1850年，李斯特将自己创作的三首歌曲改编为一组三首钢琴曲，题为《爱之梦》，第一首是《崇高的爱》，二是《幸福的》，三是《爱吧》以第三首最著名，一般提到李斯特的《爱之梦》就是指第三首。 这首作品原歌词是第一句：爱吧！能爱多久，愿爱多久就爱多久吧，你守在墓前哀诉的时刻快要来到了。 钢琴曲与上述的歌词有一定的联系，但李斯特创作这首钢琴曲时，并没有局限于原歌词内容，歌词原表现生离别的伤感情绪，情调低沉，而钢琴曲则焕发出是纯洁炽热的情感。 这首作品刻画了一颗沉浸在幻梦之中的纯洁的情感，这无限爱恋的情况，难以用言语来表达，它将所爱的对象化成一个理想中圣洁而美好的形象，用音乐来表白，激起人们内心的共鸣，这共鸣就是——柔情蜜意，纯洁高尚的爱情。 乐曲分三段： 一段：在模仿竖琴分解式音响背景下，出现了一个在钢琴中音区轻声吟诵，情意绵绵的旋律，这是一个含蓄深沉，含情脉脉的内心独白。 二段：无题旋律不断高涨，原来含情脉脉的内心独白，在这一段终于发展成炽热的爱情倾诉，难以抑制的热情终于在这一段中爆发出来行成了火一般的热烈情感。 乐谱 之间不断地运用转调手法B、C、E、bA以示情感的不断发展，华彩段那一连串音型，好比爱情主题镶嵌了一个闪闪发光的蓝宝石。 三段（再现）：把主题旋律提高八度，加上高音区明亮的和弦伴奏，把一种纯真、高尚的爱情推到了境界，使这种爱的情感散发出更加动人心弦的光辉。
《爱之梦》这首作品是夜曲体裁，歌曲来源于德国浪漫派革命者佛拉里拉特的诗集《一瞬间》中的抒情诗“爱吧!你可以爱的这样久”，此诗表达了人们分开时的情绪，但在改编后曲目则焕发出强烈的热情，曲目中，用悠扬的旋律述说着人们的情感，刻画了人们沉浸在幻想中的心灵。
扩展资料
李斯特把自己的三首歌曲改写为三首钢琴曲，题作《爱之梦》（Liebestraum，S541）。原来的歌词，分别作为钢琴曲的题诗。
第一、二首的题诗是德国诗人乌兰德（Ludwig Uhland，1788-1862）的《崇高的爱》（Hohe Liebe, S.307）和《幸福的死》（Gestorben war ich, S.308）；第三首的题诗是弗莱里格拉特的《爱吧》（O lieb so lang du lieben kannst, S.298）。
三首《爱之梦》都是夜曲体裁，特别著名的是其中的第三首降A大调，原来的歌曲作于1845年，是一首用钢琴“演唱”的抒情歌曲，音乐深情婉转，抒写弗莱里格拉特诗中的意境。
李斯特于1850年将自己的三首歌曲改编成的三首抒情性钢琴曲，题作《爱之梦》。其中以第3首降A大调最著名，一般提起李斯特的《爱之梦》，指的就是这首乐曲。原歌词第1、第2首由德国诗人乌兰德(1787-1862)作，名为《崇高的爱》和《幸福的死》。第3首乐曲的原歌词由德国诗人弗莱里格拉特(1810-1876)作，名为《尽情地爱》，其歌词大意是:爱吧！能爱多久，愿爱多久就爱多久吧！你守在墓前哀诉的时刻快要来到了。你的心总得保持炽热，保持眷恋，只要还有一颗心对你回报温暖。只要有人对你披露真诚，你就得尽你所能，教他时时快乐，没有片刻愁闷！还愿你守口如瓶：严厉的言辞容易伤人。天啊！本来没有什么恶意——却有人含泪分离。（廖辅叔译）李斯特根据这首诗创作的乐曲，并没有局限于歌词提供的内容。原诗的情调低沉，表现了生离死别的伤感情绪，而钢琴曲的形象却焕发着充沛的热情。三首乐曲都采用夜曲体裁，前两首不经常演出，本曲却流传较广，并被改编为管弦乐曲以及小提琴或长笛的独奏曲等。
呈示段由降A大调进入，至15小节转入C大调，18小节转入E大调，最后于20小节又回归降A大调。和声上，a、a1乐句的和声走向都是Ⅰ―Ⅴ/Ⅵ―Ⅴ7/Ⅱ―Ⅴ7/Ⅴ―Ⅴ7―Ⅰ，都为收拢性终止。B乐句在节奏、旋律上都是对a、a1句的变化发展，因此和声也有所不同，结束于Ⅶ级，开放性终止，为小连接的展开作了铺垫，小连接的和声在Ⅳ、Ⅴ级之间周旋，最终结束于Ⅴ级，开放性终止。展开段调性在B大调上阐述，继而于34小节进入C大调，然后在41小节转入E大调，48小节转回降A大调。和声上，a2、a4句与a句的和声语汇相同，收拢性结束，其它乐句都是开放性结束。再现段的调性一直在降A大调上持续，a6、a7句的和声语汇与a、a1句的相似，收拢性结束。最后的尾声部分虽未转调，但诸多的离调和弦似乎有了更多的色彩性，使爱的梦境更加充满幻想与神秘。
海森堡海森堡（Werner Heisenberg，1901年－1976年），德国著名物理学家，量子力学的创立人。他于20世纪20年代创立的量子力学，可用于研究电子、质子、中子以及原子和分子内部的其它粒子的运动，从而引发了物理界的巨大变化，开辟了20世纪物理时代的新纪元。为此，1932年，他获得诺贝尔物理奖，成为继爱因斯坦和波尔之后的世界级的伟大科学家。海森堡出生于德国的维尔茨堡，在慕尼黑长大，父亲是一名普通的希腊语教师。早在中学时海森堡就已展现出了他的天赋，老师曾评价说：他能看到事物的本质，而不仅仅拘泥于表象和细节。后来，海森堡成为慕尼黑的马克斯米里扬天才基金会成员。“世界只在两件事情上还会想到我：一是我于1941年到哥本哈根拜访过尼尔斯·玻尔，二是我的则不准原理”。这是海森堡经常挂在嘴边的话。的确，由海森堡创立的理论奠定了现代量子物理的基础，它可通过数学计算将每个物理问题转化成实实在在的、可以测量的量；它阐明了由量子力学解释的理论局限性；它指出某些成双的物理变量如位置和动量永远是相互影响的，虽可测量，但其有效性不可能同时测出精确值等。他的主要贡献，是帮助科学家更深入地了解世界。海森堡曾在自传中说，1925年5月，他在哥廷根给马克斯伯尔恩当助手时，开始酝酿他的理论。当时，这位23岁的年轻科学家正患枯草热，医生建议他到赫尔戈兰岛休息两周，他就是利用这段时间完成了自己的事业。他说，那时他根本就不想睡觉，每天用1／3的时间来计算量子力学、1／3的时间攀岩，余下的时间背诵近东国家的诗集。他当时的想法，就是要让旧理论完全让位于新理论。除散步外，他一直在思考解决问题的数学方式，几天后他终于搞明白，在物理中所观察到的量应当起作用，它可取代传统理论中的量子条件。海森堡的理论公布之后，曾遭到纳粹的猛烈批判。当时的德国结束了其科学黄金时代，最为惨烈的是大批犹太科学家被迫害，致使德国的科学和文化从一流下降到了五流水平，因此海森堡的理论也不断遭到攻击。纳粹把犹太人赶出德国还不算，还要对付“白色犹太人”，即“精神犹太”和同情犹太人的人，即像海森堡之流的名人。正如他的一名同事所说的，只要是他们不懂的东西都是犹太的东西。“很遗憾，当时正是物理将要取得重大突破的大好时机，可惜被政治断送了”。海森堡对此感到痛心。希特勒发动波兰战争时，命令海森堡来柏林，并要他写出核裂变可利用报告。他花了半个月的时间写了出来，但是，他本人虽然不公开反纳粹，却反对使用原子武器。二战结束后，他积极促进和平利用核能。1957年，他和其他科学家一道极力反对德国装备核武器，受到了德国人的爱戴。海森堡不仅对量子力学感兴趣，对艺术和音乐也十分在行。他的研究风格与达·芬奇作画时尽量利用素描、色彩和光线的明暗等手段相似，力求达到客观与主观的协调一致。海森堡对音乐的解释是，音乐如同语言，极具个性化；而物理研究也如同作曲，古典物理犹如巴赫的交响曲。海森堡把物理当成了作曲。不同的时，作曲家使用的是音符，海森堡则使用数学符号。他了解的是物理的自然法则，在其理论的声音里没有游离“音”，在他的证明空间里发出的“音调”是原子法则，其目的是为了完善原子理论详细介绍：一. 海森堡的青少年时代 (1901–1924年)W.K.海森堡1901年12月5日出生于巴伐利亚州小城乌尔兹堡。1910年海森堡一家迁居巴伐利亚州首府慕尼黑市。他的父亲A.海森堡在慕尼黑大学担任中世纪及现代希腊语言学终身教授。1911年海森堡进入久负盛名的慕尼黑马克希米廉斯中学，并获得巴伐利亚州马克希米廉斯基金会颁发的奖学金。他的外祖父曾任该校校长。海森堡的中学时代恰逢第一次世界大战。1917年至1919年间他作为志愿者服务于战争后方从事救助工作。1920年海森堡以优异成绩完成了中学学业，转入路易.马克希米廉斯大学(即慕尼黑大学)开始学习物理，数学，化学和天文学。在大学第一学期海森堡想加入数学家F.林德曼的研讨班，却被拒绝了。他转而选择物理学家A.索末菲作为导师。索末菲教授精通原子理论，引导海森堡进入了新兴的量子论最前沿领域。1922年冬季索末菲带领海森堡来到哥廷根大学聆听物理学大师N.玻尔关于原子结构的系列讲座。年轻的海森堡给玻尔留下了深刻印象，两人的师生友谊也从此开始。索末菲为海森堡选定的博士学位研究课题是一个经典难题—湍流。经过深入研究，海森堡提出了一种巧妙独到的解决湍流问题的方案。索末菲对海森堡的才能青睐有加，曾写信给他的父亲A.海森堡称赞道，“你的家庭出了一位物理学与数学奇才”。尽管受到实验物理学家W.韦恩的刁难，海森堡还是通过了博士论文答辩，于1923年夏天毕业。获得博士学位后，海森堡受聘于哥廷根大学，担任物理学家M.玻恩的助手。 这时他的主要研究兴趣转到了量子理论。经过一年的努力，海森堡在哥廷根顺利通过了申请终身教授职位的资格考试。1924年9月海森堡离开哥廷根，以洛克菲勒基金会研究员的身份奔赴他向往已久的理论物理学圣地—哥本哈根大学玻尔研究所。这是他人生的一个重要转折点。二. 量子力学的诞生 (1924 – 1927年)在哥本哈根访问工作数月后，海森堡于1925年5月返回德国，暂时任教于哥廷根大学。1926年5月他再次访问哥本哈根大学，担任理论物理学讲师和玻尔的主要研究助手。作为量子力学的创始人之一，1924至1927年是年轻的海森堡学术生涯的第一个颠峰期。玻尔与索末菲的半经典原子理论假设电子在围绕原子核的固定轨道上转动。这一理论取得了很大成功，但在解释几个关键实验结果(如光谱的反常拉曼效应和辐射性质)时却彻底失败了。为了克服玻尔-索末菲模型的缺陷，玻恩、海森堡和W.泡利在德国以及玻尔等在丹麦分别展开了深入细致的研究工作。1925年6月在海格兰岛养病期间，海森堡的研究有了突破性进展，从而导致了全新自洽的原子理论—量子力学的诞生。之后不久，玻恩、P.约丹和海森堡在哥廷根大学建立了量子力学的完备数学体系，称为矩阵力学。当时量子力学有五种不同的数学体系：(1)矩阵力学，由玻恩、约丹和海森堡在哥廷根建立；(2)Q-代数，由P.狄拉克在剑桥建立；(3)积分方程理论，由K.兰酋斯在法兰克福建立；(4)算符力学，由玻恩和N.维也纳合作完成；(5)波动力学，由苏黎世大学的E.薛定谔于1926年根据L.德布勒意在1923年提出的物质波思想推导建立。在这五种不同表述中，薛定谔的波动力学最为实用，因为它的数学形式直观简洁，可以计算当时所有的原子问题。如何诠释量子力学波函数的概念是1926年理论物理学界的一大焦点。经过一番辩论，薛定谔的“连续诠释”观点被玻恩的“统计诠释”观点和狄拉克-约丹的“统计变换理论”驳倒了。1927年海森堡首次提出并证明了量子力学的“测不准原理”。紧接着玻尔发展了“互补性原理”。至此量子力学的基本概念得到了完备自洽的物理解释。三. 莱比锡—原子理论的新中心 (1927 – 1933年)早在1926年春天海森堡就收到邀请，莱比锡大学有意提供给他一个特聘教授职位。但是他放弃了这个难得的机会，赴哥本哈根访问并同玻尔一起工作。莱比锡大学的教授职位后来给了索末菲的另一个得意门生G.温奇尔。1927年年关前后，莱比锡大学的两位物理学终身教授T.德司考蒂意斯和O.维也纳相继去世。他们空出的实验物理学教授职位由索末菲的第一个博士生P.德拜填补上，而理论物理学教授职位则给了海森堡。海森堡于1927年10月到莱比锡任职后，立即吸引了许多天才后生前来求学。海森堡带领学生们开始了凝聚态量子力学的研究工作，并同其它原子理论研究中心(比如哥本哈根，哥廷根，慕尼黑和苏黎世)一直保持密切的学术交流。他与苏黎世的关系尤其特殊，因为他的密友泡利在苏黎世高等工业大学工作。泡利于1928年获得了理论物理学终身教授职位。当1928年夏天温奇尔离开莱比锡去苏黎世大学接替薛定谔时(后者已于早些时候赴柏林大学就任以量子论的创始人M.普朗克命名的终身教授职位)，罗斯道克大学的F.洪特加盟海森堡的研究所并担任数学物理终身教授。洪特与海森堡早在哥廷根就是好朋友，两人在为人与教学等方面相得益彰，吸引了大批年轻学生和著名学者从世界各地前来莱比锡参加他们的讲座与研讨会。此外，与数学家们的密切合作使海森堡进一步巩固了量子力学的数学基础。名噪一时的“莱比锡大学周”是由德拜组织的。这一活动促进了现代物理和化学的理论与实验方法的广泛交流。在第一次大学周活动中，狄拉克做了关于相对论电子的全新量子理论的讲演。四. 周游世界及荣获诺贝尔奖 (1929 – 1933年)1929年3月初海森堡完成了一篇重要的研究手稿，概括了他两年来推导相对论性量子场论的尝试和结果。之后他开始访问美国，首先到达东海岸的麻省理工学院(波士顿)和哥伦比亚大学(纽约),接着来到芝加哥大学并做了题为“量子理论的物理原理”的系列讲座。当时海森堡的朋友狄拉克正在威斯康星大学访问工作。两人相约一道去了美国西部，游览了著名的黄石国家公园和加州大学。后来他们经由夏威夷访问日本。海森堡和狄拉克向汤川秀树等日本同行介绍了他们各自在量子力学方面的最新研究工作。最后海森堡取道中国和印度返回了莱比锡，而狄拉克则穿越了苏联经由莫斯科回到剑桥。这趟世界之旅大大提高了海森堡本人和量子力学的知名度。1932年他再次应邀访问美国。许多美国和日本学生及学者频繁来莱比锡求学或讲学。国际著名的物理学大会(如1930年和1933年在布鲁塞尔召开的索尔维会议和1931年在罗马召开的核物理大会)也纷纷邀请海森堡参加并做报告。这些国际大会以及玻尔研究所举办的精英荟萃的小型研讨会激发了海森堡的物理思想也同时传播了他的最新研究成果，其中包括关于原子核结构的理论和关于宇宙线中的高能基本粒子过程的理论。1933年底海森堡名至实归，荣获1932年度的诺贝尔物理学奖—该奖项肯定了他对量子力学理论及其应用的创造性贡献。与此同时，诺贝尔奖评委会宣布将1933年度的物理学奖颁发给狄拉克和薛定谔，以表彰他们对新的原子理论的杰出贡献。五.“犹太物理学”与“德意志家庭”(1933 – 1939年)1933年初由新纳粹政府蓄意煽动的第一波种族歧视浪潮对德国各大学造成严重冲击。海森堡在哥廷根的老师玻恩和J.弗兰克不得不移居国外，他的助手F.布劳赫离开了莱比锡，原先的学生如R.佩尔斯和E.泰勒以及原来的助手G.贝克等都无法在德国的大学保留原职。1933年11月，首次针对海森堡的人身攻击开始了，原因是他拒绝在一篇向A.希特勒献媚的致词中签名。然而海森堡依旧公开反对政府强行解雇更多的犹太同事，尽管他和他的朋友们的这种努力在残酷的现实面前是徒劳的。在犹太学者被驱逐出德国各大学和研究所之后，科学界的纳粹帮凶们加强了他们反对普朗克、M.冯劳厄和索末菲的活动。更有甚者，他们把矛头指向年轻的海森堡，因为在这些人眼中海森堡是“犹太物理学”(特别是相对论和量子力学)的主要代表人物之一。海森堡成功地抵制了用心险恶的诽谤，但最终他没有被当局允许去接任他的导师索末菲在慕尼黑大学的终身教授职位。此后，现代物理学的研究环境在德国急剧恶化，而美国则在许多方面取代德国处于领先地位。许多莱比锡的同事在这段困难时期给予了海森堡巨大帮助和安慰。1937年4月，海森堡与E.苏玛赫结婚，组成了一个典型的“德意志家庭”。两人共生育了七个孩子。有限的国外旅行以及那仍旧具有国际水准的莱比锡理论物理研讨会使得海森堡能够和世界范围的量子物理学家们保持一定程度的联系和交流。尽管战争的阴云笼罩欧洲，尽管收到名声卓著的美国大学的高薪聘请，海森堡经过一个夏天在巴伐利亚的阿尔卑斯山避难之后依然于1939年8月返回莱比锡。六. 从和平到战争：核物理与核能源 (1935 – 1945年)在三十年代海森堡继续探索一个能够满足相对论的量子场理论。他为此与泡利和其他苏黎世的同行开展了合作研究。海森堡和他的学生在高能宇宙线和介子理论方面也做了大量工作，并和日本著名物理学家汤川秀树就有关问题通过书信进行探讨。他成功地创立了莱比锡理论核物理讲习班， 在国际上久负盛誉。这个讲习班直到第二次世界大战爆发后才被迫停办。1938年12月O.哈恩和F.思特拉斯曼发现了铀裂变。这一发现使得原子能的开发和利用成为可能。1939年9月战争在欧洲爆发，德国军械局把利用铀裂变制造核武器的研究立项，并招海森堡来领导这个项目。海森堡首先在理论上分析了“铀裂变机器”的工作原理，然后和他的莱比锡同事进行了实验研究。1942年春天他们相当肯定地得出结论， 建立以天然铀为燃料和以重水为缓冲剂的核反应堆是现实可行的。到了1942年年中，纳粹军械局将上述铀裂变项目转交民用部门负责。海森堡被任命为凯萨-威海姆物理研究所所长兼柏林大学教授，计划在柏林进行核武器的具体研制和大规模实验。由于战争条件的限制，该计划直到1945年初才在德国南部小城海格劳赫实施并近乎取得成功。尽管海森堡肩负战时秘密使命，他仍被允许数次出访国外，其中包括1941年9月的哥本哈根之行。海森堡是否在哥本哈根将德国的核武器计划泄露给了玻尔已成为一个历史谜团。就海森堡本人而言，他希望访问交流能使自己与丹麦、荷兰、匈牙利以及瑞士的同事和朋友保持学术联系。在欧洲战事即将结束时，一个美国特别分队逮捕了海森堡和其他九位德国原子物理学家。他们被拘留在英国将近一年，接受盟军的秘密审讯。在拘留所里，海森堡等人获悉了日本广岛和长琦被美军原子弹摧毁的消息。第二次世界大战以核武器的研制成功和毁灭性使用后果而告终。七. 重建德国和欧洲的物理事业 (1945 – 1957年)1945年10月，和海森堡一同被拘留在英国的德国物理学家哈恩荣获1944年度的诺贝尔化学奖—该奖项肯定了他率先发现铀裂变的科学意义。在这之前，英国物理学家及政府科学顾问P.布拉克特已经同哈恩，海森堡和冯劳厄讨论了重建德国科学事业的可能性。重建工作是在盟军的严格监督和限制下展开的。由于饱受战火的摧残，德国当时一片废墟。几个前凯撒-威海姆学会所属的研究所迁到英美控制区，由马克思-普朗克学会统一领导。这样海森堡将他的物理研究所从柏林迁至哥廷根，并增加了基本粒子物理和天体物理等新学科。不久以后海森堡与英国、意大利、瑞士和西班牙的同行恢复了密切的学术交流。日益广泛的国际交流慢慢冲淡了盟军原定的对德国科学家从事原子和原子核物理研究的种种限制。在重振西德的科学事业过程中，海森堡和时任马普学会主席的哈恩起了关键作用。1949至1951年间，海森堡担任德意志研究院院长。他同时是西德政府处理核问题的科学顾问。到了五十年代中期，西德也参加了一些开发利用核能的项目。然而海森堡、哈恩、冯魏茨塞克和其他科学家坚决反对政府生产制造任何核武器。他们为此于1957年4月发表了著名的哥廷根限制核武器宣言。1952年6月，由海森堡等人倡议的西欧核子研究中心(CERN)在日内瓦正式创建。这是一个以研究基本粒子和原子核的性质与相互作用为目标的国际物理中心，海森堡是该中心的首任科学政策委员会主席。德国的许多科研机构(如海森堡任所长的哥廷根物理研究所)都参加了西欧核子中心的合作项目。1953年海森堡担任战后重建的A.冯洪堡基金会主席，邀请世界各国的优秀青年学者到西德的大学和研究所从事科学研究和交流。他担当这一职务达二十七年之久，直到去世。如今冯洪堡基金会名声显赫，受它资助过的学者遍布全世界。八. 科学、政治、哲学和艺术 (1955 – 1976年)通过战后的各种活动，海森堡逐步规划和重组了德国的基础科学研究。特别是在马普学会内部和涉及所谓“大规模科学研究”计划方面，海森堡起的作用影响深远。1958年9月海森堡回到慕尼黑，将他原先的研究所扩展为国际著名的马克思-普朗克物理和天体物理研究所，并与L.比尔曼共同担任所长。以此为模式，海森堡又在慕尼黑附近的伽兴市推动成立了马普等离子体研究所和马普大气物理所，在斯坦堡市推动成立了马普生态环境研究所。对于海森堡来说，一个关于物质的最基本组份的理论应该基于对称性、简单性和完整性。这不仅反映了他作为物理学家的深邃洞察力，也是他的世界观的思想基础。他认为对称性、简单性和完整性是概括物质世界的普遍规律的出发点，可以从物理学、化学和生物学延伸到人类意识、社会秩序、宗教行为和艺术活动的各个方面。海森堡晚年致力于建立一个描述基本粒子及其相互作用的统一量子场论。他的研究工作最初得到了泡利的支持，但是后来泡利开始怀疑海森堡的物理想法并最终退出了合作。海森堡的有关研究结果虽然在1959年后陆续发表，却没有被物理学界广泛接受。这种情况是他以往不曾遇到的，也很令他失望。尽管如此，海森堡的所谓非线性旋量场理论包含了许多具有创新意义的物理思想，启发后人最终成功地建立了电磁和弱相互作用的统一量子理论。虽然战后德国分裂成东西两个不同的政治实体，这并没有影响海森堡偶尔从西德造访属于东德的莱比锡。他于1958年在莱比锡物理研究所和1967年在萨克逊科学院的讲演吸引了大批听众，造成了广泛的影响。1976年2月1日，一代物理学宗师海森堡在慕尼黑逝世，享年七十五岁
爱因斯坦、图灵、霍夫、
北京时间9月23日，特斯拉将在年度股东大会之后举办“电池日”活动。 近期特斯拉CEO伊隆·马斯克（Elon Musk）发推预热电池日，这次似乎要宣布电池技术的重大进展。 让我们提前预测一下可能发布什么新技术。 早在去年4月，马斯克就宣布将在2020年投产一种新型电池，这种电池在失效前能够驱动特斯拉 汽车 行驶100万英里（约160万公里），是普通电池寿命的2-3倍。 我们知道电池能量密度一直是电动 汽车 的痛点，相对于燃油 汽车 ，电动 汽车 要额外多安装几百公斤的电池组。目前，单体能量密度最高的锂离子电池是松下为特斯拉生产的镍钴铝（NCA）21700电池，能量密度达到322Wh/kg。相对其他 汽车 厂家有不小的优势。 除了能量密度以外，电池还有其他重要指标，比如说电池的衰减。反复充放电会造成电池衰减，当衰减到一定程度以后性能会迅速下降，电池的使用寿命也就到了。 汽车 锂离子电池的充放电循环一般在1000~2000次左右，大约能够行驶50万公里。这使得有些时候电池的寿命要小于整车的寿命，许多用户因此无法接受电动 汽车 ，另外电动 汽车 的保值率也远低于燃油车。 如果电池寿命能够达到百万英里，那么它电动 汽车 的总拥有成本和使用寿命将能够提高到与燃油车相同的水平上，这将是一个重要的突破。 2019年9月，特斯拉的电池合作伙伴Jeff Dahn团队发表论文介绍了新的电池技术，经过1000次充放电后能保持95%的容量，4000次充放电后，能保持90%的容量。 Dahn团队近两年主要专注于改善锂电池的循环寿命，其中涉及正极材料的制造工艺、电池的制造工艺和新型电解液添加剂。 综合以上信息，百万英里电池很可能是这次电池日将要发布的技术。 2019年2月，特斯拉重金收购了一家叫做Maxwell的电池技术厂家。Maxwell有一个独门绝技：干电极技术。这种技术使得电池的正负极不需要使用溶剂，从而克服高镍电极稳定性差的问题。Maxwell的干电极技术，能够在降低电池成本的同时提高能量密度和续航里程，目前电池能量密度能达到300Wh/kg，未来可能突破500Wh/kg。 此外还有一种可能的新技术，被称为硅纳米线技术。我们注意到特斯拉电池日注册页面放了一张背景图片，很可能就是硅纳米线的显微图。 硅纳米线技术来自于一家叫做Amprius的公司，近期Amprius把公司总部搬到了特斯拉电池工厂旁边，特斯拉电池日就在这里举办。新电池使用硅纳米线技术的可能性非常大。 传统锂离子电池中的负极材料是石墨，如果用硅纳米线取代石墨可以减轻电池重量和体积，提高电池效率，有助于制造能量密度更高、使用寿命更长的电池。 锂离子电池的主要限制因素是可以保留在电池电极中的锂含量。在传统锂离子电池中，阳极由石墨形式的碳制成，但这并不是最佳选择，硅的存储容量约为石墨的10倍。不过使用硅做电极有一个主要缺点，充电时，硅会急剧膨胀，膨胀会导致硅破裂并导致电池失效。一些公司尝试将硅与石墨混合，但是这些电池无法完全发挥硅的优势。 Amprius拥有硅纳米线专利，它的硅纳米线宽度大约是10纳米左右，内部晶核是单晶硅，外部有一层Si〇2进行包覆。 纳米线技术的硅无需粘合剂即可直接连接至基材，阳极厚度可以做到石墨电极的一半，这意味着高导电性和连接性。 纳米线技术中使用单晶硅意味着能够制成世界上能量密度最高的电池。 近期Electrek网站发布了一张图片，据说这将是特斯拉新电池的样子。从图片上看，新电池体积巨大，直径约54毫米，高度约98毫米。如果这个数据属实，那么单个电池的体积将相当于21700电池的9.25倍。 电池的外壳，电极需要占据一定的体积，采用大电池设计能够减少外壳、电极所占的比例，这样就能够在同样的体积下存储更多的能量。同时，一个电池包所需要的电池数量将减少一个数量级，这将大大简化生产线和工艺流程，能够大幅降低生产成本。 仅仅增加电池的体积，就能得到显著的提高，那么以前为什么不做呢。其实特斯拉已经做过尝试了，从最初的18650电池升级成了21700电池，电池体积提高了46%。小幅度提升一个原因就是散热，这次一下子将电池体积提高了接近10倍，显然散热问题得到了很好的解决。 这次特斯拉很可能应用了电极无突起技术。传统电池的电芯是一个多层卷，包含了外隔离层、阴极、内隔离层、阳极，电极需要焊接一个小的金属箔突起，金属箔再焊接到外部电极上。 这样的工艺有一些致命的弱点。焊接占用了生产中的大量时间，导致电池成本上升。从整卷的电极到一个小小的金属箔，会导致电池内阻增大，从而增加损耗和发热。特斯拉电池虽然能量密度高，但是电池发热导致性能下降甚至是事故一直是特斯拉的痛点。 无突起电极技术利用电极的整条边作为连接，能够将电池内阻降低到原来的1/5至1/20，解决了发热问题，为制造更大型的电池铺平了道路。 显然，特斯拉正在通过整合一系列的新技术来大大提高电池的性能，这次电池日提出百万英里电池、超过320Wh/kg甚至是350Wh/kg的能量密度以及更大型的电池都是有可能的。一些分析认为特斯拉有能力将电池能量密度提升30%，生产成本降低50%。考虑到特斯拉目前使用的电池就已经领先对手不少了，这次的新突破将使特斯拉更具优势，很可能把竞争对手甩在身后，燃油 汽车 的默认也许比预想来的更早一些。 #科学燃计划#
应该是没有。拉赫玛尼诺夫写的这部《帕格尼尼主题狂想曲》也可以称之“帕格尼尼主题变奏”，音乐取材于帕格尼尼的第24首小提琴随想曲，在一个音乐主题上展开24个变奏，铺衍成一部气势辉煌的大型作品。这24个变奏前后分成三组，很像是不间断连续演奏的协奏曲的三个乐章，而且独奏钢琴与乐队展开炫技性的竞奏，又很符合协奏曲。但是从音乐狂热的激情和艰深的技巧看，还是应该按照作曲家自己的标题理解为狂想曲。 而《钟》是帕格尼尼《第二小提琴协奏曲》的第三乐章。
帕格尼尼主题狂想曲的曲式结构比一般变奏曲更丰富和复杂。首先，音乐的发展并不局限于帕格尼尼的一个主题， 作者在这首作品的若干段变奏中，其中的第七、第十、第二十四变奏都引入他所偏爱的中世纪教会歌调《末日经》；此外，这变奏曲的结构还兼具大型器乐套曲的特点——它的主题和二十四次变奏很明显地可以分成三组，相当于套曲的三个乐章，前后两组都是戏剧性情绪的体现，当中一组明朗而抒情，可以说是对幸福的一种幻想，也可以说是在激烈的生活漩涡中对幸福的过去的回忆。换句话说，这首作品由两组对比的形象构成，一个是阴暗的色彩占优势，它的一系列变奏]描绘出越来越令人惊心动魄的景象，特别是当《末日经》的主题进入时更是如此。另一个则是诗意的抒情形象，它在前面的阴暗色彩的强烈对照之下，显得更加感人。这首为钢琴与乐队而作的狂想曲共24段变奏；序曲为活泼的快板，24段分别为：Introduction: Allegro vivace引子 活泼的快板Variation I:(Precedente)第1变奏 速度同上，乐队单纯的节奏，小提琴表现主题Tema: L'istesso tempo主题 速度相同Variation II: L'istesso tempo第2变奏 速度相同，在圆号、长号伴奏下，钢琴表现主题Variation III:L'istesso tempo第3变奏 速度相同，小提琴、长笛交互奏16分音符音型主题片断，钢琴奏对位Variation IV: Piu vivo第4变奏 活泼的，钢琴表现主题，木管与弦乐表现片断Variation V: Tempo Precedente第5变奏 如前速，钢琴强有力变奏，弦乐与木管断奏伴奏Variation VI: L'istesso tempo第6变奏 速度相同，钢琴以华彩技巧奏主题变奏，英国管优美的加入两次主题片断Variation VII:Meno mosso, atempo moderato第7变奏 不太快的中板，钢琴奏《末日经》旋律，低音管、大提琴、低音提琴表现主题Variation VIII: Tempo I第8变奏 原速度，钢琴断奏主题Variation IX: L'istesso tempo第9变奏 原速度，乐队以三连音符伴奏，钢琴穿梭于伴奏之间Variation X: Poco marcato第10变奏 稍有力的，钢琴再度出现《末日经》旋律，乐队奏主题片断，相互呼应Variation XI: Moderato第11变奏 中板，钢琴以华彩表现主题，竖琴滑奏Variation XII: Tempo di minuetto第12变奏 小步舞曲节奏，以木管表现为主Variation XIII: Allegro第13变奏 快板，乐队奏主题，钢琴奏出和弦Variation XIV: L'istesso tempo第14变奏 原速度，先乐队后钢琴进行强有力的进行曲格式变奏Variation XV: Piu vivo scherzando第15变奏 钢琴更多活泼谐谑的变奏，并加入弦乐和木管Variation XVI: Allegretto第16变奏 小快板，双簧管奏优美的旋律，钢琴奏主题片断Variation XVII: (Alletretto)第17变奏 在乐队背景上钢琴作自由变奏Variation XVIII: Andante cantabile第18变奏 如歌的行板，钢琴加入弦乐和木管。这是动机的抒情形式，它既显露出技巧上的才华，又以动人的忧郁曲调扣入心弦。象作者的早期钢琴作品一样，这一变奏开始时完全是一支平和、明朗的抒情旋律，但随后激烈地发展为热情和有感奋力量的歌曲；这里，同样使人想到意大利的民间曲调，但就其总的特性看则可以叫做夜曲或者船歌。Variation XIX: A tempo vivace第19变奏 原速度，在弦乐断奏上，钢琴奏三连音符Variation XX: Un poco piu vivo第20变奏 稍活泼，在小提琴细致音型上钢琴奏主题变奏Variation XXI: Un poco piu vivo第21变奏 钢琴以断奏奏三连音符Variation XXII: Un poco piu vivo(Alla breve)第22变奏 进行曲风格始，乐队出现主题片断，钢琴奏和弦，变为三连音符音群。乐队再出现主题片断，钢琴装饰Variation XXIII: L'istesso tempo第23变奏 原速，钢琴奏主题，乐队承接后钢琴奏华彩Variation XXIV: A tempo un poco meno mosso第24变奏 更活泼、华丽的到达顶峰后，乐队奏《末日经》，钢琴奏主题而结束
《帕格尼尼主题变奏曲》（OP35，1862-1863）。和勃拉姆斯的其他变奏曲多半是在小范围的沙龙里演奏不同，《帕格尼尼主题变奏曲》是完全作为音乐厅的音乐会之用，演奏效果辉煌。是一首炫技性作品。共28段变奏，此曲被视为挑战李斯特的炫技之作，除了高难的炫技演奏外，依然有着勃拉姆斯式的伤感情怀。勃拉姆斯喜欢变奏曲，这也是他倾向于古典形式的证据。
李斯特的帕格尼尼钢琴练习曲基本上都是根据帕格尼尼的改的，最著名的比如钟
一般系里或者指导老师会给大体方向，或者直接在百度检索财务管理专业论文题目。不过需要注意的是，题目中所包含的关键词不宜过多，否则写作过程中逻辑会比较乱，后期修改和答辩都十分麻烦。
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第二章管理思想的发展（案例）自我改善的柔性管理[2][②] 大连三洋制冷有限公司(简称大连三洋) 成立于1992年9月，于1993年正式投产，现有职工400余人，是由日本三洋电机株式会社、中国大连冷冻机股份有限公司和日本日商岩井株式会社三家合资兴办的企业。 大连三洋是在激烈的市场竞争中成立的。当时他们对外，面对来自国内外同行业企业形成的市场压力；对内，则面临着如何把引进的高新技术转化成高质量的产品，如何使来自各方面有着文化程度、价值观念、思维方式、行为方式巨大差异的员工，形成统一的经营理念和行为准则，适应公司发展的需要的问题。因此，大连三洋成立伊始，即把严格管理作为企业管理的主导思想，强化遵纪守规意识。 可是，随着公司的发展和员工素质的不断提高，原有的制度、管理思想和方法，有的已不能适应企业的管理需求，有的满足不了员工实现其精神价值的需要。更为重要的是，随着国内外市场竞争的激烈，大连三洋如何增强自身应变能力，为用户提供不同需求的制冷机产品，就成为公司发展过程中必须要解决的问题。因此，公司针对逐渐培养起来的员工自我管理的意识，使其逐步升华成为立足岗位的自我改善行为，即自我改善的柔性管理，从而增强了公司在激烈市场竞争中的应变能力。大连三洋的经营领导者在实践柔性管理中深深地领悟到，公司不能把员工当成“经济人”，他们是“社会人”和“自我实现的人”。基于此，大连三洋形成了自己特有的经营理念和企业价值观，并逐步形成了职工自我改善的柔性管理。 通过这种管理和其他改革办法，大连三洋不但当年投产当年盈利，而且5年利税超亿元，合资各方连续3年分红，很快已收回投资，并净赚了两个大连三洋。以下是大连三洋自我改善的柔性管理运作的部分内容：员工是改善活动的主体，公司从员工入厂开始，即坚持进行以“爱我公司”为核心的教育，以“创造无止境改善”为基础的自我完善教育，以“现场就是市场”为意识的危机教育。他们在吸纳和研究员工危机意识与改善欲求的基础上，总结出了自我改善的10条观念：1．抛弃僵化固定的观念。 2．过多地强调理由，是不求进取的表现。 3．立即改正错误，是提高自身素质的必由之路。 4．真正的原因，在“为什么”的反复追问中产生。5．从不可能中寻找解决问题的方法。6．只要你开动脑筋，就能打开创意的大门。7．改善的成功，来源于集体的智慧和努力。8．更要重视不花大钱的改善。9．完美的追求，从点的改善开始。10．改善是无止境的。 这10条基本观念，如今在大连三洋已成为职工立足岗位自我改善的指导思想和自觉的行为。大连三洋的职工自我改善是在严格管理的基础上日渐形成的。从公司创建起，他们就制定了严格规范的管理制度，要求员工要适应制度，遵守制度，而当员工把严格遵守制度当成他们自我安全和成长需要的自觉行动时，就进一步使制度能有利于发挥员工的潜能，使制度能促进员工的发展具有相对的灵活性。 例如，他们现在的“员工五准则”中第一条“严守时间”规定的后面附有这样的解释，“当您由于身体不适、交通堵塞、家庭有困难，不能按时到公司时，请拨打7317375通知公司。”在这里没有单纯“不准迟到”、“不准早退”的硬性规定，充分体现了公司规章制度“人性化”的一面。公司创立日举行社庆，公司将所有员工的家属都请来予以慰问。逢年过节，公司常驻外地的营销人员，总会收到总经理亲自操笔的慰问信。在他们那里，“努力工作型”的员工受到尊重。职工合理化提案被采纳的有奖，未被采纳的也会受到鼓励。企业与员工共存，为员工提供舒适的工作环境，不断提升着员工的生活质量，员工以极大的热情关心公司的发展，通过立足岗位的自我改善成了公司发展的强大动力。第六章组织文化（案例2）华为基本法[9][⑨]华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业，主要从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。2002年，华为的销售额为220亿元人民币，目前有员工22000多人,85%大学以上学历。总结华为二十多年来的迅速发展，其独特的企业文化功不可没。1996年初开始，华为公司开始了“华为基本法”的起草工《华为公司基本法》（摘要）一、核心价值观（追求）第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。（员工）第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。（技术） 第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。（精神）第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。（利益）第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。（文化）第六条 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。（社会责任）第七条 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。二、基本目标（质量）第八条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。（人力资本）第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。（核心技术）第十条 我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。（利润）第十一条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。三、公司的成长（成长领域）第十二条 我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。（成长的牵引）第十三条 机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。（成长速度）第十四条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。（成长管理）第十五条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与做实的协调发展。四、价值的分配（价值创造）第十六条 我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。（知识资本化）第十七条 我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。（价值分配形式）第十八条 华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。（价值分配原则）第十九条 效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。（价值分配的合理性）第二十条 我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。第十九章控制与控制过程（案例）施贵宝公司内部控制制度① 一、内部控制制度的目标第一，保护资产的安全。第二，准确反映企业财务状况，给决策提供可靠保证。第三，保证政策规章和法规被遵守。第四，提高管理效率。相应的，施贵宝设计了以下的内部控制结构：二、内部控制的基本原则1、不相容职务相分离的原则。所谓不相容职务，是指那些如果由一个人担任，既可能弄虚作假，又能够掩盖其错误行为的职务。不相容职务分离就是要求把不相容职务由不同的人担任。该公司的内部控制制度正是通过对授权、签发、核准、执行、记录五个环节合理的分工，实现了不相容职务的分离，保证了内部控制作用的发挥。2、合理的授权制度。授权制度指企业在处理经济业务时，经过授权批准进行控制，即规定每一类经济业务的审批程序，以便按程序办理审批，避免越级审批和违规审批的情况发生。3、适当的信息记录。记录企业内部控制的重要方面信息。信息记录可分为管理文件和会计记录。4、可靠的资产安全。其主要内容有：限制接近、定购盘点、记录保护、财产保险、财产记录监控。5、健全的内部审计。三、内部控制流程设计1、收入循环。⑴定单处理。该公司在发展新客户时，采取了非常严格的考核制度，如要求新客户证照齐全，同时还需要进行其它全面的考察。此外，定单必须顺序编号，如有缺号，必须查明原因。⑵信用和退货控制。该公司根据自身实际经营状况、市场竞争的激烈程度与客户信誉情况等制定信用标准，并按规定向客户授予一定的信用额度。此外，该公司还严格控制销售质量，以减少退货损失。⑶开票与发货。开票与发货职务相分离。开票以有关票据为依据，如客户的购货定单、发货通知单等。发货通知单要编号，以保证所有发出货物均开票。发票和发货单须经有关主管部门和人员审批。(4)应收账款管理。定期检查应收账款明细账余额并进行账龄分析。定期与客户对账，及时催收、回笼资金。确保收到的款项按时入账，并按事件顺序销账。2、生产循环。⑴生产循环职责分离。生产计划的编制与复核、审批相分离；产成品的验收与产品制造相分离，存货的审批、发放、保管与记账相分离等。(2)存货保管责任与实物安全控制。该公司建立了严格的存货保管制度，以保证实物财产的安全。同时，对存货规定合理的储存定额，定期考核，积极处理超储积压的存货，加速资金周转。(3)定期对存货进行盘点，做到账实、账卡、账表、账账相符，并购买足额保险。3、付款循环。⑴采购，原材料的请购、采购、验收、付款、记账必须由不同的人员担任。采购员只能在批准的采购计划内就货物名称、规格、数量进行采购，不得擅自改变采购价格与内容。(2)验收。只有经过验货后方可执行付款的审批手续(预付款业务除外)，此举旨在保证货物的价格、质量、规格等符合标准。验收部门则严格按合同规定的品种、数量、质量进行验收。(3)付款。发票价格、运输费、税款等必须与合同复核无误，凭证齐全后方可办理结算，支付货款，且货款必须通过银行办理转账。定期核对应付账款明细账与总分类账。4、信息管理⑴凭证连续编号。凭证的使用必须按编号次序依次使用。领用空白凭证必须经过登记备案。(2)建立定期复核制度，定期对凭证的填制，记账、过账和编制报表的工作进行复核。(3)建立总分类账和明细分类账，总分类账和日记账的核对制度。(4)业务经办人员在处理有关业务后必须签名，盖章，以备日后追溯责任。(5)建立完善的凭证传递程序。(6)执行定期的会计信息分析制度，以便及时发现信息失误。在内部控制过程中，应该注意：一是要求成本效益分析。二是注意例外控制。三是防止内部控制执行人渎职。四是防止管理层滥予授权。澳柯玛电器公司 第一步是采用新技术、新工艺开发新产品。企业亏损的直接原因是产品滞销。企业为了生存下去必须生产出市场认可的产品。为此，公司总经理卖掉了专车，挽留了技术骨干，开始研究开发新产品。经过努力，终于研究出了1990年第一代产品150L家用冰柜，产品投放市场后，深受用户喜爱，当年企业扭亏为盈。第二步是改造先天不足的引进生产线，提高机械自动化程度，劳动生产率成倍提高。澳柯玛把仅有的资金投入到原有生产线的改造上，通过小改小革，填平补齐，使企业产量迅速扩大，生产能力由1990年的8409台到1993年的2万台，1994年的23万台，1995年的65.6万台，连年翻番。第三步是加快新产品开发步伐，产品向多品种、多规格系统化发展。市场对冰柜的需求是多层次的，澳柯玛公司不断开发研究新产品，每年都有几十个新产品问世。 第四步是抓住有利时机，在市场需求量扩大的情况下，大胆决策，发展规模经济。为扩大企业规模，降低成本，澳柯玛公司在原有10000平方米厂房的基础上充分利用每一份空间，通过增加生产面积，扩大生产能力，使10000平方米的厂房具备了100万台/年冰柜生产能力。澳柯玛的自我挖潜改造道路有以下五个特征：一、眼睛向内，自我挖潜改造 几年来，澳柯玛公司克服了等、靠、要的倾向，眼睛向内，把立足点放在企业自身，挖掘企业自身的潜力并进行滚动式技术改造。不贪“洋”，不求“全”，坚持“小步快跑、滚动改造”。除一些关键测试仪器外，主体设备都是国产的，仅投资120万元的扳金生产线，能加工7种不同规格的冰柜箱体，其性能好于国外同类产品，而价格却不到国外产品的1／7。为了解决厂房面积不足，确定在现有标准厂房内搭造二层平台，建筑队折价100万元并要求必须停产，澳柯玛人自己动手，只花20万元就完成了这一改造任务，且丝毫没有影响生产。 二、以市场需求为动力，加快产品结构调整 1990年时，澳柯玛公司瞄准了小型家用冷冻冷藏箱市场，迅速开发出了以80L、120L、150L为代表系列，产品投放市场后，被广大消费者接受。1993年，随着冷冻、冷饮食品的兴起，大型商用展示柜的需求增大，澳柯玛公司又紧紧抓住了这一有利时机，形成商用展示柜的生产能力，迅速占领了市场。进入1995年，国内外一些大规模的冷饮食品企业为了扩大自己产品的市场占有率，纷纷推出了专柜销售。为适应集团化消费，澳柯玛公司成立了冷冻冷藏配套分公司，负责为冷饮企业、军队、社会团体提供集团化消费。目前，公司已与美国雀巢公司、和路雪公司、美登高公司、美猴王、新大陆等冷饮食品公司建立了长期的合作关系。三、在技改中不断提高产品的科技含量 1995年，公司为尽早实现我国对环保工作做出的国际承诺，在原有设备的基础上，进行改造和增加设备，生产研制无氟冷冻、冷藏箱。从产品结构设计、工艺技术、设备配套等各个环节，增加技术含量，提高系统循环和保温性能，采用新型无氟压缩机和制冷机，提高制冷效率，达到节能的目的。四、通过技术改造发展规模经济，将技术改造与与向规模经济发展相结合五、总体规划，分步实施，实现技改的良性循环 1．建立项目决策咨询委员会。公司建立了以总裁为首的计划、企管、技术、外供、销售筹参加的决策咨询委员会，同时还邀请大专院校、科研机构、商业单位、信息部门等社会权威人士参加，每半年召开一次例会，调研市场，分析企业自身的技术水平、产品、工艺等各方面存在的问题，确定技改项目。 2．制定技术改造规划，实行动态式技改管理。 3．建立项目责任制。制定了澳柯玛技改项目责任制实施办法，实行技改项目矩阵管理，每位职工都可以参与技改项目。在不改变目前的工作隶属关系的情况下，直接向项目负责人复查。项目负责人由职工推荐、竞争投标产生。 4．建立技改项目评审验收制度。目的在于检验技改项目的质量，建立了评价技改项目指标体系，以确保科技对经济增长的贡献程度。第二十三章企业组织创新（案例）美特斯邦威：温州的虚拟企业① 在肯尼思·普瑞斯、罗杰·内格尔等美国学者于1991年最早提出“虚拟企业”概念仅仅7年后，美特斯邦威就运用“虚拟经营” 之道，成功地打破了温州家族式民营企业通常发展至5亿元左右年营业规模就徘徊不前的“温州宿命”。 2002年8月23日，一个专家组来到美特斯邦威集团，考察其电子商务的应用情况。在这里已经看不到一台缝纫机，初步具备了虚拟品牌运营商概念的美特斯邦威集团，竟然自行研究开发了包括ERP在内的全部信息系统！专家组认为，在目前的国内企业中，美特斯邦威在信息技术运用上已处于领先地位，真正把信息技术成功运用到了生产、管理、流通、销售等各个环节。这其中，一个20岁出头时还在千岛湖山村砍柴的年轻人起到了重要的作用，这个人就是从零开始创建美特斯邦威IT部门的集团副总经理王泉庚。从公司底层做起的王泉庚用了8年时间来诠释颇具中国特色的CIO（Communication，Integration，Organization）的新定义。一、沟通（Communication）资金有限、老板的关注有限、业务部门的支持有限。这三点几乎是民营企业信息化致命的制约因素。而策动信息化革命来变革传统运营模式的第一要务必然是沟通。对从本小利薄的小生意起家的民营企业来说，能把看不见摸不着的IT价值给学历通常都不高的老板们说清楚，更是一个极富挑战性和策略性的任务。王泉庚坚信，“做好这份工作最重要的一点就是要有坚定的信心，你一定要相信自己做的事情对企业是有价值的，做不成功的原因只是在于方法不到位而已。”1995年，3年来一边在温州读夜大一边做家教的王泉庚在毕业后不久应聘到了刚刚开始创业的美特斯邦威公司，担任营销部统计员。工作三天后，王泉庚就向老板提交了一份市场调查报告，开明的老板马上成立了市场信息部，让他来负责，主要工作是搜集公司销售部门和服装市场的各种信息。草创中的美特斯邦威百业待兴，不怎么安于本职工作的王泉庚总惦记着用上自己业余时间学的计算机知识。计算机语言的基础理念之一在于标准化，王泉庚利用业余时间自己不声不响地编起了条码，这个办法让美特斯邦威不断推陈出新、数量急剧增加的产品品种在财务、仓储、运输和销售等各种报表上重新回归简单和规范。最终，“没有什么额外投资，除了本身耗材成本”的条码，不仅让美特斯邦威购买了第一台电脑，而且从1996年开始，公司就要求出库、入库全部使用条码技术。“先不提投入多少资金，干出成果来再说，干不好就不要说”的沟通模式，对最常见的大鸣大放的企业信息化推进模式是一种真正的挑战。影响了几代民营企业的毛泽东思想里，随处可见这种“打得赢就打，打不赢就跑”的实利主义，在这样的企业管理层面前，大谈什么IT的技术趋势、新经济的未来远景之类的苍白语言只能是自寻死路。 二、集成（Integration）--- “我们的信息化绝不是在赶热潮，一般都是在管理上遇到了问题，用传统办法解决不了才去实施的。服装这种在我国发育得比较完善的传统行业，竞争的主要焦点第一在于成本，信息化无疑触发了对降低运营成本的追逐；第二就是速度，服装行业的预测往往不准，结果往往造成不是积压，就是缺货，信息化对这一问题也有很好的解决能力。”小试牛刀即大获成功的王泉庚仍然不敢忘了“用最少的钱做更多的事”这一在民营企业里做事的天条，然而条码的应用把他的目光引向了整个供应链。“找到一个适合的点来突破是非常必要的。美特斯邦威是从仓库管理开始真正有所突破的。仓库管理之所以成为民营企业的管理瓶颈，是因为一个企业一旦发展到了面向全国广域市场的程度，仓储管理里面所隐含的问题将是非常集中的，有代表性的。这些问题不仅和财务、销售都有密切的关系，而且对企业的威胁也最大。不过，如果信息主管是财务出身的话，信息化建设最好从财务系统入手，因为财务毕竟浓缩了整个企业的运营。美特斯邦威1998年才开始进行真正的财务电算化，我很遗憾自己不是学财务出身的。”1996年，美特斯邦威的仓库管理系统单机版又是在其他人都不知情的情况下出炉的，这一系统很快就升级到网络版，至此IT部门和业务再也无法分开，王泉庚终于把自己和美特斯邦威的核心能力紧紧地集成在了一起。 这套后来被称为“连锁信息管理系统”的IT系统照例花费不多，但基本解决了各地连锁店、分公司传真上报的手工统计的销售报表不及时、不准确等痼疾，最终使美特斯邦威得以摆脱中国连锁经营企业最头痛的“连而不锁”的顽症。至此，周成建饱受非议的“空手道”式的“虚拟经营”思想在卖掉了两家自己的工厂、经历了1995年到1997年最痛苦的探索期之后，惊险地平稳落地了。三、组织（Organization）“服装只是信息的一种行业属性，我相信来自IT行业的这些新的管理思想是可以重新塑造服装行业新的竞争模式的。”今天的王泉庚已经深谙周成建总裁的以IT为基础架构的“虚拟经营” 之道。时尚变化和组织变革迅速，生产和贸易结合紧密，这是全球纺织服装产业的两大主要特征，这要求提高预测、备货、生产等各个环节的效率，特别是减少库存量，降低库存成本。 在今天的美特斯邦威IT系统里面，每个特许加盟的专卖店都投射在这一包括电子商务系统、门店管理系统、销售时点系统在内的系统内，加上打通各OEM厂商的ERP，仅有300余人的美特斯邦威总部在40余人的计算机中心的支持下，从容地控制着1000余家专卖店和100余家远在江苏和广东的OEM生产工厂。对于整个供应链来讲，专卖店可以从网上查看新货品的实物照片来快速订货，美特斯邦威总部可实时考核每个专卖店的销售业绩（甚至可以细到每一件服装卖出时的天气情况及消费者情况），对于整条供应链的进、销、存数据进行经营分析，以便及时做出促销、配货、调货的经营决策。 年生产能力高达70亿件的国内服装行业传统的运作方式仍然占据着主流，通常工厂生产出来的服装发送到公司物流中心，然后再向全国各个配送中心或分公司配发，周转库存很大，往往存在巨大的库存积压风险。但现在的美特斯邦威不仅利用“虚拟库存”帮助供应链的上下游化解库存风险，而且开始通过提高整条供应链的资金利用效率来放大自有资金的杠杆效应，一个极有说服力的现象是，美特斯邦威2001年8.7亿元的销售额较2000年5亿元的销售额上升了74%，但自有资金的占用比例却反而有所下降。 目前，定位在“流通行业”的美特斯邦威又在上海康桥开发区全力兴建自己的物流配送中心，这是年仅38岁、被誉为“温州新一代商人”的周成建实现国际化的又一新动作。相信“方法比事情本身更重要”的王泉庚又必须有新的突破，才能使IT系统支撑起美特斯邦威在2005年实现40亿元人民币营业规模的目标。
美邦主要面向中学生 休闲的
优点就是有的衣服很好看，缺点是有的衣服好难看
第二章管理思想的发展（案例）自我改善的柔性管理[2][②] 大连三洋制冷有限公司(简称大连三洋) 成立于1992年9月，于1993年正式投产，现有职工400余人，是由日本三洋电机株式会社、中国大连冷冻机股份有限公司和日本日商岩井株式会社三家合资兴办的企业。 大连三洋是在激烈的市场竞争中成立的。当时他们对外，面对来自国内外同行业企业形成的市场压力；对内，则面临着如何把引进的高新技术转化成高质量的产品，如何使来自各方面有着文化程度、价值观念、思维方式、行为方式巨大差异的员工，形成统一的经营理念和行为准则，适应公司发展的需要的问题。因此，大连三洋成立伊始，即把严格管理作为企业管理的主导思想，强化遵纪守规意识。 可是，随着公司的发展和员工素质的不断提高，原有的制度、管理思想和方法，有的已不能适应企业的管理需求，有的满足不了员工实现其精神价值的需要。更为重要的是，随着国内外市场竞争的激烈，大连三洋如何增强自身应变能力，为用户提供不同需求的制冷机产品，就成为公司发展过程中必须要解决的问题。因此，公司针对逐渐培养起来的员工自我管理的意识，使其逐步升华成为立足岗位的自我改善行为，即自我改善的柔性管理，从而增强了公司在激烈市场竞争中的应变能力。大连三洋的经营领导者在实践柔性管理中深深地领悟到，公司不能把员工当成“经济人”，他们是“社会人”和“自我实现的人”。基于此，大连三洋形成了自己特有的经营理念和企业价值观，并逐步形成了职工自我改善的柔性管理。 通过这种管理和其他改革办法，大连三洋不但当年投产当年盈利，而且5年利税超亿元，合资各方连续3年分红，很快已收回投资，并净赚了两个大连三洋。以下是大连三洋自我改善的柔性管理运作的部分内容：员工是改善活动的主体，公司从员工入厂开始，即坚持进行以“爱我公司”为核心的教育，以“创造无止境改善”为基础的自我完善教育，以“现场就是市场”为意识的危机教育。他们在吸纳和研究员工危机意识与改善欲求的基础上，总结出了自我改善的10条观念：1．抛弃僵化固定的观念。 2．过多地强调理由，是不求进取的表现。 3．立即改正错误，是提高自身素质的必由之路。 4．真正的原因，在“为什么”的反复追问中产生。5．从不可能中寻找解决问题的方法。6．只要你开动脑筋，就能打开创意的大门。7．改善的成功，来源于集体的智慧和努力。8．更要重视不花大钱的改善。9．完美的追求，从点的改善开始。10．改善是无止境的。 这10条基本观念，如今在大连三洋已成为职工立足岗位自我改善的指导思想和自觉的行为。大连三洋的职工自我改善是在严格管理的基础上日渐形成的。从公司创建起，他们就制定了严格规范的管理制度，要求员工要适应制度，遵守制度，而当员工把严格遵守制度当成他们自我安全和成长需要的自觉行动时，就进一步使制度能有利于发挥员工的潜能，使制度能促进员工的发展具有相对的灵活性。 例如，他们现在的“员工五准则”中第一条“严守时间”规定的后面附有这样的解释，“当您由于身体不适、交通堵塞、家庭有困难，不能按时到公司时，请拨打7317375通知公司。”在这里没有单纯“不准迟到”、“不准早退”的硬性规定，充分体现了公司规章制度“人性化”的一面。公司创立日举行社庆，公司将所有员工的家属都请来予以慰问。逢年过节，公司常驻外地的营销人员，总会收到总经理亲自操笔的慰问信。在他们那里，“努力工作型”的员工受到尊重。职工合理化提案被采纳的有奖，未被采纳的也会受到鼓励。企业与员工共存，为员工提供舒适的工作环境，不断提升着员工的生活质量，员工以极大的热情关心公司的发展，通过立足岗位的自我改善成了公司发展的强大动力。第六章组织文化（案例2）华为基本法[9][⑨]华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业，主要从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。2002年，华为的销售额为220亿元人民币，目前有员工22000多人,85%大学以上学历。总结华为二十多年来的迅速发展，其独特的企业文化功不可没。1996年初开始，华为公司开始了“华为基本法”的起草工《华为公司基本法》（摘要）一、核心价值观（追求）第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。（员工）第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。（技术） 第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。（精神）第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。（利益）第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。（文化）第六条 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。（社会责任）第七条 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。二、基本目标（质量）第八条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。（人力资本）第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。（核心技术）第十条 我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。（利润）第十一条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。三、公司的成长（成长领域）第十二条 我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。（成长的牵引）第十三条 机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。（成长速度）第十四条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。（成长管理）第十五条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与做实的协调发展。四、价值的分配（价值创造）第十六条 我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。（知识资本化）第十七条 我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。（价值分配形式）第十八条 华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。（价值分配原则）第十九条 效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。（价值分配的合理性）第二十条 我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。第十九章控制与控制过程（案例）施贵宝公司内部控制制度① 一、内部控制制度的目标第一，保护资产的安全。第二，准确反映企业财务状况，给决策提供可靠保证。第三，保证政策规章和法规被遵守。第四，提高管理效率。相应的，施贵宝设计了以下的内部控制结构：二、内部控制的基本原则1、不相容职务相分离的原则。所谓不相容职务，是指那些如果由一个人担任，既可能弄虚作假，又能够掩盖其错误行为的职务。不相容职务分离就是要求把不相容职务由不同的人担任。该公司的内部控制制度正是通过对授权、签发、核准、执行、记录五个环节合理的分工，实现了不相容职务的分离，保证了内部控制作用的发挥。2、合理的授权制度。授权制度指企业在处理经济业务时，经过授权批准进行控制，即规定每一类经济业务的审批程序，以便按程序办理审批，避免越级审批和违规审批的情况发生。3、适当的信息记录。记录企业内部控制的重要方面信息。信息记录可分为管理文件和会计记录。4、可靠的资产安全。其主要内容有：限制接近、定购盘点、记录保护、财产保险、财产记录监控。5、健全的内部审计。三、内部控制流程设计1、收入循环。⑴定单处理。该公司在发展新客户时，采取了非常严格的考核制度，如要求新客户证照齐全，同时还需要进行其它全面的考察。此外，定单必须顺序编号，如有缺号，必须查明原因。⑵信用和退货控制。该公司根据自身实际经营状况、市场竞争的激烈程度与客户信誉情况等制定信用标准，并按规定向客户授予一定的信用额度。此外，该公司还严格控制销售质量，以减少退货损失。⑶开票与发货。开票与发货职务相分离。开票以有关票据为依据，如客户的购货定单、发货通知单等。发货通知单要编号，以保证所有发出货物均开票。发票和发货单须经有关主管部门和人员审批。(4)应收账款管理。定期检查应收账款明细账余额并进行账龄分析。定期与客户对账，及时催收、回笼资金。确保收到的款项按时入账，并按事件顺序销账。2、生产循环。⑴生产循环职责分离。生产计划的编制与复核、审批相分离；产成品的验收与产品制造相分离，存货的审批、发放、保管与记账相分离等。(2)存货保管责任与实物安全控制。该公司建立了严格的存货保管制度，以保证实物财产的安全。同时，对存货规定合理的储存定额，定期考核，积极处理超储积压的存货，加速资金周转。(3)定期对存货进行盘点，做到账实、账卡、账表、账账相符，并购买足额保险。3、付款循环。⑴采购，原材料的请购、采购、验收、付款、记账必须由不同的人员担任。采购员只能在批准的采购计划内就货物名称、规格、数量进行采购，不得擅自改变采购价格与内容。(2)验收。只有经过验货后方可执行付款的审批手续(预付款业务除外)，此举旨在保证货物的价格、质量、规格等符合标准。验收部门则严格按合同规定的品种、数量、质量进行验收。(3)付款。发票价格、运输费、税款等必须与合同复核无误，凭证齐全后方可办理结算，支付货款，且货款必须通过银行办理转账。定期核对应付账款明细账与总分类账。4、信息管理⑴凭证连续编号。凭证的使用必须按编号次序依次使用。领用空白凭证必须经过登记备案。(2)建立定期复核制度，定期对凭证的填制，记账、过账和编制报表的工作进行复核。(3)建立总分类账和明细分类账，总分类账和日记账的核对制度。(4)业务经办人员在处理有关业务后必须签名，盖章，以备日后追溯责任。(5)建立完善的凭证传递程序。(6)执行定期的会计信息分析制度，以便及时发现信息失误。在内部控制过程中，应该注意：一是要求成本效益分析。二是注意例外控制。三是防止内部控制执行人渎职。四是防止管理层滥予授权。澳柯玛电器公司 第一步是采用新技术、新工艺开发新产品。企业亏损的直接原因是产品滞销。企业为了生存下去必须生产出市场认可的产品。为此，公司总经理卖掉了专车，挽留了技术骨干，开始研究开发新产品。经过努力，终于研究出了1990年第一代产品150L家用冰柜，产品投放市场后，深受用户喜爱，当年企业扭亏为盈。第二步是改造先天不足的引进生产线，提高机械自动化程度，劳动生产率成倍提高。澳柯玛把仅有的资金投入到原有生产线的改造上，通过小改小革，填平补齐，使企业产量迅速扩大，生产能力由1990年的8409台到1993年的2万台，1994年的23万台，1995年的65.6万台，连年翻番。第三步是加快新产品开发步伐，产品向多品种、多规格系统化发展。市场对冰柜的需求是多层次的，澳柯玛公司不断开发研究新产品，每年都有几十个新产品问世。 第四步是抓住有利时机，在市场需求量扩大的情况下，大胆决策，发展规模经济。为扩大企业规模，降低成本，澳柯玛公司在原有10000平方米厂房的基础上充分利用每一份空间，通过增加生产面积，扩大生产能力，使10000平方米的厂房具备了100万台/年冰柜生产能力。澳柯玛的自我挖潜改造道路有以下五个特征：一、眼睛向内，自我挖潜改造 几年来，澳柯玛公司克服了等、靠、要的倾向，眼睛向内，把立足点放在企业自身，挖掘企业自身的潜力并进行滚动式技术改造。不贪“洋”，不求“全”，坚持“小步快跑、滚动改造”。除一些关键测试仪器外，主体设备都是国产的，仅投资120万元的扳金生产线，能加工7种不同规格的冰柜箱体，其性能好于国外同类产品，而价格却不到国外产品的1／7。为了解决厂房面积不足，确定在现有标准厂房内搭造二层平台，建筑队折价100万元并要求必须停产，澳柯玛人自己动手，只花20万元就完成了这一改造任务，且丝毫没有影响生产。 二、以市场需求为动力，加快产品结构调整 1990年时，澳柯玛公司瞄准了小型家用冷冻冷藏箱市场，迅速开发出了以80L、120L、150L为代表系列，产品投放市场后，被广大消费者接受。1993年，随着冷冻、冷饮食品的兴起，大型商用展示柜的需求增大，澳柯玛公司又紧紧抓住了这一有利时机，形成商用展示柜的生产能力，迅速占领了市场。进入1995年，国内外一些大规模的冷饮食品企业为了扩大自己产品的市场占有率，纷纷推出了专柜销售。为适应集团化消费，澳柯玛公司成立了冷冻冷藏配套分公司，负责为冷饮企业、军队、社会团体提供集团化消费。目前，公司已与美国雀巢公司、和路雪公司、美登高公司、美猴王、新大陆等冷饮食品公司建立了长期的合作关系。三、在技改中不断提高产品的科技含量 1995年，公司为尽早实现我国对环保工作做出的国际承诺，在原有设备的基础上，进行改造和增加设备，生产研制无氟冷冻、冷藏箱。从产品结构设计、工艺技术、设备配套等各个环节，增加技术含量，提高系统循环和保温性能，采用新型无氟压缩机和制冷机，提高制冷效率，达到节能的目的。四、通过技术改造发展规模经济，将技术改造与与向规模经济发展相结合五、总体规划，分步实施，实现技改的良性循环 1．建立项目决策咨询委员会。公司建立了以总裁为首的计划、企管、技术、外供、销售筹参加的决策咨询委员会，同时还邀请大专院校、科研机构、商业单位、信息部门等社会权威人士参加，每半年召开一次例会，调研市场，分析企业自身的技术水平、产品、工艺等各方面存在的问题，确定技改项目。 2．制定技术改造规划，实行动态式技改管理。 3．建立项目责任制。制定了澳柯玛技改项目责任制实施办法，实行技改项目矩阵管理，每位职工都可以参与技改项目。在不改变目前的工作隶属关系的情况下，直接向项目负责人复查。项目负责人由职工推荐、竞争投标产生。 4．建立技改项目评审验收制度。目的在于检验技改项目的质量，建立了评价技改项目指标体系，以确保科技对经济增长的贡献程度。第二十三章企业组织创新（案例）美特斯邦威：温州的虚拟企业① 在肯尼思·普瑞斯、罗杰·内格尔等美国学者于1991年最早提出“虚拟企业”概念仅仅7年后，美特斯邦威就运用“虚拟经营” 之道，成功地打破了温州家族式民营企业通常发展至5亿元左右年营业规模就徘徊不前的“温州宿命”。 2002年8月23日，一个专家组来到美特斯邦威集团，考察其电子商务的应用情况。在这里已经看不到一台缝纫机，初步具备了虚拟品牌运营商概念的美特斯邦威集团，竟然自行研究开发了包括ERP在内的全部信息系统！专家组认为，在目前的国内企业中，美特斯邦威在信息技术运用上已处于领先地位，真正把信息技术成功运用到了生产、管理、流通、销售等各个环节。这其中，一个20岁出头时还在千岛湖山村砍柴的年轻人起到了重要的作用，这个人就是从零开始创建美特斯邦威IT部门的集团副总经理王泉庚。从公司底层做起的王泉庚用了8年时间来诠释颇具中国特色的CIO（Communication，Integration，Organization）的新定义。一、沟通（Communication）资金有限、老板的关注有限、业务部门的支持有限。这三点几乎是民营企业信息化致命的制约因素。而策动信息化革命来变革传统运营模式的第一要务必然是沟通。对从本小利薄的小生意起家的民营企业来说，能把看不见摸不着的IT价值给学历通常都不高的老板们说清楚，更是一个极富挑战性和策略性的任务。王泉庚坚信，“做好这份工作最重要的一点就是要有坚定的信心，你一定要相信自己做的事情对企业是有价值的，做不成功的原因只是在于方法不到位而已。”1995年，3年来一边在温州读夜大一边做家教的王泉庚在毕业后不久应聘到了刚刚开始创业的美特斯邦威公司，担任营销部统计员。工作三天后，王泉庚就向老板提交了一份市场调查报告，开明的老板马上成立了市场信息部，让他来负责，主要工作是搜集公司销售部门和服装市场的各种信息。草创中的美特斯邦威百业待兴，不怎么安于本职工作的王泉庚总惦记着用上自己业余时间学的计算机知识。计算机语言的基础理念之一在于标准化，王泉庚利用业余时间自己不声不响地编起了条码，这个办法让美特斯邦威不断推陈出新、数量急剧增加的产品品种在财务、仓储、运输和销售等各种报表上重新回归简单和规范。最终，“没有什么额外投资，除了本身耗材成本”的条码，不仅让美特斯邦威购买了第一台电脑，而且从1996年开始，公司就要求出库、入库全部使用条码技术。“先不提投入多少资金，干出成果来再说，干不好就不要说”的沟通模式，对最常见的大鸣大放的企业信息化推进模式是一种真正的挑战。影响了几代民营企业的毛泽东思想里，随处可见这种“打得赢就打，打不赢就跑”的实利主义，在这样的企业管理层面前，大谈什么IT的技术趋势、新经济的未来远景之类的苍白语言只能是自寻死路。 二、集成（Integration）--- “我们的信息化绝不是在赶热潮，一般都是在管理上遇到了问题，用传统办法解决不了才去实施的。服装这种在我国发育得比较完善的传统行业，竞争的主要焦点第一在于成本，信息化无疑触发了对降低运营成本的追逐；第二就是速度，服装行业的预测往往不准，结果往往造成不是积压，就是缺货，信息化对这一问题也有很好的解决能力。”小试牛刀即大获成功的王泉庚仍然不敢忘了“用最少的钱做更多的事”这一在民营企业里做事的天条，然而条码的应用把他的目光引向了整个供应链。“找到一个适合的点来突破是非常必要的。美特斯邦威是从仓库管理开始真正有所突破的。仓库管理之所以成为民营企业的管理瓶颈，是因为一个企业一旦发展到了面向全国广域市场的程度，仓储管理里面所隐含的问题将是非常集中的，有代表性的。这些问题不仅和财务、销售都有密切的关系，而且对企业的威胁也最大。不过，如果信息主管是财务出身的话，信息化建设最好从财务系统入手，因为财务毕竟浓缩了整个企业的运营。美特斯邦威1998年才开始进行真正的财务电算化，我很遗憾自己不是学财务出身的。”1996年，美特斯邦威的仓库管理系统单机版又是在其他人都不知情的情况下出炉的，这一系统很快就升级到网络版，至此IT部门和业务再也无法分开，王泉庚终于把自己和美特斯邦威的核心能力紧紧地集成在了一起。 这套后来被称为“连锁信息管理系统”的IT系统照例花费不多，但基本解决了各地连锁店、分公司传真上报的手工统计的销售报表不及时、不准确等痼疾，最终使美特斯邦威得以摆脱中国连锁经营企业最头痛的“连而不锁”的顽症。至此，周成建饱受非议的“空手道”式的“虚拟经营”思想在卖掉了两家自己的工厂、经历了1995年到1997年最痛苦的探索期之后，惊险地平稳落地了。三、组织（Organization）“服装只是信息的一种行业属性，我相信来自IT行业的这些新的管理思想是可以重新塑造服装行业新的竞争模式的。”今天的王泉庚已经深谙周成建总裁的以IT为基础架构的“虚拟经营” 之道。时尚变化和组织变革迅速，生产和贸易结合紧密，这是全球纺织服装产业的两大主要特征，这要求提高预测、备货、生产等各个环节的效率，特别是减少库存量，降低库存成本。 在今天的美特斯邦威IT系统里面，每个特许加盟的专卖店都投射在这一包括电子商务系统、门店管理系统、销售时点系统在内的系统内，加上打通各OEM厂商的ERP，仅有300余人的美特斯邦威总部在40余人的计算机中心的支持下，从容地控制着1000余家专卖店和100余家远在江苏和广东的OEM生产工厂。对于整个供应链来讲，专卖店可以从网上查看新货品的实物照片来快速订货，美特斯邦威总部可实时考核每个专卖店的销售业绩（甚至可以细到每一件服装卖出时的天气情况及消费者情况），对于整条供应链的进、销、存数据进行经营分析，以便及时做出促销、配货、调货的经营决策。 年生产能力高达70亿件的国内服装行业传统的运作方式仍然占据着主流，通常工厂生产出来的服装发送到公司物流中心，然后再向全国各个配送中心或分公司配发，周转库存很大，往往存在巨大的库存积压风险。但现在的美特斯邦威不仅利用“虚拟库存”帮助供应链的上下游化解库存风险，而且开始通过提高整条供应链的资金利用效率来放大自有资金的杠杆效应，一个极有说服力的现象是，美特斯邦威2001年8.7亿元的销售额较2000年5亿元的销售额上升了74%，但自有资金的占用比例却反而有所下降。 目前，定位在“流通行业”的美特斯邦威又在上海康桥开发区全力兴建自己的物流配送中心，这是年仅38岁、被誉为“温州新一代商人”的周成建实现国际化的又一新动作。相信“方法比事情本身更重要”的王泉庚又必须有新的突破，才能使IT系统支撑起美特斯邦威在2005年实现40亿元人民币营业规模的目标。
A、服装设计预测和市场销售不畅，导致库存积压；B、物流快速供应和调度压力，无法适应不同地区、代理商、门店、加盟，针对某款服装销售量不同的矛盾，有些地方挤压，有些地方不够卖，而物流又无法短时间调度，信息系统和供应链结算系统，又能力跟不上，自己信息系统又不舍得花钱投资改善、改进、升级；C、市场销售趋势无大数据分析，做不到合理计划生产数量、生产波次、上市波次，导致第一个问题正反馈更加严重，而不是合理的负反馈相互促进，导致供应链失调；且同时供应链相匹配的资金链和资金调度也会因为计划稳定不下来，导致资金使用无规律，有资金风险，信用风险，而且风险是双向的，企业、供应商、渠道加盟等，都双方受损，大家都会有怨气，这个会形成恶性反馈，要立刻解决；D、协同生产商、供应商因为第三点，造成相互配合不好，更加剧了原料、成品的物流供应链压力和矛盾。 以上问题，没有老板的魄力和足够的money，无法彻底解决。本人因为做过他们项目，且自己同时被他们挖去当物流总监，对它们太熟悉不过了，且自己也干过大型连锁连锁企业的物流经理+IT经理双职位，本身又是世界50强物流系统集成企业出身，自己干IT 92年开始，互联网和物流2000年开始，自己的公司也是小型物流系统集成企业，所以对他们的问题才能说的非常具体，会让他们很没面子，很痛！