
4、宁波西摩
宁波西摩电器进出口有限公司是一家专业生产家用电器的生产商，公司下属两个全资生产基地、其主要产品包括电吹风、电水怀、咖啡壶、电熨斗、打蛋机、三明治炉等 , 以上产品均已通过 “GS”、“EMC”、“CE”、“UL”认证和中国强制认证CCC认证。
本公司是全国进出口 500 强企业和外经贸部定点“机电产品出口基地”，业务网络遍及欧洲、亚洲、非洲及澳大利亚、美国等。2002 年度出口创汇达到 3200 万美元，2003年实现出口创汇4500万美元。
5、大连理想
大连理想食品有限公司成立于1996年9月，是中加合资企业，注册资本1010.2万元，是中国罐头工业协会理事单位。现位于大连市金州区石河经济开发小区，毗邻海皮公路，资源丰富，风景秀丽，交通便利。
公司占地面积50000平方米，厂房建筑面积达26000平方米，公司现有员工近560人，年生产水果、蔬菜、畜禽水产品等各类罐头近20000吨，产品90%出口，远销欧洲、美洲、日本等二十多个国家。
是中国东北大的罐头工业企业，也是中国苹果罐头、草莓罐头大的生产商，苹果罐头的出口总量占全国的60%，成为美国亨氏、沃尔玛、英国MAC的全球供应商。于2001年在中国罐头行业率先通过英国摩迪公司的ISO9000、HACCP和GMP质量管理体系的认证注册，2005年通过ISA和BRC认证。
以上内容参考：百度百科-中小企业
这个得需要看你定的是什么题目，不是所以的企业都合适如何题目的，一定要根据题目再去选择合适的企业。首先你得先确定题目，而确定题目得先找个方向，然后再去找资料和范文，多花点时间去看看范文的构架。然后再确定自己的题目，企业的话也得看需求，大企业资料和数据那些好找，但用的人肯定多，所以查重要求会高很多，但中小企业就恰恰相反，因为资料和数据相对比较难找，甚至找不到，所以用的人就会比较少，查重那些也会容易一些。所以呢具体的还是得看自己的要求。
优势：
1、跨国界的投资导致资源配置的全球化，使世界生产在最合理的区位布局下进行。资本的流动引导了技术的流动、管理的流动和市场的重新划分。
2、跨国投资导致了市场经营方式的全球化，使投资流入国采用市场经济的生产方式和经营方式。
3、跨国投资的强大经济效益加速了不发达国家的经济开放，以巨大的吸引力推动了这些国家的对外开放，进入世界经济体系中。
4、跨国公司大大推动了国际贸易发展，并要求贸易以更为自由的方式进行。
扩展资料：
经营特点：
跨国公司作为在国内外拥有较多分支机构、从事全球性生产经营活动的公司，与国内企业相比较，是有其一些区别的。这些区别表现在：
1、跨国公司的战略目标是以国际市场为导向的，目的是实现全球利润最大化，而国内企业是以国内市场为导向的。
2、跨国公司是通过控股的方式对国外的企业实行控制，而国内企业对其较少的涉外经济活动大多是以契约的方式来实行控制。
3、国内企业的涉外活动不涉及在国外建立经济实体问题，国内外经济活动的关系是松散的，有较大偶然性，其涉外经济活动往往在交易完成后就立即终止，不再参与以后的再生产过程；而跨国公司则在世界范围内的各个领域，全面进行资本、商品，人才、技术、管理和信息等交易活动，并且这种“一揽子”活动必须符合公司总体战略目标而处于母公司控制之下，其子公司也像外国企业一样参加当地的再生产过程。所以，跨国公司对其分支机构必然实行高度集中的统一管理。
参考资料：百度百科--跨国公司
跨国公司的建立有利于全球的资源，信息，人才，财富的共享，促进了国际合作和经济全球化。但在跨国合作中，发展中国家所占的利润往往会比发达国家少，所以跨国公司的中间作用更倾向于发达国家，对发展中国家和发达国家的南北合作造成不平等利益，容易造成发达国家和发展中国家之间的贫富差距日益扩大
利：跨国公司通过遍布全球的经营网络，实现人员流动，新技术和新概念的同步应用，促进了技术和管理的空间扩散。弊：跨国公司以追求最大利润为目的，它可能压制地区竞争，形成世界性垄断，实力强大的跨国公司甚至可能对一个国家及其政府的行为作出影响。
跨国公司(transnational corporation)，又称多国公司(multi-national enterprise)、国际公司(international firm)和宇宙公司(cosmo-corporation)等。1974年，联合国经社理事会作出决议，此后联合国统一采用“跨国公司”这一名称。 跨国公司是在两国或两个以上国家（地区）拥有矿山、工厂、销售机构和其他资产，在母公司统一决策体系下从事国际性生产经营活动的企业。它可以由单个国家的企业独立创办，也可以是两个或多个国家企业合资或合作经营，跨国公司是通过输出企业资本，在许多国家设立分公司，或控制当地的企业成为他的子公司，从事生产、销售及其他经营的国际性资本主义垄断组织。它是垄断财团通过直接投资，在海外设立分支机构，形成一个由国内到国外，从生产至销售的一个超国家的垄断体系。 联合国跨国公司委员会认为跨国公司应具备以下三要素：第一，跨国公司是指一个工商企业，组成这个企业的实体在两个或两个以上的国家内经营业务，而不论其采取何种法律形式经营，也不论其在哪一经济部门经营；第二，这种企业有一个中央决策体系，具有共同的政策，此种政策能反映企业的全球战略目标；第三，这种企业的各个实体分享资源，信息以及和社会效益引起世人注目。 跨国公司的经营特征主要表现在以下几方面： 一、跨国公司实行全球战略目标和高度集中统一的经营管理 这一点我们从跨国公司的定义中就不难看出，跨国公司通过对外直接投资，在世界范围内进行生产、配置，并把研究与发展、采掘、提炼、加工、装配、销售以及服务等生产过程和流通过程伸向世界各地，而把最高决策权保留在跨国公司总公司，总公司对整个公司的投资计划、生产安排、价格体系、市场安排、利润分配、研究方向以及其他重大决策分担责任。 如果我们把1865年德国拜尔化学公司在美国纽约州开设的苯胺工厂视作为世界上第一家跨国公司，那么，跨国公司至今为止已有130多年历史。1885年创建的美国电话电报公司，1875年创建的日本东芝公司，1899年的电气公司，德国乐嘉文洋行等等，这些集团在19世纪末期就具有当今世界公司的雏形。但在二次大战前，跨国公司的发展缓慢，其经济实力十分有限，对国民经济乃至世界经济的影响微不足道。 第二次世界大战后，随着经济生活国际化的发展，在国家垄断资本主义促进下，跨国公司广泛发展。至1988年，跨国公司投资总额达9628亿美元，为当年全球对外直接投资10312亿美元的93%，全球已有2万余家跨国公司母公司，它们设立在世界各地的子公司已超过10万家。近年来，由于wto的成立，更加带动了跨国公司的发展。跨国公司在国际生产，国际贸易和国际资本流动等方面的影响日益增大，其独特的组织形式和经营方式及其给企业和投资国带来的巨大经济决策，实行高度集中统一的管理，子公司根据母公司的全球战略制订各自的经营计划及措施。 跨国公司的管理也是经历了一定的发展过程，二次世界大战后，世界政治形势趋于稳定，许多国家都致力于发展本国经济，都在研究自己的管理之论。随着生产力的飞速发展，生产社会化程度日益提高，对管理的研究也就日渐深入，如果把众多的管理之论加以分类，大致有这样几种类型：以美国为代表的西方管理之论；以日本为代表的东方资本主义管理之论；中国的社会主义特色管理之论。从目前看来，西方现代管理思想大致可以分为七大学派，即管理的程序学派、行为科学学派、决策理论学派、系统管理学派、权变理论学派、管理科学学派和经验主义学派，以上这些学术思想形成了现代管理思想，现代的管理思想又为跨国公司的发展奠定了管理基础。 二、跨国公司向综合多种经营发展 虽然在19末期，很多跨国公司就营业额来说已经具有当今世界公司的雏形，但真正实行复数产品生产的产品结构的公司，也就是综合型多种经营的跨国公司，从七十年代以后才得以迅猛发展，其业务经营的范围形象地说，就是“从方便面条到导弹”，几乎无所不包。例如，美国杜邦公司和联合化学公司，联邦德国巴登笨胺苏打公司和赫希斯染料公司，英国柯尔兹化学公司，日本朝日化学公司和住友化学公司等化学工业公司。除了经营化学工业产品以外，还兼营制药、食品、化妆品、首饰工艺品、纺织、冶金、电子、化肥、农药、运输和旅馆业等各种行业。 多种经营给跨国公司营销带来极大的好处：(1)增强垄断企业总的经济潜力，防止“过剩”资本形式，确保跨国公司安全发展，有利于全球战略目标的实现。企业的经营目的在于获取利润，而利润率的高低多寡取决于企业如何筹划和组织生产、销售与分配这三道前后相衍的运动环节，多种经营可以使跨国公司加强生产环节，进行低价值的投入，高价值的产出，从而降低生产成本提高劳动生产率，达到利润最大化。(2)有利于资金合理流动与分配，提高各种生产要素和副产品的利润率。资金的投入必须带来良好的投资效益，这是投资的必然性选择，生产要素组合的合理、经济与否直接决定着企业成本与劳动生产率的高低，国际间的生产要素组合也要优于一国自身。跨国公司就是国际性生产要素优化组合的一种灵活而又高效的载体。(3)便于分散风险，稳定企业的经济效益。当今世界经济发展迅速，行业、种类日趋繁多，受各种因素的影响，各行业在年度之间状况波动很大，占据多个行业的跨国公司的经营，就不会因一项经营的波动而影响整个公司的收益。(4)可以充分利用生产余力，延长产品生命周期，增加利润。(5)能节省共同费用，增强企业机动性。 三、以开发新技术推动跨国公司的发展 高技术是“未来世界经济的引擎”，故跨国公司之间在这一方面展开了一场较大的角逐，更尖锐地表现在生物工程、新材料、新能源等领域的贸易的磨擦上。 （一）跨国公司在新技术革命中，始终保持领先地位。 跨国公司在新的国际分工中，若要保持优势，或从一种优势向另一种优势，就必须在研究与开发新技术、新工艺、新产品中，始终保持领先地位，跨国公司始终在新技术部门占领先地位，战后迅速发展起来的新兴工业，如汽车、石化、制药和电子工业等，几乎全部为跨国公司的控制。 跨国公司注重于生产工艺的研究，每一个跨国公司都设有专门的研究机构，并得到政府大量财政资助，70年代美国联邦政府用预算拨款资助了民用科研项目的1/4以上。 （二）跨国公司奉行特有的技术战略 跨国公司技术转移战略：从全球范围比较生产成本，选择最佳生产基地，以确保高额利润。首先，把研制的专利技术应用于母国的国内生产，垄断国内市场，并通过产品出口满足国外市场的需要。其次，经过若干年后，再将新技术转让给设在其他发达国家里的子公司，取得当地市场的技术优势。再次，又过若干年后，再向发展中国家的子公司转让技术。跨国公司转让技术要考虑生产能力（或运用生产技术的能力），投资能力（或扩大生产以便利用扩大了的国内市场或出口市场的能力）和革新能力（它使研制新产品和提供新服务成为可能）。 四、跨国公司从利用价值竞争手段，转向非价格竞争手段争夺世界市场。 传统的价值竞争是指企业通过降低生产成本，以低于国际市场或其他企业同类商品的价格，在国外市场上打击和排挤竞争对手，扩大商品销路。 非价格竞争是指通过提高产品质量和性能，增加花色品种，改进商品包装及装璜、规格、改善售前售后服务，提供优惠的支付条件，更新商标牌号，加强广告宣传和保证及时交货等手段，来提高产品的素质、信誉和知名度，以增强商品的竞争能力，扩大商品的销路。目前跨国公司主要从以下几个方面提高商品的非价格竞争能力；(1)提高产品质量，逾越贸易技术壁垒；(2)加强技术服务，提高商品性能，延长使用期限；(3)提供信贷；(4)加速产品升级换代，不断推出新产品，更新花色品种；(5)不断设计新颖和多样的包装装璜，注意包装装璜的“个性化”；(6)加强广告宣传，大力研究改进广告销售术。 五、跨国公司扩大内部贸易 跨国公司内部贸易在整个国际贸易中也具有举足轻重的地位。跨国公司的内部贸易是指跨国母公司与国外子公司之间以及国外子公司相互之间在产品、技术和服务方面的交易关系。70年代以来，不断发展的跨国公司内部贸易日益呈现出巨大的重要性，不仅对国际贸易体系和贸易方式而且对国际贸易的发展趋势都产生了很大影响。虽然获得详细而准确的关于跨国公司内部贸易的资料相当困难，但从所获得的不太多的资料中发现，跨国公司内部贸易在整个国际贸易中具有重要地位。 与跨国公司之间的国际贸易相比，跨国公司内部贸易有以下特点：第一，一般来说，在研究与开发的密集较高的产业部门中的公司内部贸易，比研究与开发密集度低的部门高。公司内部贸易呈现这种特点的原因，主要是跨国公司之所以能够从事海外经营活动，是因为它们在技术上和管理上拥有某些优势，而这些优势的获得往往是以付出高昂的研究与开发费用为代价。因此为了保持企业在技术和管理上的垄断优势，为了不使已付出的高昂的代价付之东流，将所有交易都在公司内进行，不失为一种明智的选择。第二，公司内部贸易的产品构成主要是最终产品，其次是有待加工和组装的中间产品。经系统的研究证明，公司贸易的内部化率与产品的加工程度成正比关系，即产品的加工程度越高，其内部化率越高；反之，则内部化率越低。第三，公司内部贸易的价格不依国际市场供求关系而变化，而是采用转移价格的方式进行。这不仅是公司内部贸易区别于公司间贸易的一大特点，而且是跨国公司问题研究的一个重要课程。 可以预料，跨国公司除了有更大发展之外，在未来10年还将会出现三种趋势：按“国际化经营三阶段”论，专家认为发达国家跨国公司早已跨越了以“物”为中心，即商品进出口部门展开国际交流的第一阶段。发展中国家的跨国公司正处于此阶段。大多数发达国家跨国公司已进入所谓“当地化阶段”，即就地产销、设立据点的第二阶段。只有少数跨国公司已达到第三阶段，即国际分工阶段。据预测，新世纪将有大批公司进入第三阶段，即跨国公司的人才、物资、钱财、技术、信息等经济资源倾向于效益较高的国家或地区，最终成为“无国界企业”。 美、欧、日三方跨国公司“三足鼎立”雏型已见眉目，今后将是他们演绎“三国志”的时代参考资料：陈晶瑛《论跨国公司的主要经营特征》
跨国公司财务管理模式的实证研究和理论分析2006-9-12 【大 中 小】【打印】摘 要：随着经济的全球化发展趋势，跨国公司在全球经济中越来越占据着重要的地位。面对这一日益庞大的队伍，由此引发出一系列的问题。在这些与跨国公司有关的问题中，跨国公司财务管理模式问题，成为跨国公司高层管理人员和理论界关注的焦点之一。鉴于跨国公司财务管理模式的多样性和复杂性，对跨国公司财务管理模式进行了中外国际比较，事实上，在各种模式下都有成功的例证。而跨国公司在选择其财务管理模式时，需要从全球长远的角度分析现在与未来的环境、企业的优势和劣势，把财务管理模式的确定建立在坚实的理论基础上。关键词：跨国公司 财务管理模式 分权 集权一、跨国公司财务管理模式的实证研究跨国公司的财务活动涉及母国和东道国，其财务管理模式，一方面反映跨国公司与母国、东道国之间的财务关系；另一方面反映跨国公司总部与各子公司之间的财务关系。我们这里只讨论跨国公司内部财务管理模式，即跨国公司总部与各子公司之间的财务关系。一个跨国公司的财务管理模式不是由财务部门独立设计的，而是跨国公司管理模式在财产部门的具体体现。根据集权与分权的程度，跨国公司的财务管理模式有以下三种类型：分权式、集权式和混合式。（一）分权式在这种管理模式下，子公司财务上是相对独立的，其经理一般拥有较多的财务决策权，子公司的业绩用其所在东道国的货币评价。国内的跨国公司在财务管理上基本上都是采用完全独立的分权模式，即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理，集团一般只对下属跨国公司进行工作指导，并在一定时期组织对下属公司进行事后的审计。在20世纪80年代中期以前，国外大多数跨国公司的财务管理基本上与我国目前的这种管理模式相似。多数人认为，由于新经济是创新型经济，是强调个性的经济，为了充分发挥子公司的积极性，应对激烈变化的市场环境，必须对子公司加大放权的力度，更多地实行分权式管理。在这方面成功的例子是美国的IBM.众所周知，IBM是生产计算机的著名大型跨国公司，在世界100多个国家设有子公司。它是世界上第一家因研制电脑而获得巨大发展的企业，其主要产品反映当代尖端技术发展水平。但是20世纪70年代末，IBM遇到国内同行、日本及欧洲经济共同体计算机制造厂商的严峻挑战。它在计算机行业的霸主地位岌岌可危。为应对这一形势，IBM加大了产品开发力度，于1980-1983年期间在跨国公司内部先后建立了15个专门从事开发小型计算机新产品的风险组织。这些组织被称为“独立经营单位”或“特别经营单位”，是自主权较大的单位，在产销、财务、人事方面都有自主权，甚至可以设立自己的董事会，自行筹集资金等，总公司除提供必要的资金和审议其发展方向外，对其经营活动一律不加干涉，这些风险组织自主权大，开发新产品速度快，很快开发并生产出了商品化的个人电脑，大大增强了IBM在小型机方面的竞争能力。与此同时，IBM总部将分布在世界各国的131个子公司按地区改组成8个地区事业体。对地区事业体采取分散化管理原则，使他们在开发、生产和销售等方面比原有子公司具有更大的经营自主权。对新建的亚洲和太平洋集团的战略中心（日本IBM）在组织上和经营上给予完全自主权。由此可见，分权型财务管理模式的最大优点就是子公司的灵活性强，它能根据市场的变化迅速作出反应，从而保证了其财务决策的及时性和合理性。通过分权，母公司的经营风险和财务风险将得以分散，母公司的管理者也将有时间和精力进行集团发展的战略管理。分权还有助于培养子公司的资金成本意识和风险意识，使之更谨慎地分配和使用资金。但分权模式也有其不足之处：各子公司财务管理各自为政，缺乏一体性；跨国公司财务管理不讲配合，缺乏全面性；跨国公司财务管理监管不力，缺乏有效性。这一切都会影响跨国公司整体财务目标的实现。因此IBM的成功只是问题的一个方面，不能由此得出分权式财务管理模式就是跨国公司所要采取的最佳模式的结论。（二）集权式在这种管理模式下，母公司负责筹资、投资和分配的决策，财务政策的制定及财务人员的安排，国外子公司享有很少的决策权，主要是执行和贯彻母公司统一的财务政策。子公司的业绩用母公司的会计体系和母国货币进行考核评价。集权型财务管理模式体现了母公司对子公司的财务活动进行全过程控制的观念。通过集权，母公司能够对子公司的财务活动进行规范，使母公司的决策在子公司得以贯彻执行，从而有利子公司整体优势的发展。信息技术、网格技术的发展使母公司和子公司之间的信息交流变得更加快捷和方便，集权式财务管理模式的弊端———信息的不对称性能在很大程度上得以克服，母公司实行集权式管理具备了强有力的技术支撑。因此，有些跨国公司的集权管理不是在削弱，而是有进一步强化的趋势。特别是1993年以后，在全球掀起以BPR（业务流程重组）为主要内容的管理革命风潮后，全球绝大多数大型集团（全球500强中的80%以上）几乎都进行了跨国公司业务流程重组，并建立了集中式财务管理模式。以美国杨森制药集团（在中国设有西安杨森）为例，其财务管理模式是一个二级的集中管理模式。设在各地或各国的子公司，在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部，集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记账处理。业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。可以说公司总部完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记账处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。综合有关实证可见，新经济对跨国公司实施集权式管理提供了有力的技术支持，不但可以使集权式财务管理模式的优势得以充分发挥，而且使集权式财务管理的缺陷得到了相当程度的弥补。对于大多数跨国公司来说，仍会通过强化集中财务管理模式，保证跨国公司整体资源的优化配置，实现跨国公司整体利益的最大化。但集权制也有明显的缺陷：母公司集权后，子公司往往灵活性较差，不能根据市场环境的变化迅速作出反应；而且，过长的信息传递时间也影响了母公司决策的及时性。因此，对产品创新周期要求极为迫切的高新技术产业的跨国公司，分权管理的程度可能会逐渐扩大。（三）混合式这种管理模式是集权式和分权式相结合的产物，重大的财产决策权集中在跨国公司总部，而日常的财务决策权由子公司掌握，母公司总部的财务专家只向子公司提供指导、咨询和信息服务。根据母公司权力集中程度的不同，这种管理模式又可分为集权为主、分权为辅和分权为主、集权为辅两种形式。集权为主、分权为辅的模式主要体现了集权制的优点，同时还能部分避免由于权力过度集中而造成的下属企业缺乏积极性和活力的现象。它有利于母公司对各子公司实施有效的控制，尤其适用于处于发展初期的跨国公司。而分权为主、集权为辅的模式则应是发展已相对成熟，并且规模较大的跨国公司的选择。这种模式不但体现了分权制的优点，而且加强了集团内部的协调。二、跨国公司财务管理模式的理论分析（一）信息不对称和代理成本确定最优财务管理模式需衡量由信息不对称、不完全引起的错误决策成本。实行集权的财务管理模式，总公司对成员公司面临的情况很难全面掌握，因此，信息不对称引起的成本很高；反之，实行财务分权，缺乏信息引起的成本则降低。确定最优财务管理模式还要考虑由财务主体目标不一致引起的代理成本。实行集权的财务管理模式，容易协调和控制总公司和成员公司的目标，进而由目标不一致引起的代理成本降低；反之，实行财务分析，则由目标不一致引起的代理成本升高。由于现代信息技术的进步使得信息传递更为简便，成本降低，进而缺乏信息引起的错误决策成本大大降低，从而导致财务管理模式趋向集权化。（二）核心竞争力在现代市场经济条件下，依据核心竞争力来提高企业的竞争优势，实现财务资源的优化配置是财务管理模式的典型体现，而优秀的财务管理模式也为企业建立和发展自身的核心竞争力、获取持续竞争优势提供有利的支持。为了保证跨国公司的核心竞争力，母公司通常要对那些与集团核心竞争力、核心业务密切相关的经营活动实施高度的统一管理与控制；对于那些与集团核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业，往往实行分权管理。一般地，集团总部对核心企业和控股层企业的控制明显要严于参股层、协作层企业。（三）价值链波特教授认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的各不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。公司不同的联合方式对其价值链有着不同的影响，进而创造不同的价值链优势。跨国公司按其联合方式不同可分为：横向型跨国公司、纵向型跨国公司和混合型跨国公司。横向型跨国公司内部的各成员公司无论在产品、组织结构和行业上都非常相近，甚至完全相同，适合采用集权式财务管理模式。纵向型的跨国公司已开始涉及多元化经营，即跨部门经营，而各成员公司的经济效益又有较强的相关性，适合采用集权与分权相结合的模式。混合型跨国公司的各成员公司之间在生产和业务上彼此相关性不强，甚至完全不相关，适合采用分权式财务管理模式。（四）企业生命周期企业生命周期理论认为，企业分为孕育形成期、成长期、成熟期和衰退期等阶段。在孕育形成期，实行分权式财务管理，因为控股公司总部缺乏足够的资金来源和财务专家，往往较多地将财务管理决策权下放给子公司经理。在成长阶段，实行集权式财务管理。因为控股公司有了较强的经济实力和较多的财务专家，就要集中重要的财务决策，并通过信息交流和规定的报告程序，来统一管理和协调各子公司的财务活动。进入成熟阶段，通常将集权和分权相结合。因为控股公司的管理通常面临两难境地：一方面，子公司经营的规模和重要性需要加紧控制其财务决策；另一方面，由于子公司增长所引起的财务选择权不断增多，这使得控股公司无力也无需对每项任务决策都进行控制。（五）管理跨度根据管理跨度理论，管理者受其时间和精力等限制，在企业规模扩大到一定程度后，就有必要实行分层次的授权管理。因此，当跨国公司规模不大，经营范围较小，业务比较单一，子公司数量不多，而集团内部关系较为简单时，财务管理就可以相对集权；而若跨国公司规模较大、经营业务多样化，或子公司数量较多、从而集团内部关系较为复杂，母公司难以统一管理子公司或统一管理的效率过低，那么，就会采取相对分权的财务管理体制。（六）权变理论所谓权变，即权宜应变。由于市场和企业的外部环境越来越变幻莫测，企业就需要不断变更自己的管理方式来适应这种变化，权变管理于是应运而生。其特点就是随着环境的变化而采取相应的管理方式。因此，又被评为以现实为中心的管理方式。所以，如果子公司面临的外界环境变化大，宜采用分权式财务管理模式。除了运用以上讨论的几个理论外，跨国公司在设计其财务管理模式时，还应该结合其实际生产经营状况，考虑跨国公司的股权结构、发展战略、生产技术特点、地理分布、产品种类、企业文化、市场竞争等因素。参考文献：1.王斌。企业集团财务管理。现代财务理论前沿专题[C].大连：东北财大出版社，20002.薛媛媛。论企业集团财务管理模式及其选择[J].技术经济，2003（2）3.石连运。论新经济对跨国公司财务管理的影响[J].齐鲁学刊，2002（5）4.徐国华，张德，赵平。管理学[M].北京：清华大学出版社，19985.[美]MichaelE.Porter.陈小悦译。竞争战略[M].北京：华夏出版社，1997
相关范文：会展旅游发展路径及实例分析内容摘要：本文分析了会展旅游的特点及发展会展旅游存在的问题，提出了会展旅游发展的路径。大中城市可以通过加强政府的宏观调控作用、提升城市旅游的整体实力、扩大旅游企业的积极作为、融合主题会展与主题旅游，从而达到会展拉动旅游、旅游促进会展的互动发展。 关键词：会展旅游 会展业 旅游业 商务和会展旅游是在国际上普遍被看好的前景广阔的旅游形态，国内外很多大中城市都专门设置了会展服务机构，积极发展会展旅游。如瑞士的日内瓦、德国的汉诺威、法国的巴黎、新加坡及我国的香港、北京、上海、广州、大连等城市。随着中国加入世贸组织，越来越多的跨国公司来中国投资，会展设施需求将进一步扩大，会展旅游市场的重要性也将更加突出。 会展与会展旅游 会展业是集商品展示交易、经济技术合作、科学文化交流为一体，兼具信息咨询、招商引资、交通运输、城市建设、商业贸易、旅游服务等多功能的一种新兴产业。通过会展活动，能带动巨大的物流、人流、资金流、信息流，提升城市品位和知名度，进而推动经济和社会的发展。会展旅游正是在会议、展览、展销会、交易会、博览会等举办的前提下，延伸到旅游业的产物。 国内外许多学者对会展旅游也作出了各种界定，但目前仍未有统一的内涵。如以研究事件旅游而闻名的学者盖茨（GETZ）就认为，展览会、博览会、会议等商贸及会展事件是会展业（MEETING INDUSTRY）的最主要的组成部分。同时，有许多学者主张将会展旅游概念泛化。本文所讨论的会展旅游对应发达国家所指M、I、C、E细分事件旅游市场的概念，即Meetings（会议）、Incentices（奖励旅游）、Conventions（大会），Exhibitions（展览），并包括节日庆典和体育赛事为主题的节事(Events)在内的旅游形式。即会展旅游是指借助举办的各种类型的会议、展览会、博览会、交易会、招商会、文化体育、科技交流等活动，吸引游客前来洽谈贸易，观光旅游，进行技术合作、信息沟通和文化交流，并带动交通、旅游、商贸等多项相关产业发展的一种旅游活动。 会展旅游的特点 尽管会展业和旅游业是两个独立的产业部门， 但是会展与旅游的相互介入是经济活动发展普遍联系的外在表征。会展业和旅游业同属于第三产业，具有较强的产业关联性，举办会展不仅使当地的展览馆、饭店、餐饮服务业受益，而且对相关的电信、交通、购物、旅游服务以及城市市政建设，都有积极的促进作用。从事会展业是旅游有多元化战略之一，而会展业则可以利用旅游业提供的各种服务和资源，二者紧密相连、相辅相成、互为补充。 （一）会展对旅游的促进作用 会展本身具有行业性、产业性以及组办规模大等特点，这势必将吸引政府、民间组织的会展团、参观团、旅行社组织的观光团队。会展由于会议规格高，参会人员均是有较强消费能力的商务客人、较高文化素质客人，其消费档次、规模均比普通旅游者要高得多。一个大型或知名展会的举行，对本地旅游业中的酒店、旅行社、景区、旅游交通、购物均会产生较大的促进带动作用。同时，对于一般旅游团队或旅游者来说，若在旅游过程中恰逢举办会展，由于会展所带来的强烈的气氛，使其旅游情趣大增。会展旅游还具有时段不受气候和季节影响的特征，从而消除了观光旅游时段性明显的缺点。会展活动大多数安排在城市的旅游淡季，会展旅游的发展有利于提高城市旅游设施和服务的使用率。会展为城市提供了一次旅游资源、旅游产品展示的良机。有利于带动城市功能的提升、增加城市的知名度，这些都为旅游业的进一步发展提动了有利的环境。 （二）旅游对会展的辅助作用 无论从会展业的发展历史沿革，还是从会展的具体活动内容来看，旅游业所涉及的六大要素都与会展的举办形影相随。会展的构成要素及圆满完成所需的服务正是旅游业在发展过程中积累的优势。在会展旅游的发展过程中，旅游业为会展的举办提供相应服务，协助会展树立品牌，成为了会展旅游集约型发展趋向中关键的因素。会展的成功举办除了参会者的规模或专业性等因素之外，一定程度上还有赖于旅游业的参与程度。开展分工协作建立完善的利益共享机制是实现会展业接待专业化分工的前提。如果旅游企业与会展公司进行专业化分工，会展公司负责展会的招募、宣传、布展和会场内的组织管理工作，旅游企业则向参加商或参观者提供场外的“六要素”服务，各司其职，各取所长，通过专业化的服务令参展商、参观者和当地居民均感便利而满意，从而吸引更多的参与者和获得更多的、持久的支持，从而树立展会的品牌，使会展的带动作用得以充分发挥，最终形成以会展带动旅游、以旅游完善会展的互动互惠的发展新局面。 会展业与旅游业的融合是全球会展业发展的必然趋势。会展旅游是旅游属性结合会展活动的特点而衍生出来的产品。优化会展业与旅游业之间的关系，建立新的发展模式、发展会展旅游是中国会展业、旅游业协调发展的必由之路。 我国发展会展旅游存在的问题 在会展业每年为全球带来的近3000亿美元收入中，中国却未能占到应有的市场份额。目前发展会展旅游存在的问题主要在于会展业与旅游业的关系呈现松散状态，发展水平仍停留在初级阶段。 管理层次上，大多数省份的会展活动（除个别会展发达的城市外）既没有明确统一的部门统一管理与规划，缺少专门管理机构的指导，主办者大都集中精力于申请、审批、接待事务，很少甚至没有考虑到同旅游部门的广泛合作以及对会展旅游的综合效应认识不足；经营层次上，由于多头管理、利润导向等局限性，政府在组织会展公司和旅游企业联合开展宣传促销时存在现实的困难；活动内容上，参展商、与会者及观展人员的主要目的局限于参加或观看会展，仅有很少一部分人自发的小规模的参与游览、购物或文娱活动；旅游部门提供给参展商及观众的服务主要是交通、住宿和餐饮，文娱表演、购物向导和游览活动组织等服务项目明显不足；综合效益上，会展活动给旅游企业带来的综合效益不够大（尽管带动了旅游业的吃、住、行三要素），旅游业内部各行业的收益很不平衡，住宿、餐饮、交通体现明显，获利较多；游览、购物、娱乐三要素未有效开发，获利较少，现有的旅游资源尤其是城市及周边地区的景点没有得到充分利用。 面对新的市场形势和发展环境，中国会展旅游必须探索新的发展道路，以迅速实现“规范化、集约化、品牌化、合作化”。为此，我国会展界和旅游界应相互促进，相互协作，共同构建中国会展旅游发展的优化模式。 发展会展旅游的实例分析 在中国，会展旅游也已经成为了一个主要细分市场。对于城市来说，发展会展旅游具有重要经济价值。下文就以长沙市发展会展旅游为例，作出分析。 （一）长沙发展会展旅游的基础 从长沙的经济发展水平、商贸发展水平来看，根据商务部的统计口径，2005年，长沙市实际利用外资突破9亿美元大关，到位外资规模居中西部省会城市第一，超过武汉和成都。消费市场方面，长沙通过会展的拉动以16.1％的增速，累计实现社会消费品零售总额743.43亿元，跻身全国十强，初步实现了建设区域性商贸中心的目标。 从区域交通条件、地理区位条件来看，长沙地处中国中南腹地，承东启西，是联系沿海发达地区与广大西部地区的桥梁，为中南地区重要的资金、技术、原材料集散地和交通枢纽。 从会展场馆设施状况、旅游业接待能力来看，就2005年，全年共举行217个会展活动，其中全国性会展有20多个，会展销售收入达到50多亿元。会展基础设施日益完善，全市拥有现代化、正规化的会展场馆四处，即湖南省展览馆、湖南国际会展中心、长沙国际会议展览中心、长沙红星国际会展中心。场馆总建筑面积达21.9万平方米，室内展厅面积12.9万平方米，标准展位总数4961个。展馆数量和室内展厅面积分别位居全国第4和第6位，具备了承接2000个标准展位以内，10万专业观众以上的各类会展项目的硬件能力。三星级以上酒店或相当于三星以上酒店一百余家，日接待能力超过十五万人次。先后成功举办了全国糖酒会，全国煤炭交易会，中国金鹰电视艺术节、第五届全国城市运动会等等一大批会展活动。2005年，长沙市接待国内旅游者2489万人次，国内旅游收入175.2亿元；接待入境旅游者25.55万人次，国际旅游外汇收入2.02亿美元；国际国内旅游总收入191.2亿元；旅游业新增值相当于全市GDP增加值的14%，旅游就业人数达10万人，成为长沙市第三产业的龙头。 从长沙的旅游资源、城市形象与城市旅游吸引力来看，长沙是国务院首批颁布的历史文化名城之一，历史悠久，人杰地灵，长沙出土的马王堆汉墓和三国孙吴纪年简牍震惊中外，千年学府岳麓书院，传承久远。长沙是风光瑰丽的山水洲城，城内岳麓山巍然屹立，湘江水奔流不息，橘子州浮碧江心，山、水、洲、城浑然一体，使长沙充满了隽永的灵气和独特的魅力。城外有大围山国家森林公园、灰汤温泉国际旅游度假区等旅游胜地。长沙市举办的全国和国际性会展活动较多，加强了与各地、各界的广泛交流与合作，提升了长沙市的会展整体形象和城市知名度。长沙是一座蓬勃发展的会展新城，被高票评选为2005年新锐会展城市，并朝着最佳会展旅游城市迈进。 （二）会展旅游发展对策 1.政府的宏观指导。会展业在中国还是一项新兴的产业，而会展旅游持续、健康发展需要各级政府的大力扶持和积极引导。政府应主要在产业规划、行业管理、基础设施建设、城市整体宣传等方面发挥宏观调控和行业指导作用。 会展活动不仅应体现在当时的轰动效应，更应考虑到长远效应，考虑到参加者对会展活动的整体印象，对各种服务的回味和展会品牌的树立。政府在产业规划、整合行业优势、城市整体宣传方面应该担负起重要的协调与促进作用，使会展部门应主动和旅游部门协作，开展联合促销，将展会、节庆、体育赛事与城市及周边的旅游资源和旅游接待设施结合起来；或者将会展业纳入旅游部门统一管理、统一促销或联合管理、联合促销，或单独设置一个专门的会展营销与协调机构，这一机构必须与本城市及省内的主要的关联企业具有广泛联系，与全国和世界各地的重点关联企业有一定程度的联系，发挥起协调和沟通作用。专门负责会展节事和设施的销售。2003年7月，长沙在全国率先成立的属于市政府直接管辖的会展工作管理办公室对会展行业发挥了重要的管理、规划、协调和服务作用，但是会展旅游的规模化及专业化需要成立一个专门的机构来协调二者的关系。正如评选中国最佳商务会展旅游城市中，城市会展销售工作的组织情况包括旅游局与饭店、会展设施及其他旅游设施经营者之间的协调，是否成立专门的会展局进行合作推销占30%的评分分值，这不仅是发展会展旅游的必要因素，同时也是会展旅游长远发展的重要条件。 统一规划场馆建设与周边饭店的建设。在会展活动顺利展开过程中，具有合理布局的饭店服务设施是必不可少的因素。近年来，长沙市城市基础设施得到了空前的提高，交通设施发达，城市基础设施建设较好地满足了会展业发展的要求。全市三星级以上宾馆有近100家，拥有标准床位近8万个。旅馆业和餐饮业总体上能满足举办各种类型会展项目的需要。但各展馆周边宾旅馆数量偏少，布局不合理，是会展主办方考察展馆时意见最大的一个方面。如国际影视会展中心只有五星级的高档服务酒店，中档酒店缺少，长沙红星国际会展中心地处城市南郊，周围很少有服务完善的酒店。湖南省展览馆、长沙市国际会展中心整体布局相对较好。政府在城市规划和设计时应同时考虑会展和旅游的关联性及统一性，实现合理布局、整体规划。 2.城市的整体旅游实力。城市旅游产品多样化。会展城市起码应具有一般旅游城市的吸引力。在会展时间以外，城市应考虑提供可以观光的多样的旅游项目和可以使用的完善的休闲娱乐设施。参加会展的客人在闲暇时，同样喜欢进行其他的旅游活动，如购物、观光、休闲、娱乐活动等。而与会代表会常常偕同家人一同前往，在逗留期间从事常见各种旅游活动。如果旅游节庆、都市观光和休闲购物等能有效地穿插在会展活动中，从而为当地经济带来更大的综合效益。目前，长沙市可以提供的主要旅游项目有人文景观如马王堆汉墓、岳麓山风景名胜区、天心阁旅游走廊、贾谊故居等及自然景观如橘子洲及其它江心洲屿、滨江城市风光。如果旅游产品本身不足，缺少吸引力，它限制了旅游业与会展业的联动效应充分发挥。因此，如何增加城市旅游吸引力，使城市旅游整体提升，旅游产品的多样化，将是旅游行业应认真思考的如何发展会展旅游的重要问题。 除了会展企业继续开展大型展会以吸引观众外，旅游部门可考虑将具有本城市特色的现代化场馆作为都市观光的一个重要目的地，以提高场馆的利用率。长沙红星国际会展中心是中国现代农业博览交易中心的一个标志性建筑、国际影视会展中心也可以成为长沙都市观光的重要目的地。 城市旅游形象的宣传。科技是为传统的会展业和新兴的会展旅游业提供了一个可资利用的技术工具。因此，我们必须关注科技动态及会展业的发展趋势，寻找网络技术与传统会展业和现代会展旅游业的结合点，更加突出服务的必要性与快捷性，变网络技术的挑战为我们市场开拓的机遇，使双方相互补充，共同推进会展旅游业的健康发展。由长沙市会展办和长沙市会展协会主办的长沙会展网，其中包括长沙概况、会展业基本情况、会展资讯、会展预告、会展管理、会展服务各个栏目，其中会展服务中还具体提供会展法规、会展场馆以及餐饮、购物、饭店、娱乐场所、交通与旅游指南等详细信息。可以说，长沙会展网是一个服务项目较完善的网站，同时也起到了一定的会展、旅游双效应的宣传作用，但是经过仔细分析，网站中为旅游服务的购物、娱乐场所、旅游指南中的介绍仍有需改进之处。 购物场所局限于一般的消费超市和百货大楼，而忽略了旅游定点商店，旅游纪念品上应着重介绍本地特色的产品如极具艺术价值和欣赏价值的中国红瓷器、湘绣及菊花石。而娱乐仅仅停留在歌厅文化，其他休闲娱乐设施介绍太少，范围太小。考虑到会展旅游的综合效益中，网站对购、娱的因素介绍不够全面，缺少湖湘文化的特色。旅游资源的介绍较详尽，但缺少实用线路设计和景点内容介绍。我们应该很好地利用网络优势作好宣传和引导工作，同时利用发达的影视业的媒体宣传作用，在大型会展尤其是国家级会展和国际会展期间制作相应的专题旅游宣传片，带动旅游全面开花，树立会展旅游城市形象，使会展拉动经济的即时效应与长期效应完美结合。 3.旅游企业的积极作为。会展旅游的深度发展客观要求会展业与旅游业之间呈良好的对接关系状态，在会展期间旅游企业为参展人员提供食、住、行、游、购、娱等一系列专业服务，在丰富了会展活动之余，旅游企业也获得了客观的收入及稳定的客源。旅游业的整体形象和势力得到了提升，旅游行业可以得到全面、持续地发展。这样良好的发展势头反过来会促进会展企业招徕业务，从而形成会展与旅游发展的良性互动循环。我们所提倡的会展旅游，不是让旅游企业去举办各种会议和展览，而是让旅游企业发挥行业功能优势，为会展的举行提供相应的外围服务。因此， 旅游企业应积极为参展商、与会者和观众提供“食、住、行、游、购、娱”等一系列服务，并因时因事，根据展会的特征调整服务内容，针对会展的主题、营销计划、服务接待计划进行可行性分析，选择企业所能参与的部分；尽量将丰富多彩的旅游节庆活动与大型会议或展览结合起来。 如在长沙举行的各种大型会议或展览上，长沙市各旅游饭店及各旅行社利用完善的服务网络，设立各种服务专柜或专业部门，尽量为参展商、与会者及观众提供从交通、通讯、票务到购物的全方位服务。并且，旅游企业不要仅停留在机票、订房的差价上，而是应使自己的服务融入到整个会展活动中去，甚至细微到参展商的临时需求。旅游饭店应该利用会展的有利时机为获得稳定的客源提供优质服务，获得综合效益。同时，旅行社可以针对会展主题提供旅游线路设计及相关服务，在会展之余为与会者提供参观游览、娱乐购物等活动设计与服务，为他们介绍当地风景名胜与民俗风情等咨询与介绍。在长沙会展旅游的过程中，旅行社可以为与会者设计比较有代表性的同时考虑到场馆分布的旅游线路，如有以湖南省展览馆为基点楚湘文化大观游线路，即马王堆、简牍博物馆、天心阁、清水塘旅游文化步行街、第一师范、贾谊故居、岳麓书院、岳麓山、雷锋纪念馆、铜官窑，以国际影视会展中心为基点的现代城市风光游线路即金鹰文化城、世界之窗、湘江风光带、橘子洲；并整合周边县市旅游资源又兼具湖湘特色的线路，如浏阳河、浏阳烟花、大围山的名山名水风情游；长沙、曾国藩墓、韶山、花明楼、灰汤的名泉名人故里游；长沙、屈子祠、岳阳的楚湘文化游线路。 4.主题会展活动与主题旅游的融合。会展旅游还应选择具有特色的主题，通过旅游的强大吸引力来为会展提供更多的专业观展者和潜在顾客，同样会展也可通过举办强势品牌的展会为举办城市带来更多的旅游者。选择与城市旅游资源及特色相关联的主题会展将使会展和旅游凭借各自的优势互动发展。众所周知，云南昆明世界博览会对其城市旅游、会展旅游有着广泛而深刻的影响。研究表明1999年世界博览会提升了昆明旅游在全省和全国的地位，推进了昆明旅游目的地品牌化进程，是中国会展旅游发展史上的大事件之一。 借鉴昆明的成功经验，长沙市发展会展旅游应努力从会展活动中的大型会展如金鹰电视艺术节、浏阳国际烟花节、全国糖酒交易会、省农博会着手，尝试将主题会展活动与主题旅游结合，挖掘市场的深度。如金鹰电视艺术节与影视旅游产品、建立影视艺术中心、展示中国电影电视艺术文化结合，浏阳国际烟花节旅游与本地的旅游资源结合，开发生态旅游，在全国糖酒交易会、省农博会、茶文化节会展期间强调湖湘特色的旅游资源（如星沙的百里茶廊、长沙的白沙古井、宁乡的旅游资源），与休闲旅游、乡村旅游联姻，使传统的酒文化、茶文化与长沙周边的旅游特色整合。如长沙的烈士公园，是全国十大公园之一。烈士公园每年的游客近400万人次，每年成功举办灯展和车展，每次观展人数达三十余万人次。目前，长沙在尝试以“生态、文化、科技、现代园林”的烈士公园为阵地，斥资1.5亿元在二年内打造“国际生态会展”，让旅游者欣赏烈士公园的美景同时，还可以感受长沙国际生态会展的魅力。这样的思路将会展和旅游完全融合，从而将大大促进二者的共同发展。 旅游业具有聚集人气、繁荣市场、拉动消费、促进招商的强劲推动力，因而是长沙市经济发展战略中的关键环节。旅游业在长沙市第三产业中的比重与其他著名旅游城市相比有较大差距。因此，着力整合长沙市旅游资源，加快旅游产业开发建设，培育发展旅游新市场—会展旅游，构建内外对接的旅游网络，打造湖湘文化底蕴厚重和长沙特色鲜明的整体品牌，是为长沙经济注入新的活力的必由之路。 参考文献： 1.陆大道.区位论及区域研究方法[M].科学出版社，1991 2.王春雷.中国会展旅游发展的优化模式[J].旅游学刊，2002(2) 3.卞显红，黄震方.关于发展会展旅游的初步研究——以南京市为例[J].华东经济管理，2001，15(4) 4.马艳辉.会展旅游:经济迅速腾飞的“丝绸之路”[J].现代企业，2000(12) 5.林越英.对中国发展会展旅游的若干问题的探讨[J].旅游学刊，2002，17(4) 仅供参考，请自借鉴希望对您有帮助
你是要这类的文献吗？Multinational Companies Adjust Strategies to ChinaChina is Now a Key Area in the Global Strategies of Multinational CompaniesOnce upon a time, multinational companies were very sober-minded about investing in China. Of the large German and Japanese companies, originally only Volkswagen and the Sanyo invested in Shanghai, Changchun and Shenzhen on a significant scale. When recalling the days of studying China's investment climate in 1981, Dr. Karl Harn, a magnate in the German auto industry, said, "For most multinational companies at that time, China was still a mysterious, shy girl".But today, changes have taken places. Multinational companies are begining to accelerate their investment in China on a large scale, and have integrated with China's economic and social activities in every sector.According to statistic, 400 out of the "FORTUNE 500" have made a direct investment in over 2000 projects in China. In Pudong, Shanghai alone, the total value of 181 projects invested by 98 companies has reached U.S.$ 8 billion.In recent years, the "FORTUNE 500" 500 target at China, apart from the impetus of the international situation, China' own potential is also a strong temptation.As for the remarkable achievements of China's economy, chairman and CEO of the Boeing Company, can't help showing his admiration. "China's GDP growth rate in the past twenty-three years is 2.5 times more than in North America and Europe. If the leading increase rate keeps going, China will undoubtedly grow into a strong economic power in the next fifty years. Multinational companies must attach sufficient importance to the promising purchasing power on the Chinese market".After a study of China's current situation, Mr. Li Wen, president of the Warner Group, firmly believes that taking a comprehensive survey of the great changes in China in the past twenty years and the development trend of the world economy, two positive facts can be ensured. One is that China's economy has a bright future and the growth potential is huge, the other is that powerful multinational companies are seeking regions with a stable economic growth rate to gain new development opportunities. Connecting the two facts, China in the reform and opening is just such an ideal cooperate partner. In fact, China has already become one of the focuses for the multinationals in all business lines in rearranging their international economic setup in the 21st century.Based on this thinking, many large multinational enterprises have moved their head offices to China, such as the ABB Group of Switzerland, the Robert Bosch Gmbh Co. from Germany and two famous companies from America and France.Talking of the relocation of the ABB Group, vice president, Mr. Chen Daping said, "in order to reside in China, learn of the policies at an early date and improve our development strategy, we moved here." Maybe this is just the reason why multinational companies are fighting to relocate their head offices in China. The abundant harvest received by the early arrivals further encourages the investment by multinational companies. According to a survey, the sales volume of German Henkel Group in 1998 reached RMB 2 billion, and that of Boeing obtained a surprising RMB 19 billion. Motorola, Sony, Volkswagen, Coca-Cola and Ericsson also achieved considerable profits.A survey by the Boston Company not long ago indicates that 90% of companies in Europe, the U.S. and Japan have set a "China first" strategy. Their race to invest and relocate of their head offices in China clearly tells us: multinational companies have focused their key strategies on China, a stable and developing China can not be separated from the world, and the world can not be independent of China, which is creating external business opportunities.Multinational Companies Accelerating the Sales Strategy RearrangementThere is a new trend in the investment by multinational enterprises: to shift their businesses and technical transformation to establishing production bases, the core strategy is first to occupy the huge Chinese market.Reviewing the short-term investment history: in 1992, most multinational companies merely set up representative offices in China and mainly engaged in trade.But since 1995, they have shifted to establishing production bases, especially the share holding companies (such companies are the highest form of foreign investment, besides investment and reinvestment, their responsible also includes product agency, the training of personnel, providing information and supplying funds). Such multinationals include Omron, Hitachi, Panasonic, Sanyo, Fujitong, Toshiba, Isuzu of Japan, Siemens, Bayer, Henkel of Germany, General Electric, IBM, Motorola, and Dell Computer of America.In recent years, multinational companies have accelerated their large investment in China. McDonald's alone has built 52 factories in China. ABB Group established 20 joint ventures. Volkswagen AG set up four large joint ventures and one solely-invested enterprise with a total investment of U.S.$ 2 billion. In addition, Boeing has three large joint ventures, and the key components of 3100 Boeing planes now flying worldwide were made in China. Moreover, with the relocation fever, multinational companies are intensifying their localization strategy of the "root in China".According to employment records, foreign-funded enterprises favor local professionals. The director of human resources for Microsoft (China) Co., Ltd. says, over 500 their employees are Chinese, and most of them are masters and doctors. To our surprise, more and more senior posts are being taken by Chinese. In the ABB (China) Group, of 5000 employees, nearly ten general managers are Chinese, while foreign senior officials are very few.In order to ensure that their products keep up with the changing market, multinational companies lay special emphasis on the localization of R & D and the expansion towards the intellectual service field. Some powerful companies have increased their R & D investment and established research institutes in China. A "China fever" has been started by foreign IT magnates.At the end of last year, Microsoft invested U.S.$ 80 million in a China Research Institute specializing in essential research. It also declared recently that U.S.$ 50 million investment will be made in the Microsoft Asian Technology Center in Shanghai, the highest level research institute of Microsoft in China.Siemens intensifies the localization of key technology. After a century of introducing track communication technology into China, vice president Mr. Burt said, "a century's experience persuaded us that a key factor securing the successful operation is the localization of key components.In November 1999, Motorola (China) Electric Co., Ltd. built the "Motorola China Research Institute" in Beijing. It now has altogether eighteen R & D centers in China (including Hong Kong), 650 research personnel with a investment of RMB 1.3 billion, covering advanced semiconductor materials, micro-controller, CDMA, Will system, and chips for mobiles and software. By the year 2001, there will be 25 research centers and 1000 research personnel with a total investment of RMB 1.8 billion.Northern Telecom International Ltd., IBM, Intel, Du Pont Holding Co., Ltd., P & G, Ericsson, Nokia, Panasonic and Mitsubishi have all established research centers, technological development centers and laboratories in China. AT &T even plans to open the first "Bell Lab". A French company will build "technological zones" in Beijing and Shanghai, including a chip factory and four application labs.Thanks to the acceleration of component localization brought about by the establishment of R & D institutes by multinational companies, costs are reduced and the competitiveness is increased.如要其他类似文献，可以给我留言。
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我国企业跨国经营的现状论文温州职业技术学院学生抄袭的论文摘 要【内容摘要】：当前，经济全球化浪潮滚滚而来，我国企业的跨国经营已取得一定进展，但还存在目的不明确，政策引导、协调不力，企业研发水平低，缺乏技术优势等问题。因此，我国企业开展跨国经营应调整对策，要有明确的跨国经营目标，避免企业之间的恶性竞争，扬长避短，循序渐进，打造核心产品，同时加强对知识产权的保护。关键词：中国企业 跨国经营 问题 对策 目 录（目录你能自己写吗？不要复制，格式错误小4号宋体，行距18磅，下同，你可以点击格式——段落/字体修改） 一、 引言 4二、我国企业跨国经营的现状 5三、我国企业跨国经营存在的问题 6（一）“走出去”的目的不明确 6（二）政策引导、协调不力 6（三）保护知识产权的意识不强 7（四）企业研发水平低，缺乏技术优势 7三、我国企业跨国经营的对策 8（一）企业要有明确的经营目标 8（二）政府引导企业协调发展，避免我国企业之间的恶性竞争 8（三）扬长避短，循序渐进 8（四）研究开发本土化，打造核心产品 9（五）加强对知识产权的保护 9结 论 10致 谢 词 11参 考 文 献 12一、 引言人类进入新世纪，经济全球化的浪潮滚滚而来，使越来越多的国家融入到世界经济体系之中。如果说20世纪80、90年代我们通过“请进来”，实现了国民经济的初次腾飞，从而拉近了我国与西方发达国家的距离，那么，现在则应该在此基础上通过“走出去”来实现全球资源共享的目的，以分享经济全球化所带来的经济效益，因为跨国经营会给我国企业带来国内经营无法给予的好处。j08dqfq6 跨国经营乃国内经营的延伸，属企业经营范畴，是指市场经营主体为拓展生存及发展空间而跨出其母国地域界线，在海外从事经营业务的一种市场行为方式，是企业国际化的高级形式。换言之，跨国经营是指企业以国际市场为舞台，从全球战略出发，自觉参与国际分工和国际经济活动，在海外设立诸如分公司、子公司等各类分支机构，广泛利用国际资源从事境外投资、生产及销售等一系列企业经营活动，其目的是通过对全球资源的合理配置来获取跨国经营效益，即在全球范围内寻求尽可能大的市场占有率与高额利润，以实现经济利益最大化。j08d二、我国企业跨国经营的现状截止到2002年6月底，我国境外投资设立的非金融类经营机构为6758家，协议投资总额132亿美元，中方投资额近100亿美元；累计签订对外承包工程合同额1053亿美元，完成营业额752亿美元；累计签订对外劳务合作合同额281亿美元，完成营业额220亿美元，外派劳务累计超过260万人次。油气、矿产、林业、渔业等境外资源合作项目运作良好，经济效益逐步显现。我国企业在境外设立研发中心、开展农业合作等方面也已起步并取得一定进展。j08dqfq6 这些由国有、集体或民营企业在海外投资建立的独资、控股或参股企业，尽管其发展势头十分迅猛，但目前的总体情况并不尽如人意。调查显示，目前海外的中资企业1／3发展较好，并获得盈利；1／3处于维持阶段；另外1／3则陷入亏损或处于停业状态。这种状况固然与我国企业走向海外时间不长，缺乏应对国际市场竞争经验等外部因素有关，还与政府的引导作用不够，企业自身策略运用不当有关，应该引起各方面的注意并加以解决。j0三、我国企业跨国经营存在的问题（一）“走出去”的目的不明确“走出去”战略，是政府倡导、鼓励的一种企业行为，但是“走出去”的主体是企业，企业自身的情况才是决定“该不该走”、“该怎样走”等问题的关键。在我国“走出去”的6000多家企业中，不乏有影响的企业，但是“走出去”的成功案例并不多，一个主要原因就是对于众多企业而言，当“走出去”上升为国家战略后，既是一种无法回避的外在压力，也使部分企业在对自身竞争优势缺乏必要了解的前提下，认为“走出去”一定海阔天空，风光无限，因而许多企业在“走出去”时缺乏明确具体的发展目标和规划，缺乏长期的战略思考和科学的管理体系，在投资项目、环境分析、地点选择、合作伙伴选择、经营策略的制定与执行等方面，往往缺乏论证，经营方式单一，不能从企业实际情况出发扬长避短。在对海外环境缺乏考察的前提下，盲目投资，缺乏适应当地市场需求的实际人才，经营管理不能完全市场化，仍然处于半政府状态，这些企业要取得成功必然很难。正如有关专家指出的，“走出去”不能单凭热情，企业在国际市场上立足的法宝还是核心竞争力。外经贸部前副部长张祥曾经指出，“走出去”的企业要有自己的核心产品和核心技术，才会在国际竞争中有立足之地。鉴于我国企业目前的实力，许多专家建议，企业在“走出去”时还应三思而行，仅凭一腔热血是支撑不了多久的，企业必须根据自身的情况来决定“该不该走出去”。J（二）政策引导、协调不力到目前为止，我国尚无海外投资的整体战略和行业规划，也没有明确的产业政策和行业导向等。由于对境外投资缺乏统一的引导和协调，各部门、各地区以及企业之间各自为政，对外投资随意性大，造成海外重复投资，恶性竞争，影响我国境外投资的整体效益。 中国摩托车在越南的发展历程就是一个典型的案例。在1999年中国摩托车进入越南市场之前，越南人基本上是以自行车为主要交通工具，到目前为止，自行车基本上全变为摩托车了，据2000年年底的统计，越南人每 7人拥有一辆摩托车，而在首都河内，每3人就拥有一辆。越南的中国摩托车企业也由 1999年10月的4家增加到2001年的70多家，在1999年时，日本本田有着80％的市场占有率，不到两年的时间中国企业就取代日本抢占了越南市场的80％，但这并不意味着中国摩托车企业跨国经营的战略是成功的，相反，现在的局面演变成国内企业之间的恶性竞争，热卖在2000年中旬以后戏剧化地转为倾销。价格从开始进入时的800美元以上一路下调：一辆100CC摩托车从2000年初的600美元下跌到年底的270美元。在短短半年中，中国摩托车在越南的数量猛增，其中 4月份和10月份的价格各有一次较大调整，每次约下降70美元，到2000年年底，270美元已接近成本价，高利润期维持了不到一年的时间。现在，尽管占领了大部分市场份额，利润率却越来越低，对于价格战的恶果，已无力回天，正是中国摩托车企业之间的恶性竞争导致了今天的窘局。同样是在越南市场，日本企业却可以坐在谈判桌前，商量一致对外的价格策略，因而一直到现在为止，日本摩托车在越南市场上的利润一直维持在稳定的水平。究其原因，在于我国“走出去”的企业步骤上的无序性，再加上政府缺乏整体规划，造成国内企业的恶性竞争。我国许多企业在跨国经营中一般都经历过这样的阶段：一拥而至——短暂红火——价格战——陷入困境。j08dqfq6 价格战是我国企业竞争的主要手段，不论是同国外企业还是同国内企业，似乎价格是唯一可以取胜的手段。现在许多国家对我国企业反倾销调查的增多也说明了我国企业竞争手段的单一，本来跨国经营的一个很好的作用就是规避反倾销，结果由于我国企业自己经营策略不当，只要有一个企业去开辟某个市场，其他企业总是一下子蜂拥而上，把国内的恶性竞争延续到了国外，不仅损害了我国企业的形象，而且再一次丧失了市场，如果常此下去，我国企业在国际市场上将很难立足。（三）保护知识产权的意识不强我国摩托车企业痛失越南市场的原因除了国内企业之间的恶性竞争之外，还有一个主要的原因是越南出台了一个《92号文件》。越南政府在我国企业恶性竞争之际，不失时机地颁布了《越南摩托车国产化及自动化率管理办法》，也就是说，越南政府开始出面扶持本国企业了，这对于我国企业来讲，无疑是雪上加霜，因为，我国企业在进入越南市场后，为了争夺市场，纷纷和越南人合作，将技术甚至图纸无偿提供给越南人，结果没有几年越南人就掌握了摩托车的生产技术，很快就可以实现摩托车生产的国产化，越南政府当然要扶持其国内企业了。j08dqfq6 反观我国和日本摩托车企业合作多年，日本企业不要说核心技术，就是简单的零件也要我国企业拿钱去买，不注意对技术的保护是我国摩托车企业在越南败落的另一个原因，而其他行业、企业同样存在着类似的问题。（四）企业研发水平低，缺乏技术优势尽管我国企业工业品的产量很大，价格较低，不少产品具有一定的价格优势，能够占领不少的市场份额，但从国际上看，我国许多工业产品的价格性能比都居于劣势，这与我国企业的研发水平低有着直接的关系。因此，目前我国对外投资的企业，多数为贸易加工型，产品也大多进入低端市场。“走出去”的企业必须有自己的核心产品和核心技术，才能在国际竞争中有立足之地。三、我国企业跨国经营的对策（一）企业要有明确的经营目标跨国经营的主体是企业而不是政府，因此，国内企业在大举开拓国际市场时，首先应该考虑的是，自己为何要走向世界?为什么要开拓国际市场?是为了增加现有产品的销售，还是为了贴近发达国家的消费者，以便在产品开发上领导世界新潮流?是为了在国外科技前沿设立桥头堡，吸引拔尖人才，还是为了在全球范围内优化生产布局，以取得系统综合优势?是为了优化供货商结构，降低采购成本，还是为了打进竞争者的后院，控制竞争者的本国市场?很显然，不同的战略目标会要求不同的跨国经营策略。（二）政府引导企业协调发展，避免我国企业之间的恶性竞争一旦确定了国际化的目的，接下来就应该考虑从哪个地区、哪个国家的市场开始着手。企业开展跨国经营，实际上是企业的价值链在地理上的拓展，价值链的地理布局决定着企业内部的价值活动，哪些应当安排在国内，哪些应当安排在国外，它直接影响到企业跨国经营的业绩。j08dqfq6 目前我国企业的对外投资主要集中在亚洲、前苏联、东欧、拉美、非洲等欠发达国家和地区。这些地区资源比较丰富，加工制造业相对落后，劳动力成本低，投资空间大，他们对外来的资金、技术和管理大都持欢迎的态度，有些国家的政府甚至还制定了一系列优惠政策来吸引外资。而我国企业不论在技术、管理经验还是融资能力等方面，与当地竞争对手相比，都拥有一定比较优势，而且运营成本相对较低，因此我国企业应把这些国家作为投资的重点。但是任何市场都具有两面性，此类市场不利的一面是其规模一般都非常有限，市场秩序混乱，甚至政局还时常出现动荡。此外，当地产业体系与我国同构，我国企业的集中涌入，使得我国企业之间恶性竞争或当地政府挥舞保护主义大棒的事例容易发生。 与新兴市场相比，欧、美、日等发达国家的市场透明度较高，法律体系完善，基础设施良好，而且与我国市场的互补性强。但是成熟的市场存在成长缓慢、竞争激烈等问题，而且劳动力成本也比国内高。这就更加要求我国企业要知己知彼，全盘考虑。以英国为例，那里科技发达，研发力量雄厚，但劳动力成本很高。如果到英国去投资办厂，进行加工装配，很可能得不偿失。相反，如果在英国开展技术合作，吸收当地优秀人才，消化当地的先进技术，最后把研发成果拿回国内生产，我国企业应会大有作为。j08dqfq6j08d因此，政府要加大宏观引导力度，整体规划，鼓励企业从实际情况出发，正确选择要进入的市场，然后再针对不同的东道国市场制定与之相适应的经营战略，放之四海而皆准的单一战略模式在跨国经营中是不存在的。（三）扬长避短，循序渐进市场进人方式的选择对跨国经营战略的成败有重大的影响，由于跨国经营的复杂性，处于从本土走向世界初级阶段的企业往往很难对当地市场作出比较透彻的分析。企业可以先选择比较了解的国外市场，用比较灵活的进入方式，以学习的态度，作试探性的摸索，并积极向有经验的企业、政府机关和研究机构请教，在实践中积累经验，建立与跨国经营相适应的组织、制度和队伍，然后逐渐形成策略，优化国际业务。美国的很多公司打人我国市场都走过一个“先销售，再合资，然后收购合资方，最终办成独资企业”的过程。我国绝大多数的跨国经营企业都规模较小，能力较弱，经验不足，在全球性的商业环境和由大型跨国公司主导的环球经济中，无论是技术还是管理方面均不占优势，因此，可以考虑以这种循序渐进的方式进入国际市场。j08dqfq6j08d同时，要避免与大的跨国公司直接展开竞争，而专注于未被大跨国公司注意或目前尚未或无法涉足的领域，充分依托母公司的优势，集中力量做好单一业务，力争“小而精”，在短期内迅速增强自己的实力，然后，再根据实际情况考虑发展其他同类业务。只有当企业发展到一定规模和建立核心优势后，才能够充分发挥它的潜力并根据实际情况考虑多元化经营的战略。（四）研究开发本土化，打造核心产品企业要“走出去”，实施跨国经营，需要将产品品牌打出去，不仅要创出国际品牌，还要使品牌在跨国经营中“本土化”。例如IBM公司从1992年进入我国市场后，在产品品牌本土化方面不遗余力，在IBM铺天盖地的广告中看不到“美国”的字样，产品也针对我国消费者的爱好进行了变革。根据发达国家的成功经验，跨国经营的企业不能把国内的产品原封不动地搬到国外，而是要针对不同国家的消费者重新设计产品，而且在正式生产以前应该先通过出口试探市场，增加产品品牌的成功率。所以，许多跨国公司纷纷在投资国设立研发机构，仅从1998年至今，各大跨国公司在北京建立的研究院和研发中心就有 20多个，且有愈演愈烈之势，这样做的目的不仅是为了利用我国优秀的人才，一个很重要的原因就是要研究我国社会，开发适合我国市场的产品，以更好地适应本土化的要求。j08dq 跨国经营的企业如果不能针对当地消费者的口味提供具有特质的产品，要成功占领当地市场是非常困难的。因此，我国企业在跨国经营时可以借鉴国外的成功经验，将研发中心设在所投资的国家和地区，把对新产品的研究和开发放在头等重要的地位，培养我国企业的品牌，培养当地消费者对我国企业核心产品的认同，在此基础上进一步开辟新业务和扩大市场份额。（五）加强对知识产权的保护j加入世贸组织后，随着市场的进一步开放，会有很多的商机，但是企业必须提高产品的技术含量，没有科技含量的产品很难长久占领市场，同时企业要注意保护自己的技术，否则单纯依靠低技术含量、没有品牌的产品降价热销，很容易造成企业间的恶性竞争，影响我国企业的整体声誉。结 论只要民族国家的概念尚未消失，它就不可能完全放任外国资本对本国市场的主宰，它为国家主权而与无视国界的跨国公司的冲突与矛盾仍将存在。但是，正如作为竞争对手的企业基于一体化战略的考虑结成战略联盟那样，在一体化的前提下，国家与跨国公司共有利益的存在又使解决这一矛盾和冲突成为可能。致 谢 词当我写完这篇论文的时候，在经历了找工作的焦灼。写论文的煎熬之后，即将给自己的学生时代和校园生活划上一个美好的印象，感谢我的所有朋友们，在这片净土读书七载，无形中塑造了我生命的气质，生活的方式也莲就了我乐观的心态和一颗感恩的心。在这两年中，我收获快乐并且成长。在本次论文设计过程中，老师对该论文从选题，构思到最后定稿的各个环节给了细心指引与教导，使我得以最终完成毕业论文设计。在学习中，老师严谨的各个环节给予细心指导与教导，使我得以最终完成毕业论文的设计.，在学习中老师严谨的治学态度、丰富渊博的知识、明锐的学术思维 、精益求精的工作态度与严谨求实的治学精神，将永远激励着我。这三年中还得到众多老师的关心支持和帮助，在此，谨向老师们致以忠心的感谢和崇高的敬意！最后，我要向百忙之中抽时间本问进行审阅，评议和参与本人论文答辩的各位老师表示感谢。参 考 文 献[1]曾宗禄.中国企业跨国经营:决策,管理与案例利分析[M].广东经济出版社,2003. [2]王志乐.走向世界的中国跨国公司[M].中国商业出版社,2004. [3]郭铁民,王永龙,俞姗.中国企业跨国经营[M]中国发展出版社,2002. [4]杨大凯.国际投资学[M].上海财经大学出版社,2003. [5]孙纲.我国企业跨国经营的理论及模式选择[J].现代财经,2004(12). [6]刘明顺.企业跨国经营战略与管理[M].立信会计出版社,1997. [7]刘而华.跨国公司经营与管理[M].首都经贸大学出版社,2001. [8]李德荣.跨国公司的中国之路[M].九州出版社,2002.
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浅谈国际贸易中如何管理国外代理商引言：随着中国经济的快速发展，企业的出口贸易越来越多。总的来说，企业进行对外贸易最主要的方式是在当地建立销售公司和通过当地中间商间接交易。很明显，由于巨额的成本问题，大部分企业没有足够的能力在当地建立销售公司。这个时候，代理商就有了它独特的重要性。如何对代理商进行有效管理，对企业的对外贸易发展显得尤为重要。当前国际市场上，有不少跨国公司进入了销售代理的领域，如何借鉴跨国公司的良好信誉去开拓市场，将代理商由“销售供应商”转变成“服务运营商”，对我国企业来说，是个值得研究的话题。摘要：国际贸易；代理商；管理；一、代理商的基本概念：谈代理商的管理，首先要明确代理商的定义。国际贸易中的代理（Agency），主要是指销售代理。出口商与国外的代理商达成协议。由出口商作为委托人，授权代理人代表出口商推销商品、签订合同，由此而产生的权利和义务直接对委托人发生效力。二、如何有效管理国外代理商如何有效管理国外代理商管理，实现企业与国外代理商的长期稳定合作发展，是摆在企业面前的一道难题。总的来说，企业和代理商有一个共同的目的：赢利。那么，企业与代理上友好合作的根本就是互利共赢。1学会换位思考，增进互相了解企业和代理商虽然有其共同目的，但由于企业对代理商的了解和认知是有局限性的，并且企业的很多销售模式和代理上的存在很大差异，因而企业与代理商也存在不同程度的矛盾。作为企业来说，适时的学会环卫思考无疑会大大加深双方的理解，解决很多问题。2培育信赖关系，树立共同目标品牌公司与代理商关系的实质，是合作而非买卖。代理商取代品牌公司在流通方面的职能，不是简单的中间商。企业和国外代理商的共同目的，是把企业的产品发到零售店，并卖给消费者。古语有云，道不同不相为谋。由于对一小事存有理解的分歧，竟也能导致生意合作伙伴反目，损失的数目恐怕不是企业所能承受的。3加强沟通交流，互相尊重相互尊重是合作的前提。现代市场经济就是相互尊重伦理的经济。在现代社会中,自我利益追求的自主主体之间的相互人格尊重。相互尊重的伦理体现的是对对方主体人的承认与尊重。在这个意义上,现代市场是一个讲究相互尊重的经济。真诚是合作的基础。办事处更多要求发货和回拢货款，代理商更多回避库存和资金风险，两者矛盾必须以互相理解的态度，以科学合理的数据分析及市场预测的方法，在利益与风险一致的基础上达成统一。三、结束语当前世界贸易中有较大的比重是通过代理商这条渠道进行的，我国在进出口业务中也广泛地运用了代理方式。委托人通过代理方式，利用代理人在国际市场上的地位、销售渠道及其专业知识，委派代理人去开拓市场，组织销售和进货，进行售后服务，传播信息等，可避免因设立分支机构带来的人员、财务上的负担以及由此可能产生的法律等各种问题。